由大引發(fā)的思考

由大引發(fā)的思考

6月初，陽(yáng)光明媚的下午和優(yōu)雅的環(huán)境。我們?cè)谝患也桊^見(jiàn)面。潘剛說(shuō)自己不太喜歡喝茶,每天除了水之外只喝伊利牛奶?！芭Ｄ炭刹皇敲赓M(fèi)的,”他笑著強(qiáng)調(diào)。茶室里朦朧的光線懶散地射到他那套黑色西服身上,偶爾露出一絲絲微笑顯示他很隨和,也很專心,他甚至忘記了茶幾上的綠茶,靜靜地和我們交流。這種近距離的接觸很難讓人相信,這是一個(gè)在中國(guó)最大乳品企業(yè)已經(jīng)做了五年總裁、三年董事長(zhǎng)、年僅37歲的“年輕人”。他眉宇間有幾分聯(lián)想楊元慶的貌相,但我們更愿意把他與長(zhǎng)虹趙勇放到一起:伴隨經(jīng)歷劇烈變革的國(guó)有企業(yè)一起成長(zhǎng),并從問(wèn)題前任那里接過(guò)教鞭。盡管潘剛說(shuō)“長(zhǎng)虹的震動(dòng)可能在意料之中,而伊利是突然一下子被置于死地”,但他們的成長(zhǎng)經(jīng)歷無(wú)疑都具有“中國(guó)特色”,這種特色甚至可以說(shuō)是空前絕后的。所以,年輕對(duì)于“潘剛們”來(lái)說(shuō)既是雄厚的資本,也是稍縱即逝的經(jīng)歷。與眾不同的是,潘剛對(duì)于大型企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)問(wèn)題的接套可能更具有風(fēng)向標(biāo)意義:他不需要像趙勇那樣在一個(gè)漸顯夕陽(yáng)之勢(shì)的行業(yè)里困斗,也沒(méi)有像楊元慶那樣通過(guò)國(guó)際化來(lái)定位自己的新空間——伊利依然身處一個(gè)朝陽(yáng)行業(yè),這顯然是一個(gè)時(shí)勢(shì)造英雄的大好時(shí)機(jī)。如果把現(xiàn)在的中國(guó)商業(yè)力量看作一個(gè)“啞鈴式結(jié)構(gòu)”,那聯(lián)想和長(zhǎng)虹無(wú)疑是位于兩端的代表:前者不斷填充自己生存的新空間,而后者則在繼續(xù)清理舊空間里的遺留物。伊利的角色當(dāng)然位于這個(gè)啞鈴的中間:它還沒(méi)到拓寬海外生存空間的關(guān)鍵時(shí)刻,也迅速完成了對(duì)遺留問(wèn)題的清理,換句話說(shuō),它似乎已經(jīng)步入并適應(yīng)了自己的軌道“娜拉走后怎么辦?”這正是潘剛需要回答的。當(dāng)然,問(wèn)題的答案在于他是怎么做的。潘剛:利與擄6月22日,國(guó)際品牌評(píng)估機(jī)構(gòu)“世界品牌實(shí)驗(yàn)室”公布了“2007年中國(guó)500最具價(jià)值品牌”的評(píng)選結(jié)果。數(shù)據(jù)顯示,在乳品行業(yè)內(nèi),伊利集團(tuán)的品牌價(jià)值年內(nèi)大幅增長(zhǎng)15億元,從去年的152.36億元飚升至167.29億元;第2名蒙牛乳業(yè)的品牌價(jià)值由去年的88.54億元略漲至90.13億元,二者品牌價(jià)值的差距進(jìn)一步拉大。事實(shí)上,這僅僅是二者在過(guò)去幾年較量過(guò)程中的一個(gè)最新戰(zhàn)場(chǎng)。早在神舟五號(hào)飛船上天之前,伊利就有機(jī)會(huì)甩掉蒙牛。當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)運(yùn)作神舟五號(hào)商業(yè)推廣的一家機(jī)構(gòu)找到伊利,希望以“航天員專用牛奶供應(yīng)商”身份參與神舟五號(hào)的贊助。但在伊利當(dāng)時(shí)的決策者看來(lái),這與以往的名目繁多的“攤派”沒(méi)什么區(qū)別,因此同樣毫不猶豫地回絕了。但是,蒙牛卻借助這次“飛船營(yíng)銷”迅速走紅中國(guó)營(yíng)銷市場(chǎng)。事后,潘剛不得不承認(rèn)這在當(dāng)時(shí)確實(shí)是一個(gè)“錯(cuò)誤的決策”。兩年前,在那場(chǎng)與蒙牛的“北京奧運(yùn)會(huì)贊助商”爭(zhēng)奪戰(zhàn)中,二者之間的競(jìng)爭(zhēng)也達(dá)到頂點(diǎn)。兩年過(guò)后,潘剛已經(jīng)不再避諱那場(chǎng)與蒙牛的“奧運(yùn)賽”,但毫無(wú)疑問(wèn),如今潘剛名片上“北京2008奧運(yùn)會(huì)贊助商”的稱謂足以說(shuō)明了那場(chǎng)比賽的勝負(fù)。一個(gè)是歷經(jīng)風(fēng)雨的根正苗紅的內(nèi)資企業(yè),一個(gè)是被國(guó)際投行巨頭控制的外資企業(yè),伊利與蒙牛的故事在圍繞2008北京奧運(yùn)會(huì)贊助資格的較量上被賦予了新意——潘剛與牛根生之間的續(xù)集無(wú)疑具有了中外有別的民族情結(jié)。“伊利是一家民族品牌,現(xiàn)在比行業(yè)第二名在上交利稅方面要多出7、8億元?！边@一直是伊利人引以為豪的地方。圍繞伊利和蒙牛之間的奧運(yùn)之爭(zhēng),有很多版本。其中,一些人認(rèn)為,伊利的內(nèi)資背景使之最后勝出。原因卻并非如此。一個(gè)細(xì)節(jié)是,在這場(chǎng)奧運(yùn)資格爭(zhēng)奪戰(zhàn)進(jìn)入最關(guān)鍵的時(shí)刻,北京奧組委邀請(qǐng)國(guó)際奧委會(huì)執(zhí)行委員、市場(chǎng)開發(fā)委員會(huì)主席海斯·博格來(lái)華考察乳品行業(yè)的入圍企業(yè)。關(guān)于海斯·博格,用潘剛的話說(shuō)就是“真正具有拍板權(quán)的人”。因?yàn)殡m然贊助商資格應(yīng)該由北京奧組委決定,但獲選企業(yè)的最終資格審查還是需要交予國(guó)際奧委會(huì)市場(chǎng)開發(fā)委員會(huì)的,這也就意味著,海斯·博格的一言一行對(duì)于伊利和蒙牛都有著生死攸關(guān)的意義。而最終,在潘剛出差之際,在沒(méi)有任何事先通知的情況下,海斯·博格來(lái)到呼和浩特的第一站選擇了伊利。潘剛清楚地記得兩年前的每個(gè)細(xì)節(jié):“公司的人讓我馬上回去,我說(shuō)人家是來(lái)看伊利,又不是看我潘剛?？腿思热恢鲃?dòng)來(lái)了,他們想看哪兒就看哪兒,最好能帶他們把伊利從擠奶到發(fā)貨的全過(guò)程都看一遍,讓他們了解真正的伊利?！眳⒂^到一半的時(shí)候,海斯·博格就拋出了極佳的印象分,他激動(dòng)地說(shuō):“我真沒(méi)有想到中國(guó)還有這么好的企業(yè),伊利完全符合奧運(yùn)會(huì)贊助商的標(biāo)準(zhǔn),等伊利真正加入奧林匹克大家庭,我一定回來(lái)跟你們一起慶功!”從這個(gè)意義上說(shuō),也是奧運(yùn)會(huì)選擇了伊利。一位多次到過(guò)中國(guó)的哈佛商學(xué)院教授說(shuō),像蒙牛這樣從團(tuán)隊(duì)到產(chǎn)品再到戰(zhàn)略完全照搬伊利的企業(yè)是不能夠在美國(guó)生存的,因?yàn)槭袌?chǎng)不允許這樣的跟隨者出現(xiàn)。蒙牛跟隨伊利,這是多年來(lái)人們慣有的印象,畢竟,牛根生及其團(tuán)隊(duì)基本上都是從伊利出來(lái)的,產(chǎn)品線與伊利走的也是同一條路徑,對(duì)游戲規(guī)則向來(lái)不屑一顧的牛根生始終堅(jiān)持“凡是伊利存在的地方就應(yīng)該有蒙牛的影子”?！罢f(shuō)蒙牛跟隨伊利沒(méi)有錯(cuò),但僅僅說(shuō)對(duì)了一半?！币晃粻I(yíng)銷專家對(duì)《當(dāng)代經(jīng)理人》說(shuō),如果說(shuō)在潘剛?cè)鎴?zhí)掌伊利之前蒙牛一直在跟隨甚至模仿伊利,那么,在潘剛時(shí)代,伊利同樣學(xué)會(huì)了“以其人之道還治其人之身”的競(jìng)爭(zhēng)哲學(xué)。在蒙牛借助超級(jí)女聲而名聲大噪的2005年,潘剛看到了營(yíng)銷的深遠(yuǎn)意義?！叭槠沸袠I(yè)是一個(gè)始終面向終端消費(fèi)者的行業(yè),產(chǎn)品的認(rèn)可度很大程度上需要以知名度為前提,”他說(shuō)。因此,一場(chǎng)在中國(guó)乳品行業(yè)兩大巨頭之間的營(yíng)銷暗戰(zhàn)迅速展開,在蒙牛的“超級(jí)女聲”和“神州五號(hào)”面前,潘剛顯示了“少帥”的雄心:這就是奧運(yùn)會(huì)贊助商。幸運(yùn)的是,潘剛沒(méi)有讓機(jī)會(huì)從自己手中溜掉?！耙晾葱l(wèi)了民族品牌的榮耀,”潘剛對(duì)《當(dāng)代經(jīng)理人》說(shuō)。但這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是潘剛樂(lè)觀的資本。雖然在今年年初,政府工作報(bào)告首次明確提出五年后實(shí)現(xiàn)內(nèi)外資企業(yè)的兩稅合一,“但這五年過(guò)渡期對(duì)于呈現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)膠著狀態(tài)的乳品行業(yè)實(shí)在是太關(guān)鍵了。”一位業(yè)內(nèi)人士說(shuō),伊利僅企業(yè)所得稅上繳的金額大約是蒙牛的4倍,“此外,內(nèi)資企業(yè)和外資企業(yè)在納稅方面的差異不僅僅是企業(yè)所得稅,其他的如土地建筑稅和教育稅等,外資企業(yè)也都是不用交的”。另外,從3月1號(hào)開始,政府部門又出臺(tái)了一個(gè)二號(hào)公告:凡是中國(guó)企業(yè)進(jìn)口外國(guó)設(shè)備增加30%的稅,中外合資的企業(yè)不增加。伊利每年10個(gè)億的進(jìn)口設(shè)備又增加3個(gè)億的稅。該政策是有關(guān)部門為了保護(hù)中國(guó)的設(shè)備加工企業(yè)而出臺(tái)的。中國(guó)乳業(yè)發(fā)展歷史晚,而對(duì)設(shè)備的要求又很高,一些主流的設(shè)備必須靠進(jìn)口。這個(gè)政策的出臺(tái),又給伊利等內(nèi)資企業(yè)的發(fā)展,增加了實(shí)際的負(fù)擔(dān)。不在同一起跑線上的競(jìng)爭(zhēng),使“民族品牌”這四個(gè)字的分量很“重”。潘剛:“好的方案”讓人成長(zhǎng)在采訪過(guò)程中,潘剛對(duì)伊利是“國(guó)有企業(yè)”的說(shuō)法并不認(rèn)同?！皽?zhǔn)確地說(shuō),我們是一家純粹的內(nèi)資上市企業(yè),”潘剛說(shuō)平常他對(duì)外界解釋最多的就是伊利的企業(yè)性質(zhì)。因?yàn)樵谒磥?lái),無(wú)論是民營(yíng)企業(yè)還是國(guó)有企業(yè),抑或是其它性質(zhì)的企業(yè),不論是打天下的英雄,還是坐天下的好漢,都需要不斷引領(lǐng)企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng),甚至坐天下的人需要帶領(lǐng)企業(yè)走上“貞觀盛世”,并且保持“基業(yè)長(zhǎng)青”,面臨的挑戰(zhàn)更大?，F(xiàn)在的潘剛,也更多地被其外界看作是“二次創(chuàng)業(yè)的英雄”。出身教育世家的潘剛向來(lái)以低調(diào)、穩(wěn)健著稱,這也是他給外界的大致印象,但這顯然并不是他的全部性格。2002年,年僅32歲的潘剛擔(dān)任伊利集團(tuán)的總裁,在2004年6月份罷免獨(dú)立董事的問(wèn)題上,潘剛堅(jiān)持自己的原則,從而為其日后全面接管伊利打下了伏筆。這種堅(jiān)韌的性格顯然更容易被解讀為“偏執(zhí)”,但在一個(gè)“只有偏執(zhí)狂才能成功”的時(shí)代里,潘剛無(wú)疑做了一次明智的選擇?！斑@其實(shí)是潘剛不為外界了解的另一面:任何問(wèn)題,潘剛都要進(jìn)行縝密思考,一旦決策,則會(huì)毫不猶豫的堅(jiān)持和推動(dòng)?！币晃慌c潘剛共事多年的部下說(shuō),潘是那種外表溫文爾雅而內(nèi)心卻非常敏銳堅(jiān)毅的人。每次開會(huì),哪怕是下屬的長(zhǎng)篇大論發(fā)言,潘剛還能迅速做出要點(diǎn)總結(jié)并給出對(duì)策,“思路很清晰?！痹?7歲就已經(jīng)是伊利集團(tuán)礦泉飲料責(zé)任有限公司董事長(zhǎng)的潘剛嘗試了自己的第一次“提拔下屬”:1997年9月份,成立了礦泉水廠,潘剛為了找到一個(gè)合適的技術(shù)人員,從員工中選拔出一些人,進(jìn)行最后的口感測(cè)試。前三種是不同的水,但是第四和第五杯卻是相同的水,很多人都不能確定,只有郝萬(wàn)清(現(xiàn)供職伊利奶粉技術(shù)部)嘗到那是不一樣的水,從而在眾人中脫穎而出,成為技術(shù)員。不與體制內(nèi)的“常規(guī)”糾纏,而是直奔問(wèn)題的核心,這就是潘剛的個(gè)人風(fēng)格。2002年,剛剛接任集團(tuán)總裁的潘剛卻由于體制的羈絆,失掉了在他今天看來(lái)最重要的一次商機(jī)。潘剛一手打造的液態(tài)奶業(yè)務(wù)被認(rèn)為引導(dǎo)了整個(gè)中國(guó)行業(yè)潮流,但2002年到2003年,伊利在液態(tài)奶投資力度上有所放緩,而這個(gè)時(shí)候競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都采取追隨策略,如影相隨,整個(gè)行業(yè)蓬勃發(fā)展,伊利的產(chǎn)品始終供不應(yīng)求,但是企業(yè)董事會(huì)沒(méi)有繼續(xù)投資?！爱?dāng)時(shí)伊利產(chǎn)能嚴(yán)重不足,市場(chǎng)動(dòng)不動(dòng)就脫銷缺貨,董事會(huì)卻不肯迅速追加投資,結(jié)果給了蒙牛很好的發(fā)展機(jī)會(huì)?！币晃徊辉敢馔嘎缎彰囊晾蠁T工回顧這段歷史時(shí),依然感慨萬(wàn)千。在就任董事長(zhǎng)之后,潘剛至少在執(zhí)行層面幾乎沒(méi)有了羈絆,體制性障礙在很多時(shí)候也隨之轉(zhuǎn)化為體制性保證。但是,廣闊天地是否就注定大有作為?實(shí)際上這是潘剛這一類企業(yè)家的命題。有業(yè)內(nèi)人士曾說(shuō),牛根生的蒙牛在市場(chǎng)上更像一個(gè)不按常理出牌的“游擊隊(duì)”,而潘剛的伊利則屬于循規(guī)蹈矩的“正規(guī)軍”,很容易被對(duì)手“戲弄”。在潘剛看來(lái),這種說(shuō)法顯然不能成立,“伊利更愿意享受創(chuàng)建游戲規(guī)則的快樂(lè),而不是鉆游戲規(guī)則的空子”。這種態(tài)度讓伊利可以從容的放下市場(chǎng)上刺刀見(jiàn)紅的“斗法”而專心“獨(dú)善其身”——這就是從企業(yè)內(nèi)部挖潛。在伊利酸奶事業(yè)部金山項(xiàng)目車間,一臺(tái)罐裝機(jī)掛牌上寫著“李生亮安利強(qiáng)罐裝機(jī)”。這臺(tái)機(jī)器是由伊利兩位工程師李生亮和安利強(qiáng)經(jīng)過(guò)技術(shù)攻堅(jiān)自行研制出來(lái)的,實(shí)現(xiàn)了罐裝、封口的自動(dòng)化運(yùn)行,比購(gòu)買新設(shè)備節(jié)約了40萬(wàn)元,為表彰他們的自主創(chuàng)新行為,公司特意將這臺(tái)機(jī)器命名為“李生亮安利強(qiáng)罐裝機(jī)”。潘剛總結(jié)說(shuō),“快樂(lè)”同樣也是企業(yè)的生產(chǎn)力,“快樂(lè)生產(chǎn)力”的釋放,除了要有培訓(xùn)體系,讓員工獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)能力,還要有良好的發(fā)展體系,讓員工有更多的自我發(fā)展空間。正是由于得到員工的高度認(rèn)同,伊利榮膺2005年中國(guó)“最佳雇主”。在物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的同時(shí),伊利也沒(méi)有忽視讓員工與企業(yè)實(shí)現(xiàn)同步成長(zhǎng)。2006年1月,伊利集團(tuán)與利樂(lè)中國(guó)有限公司成立“伊利-利樂(lè)專業(yè)學(xué)院”,重在提高伊利中高層人員的管理水平和素質(zhì),提高業(yè)務(wù)及操作人員的專業(yè)知識(shí)和技能。在伊利集團(tuán),從管理人員到技術(shù)工人,每個(gè)人都能得到不斷提升的機(jī)會(huì)。而對(duì)于一個(gè)成長(zhǎng)中的行業(yè)領(lǐng)軍者來(lái)說(shuō),將來(lái)能夠達(dá)到一個(gè)什么高度,關(guān)鍵還在管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè),為此,在2007年春天,伊利集團(tuán)50名中高層管理者集體接受來(lái)自中歐國(guó)際工商學(xué)院(CEIBS)的EMBA培訓(xùn),這種規(guī)模的管理層培訓(xùn)在行業(yè)內(nèi)還是首次。除了對(duì)各級(jí)員工進(jìn)行規(guī)范化的管理,伊利也對(duì)上游供應(yīng)鏈進(jìn)行了升級(jí)換代。“公司+農(nóng)戶”的發(fā)展模式曾經(jīng)幫助伊利解決了奶源緊缺的問(wèn)題,但隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大,隨之又帶來(lái)了新問(wèn)題。首先就是飼養(yǎng)技術(shù)相對(duì)落后,養(yǎng)牛戶飼料搭配不合理,投入高,產(chǎn)出低,而伊利的技術(shù)專家又很難走遍所有的奶農(nóng)家;其次是防疫、檢疫適用技術(shù)難以推行,病牛得不到及時(shí)治療,乳房炎患病率高,不孕癥牛占的比例大,低產(chǎn)牛難以為濟(jì),增加了養(yǎng)殖戶風(fēng)險(xiǎn),制約奶牛養(yǎng)殖業(yè)的健康發(fā)展;第三,居民生活區(qū)與奶牛養(yǎng)殖區(qū)不分,造成人居環(huán)境的污染,也限制了家庭養(yǎng)殖規(guī)模的擴(kuò)大。針對(duì)以上問(wèn)題,伊利再創(chuàng)“公司+奶牛小區(qū)”的模式,并重新提出了“集中飼養(yǎng)、集中擠奶、科學(xué)管理、統(tǒng)一防疫”的發(fā)展戰(zhàn)略,這一戰(zhàn)略的提出首先解決了過(guò)去經(jīng)營(yíng)的弊端,使牧場(chǎng)小區(qū)的牛奶質(zhì)量有了顯著提高,奶牛產(chǎn)奶量顯著增加,奶牛的疫病發(fā)生率大幅下降,奶農(nóng)的勞動(dòng)強(qiáng)度大大降低,還扶持了一大批個(gè)體牧場(chǎng)、養(yǎng)殖小區(qū)和牧場(chǎng)園區(qū)。截至目前,伊利已經(jīng)建立了呼包、京津唐、東北為主的三大奶源基地,同時(shí)開辟了華中、華南等新的奶源基地。有記者曾當(dāng)面問(wèn)潘剛:“短短兩年之內(nèi)讓伊利從崩潰的邊緣走出來(lái),品牌價(jià)值得到了很大的提升,伊利品牌建設(shè)的最大秘密是什么?”潘剛只告訴了他兩個(gè)字:責(zé)任。從企業(yè)的性質(zhì)來(lái)講,伊利集團(tuán)是中國(guó)大型乳品企業(yè)中唯一沒(méi)有外資進(jìn)入的民族品牌,這也許從根本上決定了伊利品牌區(qū)別于其它乳品企業(yè)最核心的競(jìng)爭(zhēng)力是責(zé)任?！捌放频慕⒕蜎](méi)有速成法。中國(guó)有句古話:十年樹木、百年樹人。所以品牌建設(shè)是長(zhǎng)期的工作,在我們眼里品牌戰(zhàn)不是空間戰(zhàn),而是持久戰(zhàn),這遠(yuǎn)不是幾次公關(guān)策劃,廣告投放、市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)所能完成的。正是基于這樣的認(rèn)識(shí),伊利始終堅(jiān)持速度與厚度并進(jìn)、社會(huì)利益與企業(yè)利益兼顧、激情和理性同行的科學(xué)發(fā)展模式,在自身發(fā)展的同時(shí)不忘回報(bào)社會(huì)、帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)升級(jí)、帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈上下游的不斷發(fā)展。在這樣的戰(zhàn)略思想指引下,伊利的品牌是建立在扎實(shí)的基礎(chǔ)工作之上,靠真情的付出,一點(diǎn)一滴地滲透到消費(fèi)者心里,強(qiáng)大的品牌根植于優(yōu)秀的服務(wù),先進(jìn)的技術(shù)和可靠的品質(zhì)之中,這也是伊利從來(lái)不追求轟動(dòng)效應(yīng)的原因,所以在消費(fèi)者眼里,伊利不一定是最熱鬧的,但伊利肯定是最親切,最踏實(shí)。為此,伊利在產(chǎn)品質(zhì)量管理、奶源基地