利樂的中國實踐在世界包裝大會上的講話節(jié)選

利樂的中國實踐在世界包裝大會上的講話節(jié)選

瑞典的隱形巨人如何挖掘和維持壟斷地位？。最后關頭,山東泉林包裝有限公司還是決定放棄參加4月18日在北京舉行的世界包裝大會博覽會(下文簡稱:世包會)。展會當天,北京國際展覽中心三號館幾乎變成了無菌紙包裝巨頭利樂(TetraPak)的專場秀。利樂中國企業(yè)傳播總監(jiān)楊斌甚至開玩笑地說:“包裝協(xié)會不會擔心我們搶了他們的風頭。”泉林的副董事長兼市場總監(jiān)洪綱此前為利樂服務長達十年之久,因為兩年前他帶頭發(fā)起的一場對老東家利樂的反壟斷訴訟,他和泉林進入了公眾視野,并一直被認為是目前利樂“壟斷”地位最大的國內挑戰(zhàn)者。除了泉林,利樂在中國乃至全球市場的主要競爭對手一一國際紙業(yè)和瑞士工業(yè)集團的康美包(以下簡稱SIG康美包)也都雙雙缺席世包會,洪綱對于后兩家的缺席也并不感到意外,“在中國無菌紙包裝市場,還有誰比利樂做得更好呢,誰也不想僅僅只當個陪襯?！蹦壳?在國內無菌紙包裝市場,利樂仍然保持著近90%的市場占有率。此次世包會上,利樂執(zhí)行副總裁、研發(fā)與技術工程部的新負責人葛若山博士從瑞典帶來了幾十人的團隊,同時帶來了利樂的一個重要調整信息。上任不久的新總裁DennisJonsson將利樂的組織架構整合成三個主要的部分:商業(yè)運營,技術與工程部門以及供應鏈管理系統(tǒng)?！耙郧?利樂的組織架構是圍繞不同業(yè)務領域的?，F(xiàn)在,利樂圍繞客戶成立團隊,為客戶提供加工和包裝全面的解決方案。我們現(xiàn)在所有的工作都更加強調以客戶為中心?！备鹑羯浇忉尫Q。這個擁有5000多項技術專利,并有2800項正在研發(fā)和申請當中的“壟斷者”從不缺乏創(chuàng)新的激情和能力,但是在何處創(chuàng)新,將運用到企業(yè)運營的哪個環(huán)節(jié)卻“相當講究”。相對于發(fā)現(xiàn)新的市場空白點,利樂現(xiàn)在的策略是牢牢把握住緊跟客戶的每一個機會,“沒有什么比在貼進客戶的需求的基礎上創(chuàng)新更加重要。”葛若山指出,“相對于短期的市場行為的易復制性,沒有什么比利樂不斷的領先創(chuàng)新和不斷延伸的價值增值服務更難以替代?！焙榫V甚至早于記者知道利樂的新戰(zhàn)略,“利樂的部署很大意義上決定著行業(yè)的走向?！崩麡返氖袌龇蓊~:10億包盡管愛好中國文化的格·勞辛早在20年前就已經(jīng)將其父親努賓·勞辛發(fā)明的利樂無菌灌裝包帶入中國,但是,利樂卻花了足足20年時間培育中國的常溫液態(tài)奶消費市場,沒有利樂的幕后推手,恐怕就沒有今日的蒙牛和伊利。在其最風光的時候,利樂掌控著這個由自己開創(chuàng)的乳品行業(yè)細分市場95%左右的市場份額。但如今,跟隨者的腳步已經(jīng)越來越緊。后來者SIG康美包在2003年進入中國,并制定了三步戰(zhàn)略計劃,短短三年時間,它聲稱已經(jīng)蠶食了10%以上的常溫奶包裝市場份額,康美的算盤是通過后發(fā)制人在中國重演其在泰國突破40%的市場占有率的好戲。而由出走員工畢樺和洪綱執(zhí)掌的泉林顯然也不會甘心于目前的5%的市場份額。泉林最近的數(shù)字顯示,其銷售已經(jīng)突破10億包。當然,這個數(shù)字離利樂還差很遠。2004年,利樂的在華產(chǎn)銷量就已經(jīng)超過了135億包。利樂的將來很大程度上還取決于伊利和蒙牛能否繼續(xù)領跑上。有專家認為,保鮮奶將在2006年發(fā)起絕地反擊,而這個市場上的領導者光明乳業(yè)正是在3年前與兩家草原乳業(yè)巨頭的競爭中丟掉了乳品行業(yè)的頭把交椅。如果光明能夠借助保鮮奶東山再起,與之結盟的國際紙業(yè)無疑將挑戰(zhàn)利樂的優(yōu)勢地位。絕對不能放棄中國。這里是利樂最大的單一市場,占集團包材銷量的11%。泉林的洪綱稱,“中國乳品市場在經(jīng)歷了爆發(fā)式增長之后,仍然保持著30%的增長率,而且還將持續(xù)數(shù)年,而這些是僅保持6%的增速的發(fā)達國家市場所不可想象的?！钡珒r格戰(zhàn)已經(jīng)造成了國內乳品行業(yè)利潤率急劇下降,2000年至今,中國的乳品產(chǎn)量從124.57萬噸激增到2005年的超過1000萬噸。然而,隨著產(chǎn)量的增加,乳品企業(yè)的利潤率卻沒有相應的提升。根據(jù)國家統(tǒng)計局的資料,我國乳制品行業(yè)的銷售收入利潤率2001年是6.3%,2002年是6.8%,2003年是6,1%,2004年是5.4%。而伊利公司的財報曾提及,其包裝成本占到總成本的40%。對于包裝成本繼續(xù)降低的訴求不斷增長,泉林就是憑借其在包材成本上低于利樂9%的價格滲透到了蒙牛,伊利的部分業(yè)務中。這樣的市場競爭狀況讓原本堅固的利樂同盟也出現(xiàn)了裂縫,最早與利樂建立合作關系的伊利在去年新建的新工業(yè)園區(qū)中新增了18條生產(chǎn)線,其中14條線來自康美,另外的4條來自利樂,“成本是我們考慮選擇康美包的主要原因?！币晾笨偛脛⒋汉Ｌ寡浴４送?匿名的分析人士認為這是伊利用來制衡利樂的一招棋?！耙胄碌膽?zhàn)略合作伙伴,自然能夠增加與同利樂的談判砝碼,這樣,包裝的價格將會有可能繼續(xù)降低。”洪綱認為,“利樂已感受到了壓力,中國對于他們具有太重要的戰(zhàn)略意義。”成本為導向的創(chuàng)新2005年,利樂保持著6.7%的增長速度,新興國家市場對其整體利潤的貢獻日益增加。除了中國,保持高速增長的還有巴西,埃及,菲律賓等。2005年利樂年度報告也顯示,巴西已超越德國市場成為利樂的第二大市場。而來自利樂內部的調查也顯示:低價區(qū)存在巨大的市場機會?！懊鎸μ魬?zhàn),我們需要的不僅僅是新的做事方法,而是新的思考方式?！崩麡饭厩叭蜟EONicholasShreiber在給西班牙IESE商學院全球MBA課程的學員授課的時候這樣說。在利樂研發(fā)與技術工程部的新負責人葛若山博士看來,利樂中國其實在很多方面是利樂的榜樣。“我們從中國客戶身上學到不少東西,因為中國的客戶是全世界要求最高的客戶之一。”在發(fā)展中國家市場,對于低成本包裝產(chǎn)品的反應極為敏感,“利樂枕”在發(fā)達國家反響平平,但是卻在中國取得了空前的成功,最重要的原因就是“相對廉價”,相類似的情況也發(fā)生在埃及,菲律賓市場上,利樂最為古老的傳統(tǒng)三角包因為“低價位和獨特造型使使用這種包裝的乳品企業(yè)獲得了6倍的增長速度”。怎么樣才能降低成本呢?葛若山拿中國舉例說明:“我們中國的客戶很看重產(chǎn)能和設備的速度,因為中國對運營成本的看重,遠遠高于其他國家。我們剛剛推出了全世界最快的無菌灌裝包裝設備,就是A3/高速線灌裝機,這一個設備如果用來生產(chǎn)家庭裝,也就是500毫升以上的包裝,每小時可以達到15000包;如果用來生產(chǎn)個人裝,一般是指250毫升、300毫升的包裝,可以達到24000包/每小時?！边@樣的生產(chǎn)速度遠遠高于SIG康美,“第一臺灌裝機將很快商用”的泉林對此速度也只能表示驚嘆。利樂并沒有選擇一般企業(yè)在包材或者其他原材料成本上的節(jié)約方式,而是在工程技術上進一步改進。這種“成本導向”的節(jié)約辦法,可怕之處就在于,“你可能永遠沒有辦法找到跟他進行價格戰(zhàn)的打擊點。”洪鋼承認。利樂這樣的“成本”模式無疑給競爭對手當頭一棒,單純在包材或者細節(jié)上的成本下降,遠不如其提高運營效率來得快,通過這樣的方式,利樂不僅開始給乳品企業(yè)創(chuàng)造了單位生產(chǎn)“成本”的高效率,更重要的是把住了乳品企業(yè)長期的管理命脈。除了在舊有工程技術上進行效率的提高。利樂基于低成本的創(chuàng)新甚至延伸到由于每一個創(chuàng)新產(chǎn)品誕生而帶動的整個生產(chǎn)鏈條。這樣的改變同樣反映在一般人認為不可能太過節(jié)約成本的“高端產(chǎn)品”上。在世包會開幕前一天結束的德國食品工業(yè)展會上,利樂展出的一款名為“Aptiva”的無菌包裝。通過將紙筒瓶身和塑料頂部及螺旋蓋結合起來,這款看似越過單純紙包裝界限的產(chǎn)品借助“塑料”的透明效果滿足了消費者尤其是兒童們對于視覺效果的要求,但是卻保持了無菌紙包裝的技術效果。最主要的是,這款利樂Aptiva無菌紙瓶是專門用以替代塑料瓶的,與無菌塑料瓶和無菌高密度聚乙烯塑料瓶的包裝線相比,可以給飲料生產(chǎn)廠家節(jié)省20%至50%的運營費用,以相同的產(chǎn)能計算,總投資可以節(jié)省一半多。這又給了PET瓶擁護者們一個警告。這種以成本為導向的創(chuàng)新對于利樂繼續(xù)挖掘成熟市場的潛力十分有益;而在“十分在意價格”的新興市場國家,也能有效引導乳品和果汁市場走向高附加值和差異化競爭。歸根結底,利樂策略調整的目的只有一個——增大與客戶之間的粘性。利樂:從包裝材料特性入手泉林在2003年投入市場之時,洪剛發(fā)誓“要為爭取一個公平的市場競爭環(huán)境而斗爭”。他矛頭所指的正是利樂對于液態(tài)食品包裝中涉及無菌常溫包裝整條產(chǎn)業(yè)鏈的密封式控制,后來者要想進入這一領域十分困難。原因在于,“利樂不僅僅提供能夠看得見,摸得著的機器和設備,還提供全流程管理的有價值的服務,我們提供的是一個全系統(tǒng)的解決方案。”葛若山告訴記者。利樂的這種產(chǎn)業(yè)鏈的控制行為被洪綱形容成“既造膠卷,又造相機,還管沖印”。利樂最新的一套軟件解決方案為洪綱的這種說法作了最好的例證。這讓人們不得不“認真”對待這個本已被很多企業(yè)濫用的“全系統(tǒng)解決方案”。在這套名為工廠自動化管理系統(tǒng)解決方案——TetraPlantMaster(工廠管理大師系統(tǒng))中,其中的“生產(chǎn)過程追蹤模型”可以實現(xiàn)產(chǎn)品追溯功能。換言之,如果顧客從超市買回去的來自瑞典的隱形巨人利樂在全球共有58家銷售公司,擁有20905名員工.2004年度的凈銷售收入約為75.25億歐元。利樂的產(chǎn)品在超過165個市場上銷售。2004年,公司共生產(chǎn)了1108億件包裝,為全球消費者提供了607億公升的液態(tài)食品產(chǎn)品。一盒牛奶出現(xiàn)了問題,那么,根據(jù)產(chǎn)品所存儲的信息,可以將它的生產(chǎn)過程重新檢查一遍,包括灌裝、冷卻、分離、混合,甚至直至提供原奶的奶牛。這個系統(tǒng)可以使整個生產(chǎn)過程以數(shù)字化的形式存儲下來,使生產(chǎn)過程可視化。此外,一旦產(chǎn)品出現(xiàn)差錯,利用產(chǎn)品追溯系統(tǒng),生產(chǎn)企業(yè)可以快速而準確地界定差錯產(chǎn)品的責任環(huán)節(jié)以及產(chǎn)品范圍,從而有針對性地召回差錯產(chǎn)品,而不是當日的所有貨品,這樣的結果不僅為企業(yè)節(jié)約了成本,也以最快的速度消除了產(chǎn)品對消費者的潛在危害。這套系統(tǒng)的可怕之處恰恰在于,它可能讓液態(tài)食品生產(chǎn)企業(yè)對于利樂依賴性的進一步加大。曾經(jīng)有人抱怨“利樂的關鍵客戶管理系統(tǒng)以及他們的銷售策略限制了客戶的選擇和發(fā)展”,認為這樣的方式讓乳品企業(yè)選擇的靈活性大大降低,不過,利樂似乎并不打算買帳。“新的A3灌裝機,開始運用柔性的方式服務,如果你覺得這種包裝不在合適你的市場需要,那么你可以方便的利用另一個”,這無疑又進一步加大了其他企業(yè)試圖在利樂機器平臺上“推銷包材”的難度,“如果客戶已經(jīng)可以隨意選擇他們包裝的樣式,那么,他在利樂這么多包裝的品種上更換他想要的樣式更輕松方便。”不過,仍有不少人想要挑戰(zhàn)利樂封鎖得很緊的產(chǎn)業(yè)鏈條。在德國食品工業(yè)展會,泉林的國際合作伙伴之——AI-ternative公司宣布,他們在利樂的灌裝機平臺上衍生出了新的“開關”技術,并成功地繞開了利樂地專利壁壘,可以在利樂的機器上選擇其他地包材,而此前,利樂的機器中絕對只能接受自己的包材。Alternative宣稱的“開關”技術引起了利樂大客戶的注意。要保證從包裝原材料一直延伸到食品終端的長長的鏈條堅不可破,也就意味著在產(chǎn)業(yè)鏈的每一個節(jié)點都要牢牢控制住。“我們在全球有一個100多人的團隊,他們分布在不同的地方,他們的工作就是去感應市場,好象是公司的探測器或感應器。我們必須在客戶提出要求之前,比他們早一步知道這些趨勢?！备鹑羯津湴恋刂赋觥?004年,蒙