第5章 文化、管理風(fēng)格

第5章文化、管理風(fēng)格

和經(jīng)營(yíng)方式學(xué)習(xí)目標(biāo)適應(yīng)文化差異的必要性管理風(fēng)格如何和為何在全球變化在其他國(guó)家性別偏見(jiàn)的程度和含義文化差異在企業(yè)倫理中的重要性關(guān)系導(dǎo)向文化和信息導(dǎo)向文化的差異5.1必須適應(yīng)適應(yīng)的程度強(qiáng)制性、選擇性、排他性因地制宜：認(rèn)同接受“不同但卻平等”的觀念，對(duì)當(dāng)?shù)匚幕兴私?，消除差異引起的誤會(huì)。適應(yīng)的指導(dǎo)原則

寬容靈活性謙遜公平與公正能適應(yīng)不同的工作節(jié)奏好奇心與興趣對(duì)他國(guó)的了解喜歡他人能贏得別人尊重能入鄉(xiāng)隨俗適應(yīng)程度適應(yīng)的關(guān)鍵是既要保持自己的特點(diǎn)，又要能夠理解并且樂(lè)意適應(yīng)文化的差異。在巴西，如果巴西人在交談中輕輕碰一碰你，是表示友好和良好祝愿的方式。在德國(guó)，認(rèn)為直呼其名是不禮貌的,他們通常用先生、小姐加姓來(lái)稱(chēng)呼對(duì)方。強(qiáng)制性、選擇性、排他性文化的強(qiáng)制性：必須承認(rèn)他、遵守他。如：與關(guān)系型國(guó)家的企業(yè)建立關(guān)系非常重要，聊天、娛樂(lè)、聯(lián)絡(luò)等等行為都能建立一種信任關(guān)系。文化的選擇性：某些文化習(xí)俗和慣例，來(lái)自不同文化的人或許愿意遵守或者參與，但并非必須這樣。如：打招呼時(shí)，你不必親吻對(duì)方，不必食用與自己飲食習(xí)慣不符的東西（只要你的拒絕時(shí)禮貌的）也不必喝酒精飲料（因?yàn)榻】?、個(gè)人喜好或宗教原因）。但象征性的學(xué)習(xí)對(duì)方的習(xí)俗，容易建立良好的關(guān)系。如對(duì)日本人點(diǎn)頭問(wèn)好。文化的排他性：當(dāng)?shù)厮赜械囊恍┝?xí)俗和行為方式，“外人”不可介入。5.2美國(guó)文化對(duì)管理風(fēng)格的影響

基于效能的人員選拔和獎(jiǎng)賞美國(guó)文化觀念主宰命運(yùn)的觀點(diǎn)

基于客觀分析的決策廣泛分享決策權(quán)精益求精獨(dú)立的企業(yè)是社會(huì)行為的工具

競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)生效率5.3世界上不同的管理風(fēng)格權(quán)威和決策管理目標(biāo)和志向溝通風(fēng)格正規(guī)性與工作節(jié)奏單一時(shí)間利用方式與多種時(shí)間利用方式談判的重點(diǎn)5.3.1權(quán)威和決策企業(yè)的權(quán)利結(jié)構(gòu)由企業(yè)規(guī)模、所有權(quán)的歸屬、社會(huì)責(zé)任和價(jià)值觀共同作用。分為三種典型模式：最高管理人員決策：所有者擁有絕對(duì)的控制權(quán)或企業(yè)規(guī)模小，有可能進(jìn)行集中決策。如：墨西哥的一些國(guó)有企業(yè)。分散決策：允許不同層次的管理者在其職責(zé)范圍內(nèi)有決定權(quán)。美國(guó)大多企業(yè)采用這種方式。委員會(huì)/集體決策：可以高度集中，也可以是分散的決策。亞洲的一些國(guó)家采用這種方式。在日本出示名片

在日本，名片式經(jīng)理們的商標(biāo)。它既是一個(gè)微型簡(jiǎn)歷，又是人際交往中的友好紐帶。在你與一位商人見(jiàn)面前，無(wú)論你們之間通了多少次電話，只有在正式交換名片后生意才真正開(kāi)始。根據(jù)個(gè)人的個(gè)性及風(fēng)格，遞名片有以下幾種方式：蟹爪式---夾在食指與中指間遞出鉗子式----用拇指壓在名片下推出指物式---用食指壓在名片上推出反向式---把有名字的一面背對(duì)著接受者遞出盤(pán)子式---放在掌心遞出名片應(yīng)在相互介紹之初遞出，接受名片的日本人就會(huì)判斷你的職位與地位，并決定如何對(duì)待你。對(duì)日本人來(lái)說(shuō)，一般在遞出他們名片的同時(shí)，接受你的名片，看過(guò)你的名片后，他們會(huì)正式以鞠躬或握手或兩者兼?zhèn)涞姆绞较蚰阒戮础?.3.2管理目標(biāo)和志向1.個(gè)人目標(biāo)：高工資、社會(huì)保障、社會(huì)認(rèn)可、地位、權(quán)力等2.安全感和靈活性：高收入、終身制的工作、跳槽所具備的技能、退休后的保障3.個(gè)人生活：古希臘的享樂(lè)主義人生觀認(rèn)為，工作是使人不快的原因之一，是尋求快樂(lè)和美好的個(gè)人生活的絆腳石。美國(guó)人則將他們所享受的生活水平歸功于勤勉的思想。在日本，企業(yè)生活就是個(gè)人生活。4.社會(huì)認(rèn)可：亞洲人視社會(huì)認(rèn)可為企業(yè)的首要目標(biāo)，日本企業(yè)特別強(qiáng)調(diào)委員會(huì)/集體決策，十分注重與集體保持一致。5.權(quán)力：在南非的一些國(guó)家，企業(yè)首腦不僅要追求利益，還利用企業(yè)的地位使自己成為社會(huì)和政治領(lǐng)袖。5.3.3溝通風(fēng)格愛(ài)德華·霍爾提出高背景文化和低背景文化的概念。在低背景文化（LowContextCulture）中，信息的表達(dá)比較直接明確，語(yǔ)言是溝通中大部分信息的載體。在高背景文化中，一條信息的語(yǔ)言部分所包含的信息不前一種文化要少，而大部分的信息隱含在溝通接觸是過(guò)程中，涉及到參與溝通人員的背景、所屬團(tuán)體及基本的價(jià)值觀。中國(guó)、日本及一些中東國(guó)家屬高背景文化國(guó)家，而歐美則屬于低背景文化國(guó)家。交談與瞳孔

阿拉伯人可以通過(guò)看你的瞳孔來(lái)判斷你對(duì)不同事物的反應(yīng)。芝加哥大學(xué)的一位心理學(xué)家發(fā)現(xiàn)瞳孔是你對(duì)外界反應(yīng)的一個(gè)非常敏感的顯示器。當(dāng)你對(duì)某事發(fā)生興趣時(shí)，瞳孔放大，如果聽(tīng)到你不喜歡的事時(shí)，眼睛就會(huì)收縮，阿拉伯人知道瞳孔的這種反應(yīng)沒(méi)有上千年也有幾百年了。因?yàn)槿瞬荒芸刂破溲劬Φ姆磻?yīng)，許多阿拉伯人甚至在家中都戴著墨鏡。這些人時(shí)時(shí)刻刻在觀察著人與人之間的交往。通過(guò)觀察瞳孔，他們能對(duì)情緒的變化迅速作出反應(yīng)，這就是他們與人談話時(shí)的距離要比美國(guó)人近的原因之一。兩個(gè)美國(guó)人之間的正常談話距離大約為5英尺，這使我們很難看清對(duì)方眼神。但如果是阿拉伯式的距離—2英尺，你就能看到對(duì)方眼睛的瞳孔了。直接的眼神交流對(duì)美國(guó)人來(lái)說(shuō)很難做到，因?yàn)槊绹?guó)人受到教育，高速他們不能盯著對(duì)方看，不能那么仔細(xì)地勘別人的眼睛。如果你盯著某人看，就會(huì)顯得太專(zhuān)注，太富有挑逗性，或者太充滿敵意。5.3.4各國(guó)時(shí)間面面觀

守時(shí)與不守時(shí)

對(duì)多數(shù)歐洲人和美國(guó)人來(lái)說(shuō)，讓別人等候是不禮貌的行為，即使你的客戶遲到，你也應(yīng)按時(shí)赴約。而有些國(guó)家對(duì)此就不大在意。俄羅斯人在時(shí)間安排上就比較隨心所欲。在中南美洲以及一些中東國(guó)家，預(yù)約也都是大概時(shí)間，按約定時(shí)間前往，你常常要等上一個(gè)小時(shí)甚至更長(zhǎng)的時(shí)間。對(duì)阿拉伯人來(lái)說(shuō)，工作遠(yuǎn)不如家庭、朋友及宗教來(lái)得重要，他們對(duì)時(shí)間的感覺(jué)是“看上帝的安排”。亞洲人很守時(shí)，他們常常會(huì)比約定時(shí)間提前幾分鐘到場(chǎng)，但菲律賓人經(jīng)常遲到。5.3.5談判重點(diǎn)談判的重點(diǎn)：通貨的有效性、商品進(jìn)出的審批、產(chǎn)品性能及包裝、廣告、雇員條件、利潤(rùn)補(bǔ)償?shù)榷伎赡艹蔀檎勁械闹攸c(diǎn)。部分國(guó)家商人的談判風(fēng)格

1、美國(guó)商人的談判風(fēng)格

外露、坦率、真摯、熱情、自信、滔滔不絕，以及追求物質(zhì)上的實(shí)際利益。與美國(guó)人做生意，“是”和“否”必須保持清楚，這是一條基本的原則。與美國(guó)人談判，絕對(duì)不要指名批評(píng)某人。美國(guó)人對(duì)商品的包裝和裝潢比較講究。美國(guó)人通常喜歡公事公辦，個(gè)人交往和商業(yè)交往是明確分開(kāi)的。美國(guó)人的時(shí)間觀念很強(qiáng)，辦事要預(yù)約，并且準(zhǔn)時(shí)。美國(guó)商人坦誠(chéng)直率、真摯熱情、健談，不斷發(fā)表自己的意見(jiàn)和看法。部分國(guó)家商人的談判風(fēng)格2、法國(guó)商人的談判風(fēng)格在商務(wù)交往上，法國(guó)人往往憑借著信賴和人際關(guān)系去進(jìn)行法國(guó)公司家族企業(yè)多，講究產(chǎn)品特色，不輕易做出超越自己財(cái)力范圍的投資。法國(guó)商人大多十分健談，富有感情，話題廣泛，而且口若懸河，出口成章。法國(guó)人比較注重信用，一旦簽約，會(huì)比較好地執(zhí)行協(xié)議。在談判方式的選擇上，他們偏愛(ài)橫向談判，談判的重點(diǎn)在于整個(gè)交易是否可行，不太重視細(xì)節(jié)部分。法國(guó)商人不喜歡為談判制定嚴(yán)格的日程安排，但喜歡看到成果。部分國(guó)家商人的談判風(fēng)格3、德國(guó)商人的談判風(fēng)格德國(guó)人沉穩(wěn)、自信、好強(qiáng)、勤奮、嚴(yán)謹(jǐn)，對(duì)發(fā)展個(gè)人關(guān)系和商業(yè)關(guān)系都很?chē)?yán)肅，十分注重禮節(jié)、穿戴、稱(chēng)呼等。在商務(wù)談判中，德國(guó)人強(qiáng)調(diào)個(gè)人才能。德國(guó)人非常守時(shí)，在商業(yè)談判和交往中忌諱遲到。辦事雷厲風(fēng)行，考慮事情周到細(xì)致，注重細(xì)枝末節(jié)，力爭(zhēng)任何事都完美無(wú)缺。善長(zhǎng)商業(yè)談判，他們一旦決定購(gòu)買(mǎi)就會(huì)想盡辦法讓你讓步。最善長(zhǎng)討價(jià)還價(jià)，因?yàn)樗麄儗?duì)工作一絲不茍，嚴(yán)肅認(rèn)真。部分國(guó)家商人的談判風(fēng)格4、澳大利亞商人的談判風(fēng)格談判中，澳方派出的談判人員一定都是具有決定權(quán)的人。澳大利亞人的成見(jiàn)較重，談判人員必須給他們留下好的第一印象，才能使談判順利進(jìn)行。澳大利亞的一般員工都很遵守工作時(shí)間。由于澳大利亞行業(yè)范圍狹小，信息傳遞得很快，因此談判中要注意措辭。5.4國(guó)際商務(wù)中的性別偏見(jiàn)

2006年，英國(guó)IT行業(yè)協(xié)會(huì)Intellect的一份報(bào)告稱(chēng)，在西方國(guó)家，IT業(yè)女性雇員的比例一直呈下降趨勢(shì)。美國(guó)的女性IT雇員比例約為27%；而在挪威和德國(guó)等歐洲國(guó)家，這一數(shù)字還不到20%。目前英國(guó)IT行業(yè)女性雇員比例為16%，大大低于1997年的27%。而這16%的女性雇員，往往集中在IT行業(yè)較低端的工作崗位上：她們中約有61%從事低工資、低技能工作。職位越高，女性雇員就越少：招聘公司HarveyNash最近進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查顯示，僅有8%首席信息官（CIO）是女性。

一項(xiàng)針對(duì)美國(guó)500大企業(yè)的調(diào)查顯示，女性高管的比例僅有3%，在亞洲國(guó)家，數(shù)字幾乎是相同的，沒(méi)有太多的提升空間。

日本的商務(wù)禮儀慣例

接觸：日本人不喜歡與生人做生意，言行穿著要中規(guī)中矩語(yǔ)言：營(yíng)銷(xiāo)人員要安排好翻譯時(shí)間觀念強(qiáng)：日本人嚴(yán)格遵守時(shí)間表等級(jí)、性別和地位意識(shí)重：在日本，買(mǎi)方比賣(mài)方高人一等；談判中要保持表面的和諧開(kāi)場(chǎng)白：講話要簡(jiǎn)單明了交流方式：言語(yǔ)謹(jǐn)慎、循規(guī)蹈矩，比較強(qiáng)調(diào)面對(duì)面的會(huì)談，經(jīng)常使用含蓄的語(yǔ)言身體語(yǔ)言：握手要輕柔，肢體動(dòng)作幅度小避免逼人的、直勾勾的對(duì)視應(yīng)考慮好講價(jià)的幅度：對(duì)價(jià)格或條款作出任何重大讓步時(shí)都應(yīng)有充分的理由冗長(zhǎng)的談判：談判桌上要有耐心維持彼此的關(guān)系：保持經(jīng)常的聯(lián)絡(luò)5.5企業(yè)倫理定義腐敗西方對(duì)賄賂的關(guān)注賄賂：一個(gè)變化的主題合乎社會(huì)倫理和社會(huì)責(zé)任的決策5.5.1定義腐敗腐敗的定義在世界各國(guó)有很大的差異“個(gè)體主義”在美國(guó)可能視為腐敗“泛濫的消費(fèi)者主義”在印度視為腐敗貨幣投機(jī)者被東南亞的政府首腦視為腐敗者。5.5.2西方對(duì)賄賂的關(guān)注美國(guó)在內(nèi)的世界最大的33個(gè)貿(mào)易國(guó)已經(jīng)簽署了經(jīng)濟(jì)合作和發(fā)展組織條約，以及反對(duì)在國(guó)際經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中賄賂海外官員。在拉丁美洲，美洲國(guó)家組織走在了世界的前列，率先批準(zhǔn)了反腐敗協(xié)議。高賄賂水平出現(xiàn)在低收入、集體主義和高權(quán)力距離的國(guó)家。5.5.3賄賂：一個(gè)變化的主題行賄和索賄

收買(mǎi)和打點(diǎn)

代理費(fèi)

賄賂跨國(guó)公司賄賂案件“沃爾瑪案”：2003年12月，昆明沃爾瑪管理服務(wù)有限公司在報(bào)審昆明沃爾瑪管理服務(wù)有限公司項(xiàng)目時(shí)，為云南省對(duì)外貿(mào)易經(jīng)濟(jì)合作廳原黨組書(shū)記、廳長(zhǎng)彭木裕之妻在香港導(dǎo)購(gòu)，并為其支付了10余萬(wàn)元人民幣的購(gòu)物費(fèi)。東窗事發(fā)后，彭木裕獲10年之監(jiān)?！凹覙?lè)福案”：2007年8月，法國(guó)零售業(yè)巨頭家樂(lè)福中國(guó)總部發(fā)出通告稱(chēng)，北京區(qū)域的8名經(jīng)理級(jí)員工因涉嫌收受供應(yīng)商賄賂被警方拘留。此案涉案賄賂總額超過(guò)百萬(wàn)元。跨國(guó)公司賄賂案件“西門(mén)子案”：2008年底，德國(guó)電信工程業(yè)巨頭西門(mén)子公司同意支付大約13億美元的罰金了結(jié)了困擾自己兩年多的賄賂案，創(chuàng)下了有史以來(lái)的最大商業(yè)賄賂罰單。西門(mén)子遭遇如此重罰的原因是：在2003年到2007年間，西門(mén)子曾向5家中國(guó)國(guó)有醫(yī)院行賄2340萬(wàn)美元，與此同時(shí)，西門(mén)子還通過(guò)賄賂中國(guó)部分官員，獲得了價(jià)值10億美元的地鐵工程和華南地區(qū)兩個(gè)總價(jià)值約為8.38億美元的電力高壓傳輸線項(xiàng)目?！癈CI公司”：2009年8月，美國(guó)司法部網(wǎng)站日前通報(bào)了CCI公司行賄案及相關(guān)涉嫌企業(yè)名單。中石油、中海油、大唐電力等9家中國(guó)企業(yè)出現(xiàn)在涉嫌企業(yè)名單中。CCI案陪審團(tuán)的檢方起訴書(shū)中披露，中石油員工的兩次受賄金額達(dá)166萬(wàn)元左右。小討論行賄＝跨國(guó)公司本土化?5.5.4合乎倫理和社會(huì)責(zé)任的決策經(jīng)營(yíng)者履行社會(huì)責(zé)任并符合倫理道德從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)遇到的困難：雇傭方式和政策消費(fèi)者保護(hù)環(huán)境保護(hù)政治捐款以及企業(yè)參與政治活動(dòng)基本的人權(quán)和自由企業(yè)道德原則功利原則該行為能使公共利益或所有利益相關(guān)者的利益最大化嗎？誰(shuí)是利益相關(guān)者？權(quán)利原則該行為尊重相關(guān)人員的個(gè)人權(quán)利嗎？公正原則該行為是否對(duì)所有參與者都是公平或者公正的？5.6文化對(duì)戰(zhàn)略思考的影響在低個(gè)人主義文化下，員工和管理層合作—在德國(guó)，企業(yè)董事會(huì)中有員工代表，在日本，管理層對(duì)員工的福利負(fù)責(zé)。不允許大規(guī)模的解雇，銷(xiāo)售利潤(rùn)更為穩(wěn)定。在高個(gè)人主義文化下，員工和管理層是敵對(duì)的，每一方都關(guān)心自己---在美國(guó)，有破壞性的罷工和大規(guī)模的解雇，導(dǎo)致美國(guó)企業(yè)績(jī)效的劇烈波動(dòng)。5.7綜合模式：關(guān)系導(dǎo)向的文化和信息導(dǎo)向的文化信息