生產(chǎn)成本控制管理和生產(chǎn)成本管理方案

成本管理-------是降低成本的途徑本次課程內(nèi)容:一、成本定義。二、成本概念區(qū)分。三、控制成本步驟。四、生產(chǎn)成本五大關(guān)聯(lián)。五、清除在生產(chǎn)中的浪費。六、減少浪費的方法。案例1:公式一:價格(經(jīng)銷價)=成本+利潤公式二:利潤=價格(經(jīng)銷價)-成本豐田公司總栽大野耐一曾經(jīng)運用以上公式說明企業(yè)的經(jīng)營理念:公式一經(jīng)營理念者，稱本位主義，它的經(jīng)營意義是企業(yè)產(chǎn)品價格由企業(yè)的生產(chǎn)成本和預(yù)期利潤構(gòu)成，要想獲得更大利潤，只有提高價格。公式二經(jīng)營意義在于價格由市場來決定，要想獲得更大利潤，只有降低成本，成本節(jié)約1分，利潤就增加1分。按公式一經(jīng)營理念的話，企業(yè)肯定會垮臺。豐田公司運用公式二作為企業(yè)經(jīng)營理念，通過幾十年的持續(xù)奮斗，終成為世界級汽車制造企業(yè)經(jīng)濟效益最好者之一。一、成本定義------------是指產(chǎn)品從原材料的投入到生產(chǎn)加工的轉(zhuǎn)換，直到成品的產(chǎn)出這一過程中所花費的總費用；包括人工費用，物料、物流費用，生產(chǎn)加工費用。企業(yè)生存基本條件是獲取利潤。在產(chǎn)品價格中，有一部分是成本，另一部分是利潤，如果想不損失利潤，只有降低成本，減少浪費，提高生產(chǎn)效率。二、成本概念區(qū)分；(1)、企業(yè)與生產(chǎn)活動有關(guān)成本；(有三種)原材料費------------是指加工后成為產(chǎn)品的一部分，是構(gòu)成產(chǎn)品價值的主要部分，如:原料價格費，運費和管理費，倉儲費用等。人工費------------是指直接從事產(chǎn)品制造的工作人員，如:工人工資費、整理包裝費、班長工資、福利等等。制造費-----------是指以上二種費用之外的一切成本。如:間接材料人工、水、電、社保、維修費等。間接材料是指制造過程中所需要工具，機器設(shè)備、模具、洗劑、各種潤油等。間接人工是指與產(chǎn)品的生產(chǎn)并無直接關(guān)系的人員，如各類管理人員、品質(zhì)人員、機電修理人員、清潔員、日常辦公用品等費用。(2)、成本又分變動、半變動和固定成本；變動成本-------------是指成本的高低隨生產(chǎn)量的變動而發(fā)生正比例的變化的。也就是說隨著生產(chǎn)量的增加產(chǎn)生費用，如:人工費、材料費。固定成本-------------是指在短期某一產(chǎn)能下，不受生產(chǎn)量多少所影響的。如:場地費、機器折舊等。半變動成本-----------是指隨生產(chǎn)量的變動而增減，但其增減不呈現(xiàn)比例關(guān)系。如；原輔材料運輸費、外出辦事、車旅費等。(3)、成本依其管制性及與決策的關(guān)聯(lián)性的:可控制成本和不可控制成本---------------可控制成本是指某一成本項目屬于某一部門，而且該部門可以控制成本高低。如:定額原輔料、定額工時、加班費等。不可控制成本是指某一成本項目屬于某一部門，而且該部門無法控制成本高低，如:電腦折舊、設(shè)備折舊，工作質(zhì)量優(yōu)劣等。沉沒成本------------是指為某項工作而投入成本，如原目的而無法達成，所投入成本無法改變用途或者因變向回收的部分或所投入沒有產(chǎn)出的部分叫沉沒成本。機會成本------------是指選擇某一方案，而放棄其它的方案，放棄其它的方案所付出代價，即機會成本也叫決策失職成本。三、控制成本步驟；(有四點)(1)、成本分析------------利用長期工作所收集的成本數(shù)據(jù)資料，加以分析比較，作為成本控制及制定企業(yè)決策的依據(jù)。(2)、成本核算--------------是指正確、合理、科學地劃清各種費用的界限；包括本期費用和長期費用及各類產(chǎn)品成本界限、完工后產(chǎn)品和正在生產(chǎn)的制品界限。(3)、制定成本標準:成本標準是成本控制的準繩，形成企業(yè)成本標準，首先要包括成本計劃中各項成本指標的規(guī)定，由財務(wù)部匯總和預(yù)算的依據(jù)。(4)、降低成本方法:降低成本總則-----------全員參與，提高成本意識。領(lǐng)導重視，建立激勵制度。降低成本具體方法:(有三點)降低直接人工成本-----------簡化操作，消除不必要的作業(yè)，減少操作人員時間浪費。降低直接原輔料成本-----------只有對原輔料實行合理的定額標準和批量、放量系數(shù)，從源頭上降低原輔料的使用成本。降低間接人工成本----------釆用合理化、規(guī)范化、流程化、制度化來簡化人員處理時間，加強教育培訓、，提高作業(yè)績效，防止意外事故發(fā)生，能源的再生和利用，節(jié)約用水用電和日常辦公用品等可降低其他制造費用。四、生產(chǎn)成本的(五大關(guān)聯(lián)):人力、設(shè)備、材料、產(chǎn)品、場地。包括(必要成本和不必要成本)。就對本公司而言有哪些必要成本和不必要成本。什么叫必要成本，有哪些?是指由各種主原輔材料制成一件產(chǎn)品全部所用花費的總金額而形成的。有；面、里、膽料，拉鏈、四合扣、毛條、羽絨、棉及合理的人工成本和檢測費用等--------。什么叫不必要成本，有哪些?是由各種主原輔材料制成一件產(chǎn)品全部所用花費外的金額。有:操工不熟練，計劃安排不當，停工待料，不必要復(fù)雜工藝所用的人工費，反復(fù)搬運，反修，返工，工作失職、重復(fù)勞動、測算差錯等費用--------。五、清除在生產(chǎn)中的浪費。一、徹底清除在制造中的浪費<10種浪費>。1)、減少等待、減少信息不暢和不對稱、減少物品堆放不正齊而尋找時間而造成的浪費2)、避免設(shè)備使用不當、日常保養(yǎng)失職而造成仃機或待修而造成的浪費。3)、關(guān)注庫存量合理儲備、減少材料積壓而造成的浪費。4)、注重物品品質(zhì)保管、物流搬運不妥而產(chǎn)生的浪費。5)、工序銜接不緊湊、不平衡造成工時窩工而造成的浪費。6)、技術(shù)準備、采購準備、人員配套不吻合，而造成生產(chǎn)等待的浪費。7)、沒有建立“第一次把事情做好”的理念，造成經(jīng)常返工、重復(fù)工作而造成的浪費。8)、不隨手關(guān)燈、關(guān)水而造成的浪費。9)、隨便打私人電話和長途電話而造成的浪費。10)、上班時間玩電腦、打游戲、做與業(yè)務(wù)無關(guān)事而造成的浪費。以上這些是企業(yè)中看得到的成本，可是在財務(wù)數(shù)據(jù)上可以顯示出來的也是己經(jīng)發(fā)生成本。其實還有許多在財務(wù)數(shù)據(jù)上看不到的成本，這些成本就是企業(yè)流失成本，而這些成本流失，掩蓋了企業(yè)中員工執(zhí)行不力、不強的事實。今天我們就可以從五大生產(chǎn)成本的來源下功夫，就能夠有效地減少或避免這些流失成本產(chǎn)生的。反之，提高生產(chǎn)率。(二)、有關(guān)經(jīng)濟指標的量化概念；勞動生產(chǎn)力=生產(chǎn)總值(萬元)勞動力投入(萬元)資本生產(chǎn)力=生產(chǎn)總值(萬元)資本投入(萬元)材料生產(chǎn)力=能源生產(chǎn)力=生產(chǎn)總值(萬元)能源投入總值(水、電、油、燃)萬元總生產(chǎn)力=生產(chǎn)總值(萬元)勞動力+原材料+資本+能源+其它費用附加價值=銷售收入一所有成本和變動成本材料利用率=成品產(chǎn)出量×100%原材投入量品質(zhì)不良率=不良產(chǎn)品×100%投入產(chǎn)品交貨造成率=未逾期訂單批數(shù)×100%總交貨訂單批數(shù)案例:2006年上海車間完成總產(chǎn)值是112644件。全年職工工資總額是1967919.10元。2007年上海車間完成總產(chǎn)值是140383件。全年職工工資總額是2431111.90元。2007年比2006年勞動生產(chǎn)力提高0.11。(三)、減少浪費的方法化“等”為零---------減少等待浪費圖1案例2:某一個生產(chǎn)線上暫時缺料，于是，大家便利用這個時間喝水，上廁所，抽煙等，有的人干脆找一個地方睡上一覺，反正，生產(chǎn)缺料又不是自己的事情，趁此機會歇一歇，何樂而不為呢?某一工廠由于產(chǎn)品品種多，而客戶需要的數(shù)量卻少，一種產(chǎn)品生產(chǎn)完了，需要清理完工后各種剩余原料，準備重新上一種新產(chǎn)品，由于各個崗位工序有所變動，使有些人員仍然在清理工作區(qū)，而己經(jīng)清理完成工作的人員卻在閑聊或無聲中等待---------.不知道你們是否意識這些可能是在你的工作中再正常不過的情景，其實都是企業(yè)生產(chǎn)成本中最可怕的人力浪費，因為我們的時間成本，就這看似平常的等待中白白浪費了。思考題:對以上案例你應(yīng)該如何組織員工在這樣的時間里化“等”為零，利用有限時間創(chuàng)造出更高的生產(chǎn)效率呢?(1)、“等”是執(zhí)行力最大的障礙你有算過人生這筆帳呢?案例3:作家謝冰心80歲生日那天算過一筆帳;她說;80×365=2900029000×24=700800700800×60=4204800042048000×60=2522880000人的一生如果能活到八十歲，就由這十位數(shù)的秒組成，而現(xiàn)在你己經(jīng)提取了許多時，那么在你生命存放中也許只剩下九位數(shù)、八位數(shù)、七位數(shù)，甚至更少!我不敢斷定你是否功成名就，但我敢說，很少有人像謝冰心這樣給自己人生算過帳，很少有人能準確無誤地把自已過了幾位數(shù)說出來。所以，你剩下的時間并不多，而你要做的事卻多得數(shù)也數(shù)不清---------。我們很多人上街買菜的時候，在購物的時侯，在經(jīng)營自己的生意的時候，他帳算得很細，幾元幾角幾分，但是對于自己人生也是一種經(jīng)營，我們是否有算過人生這筆帳呢?你算過了么?所以，我們應(yīng)該對自己的生命負責，讓生命中的每一時刻都過得有質(zhì)量。否則，這不但是對企業(yè)成本的浪費，更是對自己生命的浪費。(2)、如何認識員工在工作中磨洋工、扯皮、推諉責任；什么叫磨洋工----------“磨洋工“一詞最早來源于“北京協(xié)和醫(yī)院”興建時。1900年由于八國聯(lián)軍侵略中國，清政府戰(zhàn)敗，再和賠款求和，這是中國近代史上的庚子賠款。當時美國為了擴大在中國的影響，用這筆款在北京建立協(xié)和醫(yī)學院，自1917年至1921辛歷時5年，此工程是洋人出資、洋人設(shè)計、洋人監(jiān)工的洋房，處處都帶“洋”字，稱叫做洋工。由于為侵略者干活，做事的人自然沒有什么積極性，故意拖拖拉拉，窩工。以至到今我們把員工的消積怠工叫做“磨洋工”。在很多企業(yè)中，員工經(jīng)常會出現(xiàn)磨洋工的現(xiàn)象，員工之所以不能達到最快的工作效率的最大障礙，在于員工的懶散，踏歩不前。磨洋工的主要原因:擔心工作做多了，拿不到自己該拿的報酬，所以，寧原少做事，而不原多做事。磨洋工分二種:由于人的本性就是趨于輕松隨便、慢慢吞吞的，叫做本性磨洋工。由于人與人的關(guān)系而造成的錯綜復(fù)雜的思想和頋慮而引起的，比如說有人怕自已工作做得比別人快了而引起別人嘲笑、諷刺或者報復(fù)。叫做故意磨洋工。案例4:班長張小發(fā)今天一上班，就被生產(chǎn)部主管叫過去，營銷部的同事告訴他一個消息，他們班上個月25日出的產(chǎn)品由于沒有貼標簽，客戶不知道產(chǎn)品的貯存條件，將產(chǎn)品直接放在車間加工，而車間溫度太高，所有的膠都變成了固體?，F(xiàn)在客戶要求將二十噸產(chǎn)品全部退回?！敖裉煺夷銇硎窍雴栆幌拢显?5日晚上是誰貼的產(chǎn)品標簽”?“不記得了”。我那天好像是有點不舒服就沒有去包裝，一直有控制房里看著，怎么會是我呢?！袄钏粗嚅L陰沉的臉說。王小二說，“我那天是參加包裝了，從來沒有聽說我還要貼標簽的。再說出貨的時候還有劉小洋看著呢，不知道他有沒有留意到“。劉小洋:“我也不知道啊，我只看看里有沒有放考貝紙和吊標，沒有誰讓我檢查標簽到底有沒有貼啊?！彼伎碱}:1、如果你是班長張小發(fā)，你應(yīng)該怎么處理?(3)、身先士卒作用大，齊向8小時要效益--------實行滿負荷工作；我在這里有個要求:讓我們各部門主管帶頭工作，身先士卒，先從自己做起，讓員工從思想上逐步改變自己。因為“做”是為了更好地管，“管”是為了保證整體目標更好實現(xiàn)。圖2(4)、合理分配，依靠組織來推進工作來提高效率。組織定義；是指企業(yè)為達到經(jīng)營管理目的并建立起來的健全處理業(yè)務(wù)系統(tǒng)，以保證企業(yè)中的成員能夠按照一定規(guī)則、程序，去實現(xiàn)目標管理把合適的人放在合適的崗位。組織功能；組織能夠?qū)€人的力量結(jié)合在一起，形成團隊力量互相合作。組織能夠放大個人的力量，通過有計劃的整合、溝通、連接，使得整體的力量放大。組織能夠創(chuàng)造一個人與人之間溝通和交流平臺。一個企業(yè)是組織，一個部門是組織，一個班組是組織，當這個組織人員確定以后就成為一個合理的組織結(jié)構(gòu)。內(nèi)部員工進行分工，明確每個人的工作職責，如一個組織內(nèi)部分工不明確直接影響整個組織工作效率，也影響員工積極性的發(fā)揮。反之，如果員工沒有明確工作職責范圍，就會容易產(chǎn)生相互扯皮、相互推諉的責任，工作敷衍了事的壞習氣。當然，各部門之間也都會生產(chǎn)邊緣部分或交叉部分工作，對于這個部分應(yīng)對原則是；職責+協(xié)商+執(zhí)行命令-------以市場公理為原則；如果各部門主管能在本部門內(nèi)有效分工，讓每個人都能夠明確自己職責，這樣才能有效地消除予盾，解決問題，節(jié)約了工作時間，給企業(yè)創(chuàng)造了工作效率。圖3最后，我希望大家通過這一節(jié)課對成本概念的了解，用在實際工作當中處，從公司的全局利益出發(fā)，節(jié)省成本，要從各個方面、各個細節(jié)做起、從身邊的小事做起、從節(jié)約一張紙、一度電做起，每天節(jié)約一點點，積小成多，持之以恒，才能最大限度地節(jié)省成本，才能增強產(chǎn)品竟爭力，獲得更大的市場份額，爭取更大利潤空間。節(jié)省成本，要在員工心中牢固樹立成本、節(jié)約、效益、竟爭的經(jīng)營理念，支配員工的日常行為。只有我們?nèi)w員工都行動起來了，從我做起，從現(xiàn)在做起，企業(yè)才能充滿發(fā)展的生機，雁皇公司明天會更好!生產(chǎn)成本管理方案

成本管理作為企業(yè)管理的重要手段，將把生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的費用，通過一系列的方法進行預(yù)測、決策、核算、分析、控制、考核等一系列的科學管理工作，使其達到企業(yè)的預(yù)定目標，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。因此，按公司實行核算制的要求，應(yīng)采用逐步結(jié)轉(zhuǎn)分步法進行成本核算。為實行車間、公司核算，有效降低成本，特制定本方案：

一、成本預(yù)算：

成本預(yù)算是指依據(jù)掌握的經(jīng)濟信息和歷史資料以及成本與各種技術(shù)經(jīng)濟因素的相互依存關(guān)系，采用科學的方法，對企業(yè)未來成本水平及其變化趨勢做出科學的推測。成本預(yù)算是成本管理的重要環(huán)節(jié)，搞好成本預(yù)算的意義在于：

成本預(yù)算是進行成本決策和編制成本計劃的依據(jù)；2、成本預(yù)算是降低產(chǎn)品成本的重要措施；

3、成本預(yù)算是增強企業(yè)競爭力和提高企業(yè)經(jīng)濟效益的主要手段。

為了明確責任，確定各車間的生產(chǎn)成本目標，月初，由財務(wù)部分管車間成本會計根據(jù)工廠所制訂的材料計劃價、材料消耗定額、工時定額及月份銷售預(yù)算等分品種測算各產(chǎn)品的材料消耗預(yù)算、水電費及輔助材料、辦公費、制造費用預(yù)算，根據(jù)公司的年度人工工資計劃，確定各品種的定額成本預(yù)算，作為月份對各車間成本考核的依據(jù)。

二、成本核算：

（一）成本核算的任務(wù)

1、任務(wù)

（1）認真貫徹執(zhí)行成本管理的有關(guān)法令和制度，正確、及時地計算、反映生產(chǎn)過程中所發(fā)生的各項成本。

（2）準確、合理地計算產(chǎn)品總成本和單位成本，掌握計劃成本的執(zhí)行情況；分析成本資料，提供降低成本的措施。

（3）建立定期盤點制度，正確計算產(chǎn)成品和在產(chǎn)品成本，劃清開支界限，為銷售定價提供依據(jù)。

2、對象

產(chǎn)品成本的核算對象為所有經(jīng)一定的生產(chǎn)工藝過程而出售的產(chǎn)品（部件）。

3、

成本項目和生產(chǎn)費用包括以下幾項。

（1）原料及主要材料項目。

（2）燃料動力：燃料（煤）費、電費。

（3）工資及職工福利費。

（4）車間經(jīng)費。

4.

生產(chǎn)費用的匯集和分配按以下原則實行。

（1）材料：實行計劃價格加分攤差異為成本價，能直接計入的直接計入，不能直接計入的按產(chǎn)品質(zhì)量、體積、消耗量定額等分配計入。

（2）工資分別按工序計算、按工時分配。

（二）成本核算原則：

1、產(chǎn)品成本計算期以每月一日至每月末為一成本計算期。必須按月正確計算產(chǎn)品的實際成本。

2、計算產(chǎn)品成本，必須以當月產(chǎn)品應(yīng)負擔的生產(chǎn)費用為準，劃清應(yīng)由本月成本負擔與應(yīng)由其他各月成本負擔的費用界限，不得多算、少算或估算。3、各種產(chǎn)品應(yīng)負擔的生產(chǎn)費用，要在加工完產(chǎn)品與月末在制產(chǎn)品之間合理分配，正確劃分加工完產(chǎn)品與月末在制產(chǎn)品成本的費用界限。4、正確劃分固定資產(chǎn)，攤銷有關(guān)生產(chǎn)費用。5、生產(chǎn)材料的領(lǐng)用一律采用限額領(lǐng)料制，并在領(lǐng)料單上注明用于生產(chǎn)何種產(chǎn)品，生產(chǎn)同一種產(chǎn)品可采用一單多料制，其它材料盡量采用一單一料制。6、各車間應(yīng)加強生產(chǎn)工時的管理，分產(chǎn)品做好基本生產(chǎn)工人的加工工時記錄。（三）核算方法與步驟公司擬采用分步法計算，按產(chǎn)品的工藝過程劃分為：板金成本的核算，電鍍、噴塑的核算，組裝成本的核算和輔助生產(chǎn)的核算。采用直接分配法先計算出輔助車間生產(chǎn)成本，歸集各生產(chǎn)車間成本費用，成本在加工完產(chǎn)品和月末在制產(chǎn)品之間進行分配（半成品人工、制造費用按約當月產(chǎn)量進行約當分配）。材料（含直接材料及輔助材料）:材料成本=期初存貨+本月領(lǐng)用材料+上道工序轉(zhuǎn)入材料-期末存貨；折舊:包括機器設(shè)備、電子設(shè)備、運輸設(shè)備、房屋等固定資產(chǎn)折舊,折舊標準：6、大中修理費:生產(chǎn)制造部按大中修計劃對各車間機器設(shè)備進行大中修理，按計劃進行控制，按實際發(fā)生金額進行分攤。

7、工裝模具費：根據(jù)各車間每月領(lǐng)用工裝模具金額，在出庫時采用一次攤銷法攤銷。

8、動力三費：根據(jù)實際消耗水、電、煤，動力車間依據(jù)各車間實際耗用數(shù)據(jù)加應(yīng)分攤的損耗，計入制造費用對各車間在各產(chǎn)品之間進行分攤。

9、車間其它所發(fā)生費用直接記入制造費用。10、

計算產(chǎn)品成本

產(chǎn)品成本

=

直接材料

+

直接人工

+

制造費用

①直接材料：

直接材料

=

某種產(chǎn)品的單件材料定額

×

材料分配率

材料分配率

=

各種材料實際消耗總額

÷

各種產(chǎn)品的定額材料之和

某種產(chǎn)品某種定額材料=該種產(chǎn)品的實際產(chǎn)量

×

單位產(chǎn)品該種材料消耗定額

×

該種材料計劃單價

②直接人工：

直接人工

=

單件工時

×工資費用分配率

，單件工時按工廠核定的工時定額核算

工資費用分配率

=

生產(chǎn)工人工資總額

÷

各種產(chǎn)品定額工時之和各種產(chǎn)品定額工時

=

該產(chǎn)品單件工時定額

×

該產(chǎn)品產(chǎn)量

③制造費用：

包括設(shè)備折舊費、大中修理費、工裝模具費、動力三費、輔助材料等，按照工時定額進行分配某種產(chǎn)品應(yīng)分配的制造費用=該種產(chǎn)品的定額工時×制造費用分配率制造費用分配率=制造費用總額÷各產(chǎn)品的定額工時之和各產(chǎn)品定額工時=該產(chǎn)品單件工時定額×該產(chǎn)品產(chǎn)量④廢品損失廢品損失體現(xiàn)在成本項目中，廢品的回收價值沖減原材料成本廢品應(yīng)負擔的材料費用=某產(chǎn)品直接材料成本總額/（合格品數(shù)量+廢品數(shù)量）×廢品數(shù)量廢品應(yīng)負擔的工資費用=某產(chǎn)品直接人工成本總額/（合格品數(shù)量+廢品數(shù)量）×廢品數(shù)量廢品應(yīng)負擔的制造費用=某產(chǎn)品制造費用總額/（合格品數(shù)量+廢品數(shù)量）×廢品數(shù)量廢品應(yīng)負擔的動力費用=某產(chǎn)品動力成本總額/（合格品數(shù)量+廢品數(shù)量）×廢品數(shù)量廢品應(yīng)負擔的其他直接費用=某產(chǎn)品其他直接成本總額/（合格品數(shù)量+廢品數(shù)量）×廢品數(shù)量成本控制：（一）材料成本的控制：1材料采購成本的控制，采用采購計劃及采購預(yù)算進行控制。為了降低采購成本，在材料采購過程中，要做到以下幾點：要千方百計地保證以最低廉的價格，購買到符合規(guī)格與質(zhì)量要求的材料；要掌握材料庫存情況，正確安排各批次進料次序，盡量使進料與用料順時間上接近；要力求就近取材，縮短備運時間，務(wù)使運輸合理，以節(jié)約運雜費開支；

采購數(shù)量要適當，供應(yīng)要適時，既要保證生產(chǎn)需要，又要減少儲備數(shù)量，防止超儲積壓，以節(jié)約資金；

要不斷發(fā)現(xiàn)和選擇新的代用材料。

2、對材料發(fā)放的控制：

（1）每月20日左右，財務(wù)部成本會計根據(jù)生產(chǎn)部編制的次月生產(chǎn)計劃及各車間期初庫存，做出所分管車間的材料消耗使用計劃轉(zhuǎn)發(fā)材料倉庫，由倉庫保管員根據(jù)材料消耗使用計劃控制發(fā)放，不得超計劃發(fā)放。生產(chǎn)部門應(yīng)按消耗計劃結(jié)合上月庫存材料開據(jù)調(diào)撥（領(lǐng)料）單，若確實需要超計劃發(fā)放，必須向成本會計申明原因，經(jīng)成本會計核實、同意后，簽發(fā)臨時領(lǐng)料單或調(diào)撥單，倉庫方可超計劃發(fā)放。計劃變更，應(yīng)及時通知財務(wù)部做出預(yù)算調(diào)整。否則，發(fā)現(xiàn)超計劃發(fā)放，由企管部考核，每項次罰倉庫保管員50元，同時，罰車間負責人及生產(chǎn)部負責人50～100元。

各車間使用的水電費及輔助材料、辦公費、制造費用，由各車間統(tǒng)計員根據(jù)次月生產(chǎn)計劃品種數(shù)量，結(jié)合單位庫存，依據(jù)材料定額，編制消耗計劃，經(jīng)車間主管領(lǐng)導簽字后報財務(wù)部成本會計，由成本會計審核后作為當月水電費及制造費用控制的依據(jù)。此項工作按會計報表制度進行考核。

各車間及相關(guān)部室所需的工裝、模具、自制設(shè)備、檢具等制造費用，月初由生產(chǎn)部根據(jù)計劃生產(chǎn)品種數(shù)量，結(jié)合單位庫存，編制各單位工裝費用計劃，報企管部及財務(wù)成本會計，作為考核的依據(jù)。此項工作按會計報表制度進行考核。車間統(tǒng)計員在領(lǐng)用各類工、夾、量、模、電料、修理用備品、備件等時，必須注明產(chǎn)品名稱、規(guī)格型號、數(shù)量，由車間主管領(lǐng)導簽字，并到倉庫上交舊件，倉庫保管員根據(jù)費用預(yù)算收到舊件后，方可辦理領(lǐng)取新件手續(xù)。各車間的廢品處理。廢品是指不符合規(guī)定的質(zhì)量標準或規(guī)定的技術(shù)條件,不能按規(guī)定的用途或者需要經(jīng)過加工修復(fù)才能使用的料頭、在產(chǎn)品、半成品和產(chǎn)成品。產(chǎn)生或發(fā)現(xiàn)廢品時，必須由報廢責任部門在2日內(nèi)填制廢品通知單會簽質(zhì)量部確認，列明廢品的種類，數(shù)量、產(chǎn)生廢品的原因和過失人等報財務(wù)成本會計一份，作為分析原因、明確責任和進行廢品損失核算的依據(jù)。車間生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的廢品在工廠規(guī)定的廢品率（廢品率的制定???）范圍內(nèi)不作考核，凡超出定額規(guī)定的廢品一律進行考核，按實際損失額扣發(fā)工資。3、生產(chǎn)成本的控制：（1）每月財務(wù)部成本會計對所分管的車間所出產(chǎn)品以年初預(yù)算的定額成本為依據(jù)，對實際成本進行考核，超出預(yù)算2%，對車間進行按超出預(yù)算金額的1%處罰，降低成本按降低金額的1%由財務(wù)部提請廠領(lǐng)導對車間進行獎勵。（2）財務(wù)部成本會計每月將倉庫所報的各車間的材料消耗與車間的領(lǐng)用材料進行核對；出庫單與倉庫消耗材料進行核對，以保證所消耗材料的準確性。人工工資與制造費用的控制：1、人工工資：人工工資包括直接人工工資和間接人工工資，直接人工工資單獨計入成本，間接人工工資計入制造費用，經(jīng)過分配計入成本。公司辦公室和生產(chǎn)部，根據(jù)生產(chǎn)的需要，對各類生產(chǎn)人員進行定員定額；公司辦公室應(yīng)根據(jù)規(guī)定的人員定額，產(chǎn)品種類、數(shù)量、工時定額、工資標準，編制人工計劃，憑計劃加以控制人工工資；生產(chǎn)部要控制生產(chǎn)工人的工時總數(shù)，使工時總數(shù)不能高于計劃規(guī)定數(shù)，想方設(shè)法降低單位產(chǎn)品的工時。

2、制造費用：

（1）各車間及相關(guān)部室所需的工裝、模具、自制設(shè)備、檢具等原則上由公司自己加工。如果公司自己無加工能力方可委托外單位加工。價格由委托單位與承接單位協(xié)商報經(jīng)成本會計核定后，交生產(chǎn)部統(tǒng)一安排,所發(fā)生的費用列相關(guān)單位成本。

（2）各車間新產(chǎn)品試制,對產(chǎn)品開發(fā)部門發(fā)生的開發(fā)費及檢驗發(fā)生的計檢量具費用(指原輔材料、工、模、量等),發(fā)生時可由委托單位直接領(lǐng)料交相關(guān)車間加工或根據(jù)費用預(yù)算交車間加工,待加工驗收后,由產(chǎn)品開發(fā)部門及質(zhì)量部簽字確認,其費用由車間、生產(chǎn)部及產(chǎn)品開發(fā)部門（或質(zhì)量部）協(xié)商報成本會計核定。

（3）經(jīng)總經(jīng)理批準的自制設(shè)備及公司自制的器具,由生產(chǎn)部或委托加工單位會同成本會計編制出費用預(yù)算交財務(wù)部審核,報主管副總批準后方可安排加工,待完工驗收交付使用單位確認后,到財務(wù)部結(jié)算。

3、水電費的控制：

各車間使用的制造費用,由各車間統(tǒng)計員根據(jù)月生產(chǎn)計劃品種數(shù)量，結(jié)合單位庫存，依據(jù)材料定額，編制預(yù)算計劃，經(jīng)車間主管領(lǐng)導簽字后報財務(wù)部成本會計，由成本會計審核后作為當月水電費的考核依據(jù)。

（1）根據(jù)預(yù)算，月終由生產(chǎn)制造部核實用水噸位及用電度數(shù)報成本會計,由成本會計根據(jù)實際發(fā)生費用總額，對各車間消耗動力三費進行分配核算。超計劃部分，分析原因由車間自行承擔。

（2）行政后勤部門的水電費,分攤各個車間。（三）物資盤點

1、各車間每月末按時組織人員對車間庫存產(chǎn)品分工序進行清查盤點，參加盤點人員必須在盤點表上簽字以示責任，并向財務(wù)部提供盤點報表。要求盤點數(shù)量、金額準確無誤，無錯盤、漏盤現(xiàn)象。成本會計負責的車間對現(xiàn)場在加工產(chǎn)品分工序進行抽查核實，發(fā)現(xiàn)弄虛作假除對盤點人員每項次罰扣50元，責任單位主管(或車間主任)處罰200元外，并通報批評。

2、各車間要做好盤點工作，做到生產(chǎn)、盤點兩不誤，必要時可加班盤點。

3、按照會計結(jié)帳原則，對現(xiàn)場實物進行全面盤點（無論是提前計劃生產(chǎn)投料或是前期原因積壓造成均在當月盤點范圍內(nèi)）應(yīng)全部視為當期庫存，不得漏盤。漏盤一項，扣車間主任50元并通報批評。

（四）票據(jù)傳遞程序

1、堅持產(chǎn)品入庫及下轉(zhuǎn)貨隨單走原則，對當天入庫及下轉(zhuǎn)產(chǎn)品必須持有檢驗單據(jù)，要注明數(shù)量，確保質(zhì)量。倉庫及接收車間應(yīng)認真查驗票據(jù)清點實物，經(jīng)雙方核實無誤后簽字確認。

2、車間統(tǒng)計員對每天發(fā)生的各類票據(jù)進行分類歸集、記錄，做到日清月結(jié)。投入產(chǎn)出準確率必須達到99%以上，否則將對車間統(tǒng)計員進行通報批評或做待崗處理。

3、車間統(tǒng)計員對下轉(zhuǎn)產(chǎn)品或入庫單每十天報成本會計一次，并將票據(jù)交成本會計。報出時間為每月之1、11、21日下午下班前。超出一日，對報表負責人罰款10元，車間負責人罰50元。

4、成本會計每周一收集倉庫領(lǐng)料單，并根據(jù)領(lǐng)料單進行匯總，與車間統(tǒng)計員每周進行對帳；車間統(tǒng)計員每周一向成本會計報上周領(lǐng)用材料匯總表，由成本會計進行核對，作為成本考核的依據(jù)。

（五）會計報表制度

各車間統(tǒng)計員每月3日前按時向成本會計提供以下月報表①投入產(chǎn)出表；②物資盤點表；③內(nèi)部故障成本表；每周向成本會計提供:材料領(lǐng)用明細匯總表。每十天向成本會計報入庫及下轉(zhuǎn)產(chǎn)品匯總表。每月25日前報送水電費、輔助材料及制造費用預(yù)算表，按設(shè)定格式填寫，字跡工整、清晰。注明報表時間和報表人。

生產(chǎn)制造部每月25日前向成本會計報送各車間及相關(guān)部室所需的工裝、模具、器具、自制設(shè)備、檢具等制造費用預(yù)算表。

成本會計要積極、主動地收集、催收各種報表資料，認真，細致地做好報表的核對、核算工作。在規(guī)定的時間內(nèi)完成成本核算、成本分析工作。若不能在規(guī)定的時間內(nèi)完成工作，而影響成本核算的責任人，每項次考核罰責任人50元。

四、成本分析

一個月份結(jié)束，由財務(wù)成本會計人員會同各車間統(tǒng)計員、車間主任等對所負責的車間的成本計劃完成情況做出成本分析。每月10日前將上月成本完成情況分析報財務(wù)部進行綜合財務(wù)分析。

1、成本分析的任務(wù)：

（1）正確計算成本計劃執(zhí)行結(jié)果，計算產(chǎn)生的差異。在進行成本分析時，應(yīng)先計算出實際成本資料，將其與計劃指標進行對比，這是進行成本分析的基礎(chǔ)。在計算時，要收集實際成本資料、計劃成本資料及其他有關(guān)資料，按規(guī)定的方法進行計算?？刹捎镁幹啤俺杀静町愑嬎惚怼钡刃问綄⒏鞣N差異通過一定的方式反映出來。

（2）找出產(chǎn)生差異的原因。根據(jù)具體情況，找出其中影響成本高低的主要原因。一般情況下，影響成本計劃執(zhí)行結(jié)果的因素有客觀因素、主觀因素、技術(shù)因素、經(jīng)濟因素等。在進行分析時，應(yīng)采用科學的分析方法，計算出各種不同因素對成本升降的影響數(shù)額，并分析出產(chǎn)生差異的具體原因。對于影響成本升降的每個因素，都應(yīng)計算出具體的數(shù)額。根據(jù)數(shù)據(jù)變化的情況，找出成本升降規(guī)律，提出進一步的改進措施并跟蹤落實。

（3）正確對成本計劃執(zhí)行情況進行評價。在正確計算成本差異及找出差異原因的基礎(chǔ)上，應(yīng)對成本計劃的執(zhí)行結(jié)果進行實事求是的評價。對于執(zhí)行過程中的成績，應(yīng)總結(jié)經(jīng)驗，在下一個成本計劃執(zhí)行時予以鞏固，并對取得較好成績的單位和個人予以獎勵，以調(diào)動各單位及個人降低成本的積極性；同時，對于出現(xiàn)的問題，也應(yīng)查出具體承擔責任的單位和個人，并進行必要的處罰。在進行評價時應(yīng)注意各種因素的影響，得出正確的結(jié)論，以免由于評價不準確而得出錯誤的結(jié)論。

（4）提出進一步降低成本的措施和方案。成本分析，不是目的，目的是要降低成本。應(yīng)結(jié)合各車間、部門的具體情況，找出產(chǎn)生差異的具體原因，提出切實可行的降低成本的措施方案，以提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

2、成本分析的原則：

成本分析的原則是指組織成本分析工作的規(guī)范，是發(fā)揮成本分析職能作用，完成成本分析任務(wù)和成本分析方法的準繩。成本分析包括如下幾個方面：

（1）全面分析和重點分析相結(jié)合原則：全面分析是指對影響成本高低的各種因素所進行的分析，應(yīng)從企業(yè)的范圍來進行。重點分析則是對影響成本的主要因素所進行的分析，采用例外的原則，即對產(chǎn)生差異的較大因素進行重點分析。將主要問題分析清楚，提出進一步改進措施，使全廠的成本水平不斷降低。

（2）縱向分析與橫向分析相結(jié)合原則：縱向分析主要對企業(yè)各個時期的成本指標進行對比分析，如將本期實際與上年實際、本期計劃、歷史先進水平等指標進行對比，觀察各個不同時期成本升降的幅度，總結(jié)出成本升降的規(guī)律；橫向分析是本企業(yè)與國內(nèi)外同行業(yè)其他企業(yè)之間的對比分析。這種橫向分析，有助于企業(yè)在更大范圍內(nèi)學習先進，找出差距，做好本企業(yè)的成本管理工作。

（3）事后分析與事前、事中分析相結(jié)合的原則：進行成本分析時，主要是進行事后分析。同時，應(yīng)將其與事前、事中的成本分析結(jié)合起來，它們是相互聯(lián)系的共同組成了成本分析體系。在事前進行成本分析預(yù)測，在成本形成過程當中進行成本控制，對成本計劃的執(zhí)行結(jié)果進行分析，才能找出成本升降的真正原因，提出進一步改進的措施。

3、成本分析的方法

在進行成本分析中可供選擇的技術(shù)方法很多，企業(yè)應(yīng)根據(jù)分析的目的、分析對象的特點、掌握的資料等情況確定應(yīng)采用哪種方法進行分析。在實際工作中，通常采用的技術(shù)分析方法有對比分析法、因素分析法和相關(guān)分析法等三種。

（1）對比分析法：是根據(jù)實際成本指標與不同時期的指標進行對比，來揭示差異，分析差異產(chǎn)生原因的一種方法。在對比分析中，可采取實際指標與計劃指標對比、本期實際與上期（或上年同期、歷史最好水平）實際指標對比，本期實際指標與國內(nèi)外同類企業(yè)的先進指標對比等形式。

（2）因素分析法：是將某一綜合性指標分解為各個相互關(guān)聯(lián)的因素，通過測定這些因素對綜合性指標差異額的影響程度的一種分析方法。在成本分析中采用因素分析法，就是將構(gòu)成成本的各個因素進行分解，測定各個因素變動對成本的影響程度，并據(jù)此對企業(yè)的成本計劃執(zhí)行情況進行評價，并提出進一步的改進措施。

采用因素分析法進行分析的程序如下：

A、將要分析的某項指標分解為若干個因素的乘積。在分解時應(yīng)注意經(jīng)濟指標的組成因素應(yīng)能夠反映形成該項指標差異的內(nèi)在構(gòu)成原因，否則，計算的結(jié)果就不準確。如材料費用指標可分解為產(chǎn)品產(chǎn)量、單位消耗量與單價的乘積。但它不能分解為生產(chǎn)該產(chǎn)品的天數(shù)、每天用料量與產(chǎn)品產(chǎn)量的乘積。因為這種構(gòu)成方式不能全面反映產(chǎn)品材料費用的構(gòu)成情況和材料費用變動的真實原因。

B、計算經(jīng)濟指標的實際數(shù)與基期數(shù)（如計劃數(shù)、上期數(shù)等），從而形成了兩個指標體系。這兩個指標的差額，即實際指標減基期指標的差額（量差和價差），就是所要分析的對象。各因素變動對所要分析的經(jīng)濟指標完成情況影響合計數(shù)，應(yīng)與該分析對象相等。

C、確定各因素的替代順序。在確定經(jīng)濟指標因素組成時，其先后順序就是分析時的替代順序。在確定替代順序時，應(yīng)從各個因素相互依存的關(guān)系出發(fā)，使分析的結(jié)果有助于分清經(jīng)濟責任。替代順序一般是先替代數(shù)量指標，后替代質(zhì)量指標；先替代實物量指標，后替代貨幣指標；先替代主要指標，后替代次要指標。

D、計算替代指標。其方法是以基期數(shù)為基礎(chǔ)，用實際指標體系中的各個因素，逐步順序替換。每次用實際數(shù)替換基期數(shù)指標中的一個因素，就可以計算出一個指標。每次替換后，實際數(shù)保留下來，有幾個因素就替換幾次，就可以得出幾個指標。在替換時要請注意替換順序，應(yīng)采取連環(huán)的方式，不能間斷，否則，計算出來的各因素的影響程度之和，就不能與經(jīng)濟指標實際數(shù)與基期數(shù)的差異額（即分析對象）相等。

E、計算各因素變動對經(jīng)濟指標的影響程度。其方法是將每次替代所得到的結(jié)果與這一因素替代前的結(jié)果進行比較，其差額就是這一因素變動對經(jīng)濟指標的影響程度。

F、將各因素變動對經(jīng)濟指標影響程度的數(shù)額相加，應(yīng)與廣大該項經(jīng)濟指標實際數(shù)與基期數(shù)的差額（即分析對象）相等。

（3）相關(guān)分析法：指在分析某個指標時，將與該指標相關(guān)但又不同的指標加以對比，分析其相互關(guān)系的一種方法。企業(yè)的經(jīng)濟指標之間存在著相互聯(lián)系的依存關(guān)系，在這些指標體系中，一個指標發(fā)生了變化，受其影響的相關(guān)指標也會發(fā)生變化。如將利潤指標與產(chǎn)品銷售成本相比較，計算出成本利潤率指標，可以分析企業(yè)成本收益水平的高低。再如，產(chǎn)品產(chǎn)量的變化，會引起成本隨之發(fā)生相應(yīng)的變化，利用相關(guān)分析法找出相關(guān)指標之間的規(guī)律性的聯(lián)系，從而為企業(yè)成本管理服務(wù)。

五、成本考核

成本考核本著權(quán)、責、利相結(jié)合的原則，設(shè)定考核指標，以利于調(diào)動各單位降低成本的積極性。

生產(chǎn)成本管理考核指標歸納起來有下列：

（1）生產(chǎn)產(chǎn)品成本指標：用于考核生產(chǎn)產(chǎn)品的提供勞務(wù)的單位和部門。各車間、各單位每月材料成本按預(yù)算成本考核的各項預(yù)算數(shù)即為成本指標，為各月成本考核的依據(jù)。

A、采用成本降低率來進行考核，即用實際總成本與預(yù)算總成本的差額除以預(yù)算總成本計算，其計算公式如下：成本降低率=（實際總成本-預(yù)算總成本）/成本降低率預(yù)算總成本=本期產(chǎn)品總量*預(yù)算單位成本實際總成本=本期產(chǎn)品總量*報告期實際單位成本或等于實際生產(chǎn)消耗的費用某產(chǎn)品預(yù)算單位成本完成率=預(yù)算單位成本/實際產(chǎn)品單位成本各車間上述指標的考核標準，每月由企管部下達指標。財務(wù)部成本會計根據(jù)企管部下達的標準進行考核，考核結(jié)果報企管部進行獎罰。車間主任是車間成本管理控制及考核的第一責任人。

（2）其他非財務(wù)指標