總裁執(zhí)行模式課程筆記

總裁執(zhí)行模式課程筆記發(fā)現(xiàn)企業(yè)內在的執(zhí)行基因第一天上午（王笑菲）已知的叫知識，未知的叫見識，見識比知識更重要。企業(yè)遇到3個問題：1.新常態(tài)的問題：

給企業(yè)家?guī)碜钪匾乃伎?，我們的增長邏輯和過去不一樣了。一個企業(yè)需不需要增長？我們貸款，投資固定資產，蓋廠房，買設備，招員工，過去增長邏輯是這樣的，比較興起于供不應求的供求關系?，F(xiàn)在，各個行業(yè)出現(xiàn)了過剩，行業(yè)邏輯要進行挑戰(zhàn)，要從過去規(guī)模的生產方式變成未來的個性生產方式。新常態(tài)下對企業(yè)家來說，要思考增長邏輯的改變；2.互聯(lián)網對傳統(tǒng)企業(yè)的沖擊：

互聯(lián)網的一切優(yōu)勢都是效率的優(yōu)勢，營銷更多是提高效率，降低成本?；ヂ?lián)網不可能將二流的產品變成一流，一本書可以在亞馬遜上買更便宜，但這本書不好，在哪里賣都沒有人買。你關注的是如何+互聯(lián)網，而不是互聯(lián)網+，你要關注你的產品和服務排在第幾，如果你排在最后，+互聯(lián)網更快，你死的越快?；ヂ?lián)網帶來的是效率的優(yōu)勢，但互聯(lián)網本身沒有價值。互聯(lián)網是傳遞了信息，提高了效率，降低了流通環(huán)節(jié)的成本，但價值要先創(chuàng)造出來?；ヂ?lián)網不要擔憂，你要擔心你的產品，服務在行業(yè)排第幾。你自己到底幾斤幾兩，你要明白。做實業(yè)最重要是創(chuàng)造價值，通過互聯(lián)網去傳遞價值。當未來所有的企業(yè)都能通過網上去銷售的時候，你的企業(yè)還有什么優(yōu)勢？很多企業(yè)沒有辦法在網上進行電子商務，但未來很多企業(yè)都能在網上推廣他們的產品，你的優(yōu)勢就會下降。明白嗎？更何況，如果在淘寶，天貓買東西，貨不真，傷害會更大，因為價值沒有被創(chuàng)造出來。3.人的挑戰(zhàn)：

員工和你在未來不是雇傭關系是合作關系，公司只不過是創(chuàng)造價值的平臺，客戶更多強調的不是提供更多標準化的產品，而是個性化的服務。標準的產品與服務不能滿足客戶的需求，更多的要滿足個性化的解決方案，公司將變成一個平臺，為組織提供信息和資源，為客戶和員工共同創(chuàng)造效益。企業(yè)轉型的一切障礙都是組織的障礙。我們解決了一個問題，就會形成一個新的問題，代表我們缺乏系統(tǒng)系統(tǒng)，不是全面的思考問題。你給員工付了薪水只解決安全感和公平感的問題?；鶎訄?zhí)行必須具備幾個因素：1.需要好的政策提供動力！2.需要好的流程提供路徑！3.需要好的訓練提供能力！在組織當中也是一樣的。1.高層做戰(zhàn)略：戰(zhàn)略決定執(zhí)行的方向，戰(zhàn)略是做正確的事情。一個企業(yè)最大的成本不是員工低效的執(zhí)行，而是高效執(zhí)行錯誤的事情。高層比拼的是決策能力，高層的決策是為整個組織執(zhí)行指明方向。如果你自己不能創(chuàng)越自己，你很容易被人創(chuàng)越。一個對未來趨勢的判定就有可能影響公司做決策。戰(zhàn)略決定方向，管理決定能力，模式決定效率，容量決定空間。戰(zhàn)略決定錯誤，組織執(zhí)行再強，損失會更大。在今天市場環(huán)境是不是遇到不確定性，不確定性成為常態(tài)是不是新常態(tài)。我們今天遇到的最大挑戰(zhàn)就是市場的不確定性，最大的挑戰(zhàn)不是環(huán)境的變化，而是你是否具備應對變化的能力，環(huán)境的變化是誰也阻止不了的。你今天解決不了的問題，也是你要提升能力的方向；2.中層做戰(zhàn)術：

叫正確的做事，高層明確了方向和目標。中層要制定達成目標的策略和方法。就相當于足球隊的教練，教練要制定方法。實現(xiàn)目標的方法有很多，但管理者要找到最有效的。管理要用企業(yè)有限的資源盡可能創(chuàng)造更大的回報。之間的差異不是資源的差異，是管理水平的差異。我們從酒店回到家里的路徑很多，但管理者找到效率最高的。如果不能找到最高效的路徑，那么就不是很出色的領導者。路徑是中層管理者去思考的問題。一個中層管理者首先要明白做事的方法是什么，很多人強調員工努力付出勤勞，都需要。但社會生產力提高，不但是靠努力勤勞，而是要找到更有效的方法。3.基層做戰(zhàn)斗：戰(zhàn)斗就是把事做正確；解決執(zhí)行問題的時候，高層和中層，基層思考的是不一樣的。戰(zhàn)略要“正”，戰(zhàn)術要“齊”，戰(zhàn)斗要“勇”；1.“正”：

一個公司的戰(zhàn)略制定要對外部環(huán)境變化的理性判斷和內部資源的有限把握。如果外部都變化了，你還按照自己的方法去做，就容易出現(xiàn)問題。2.“齊”：告訴我們要創(chuàng)造不同的做法，你的策略是不是比別人效率更高，是不是更能夠出其不意，是不是更能做到與眾不同。3.“勇”：企業(yè)靠結果生存！一個公司提高管理能力的最重要的核心：面對事實，解決問題！管理學為人類社會只貢獻了一種知識，即如何工作的知識——彼得.德魯克管理沒有對錯之分，只有效率高低之分。1.面對事實：

面對事實重要的意義在于，是不是每個企業(yè)和每個企業(yè)不同？同時即便問題相同，而每個企業(yè)環(huán)境不同，即便問題和環(huán)境相同，每個企業(yè)組織和解決問題的人不同。即便人相同，公司的性質不同，所以解決問題的方法都不同。管理學系當中最大的悖論：在A公司用的最好的方法，在B公司用的就有可能很糟。最先進的管理方法往往都是行業(yè)頂尖企業(yè)的。我們希望諸位一定要面對公司的現(xiàn)狀，尋找適應于現(xiàn)狀的管理方法。管理不去討論對錯，沒有一個方法適應于所有的企業(yè)。2.解決問題：管理解決效率問題，大家來學習管理和執(zhí)行，最重要的是通過管理提高效率，一個企業(yè)效率提高了才有了管理上的競爭力。效率是用有效的資源創(chuàng)造了最大的回報用了最小的成本。效率分為三種：1)勞動效率：合理分工，大部分人住在這個酒店，今天你來上課，客房的員工會給你打掃，先研究員工更努力更付出，還是要研究將床鋪好有幾道工序？肯定是后者，這就是管理者需要解決的第一個問題。鋪床用幾道工序，你都沒有弄清楚，就讓員工更勤勞。你只是提高了能力，而不是管理的能力。要想提高勞動效率，要先研究工作，這個工作有幾道工序，工序確認好之后，才能訓練員工如何做好這些工序。勞動效率研究的是工作本身，要不然你是用低效的方法讓員工去執(zhí)行是管理者不行。流程研究的是A-B點的路徑，管理是研究最優(yōu)的路徑。在你的企業(yè)經常出現(xiàn)這些問題的時候，不要說員工不行，是管理者提供的路徑不對，你公司管理的成本是怎么浪費的，就是大家在做費經周折的事情，消耗資源，造成浪費。這就是因為管理出現(xiàn)的問題。2)組織效率：專業(yè)+分權2個關鍵詞。要想工作劃分清楚，劃分高效，就要提高組織效率。1“專業(yè)”：一個組織當中的人不專業(yè)，不可能帶來一流的效率。2“分權”“分權”告訴我們，在企業(yè)里面，你如何應用資源，想要效率提高，我們希望資源在高層還是基層？“權”指的是支配資源的權力，最重要的資源是人事權和財務權。“部門化”告訴我們一個公司設置組織的時候，最好是做同一件事情的人在同一個部門里，而不是同一個職能的人。管理就是讓一線得到并可以使用資源；因為沒有資源，目標很難實現(xiàn)，沒有資源，事情很難做好。實現(xiàn)目標需要靠資源，往往企業(yè)的高層掌握實現(xiàn)目標的資源權力，而真正的目標是一線員工去實行的。3)個人效率：1創(chuàng)造環(huán)境：

人是環(huán)境下的產物。不同的環(huán)境帶來不同的感受。一個組織對人影響最深刻的就是這個企業(yè)的理念，做事方式和行為習慣。企業(yè)和企業(yè)的競爭是什么的競爭？優(yōu)秀的人才為什么來到你的公司？再往下思考，是因為你的公司提供了他喜歡的平臺。為什么可以持續(xù)的繼續(xù)奮斗，你會發(fā)現(xiàn)，是因為公司的追求滿足了他的需求。所以我希望大家要想讓優(yōu)秀的人才來到你的公司，你必須有優(yōu)秀人才喜歡的環(huán)境。雄鷹生活在天空，猛虎生活在森林，鯊魚生活在海洋。吸引雄鷹建設天空，吸引猛虎投資森林，當你將公司的環(huán)境建立成優(yōu)秀人才的環(huán)境，就會吸引優(yōu)秀人才。忠誠是培訓出來的嗎？忠誠不是培訓出來的，社會上有沒有像關羽一樣，將忠誠看的很重要的人，但你不得不相信，這不是主流。一個組織的領導者和領袖搭建好這個平臺，讓人共同和你一起實現(xiàn)共同的理想。管理最高的境界就是將個人目標和組織目標合二為一，讓員工也會組織目標奮斗，也會個人需求努力。2滿足需求：要滿足員工的合理需求，滿足那些和組織共贏的合理需求。人的需求有6個層面：1、生存、生理2、安全感、3、被尊重4、交往的需求5、實現(xiàn)自我的需求6、超越自我價值的需求。當人們有需求的時候，很正常，應該思考的問題要懂得如何與別人分享。目標利己，眾人破壞；目標利眾，眾人扶持！想讓我們的員工的能力得到釋放，就要滿足他們的需求。a.分錢：金錢是最有效的激勵的工具，但金錢不是唯一的。當我們愿意和別人分享財富的時候，就滿足了這方面的需求。b.分權：滿足了不僅是物質的需求，還有精神層面的需求，他們希望有機會，平臺，空間；c.分夢：我們共享我們的夢想和理想追求，共享信仰。3挖掘潛力：

人力資源是最有可能大變的資源。其實人在組織中是有巨大潛力的，作為管理者是要將大家的潛力挖掘出來，最大的潛力是要帶領大家成長和學習，探討。大部分事情都是你來做，很多事情都不讓員工去做，經常老板忙的焦頭爛額，下屬閑的沒有事情，你要懂得挖掘他們的潛力，一代人的使命是干掉上一代人，只不過干掉的方式不同。杰克韋爾奇：當你成為領導人之前，你的成功與自己的成長有關，當你成為領導者之后，你的成功與別人的成長有關。每個員工都是寶藏，你能否挖掘他，雕琢他，打磨他，釋放他的潛力。帶領大家增長見識，追求進步，追求成長。這個世界那么大，你總要帶大家去看看。發(fā)掘潛力，提高個人效率。管理是“管事”而不是“管人”！衡量一個企業(yè)優(yōu)秀不優(yōu)秀的是把事情做好。而人財物是什么？人財物是做好事情的資源；能力：第一個，因為我們企業(yè)對人的需求不是一成不變的，而是隨著變化不斷變化的。第二個組織不同，對組織中每個崗位職責就不同，對每個崗位職責要求都不同，對我們組織中每個崗位中要求的能力就不一樣。講能力要講勝任能力，勝任崗位的人，我們才認為有能力，不能勝任崗位的人，不具備能力。L(學習）大于C（改變），一個企業(yè)的學習能力大于改變的能力，走向成功！一旦小于就會走向衰弱。要求每個組織中的管理者和員工，對公司對我們提出的要求提出新的改變的能力。心態(tài)：心態(tài)好是要創(chuàng)造認同感，在實現(xiàn)實業(yè)的道路上，不認同就會離開，認同就會更多的人和你一起扛。思想的播種是本小利大。所以，你在組織當中制造大家的更多的認同感，要會洗腦，統(tǒng)一思想。一個企業(yè)有四種人：1.有心有力的人：人財；-大膽的用這些人，一起經營公司2.無心有力的人：人才；-溝通與激勵3.有心無力的人：人材；-懂得培養(yǎng)4.無心無力的人：人裁；-建議第一步：培養(yǎng)+溝通+激勵。第二步：是否可以思考調整，領導用人時，盡可能發(fā)揮每個人的優(yōu)點，而避免用他們的缺點。第三步：我們再淘汰。影響人成功的其實并不是我們不懂的事，而是我們深信不疑、但其實不然的事，那才是我們的最大阻礙。第一天下午（王笑菲）偉大的公司之所以偉大，在于擁有一套偉大的制度執(zhí)行系統(tǒng)，讓平凡的員工做出不平凡的貢獻！未來建設執(zhí)行系統(tǒng)提升的是個人能力還是組織能力？是武林大俠還是武林秘籍？有了武林秘籍就有了能培養(yǎng)更多人的技術。人力資源在企業(yè)中是最容易消失的資源，我們支付員工薪水只是買了8個小時的工作時間。因為他們都屬于社會，所以，作為一個出色的管理者，如何將個人能力轉化為組織能力，是企業(yè)家和管理者建造內部系統(tǒng)中的關鍵思維。執(zhí)行模式的核心：不依賴能人的執(zhí)行系統(tǒng)！執(zhí)行的時間角度：1．執(zhí)行前：1)結果：做任何事情都要明確結果；2)責任：誰來執(zhí)行這個目標和結果？為什么有時候總是出現(xiàn)推卸責任的現(xiàn)象，是因為事前沒有將責任鎖定；3)措施：目標達成要靠有效的措施，反之只是信誓旦旦的承諾而已；

事前解決問題的成本會比事后低，優(yōu)秀的管理者更多的將精力放在事前和事中；2．執(zhí)行中：4)檢查：過程糾偏，檢查的目的是為了糾偏，不是為了處罰。一旦處罰下屬就雙輸了。管理是讓下屬少犯錯誤，不犯錯誤。3．執(zhí)行后：5)激勵：與公司一致的行為獎勵，與公司不一致的行為，我們要去打擊；一個人做出的事情違背了公司的原則，沒有獲得處罰，無形中就在容忍這些行為。獎勵什么得到什么，懲罰什么就能避免什么。獎勵一人一次，可以引發(fā)多人多次的貢獻；6)改進：好的地方要懂得固化，不好的要優(yōu)化和凈化。一個企業(yè)在管理過程中要善于總結，很多成長型企業(yè)文字總結能力太差了，如果沒有文字記載，別人做的好的地方，我們還要重新做一遍。執(zhí)行的空間角度：結果、責任、措施、檢查、激勵、改進首先明確有幾張桌子需要擦，誰來擦、怎么擦、誰來牽頭擦，擦完誰來獎懲、下次怎么擦的更好？執(zhí)行第一步：結果定義、統(tǒng)一方向明確目標統(tǒng)一方向，我們執(zhí)行的起點就是縮小目標和結果的差距；

執(zhí)行就是把目標變成結果的行動!!!

把目標變成結果的能力叫執(zhí)行力！！！計劃就是圍繞目標不斷尋找資源的行動！目標和目的的區(qū)別：目的是企業(yè)要為別人做的價值，目標是量化的指標；目標是討論合理性還是必要性？在企業(yè)里面，馬上到了1月份，很多企業(yè)都制定2016年的目標，在制定目標時，上級和下級都在討價還價，所以，制定目標要根據現(xiàn)有的能力和資源來判定。我們要告訴大家一個重要的結論：目標一定要討論它的必要性；未來是預測，預測就很難合理。我們要適應市場的變化，今天的資源和能力有可能成為明天的包袱。你今天的優(yōu)勢面對外部變化時有可能成為劣勢。管理更多是管理資源，目標再高，有資源和行動也可以實現(xiàn)；目標定下來要適應環(huán)境，最大的挑戰(zhàn)是對資源和能力的挑戰(zhàn)！什么是資源？——幫助組織實現(xiàn)目標的要素叫做資源！資源的二個重要特點：1．方向性：

目標決定資源，計劃就是解決目標和資源的有效匹配；目標能不能實現(xiàn)，你重要和團隊討論資源的問題，可以在資源上討價還價，而不是目標上討價還價。2．競爭性：1)人力資源的管理：有效時間利用率=實際工作時間除以員工應該工作的時間；員工是高收入的時候，企業(yè)是低成本。員工是低收入的時候，企業(yè)是高成本。如果是5個人的活，讓3個人干，給4個人的報酬，員工收入高，企業(yè)成本低；2)固定資產的管理：巴蜀風在華強北做的很好，結果在另外一個地方開了3000平米的店，一天翻臺一次。固定資產使用率太低；外婆家的餐桌，每張餐桌都比同樣的餐廳少20公分的尺寸，同樣的餐廳就可以擺更多張桌子。海底撈為什么在門口等，給你擦皮鞋，就是讓你等，多翻一次臺。固定資產的使用率高，資金就會比別人強。資金代表周轉率，同樣的錢創(chuàng)造更大的價值；你的應收賬款很多，應付賬款很少，你就不是很優(yōu)秀的公司。像蘇寧和國美發(fā)展的很快，應付很多，應收很少！

強調什么就得到什么，獎勵什么得到什么。強調什么并不重要，你獎勵的人們就一定會行動！當你強調的事情變成你獎勵的事情，獎勵的事情就變成行動的事情！目標是要討論必要性，資源要討論與目標的匹配性，行動要討論合理性；很多員工說：計劃趕不上變化，變化趕不上老板一句話！凡是計劃趕不上變化，你無言以對的就是因為沒有上過這個課。建議大家這樣回答：計劃趕不上變化，是因為你的計劃中沒有包含變化；一個好的工作計劃要思考有可能產生的變化；一個優(yōu)秀的管理者制定計劃時思考有可能產生的變化。你要跟下屬討論方案，討論措施；妨礙執(zhí)行到位的三種假象：1.態(tài)度不等于結果：商業(yè)本質不能為客戶提供結果，創(chuàng)造價值，這個企業(yè)就沒有在市場存在的意義。我們要鼓勵敢于承擔，態(tài)度好的人，同時也要懲罰沒有帶來結果的人。白天奉獻給藍天，玫瑰奉獻給愛人，薪水奉獻給你，你拿什么奉獻給我，我的員工！2.職責不等于結果（俄羅斯人種樹的故事）。都對職責負責，誰對結果負責。崗位職責是對工作范圍和工作邊界的概括，我們有職責是為了做好分工，沒有結果，崗位職責就是一堆廢紙。你花錢買的不是清晰的職責，而是有沒有得到你想要的結果。一個公司不是靠清晰的職責生存，而是為客戶創(chuàng)造價值而生存；3.任務不等于結果：任務是對過程和程序負責，結果是對價值負責，對目的負責；我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)的員工都是對過程的負責，而沒有對最終的結果和價值負責。企業(yè)要的是結果，客戶要的是結果。有效執(zhí)行到位的三個要素：1.有承諾：公開承諾，承擔后果才有動力！2.有價值：

有明確的價值，可交換和支撐公司的戰(zhàn)略！所有的價值體現(xiàn)在交換中，別人愿意交換的才是有價值的。定義結果就是定義客戶需求，就是定義自己的報酬。你今天定義的結果，要站在客戶的角度思考問題。3.可考核：

一定要明確和量化，不能說加強管理，增強凝聚力，提供整體的素質。那叫正確的廢話，每句話都沒有錯，但都沒有用。在企業(yè)管理當中起不到什么作用。重視什么就量化什么！量化什么就檢查什么！一個會議目的：

1、統(tǒng)一目標：所有的思想聚焦在統(tǒng)一的目標上；2、制定措施：完成目標需要有制度和流程；你今天進行業(yè)務會議，相當于戰(zhàn)術部署，讓每個人明確接下來的打法是什么，措施是什么，要分配資源，將資源分配在實現(xiàn)目標最重要的事情上來。凡是可以量化的都是可以改進的，不可量化的都是難以改進的。訓練員工的三種思維：1.底線思維：底線思維記住6個字：低標準，嚴要求！低標準指的是我們的業(yè)務系統(tǒng)，比如說一個人當兵必須學會齊步走，這些標準是低的，低標準是人人都能做到。嚴要求針對的是管理，針對的是人人必須做到；先開槍后瞄準。在企業(yè)執(zhí)行的過程中，建立最重要的思維-底線思維。2.外包思維：（快遞員車禍案例），目的都是為了追求最低的風險和更低的成本。外包的公司用結果交換，自己的團隊容易用過程交換。在企業(yè)里面建立外包的思維，告訴所有的成員知道：假設我不是這個公司的員工，憑什么交換報酬？我是你公司的員工，是不是更應該比外面的人做的更好？3.鏡子思維：以自我為中心。做執(zhí)行不是要向別人彰顯我們多么優(yōu)秀，而是要快速的去執(zhí)行。自以為是的人：第一種是職位越高的人；第二種是年齡越大的人；第三種是學歷越高的人；結果提前，自我退后！鏡框再美麗，不能照出海景，已經失去了鏡子存在的意義。所以我經常和員工強調，你是誰，不重要，重要的是否做出結果，做出結果不重要，重要的是你做出的結果，客戶是否買單；

第二天上午-雷志平做企業(yè)的一生，經營產品和客戶以外，還要經營在這個行業(yè)的口碑。只要有核心團隊在，機會很容易抓住，熬過去東山再起。為什么現(xiàn)在要去改變和突破？天變了外因：1.商業(yè)生態(tài)、環(huán)境變了：2.生產力的提升，產品過剩：3.消費升級，人們更看重品質：4.互聯(lián)網出現(xiàn)，信息變得對稱：內因：1.認知表面化，沒有看到事物本質：2.碎片化學習，缺乏系統(tǒng)性、邏輯性：3.企業(yè)家思維跟不上，企業(yè)缺乏創(chuàng)新能力：4.企業(yè)家年齡偏大，對市場的感知失靈：互聯(lián)網九大思維：1.貫穿整個價值鏈的始終：

比如你做房地產，首先要買地-規(guī)劃設計-建筑施工-銷售-物業(yè)服務，這就是價值鏈。傳統(tǒng)的產業(yè)：研發(fā)-采購-生產-銷售-售后服務。整個公司的業(yè)務鏈條叫價值鏈‘1)用戶思維：

以前你是站在客戶角度思考問題，而客戶和用戶是有區(qū)別的。買激光筆的叫客戶，用激光筆的叫用戶。而很多生意更多研究的是客戶，而不是用戶。我怎么將東西賣出去，收回錢，特別是做渠道的產品。不管是什么行業(yè)，滿足用戶和創(chuàng)造用戶的需求，你就可以做的很好。哪個行業(yè)都有做的很好的，只有失敗的企業(yè)，沒有失敗的行業(yè)。2)大數(shù)據思維：

很多絕大多數(shù)的消費者都會有共同特征，但你有大量的數(shù)據，你就會很容易分析出占公司主流銷售的共同點是什么，就會很清晰。未來一家企業(yè)什么樣的成本最高？很多人認為是用人成本，但都不是。未來在絕大多數(shù)最大的成本就是你開發(fā)客戶的成本，會越來越高。第一個原因，所有行業(yè)的產品大量過剩，第二個優(yōu)質的客戶越來越少，因為是要沉淀下來的。第三個競爭越來越激烈，需求越來越多。2.基于產業(yè)層面：3)跨界思維：

這些多年你都在自己行業(yè)里面的思考，但未來打敗你的有可能不是你行業(yè)里的人，站在月球上看地球，站在企業(yè)的外部看你企業(yè)的內部。在企業(yè)內部解決不了，站在企業(yè)外部就有可能迎刃而解了。學習可以各個行業(yè)進行交流和共享。要有跨界的思維！3.產品研發(fā)、生產和服務環(huán)節(jié)4)迭代思維：

所以未來的產品到底有沒有迭代，這么多年還是老三樣，如何滿足客戶的需求。5)極致思維：

簡單的動作做到極致就是絕招；6)簡約思維：

現(xiàn)在都是希望越簡單越好。以前是越復雜越好；4.戰(zhàn)略、商業(yè)模式和組織形態(tài)層面7)平臺思維：

原來客戶有5個需求，你的產品能滿足1-2個需求，有沒有可能你的客戶有10個需求，你還只能滿足1-2個，你覺得他還會找你嗎？未來要將你的公司搭建一個平臺，有你提供的價值，提供不了的整合別人的資源進來。5.銷售和服務環(huán)節(jié)8)社會化思維：9)流量思維：

有些產品就是拿來做流量的。很多商場拿一些商品打折，不賺錢甚至還賠錢，這樣做的原因通過這些東西吸引大量的流量?；ヂ?lián)網+的核心=人才+（人才是企業(yè)轉型升級的基礎和核心

）互聯(lián)網時代人才選育用留1.選人篇：人才的關鍵標準：以前講最好的人是德才兼?zhèn)涞娜耍貏e是對中高層來講德才兼?zhèn)溥h遠不夠，除了德才兼?zhèn)溥€有2個素質非常重要；1)胸懷-器量：2)品德-人品；3)才能-學識+能力；4)意志-逆商：

衡量一個人優(yōu)秀不優(yōu)秀，不是看這個人能抓住多少機會。而是這個人遇到滅頂之災的時候能堅持多少次。選人原則：1)選人勿苛刻（適合即可）：找到合適的人比找到優(yōu)秀的人更重要；2)避免“俄羅斯套娃”現(xiàn)象：

現(xiàn)在的人沒有以前好用，一撥人不如一撥人。現(xiàn)在的人沒有以前的好用，以前的沒有最早的好用。問題在哪里？首先如果我今天是職業(yè)經理人，我要去招聘很多人，我不是老板。我問第一個問題：我是職業(yè)人招聘，我招一個副總，我希望找的副總能力比我強還是比我弱？找比我弱的，因為能力強的人我不好管，能力強的有可能替代我。人都是自私的。我希望找的副總性格和我一樣，還是不一樣？一樣的，和大家很好溝通和交流，性格不一樣老是唱反調。我找的副總愛好和我一樣還是不一樣？一樣的，因為今天想喝酒陪我喝酒，我打麻將陪我打麻將，是不是很多人都喜歡這樣的下屬。正式因為這樣的情況才會造成一場不如一場。副總招總監(jiān)也是這樣想的，部門經理招員工也是這樣。公司就會出現(xiàn)小圈子小團隊。3)要親自考察人才：4)全方位考察人才：2.用人篇：用人原則：1)須以品德為先：造成傷害的人不是能力弱的人，往往有可能是優(yōu)秀的人；2)合適的人放在合適的位子上：

用人所長，天下無不用之人。用人所短，天下無可用之人；垃圾放對了地方是資源；3)揚長而避短，發(fā)揮人才的長處：4)用人也要疑，疑人也可用：

傳統(tǒng)的思維是用人不疑，疑人不用，真正在企業(yè)管理當中，犯大錯誤的人往往都是你最相信的人，我懷疑不是對你的人懷疑，而是通過檢查控制將這個事情做好。我懷疑的是這個事情。5)勿求全責備：不要雞蛋里挑骨頭；6)用人不論資級：

不要用原來傳統(tǒng)的一套論資排輩，在中旭我們只尊重一種人，就是為公司和客戶創(chuàng)造價值的人。創(chuàng)造價值和你的公司職位、在公司的時間長短沒有關系。3.育人篇：人才培養(yǎng)八步訓練：1)選擇合適的人進行培養(yǎng)：

高層是選擇大于培養(yǎng)，選擇對的人，你做的事情就成功了一半；2)告訴他應該會什么：

他不知道在這個崗位上需要什么能力。作為中基層管理者具備什么能力？作為中高層具備什么能力？1中基層能力：

團隊協(xié)作、形象氣質、工作方法、陽光心態(tài)、計劃能力、責任意識、結果思維、溝通表達、敬業(yè)職業(yè)；2中高層能力：

計劃、組織、領導、協(xié)調、控制；未來企業(yè)當中要到管理當中要效率。3)告訴他做好的標準是什么：績效評估六原則1權責一致原則：你讓我承擔這么大的責任，你就給我這么大的權力。2量化考核原則：量化什么考核什么，不能量化的就不要考核，很多公司做看似規(guī)范的考核，考核的越多心里越有底，其實不是這樣的。你就幾項量化的就考核幾項；和結果無關的不要考核，不要超過指標；3兼顧公平原則：很多員工不希望不喜歡的就是不公平；4有效溝通原則：很多公司有人力資源部，人事部反過來不是人?？己撕唵危睦锖煤筒缓枚疾恢?，考核完之后最重要的一步，要做績效溝通，好的要繼續(xù)發(fā)揚。做不好要改進，這樣才可以幫助成長。而不是僅僅考核結果；5全員參與原則：要考核都全部考核；6注重實效原則：績效考核一定是不斷的完善的，沒有一開始就會非常完美的，和你的規(guī)模和所處的環(huán)境的有關系，和你這些人的素質有關系。4)訓練他怎樣才能做好：

管理不是天生的，培訓創(chuàng)造奇跡，所有的人不是一上來就能管理，不能一上來就學會了職業(yè)化，一定是不斷訓練出來了；訓練要有針對性，針對性原理有2個：1誰是教練：管理者就是培訓者，考核最重要的一個標準就是管理者培養(yǎng)了多少個下屬？2教練內容：教他應該學的而不是喜歡學的，因為從人的潛意識當中都希望學習自己喜歡學習的，有的人不喜歡財務學習，但財務對公司很重要。越是不喜歡學的，往往是公司發(fā)展的障礙；5)放手讓他去做：

讓他去嘗試，教人游泳，不讓他下水，他永遠學不會。在訓練中放手讓他去做。你今天從你創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在，你變得這么專業(yè)，你是不是也是犯了很多錯誤才成長起來，為什么你允許自己犯錯誤，不允許別人犯錯誤呢。1態(tài)度錯誤——懲罰和教育2能力錯誤——責任和訓練3創(chuàng)新錯誤——激勵和控制6)反復教練，直到他可以替代你：

你不要一次培訓解決所有的問題，不可能。也不是上一次課所有的問題都解決。7)成功之后，去做更應該做的事情：

我將下屬培養(yǎng)起來，是不是就沒有事情干了。下屬培養(yǎng)好了之后，更應該做最重要的事情。-提升你的邊際能力、做新的產業(yè)、你用更多的時間來思考和改善；8)讓他也學會“人才復制”，重復1－8步驟：

都培養(yǎng)好，你公司不可能出現(xiàn)無人可用的地步；讓你的每一個管理者都學會人才復制和培養(yǎng)下屬；4.留人篇：人才流動常見現(xiàn)象：

優(yōu)秀員工不顧挽留，翩然而去；潛力員工不顧期待，悄然遠去；重點培養(yǎng)員工不顧重托，撒手而去。員工離職原因分析：中高層離職六大原因1)原因1：公司戰(zhàn)略失敗：結論

#1即便站在巨人的肩膀上，即便有史玉柱的支持，公司戰(zhàn)略制定錯誤或不能如期實現(xiàn)，人才同樣會迅速流失！2)原因2：新的事業(yè)平臺：

很多時候說員工要忠誠，但員工忠誠都是偽命題，員工永遠不會忠于某家公司或者某個管理者，只忠于對事業(yè)的追求。企業(yè)不斷往前走，讓更多的人有更多的平臺，有更多的平臺從而有施展自己的機會。這樣才不會離開，沒有守業(yè)只有創(chuàng)業(yè)。你只有一直往前，跟著的人才會獲得新的事業(yè)機會；結論

#2企業(yè)中高層的事業(yè)夢想，如果不能在內部實現(xiàn)，就一定會到外部實現(xiàn)。3)原因3：承諾沒有兌現(xiàn)：

最不容忍的是老板說話不算話，拍腦門做決策，拍大腿后悔，怕屁股走人；你說的每句話你覺得無所謂，無數(shù)雙眼睛看著，耳朵聽著。你說出去的話都是承諾，員工都當真，所以要謹言慎行，一切都以文字為準。承諾就兌現(xiàn)，要不然不承諾；結論

#3：承諾的東西不能兌現(xiàn)，高管的離職是遲早的事！4)原因4：發(fā)展理念之爭：

我們經常做戰(zhàn)略講一句話，高層思想一致就公司最大的財富，高層思想不統(tǒng)一，是公司最大的內耗。統(tǒng)一方向（靠戰(zhàn)略）、統(tǒng)一思想（靠領導力）、統(tǒng)一行動（靠執(zhí)行力）結論

#4：理念不合，中高層對品牌情感再強烈，也有可能離開！5)原因5：業(yè)績目標過當：目標達不成，員工對目標就不敬畏了。結論

#5：目標制定不切實際，再厲害的員工也不堪重負！6)原因6：文化融入困難：

如果你的企業(yè)生命周期在5年內，在10億以下，不要找那么多的職業(yè)經理人，你的平臺更加包容和開放，再去找職業(yè)經理人。結論

#6：企業(yè)文化的兼容性不強，空降的職業(yè)經理人往往是留不住的！離職背后的關鍵數(shù)字公司成立到現(xiàn)在離開的人都總結下，1個月離開和人力資源部有關，3個月離開和上司有關，6個月離開很多時候因為公司文化和氛圍的問題，1年可能因為晉升平臺，1-3年因為平臺，獲取不到發(fā)展和成長；3-6年可能覺得公司沒有未來和前景和發(fā)展的前途。未來所有的管理需要數(shù)據化，數(shù)據是騙不了人的。人才流動7大危害：1)商業(yè)、技術秘密外泄2)客戶資源被拐帶3)企業(yè)人力重置成本增加4)工作的連續(xù)性受損5)在職員工士氣和穩(wěn)定性產生波動6)轉變?yōu)楦偁帉κ?)企業(yè)發(fā)展?jié)摿透偁幜Υ蛘劭劢洜I離職員工4種武器：1)離職懇談，避免類似事件：要知道離開最真實的原因；2)保持聯(lián)系，營造全新商機：離開之后往往可能去上下游的行業(yè)，有可能成為你的客戶；3)返聘制度，創(chuàng)造反挖良機：4)三項措施，促進延續(xù)管理：有在職的管理檔案，也應該有離職的管理檔案；留住人才6大方法：1)提升人力資源管理水平（嚴把進人關）2)提升直線經理人才經營水平3)分析員工需求并盡可能滿足4)合理的職業(yè)生涯規(guī)劃和成長機制5)待遇留人6)感情留人在你成為領導之前，成功只同自己的成長有關。當你成為領導以后，成功都同別人的成長有關?！芸隧f爾奇老板解放，企業(yè)才能重生！第二天下午（王笑菲）明確責任，做好分工，最重要的是做出結果。任務是對過程和程序負責，過程，流程，程序都重要，做這些的目的是要呈現(xiàn)出對客戶滿意的結果。每周開例會，每天開小會的時候，做結果的起點上要定義好結果：每個人都要對自己的結果進行承諾，承諾才有擔當，擔當才有很強的執(zhí)行意愿。有價值代表我們做的結果是有人愿意用來交換的?？珊饬浚何覀冏龅慕Y果一定要有標準，明確，量化，要不然就沒有評估的依據。在執(zhí)行的道路上盡可能的先完成底線?；ヂ?lián)網他們在成長的過程中，第一代產品都不是完美，在不斷的行動中迭代和升級，趨近于完美。在企業(yè)推出任何的產品，不要一下子追求完美，因為會有很大的挑戰(zhàn)，會遲遲不行動，會牽扯公司投入更多的資源。作為企業(yè)核心的領導者，我們要解決主要矛盾。外包思維讓員工假想我不是公司的員工，用什么來交換。優(yōu)秀的公司怎么選擇外包和不外包，這個部門和這項工作對公司是核心，選擇自己做。評估是管理成本高還是交易成本高？管理成本高于交易成本時就會外包。鏡子思維：我們做執(zhí)行將結果放在前面，自我放在最后。無論你在公司有多大的年紀，結果沒有顯現(xiàn)出來，一切都毫無意義。門從哪兒開，人從哪里走！告訴我們讓員工執(zhí)行的第一步就是要將門開對。有時候不是我們的員工行為不努力，而是門開錯了。員工消耗了公司的資源，但沒有為公司創(chuàng)造價值。每一份投入都要找到收入的來源，所有的領導都要有財務思維。我向公司申請資源，必須要匯報，你今天對我投入資源我能提供什么結果。為了完成一個目標消耗了公司所有的資源，那樣就出問題了。結論#1：執(zhí)行力是定義出來的！執(zhí)行第二步：責任歸位、明晰意愿責任2個定律：1．責任稀釋定律：參與人數(shù)越多的時候，人們更容易混淆責任。責任在人多的時候會被稀釋掉。人越多，責任越少：

一對多的情況下沒責任，沒有借口的前提是一對一責任。

沒有人愿意負責到底，除非變成“我的責任”；在經濟學研究，人性是自私的還是無私的？自私的。在組織行為學，人性是勤勞還是懶惰的？懶惰的。一對多沒責任，一對一沒借口；組織認同的情況下就會被稀釋掉。責任在一對一的時候產生！一個偉大的目標需要一個偉大的團隊來完成的，前提是，每個人有明確的責任和分工，并承擔起應有的責任！v領導邏輯：重要事情=大家做

大家做=人人做v員工邏輯：大家做=別人做

別人做=我不做沒有人會將事情負責到底，除非是變成他的責任。管理是一種分配，責權利對等！所有在組織中的管理者，管理是做這三件事情。管理不要追求平等，而是要做到對等。組織為目標而存在！之所以建立組織就是為了實現(xiàn)共同的組織目標的。目標發(fā)生了改變對組織的要求就會發(fā)生改變，為什么很多企業(yè)戰(zhàn)略轉型，必然引發(fā)組織變革。方向變了，目標變了，一定引發(fā)組織變。有不同的分工就不可能平等的。一個部門里面有不同的分工，就不可能平等。你不能想讓馬兒跑，又不讓馬兒吃草。你要所有拿到權力的人明白，你要獲取所有的資源，就要承擔責任。如果在企業(yè)里面談資源的越來越多，談責任越來越少，企業(yè)最終一定會出問題。公司給你資源，是希望你善用資源，承擔責任。對等=我付出除以我回報=你付出除以你回報2．責任跳動定律：責任一不小心很容易從A跳到B的身上；指導越細，責任越少：責任就像是一只猴子，轉眼之間，猴子就會跳到你的身上。

沒人喜歡一直負責，除非做到責權利的對等參與人數(shù)越少的時候，人們更容易推卸責任，這樣負起的責任越小（下屬辦公室找領導溝通的案例）

問題不是出現(xiàn)下屬身上，是處在上屬身上。下屬在執(zhí)行過程中尋找上司的幫助是正常的，關鍵我們是否會回答這個問題：你現(xiàn)在問我這樣或那樣的問題，我都無法直接告訴你答案，當你問我問題的那一剎那，你的問題就成了我的問題，而你就沒有了問題，我不會幫助一個沒有問題的人解決問題。公司請你來是讓你解決問題的，不是來傳遞問題的，這就是我給你的答案。員工的獨立是企業(yè)強大的基石；沒有獨立的個人就不會有強大的企業(yè)；投資幫助收獲依賴，播種責任，收獲獨立！如果你要收獲獨立，你就播種責任！依賴者制造問題，組織上沒有到獨立的個體，就不會有強大的團隊。責任下移的4大步驟事前做好責任鎖定，好于事后到處救火！1.第一步：明確責任

v工作效率低下的人不一定顯得無所事事v工作量不多的人也不一定顯得清閑散漫為什么有人工作量很大，做也做不完？為什么有人沒活干，整天喝茶看報紙？為什么有人工作相互重疊？為什么招聘的員工，會常常不符合要求？為什么主管難以確切地評價下屬的工作成績？因為：我們并不了解每個人的工作量是如何衡量？我們并不了解如何有效地考核員工的工作？職位說明書：對于任職者1)明確本職位的價值和主要產出2)清楚自己的主要產出領域及結果3)是任職素質提升的依據4)向上級尋求更有針對性的指導

如果今天你還不能勝任這個崗位，我們通過培訓去提升。培訓讓員工勝任現(xiàn)在和未來的崗位；對于管理者1)更加明確本部門的人員需求2)為合理的分派工作、制訂計劃提供參考3)績效考核的基礎工作之一4)為員工提供更好的輔導和支持基本信息1)職位名稱、職位編號、所屬部門、職位類別2)工作關系、聯(lián)系內外部門3)晉升、輪換、后備職位工作職責1)職位使命2)核心職責與關鍵工作指引3)侯選KPI、工作依據任職條件學歷、專業(yè)、工作經驗、資格與技能在崗位上需要知道的4個方面：1)應知：這個崗位需要具備的知識；2)應會：這個崗位應該掌握的技能；3)應做：應該履行的職責和應該做到的績效；4)應守：應該遵守的制度；2.第二步：選責任人v當下面認為上面能搞定，一定事事讓上面來搞定v結果就是上面累的半死，造成下面真的無所事事

一個有執(zhí)行力的人和學歷有關系嗎？與性格有沒有關系？什么樣的人是執(zhí)行型人才？既有象毛澤東那樣理論高深的人，也有象張飛那樣目不識丁的人。既有象克林頓那樣風流倜儻的人，也有象司馬遷那埋頭苦干的人。既有象朱镕基那樣性格剛烈的人，也有象周恩來樣從容不迫的人。既有象圣雄甘地樣心地寬厚的人，也有象林彪那樣心胸狹窄的人。執(zhí)行型人才與性格無關、與年齡無關、與種族無關、與知識無關、與心胸無關…那么,執(zhí)行型人才的共同特質是什么？執(zhí)行型人才最重要的特質：百分百責任（紅綠燈的路口的案例）大家都過過馬路嗎？一個行人過馬路，現(xiàn)在在行人的斑馬線上有紅綠燈，是綠燈的會后理所當然的過馬路。有輛車急速而過，被當場撞死。遵守交通規(guī)則的人被違規(guī)的汽車撞倒，丟失了自己的命；誰負責你的安全？別人的錯，你要承擔結果嗎？站在第三方的視角：從法律角度、社會、法官來看，站在交警和旁觀者都認定是司機的全責，司機要付出代價。但是在人生當中不能老是用第三方的角度去評定事情，從個人角度來看，還有一個視角是當事人的視角。是誰的責任？不管被人是否違章，我們都要珍惜自己的生命。百分百邏輯，是不管別人有沒有做錯，我們都要做對事情。不用別人的錯證明自己的對，即便別人做錯，我們也要最對；在企業(yè)里面要選擇優(yōu)秀的執(zhí)行型人才，就是愿意對結果百分百負責任的人！選對人才能做對事（百分百執(zhí)行型人才的特點）：1)堅守承諾：2)結果導向：3)決不放棄：

在戰(zhàn)略選擇時要學會放棄，因為一個人不可能同時追上兩只兔子。有些時候什么都想要，什么都得不到，選擇就意味著要放棄。但一旦選擇了，在執(zhí)行上決不放棄。3.第三步：責任承諾v對內培養(yǎng)擔當責任的能力v對外承擔社會責任的意識公開承諾比一對一承諾的力量更加的強大；（播放中旭承諾視頻）公司給了我們資源，給了我們平臺，空間和機會，我們就用好的結果交給公司滿意的答卷。沒有達成目標也要兌現(xiàn)你的承諾，不找客觀，不找理由。4.第四步：責任管控v千斤重擔眾人挑，人人頭上有指標！v所有下屬問問題的目的只有兩個：一是尋求答案、二是推卸責任回答下屬的提問要給下屬解決問題的思路，邏輯，具體的方案要讓下屬想：多給方向，少給方案！李嘉誠先生有131法則：當你提出1個問題時，請你給我3個解決方案，最后告訴我哪個是最好的。我們要訓練員工帶著答案問問題：匯報工作說結果，檢討工作說流程，請示工作說方案！誰執(zhí)行，誰受益，誰負責！如果責任轉移1)鎖定責任,讓責任始終在下屬肩上；2)做教練，指導下屬，給予原則性指導；3)檢查，讓下屬主動匯報；如果責任沒有轉移1)千萬不可以“一竿子插到底”：同級協(xié)調、逐級匯報、越級檢查、越級申訴！2)所有當事人都在等著你失敗，因為只有你失敗，才顯出他們在你這兒是正確的！結論#2：執(zhí)行力是擔當出來的！執(zhí)行第三步：措施流程、固化方法營銷返祖，沒有硬廣的時候，沒有渠道的時候，信息的傳遞是口碑傳送。知識經濟時代核心資源是智慧，核心競爭力是創(chuàng)新。創(chuàng)新是因為新知識創(chuàng)造舊知識，從而導致新技術替代舊技術，再導致新產品替代舊產品，從而產生新消費?！缎ど昕说木融H》措施改變命運！他用19年的時間挖開了在別人眼中要挖600年的隧道，

在一個風雨交加的夜里，他成功逃離監(jiān)獄！沒有措施的保證，完成目標就是空話。人人都想逃出監(jiān)獄，為什么只有安迪可以逃出去。在執(zhí)行中，我們光有目標，結果，責任，我們還要制定達成目標的有利措施。張藝謀是個值得學習的管理大師——奧運開幕式后備方案“在高空，火炬掉了怎么辦？”答案是：“火炬加了安全帶”“李寧舉不動了怎么辦？”答案是：“他腋下加了臂托”“軌道車突然‘罷工’怎么辦？”答案是：“換工作人員推”一個優(yōu)秀足球隊的教練在比賽之前會明確比賽的目標，在比賽之前鎖定每個球員的責任，更重要的是教練要制定戰(zhàn)術，中場休息的調整，換人，都是采取一系列的措施達成目標。找到有效工作的措施，知道你的決心，意愿，勤勞，付出，但有效的措施方法最重要，措施就是給目標買保險。承諾代表意愿和決心，但不代表有方法，完成目標要靠有效的措施。做計劃管理不是分解目標，最重要是目標要必要性，找到措施，縮小我們的現(xiàn)狀和目標的差距，差距不能彌補和縮小，那就有可能是空話。流程建立五要點流程給企業(yè)帶來的2個價值（1）：v提高整體效率：制度在前還是流程在前？企業(yè)實現(xiàn)目標的道路上，做管理要將事情做好。如果今天要將事情做好。我們制定制度的依據是什么？因為真正要讓價值呈現(xiàn)的是流程，但我們害怕員工不按照流程走，所以我們建立制度。流程服務制度，制度服務流程。在管理上先要優(yōu)化流程，流程決定哪條路徑最佳，制度是保證大家按照最佳路徑去走。制度的作用就是：激勵大家去做公司所提倡的事情，約束大家不去做公司反對的事情。建立的制度的目的就是讓大家按照最佳的路徑去做。如果你先從制度去走，不按流程去走，你往往解決的只是動機的問題。引導動機靠制度，解決問題靠系統(tǒng)；1.流程思想的建立為什么很多員工等著做，問著做，你不說我不做。核心的問題在哪里？可能跟這個人的主觀能動性有關，還有可能我們沒有明確告訴他做事情的流程是什么？沒有流程的時候，就會問一下，做一下。華為億元買流程

1998年8月業(yè)務流程變革，與IBM公司合作5年，啟動

“IT策略與規(guī)劃項目”，耗資一億美元，縮減了與國際領先公司的差距，效率大幅度提升。1)僵化套用：

一個字都不要改，中國人有一種思維，在執(zhí)行中非常要不得的思維“捷徑思維”，擔心大家還沒有體會到人家流程的價值，就這個改改，那里弄弄。華為一僵化就僵化5年，其實他在培養(yǎng)大家養(yǎng)成按照流程做事情的習慣。2)固化學習：

3)優(yōu)化改良：

固化好，根據華為情況再去改建，這時候人們已經養(yǎng)成按照流程做事情的習慣；思想決定行動，行動產生結果；2.消除不增值的活動如果你的整體團隊人員在執(zhí)行一個不增值的流程，是不是就產生了極大的浪費？我們努力的方向符合客戶的期望嗎？不符合就會為組織帶來非常大的浪費。3.突破最重要瓶頸標準的價值鏈說，首先是研發(fā)-采購-生產-營銷-物流-服務（傳統(tǒng)），按照正常的情況來看，我們每個環(huán)節(jié)資源配置是一致的，整個企業(yè)才會獲得最大的收益。我們要完成1個億的銷售額，我們價值鏈的每個環(huán)節(jié)，資源配置都是剛好完成1個億，這樣我們組織才是釋放最大的資源和獲取最大的回報。從前到后沒有瓶頸，我們充分的釋放。但是在企業(yè)運營的過程中，有沒有可能出現(xiàn)瓶頸？但有可能在生產出現(xiàn)瓶頸，其他的環(huán)節(jié)都會產生資源的浪費，如果你的生產只能完成8000萬，那實際上其他地方配置了1個億的資源，就會產生巨大的浪費，這個時候，就要集中資源在生產中尋找突破，這就是TOC管理的核心。找到了瓶頸，我們去突破，假設生產的瓶頸突破了，我們超過了1個億的目標，有可能其他地方也會產生瓶頸。我們又要集中資源去突破新的瓶頸。追求的不是產能的平衡，生產是整個企業(yè)價值鏈中的一個環(huán)節(jié)，追求的是整個物流的平衡，在市場上產生銷售。不能生產一大堆，但又形成庫存。讓組織的資源獲取最大的回報。B公司TOC改善案例（木制相框條）企業(yè)面臨的問題：產能過低，導致交期問題以及大量庫存（半成品庫存），從而影響經營效益。改善原則：1)追求物流的平衡，而不是生產能力的平衡。2)非瓶頸資源的利用程度不由其本身決定，而是由系統(tǒng)的約束決定的；3)瓶頸上一個小時的損失則是整個系統(tǒng)的一個小時的損失

。TOC聚焦思想：做該做的，不做不該做的。針對瓶頸工序進行改善，充分釋放瓶頸工序的產能針對瓶頸工序進行改善，充分釋放瓶頸工序的產能：1)拌漿、配方標準化2)成型速度標準化3)作業(yè)時間定點化4)涂裝設備快速換模5)拌漿統(tǒng)一安排配送（工藝布局改善）6)成型、修補和涂裝工藝流程優(yōu)化完善配套管理，促使系統(tǒng)更加強健1)訂單管理：1個流程、1份制度、11份表格2)生產計劃管理：3個流程、1份制度、16份表格3)采購及物資管理：3個流程、1份制度、24張表格4)工資核算管理：1個流程、1份制度、15份表格收益：綜合財務收益：820萬元/年1)產能：75柜→110柜；2)在制品庫存：降低2300m3，減少積壓資金約300萬;3)交期延誤率：23%

→

7%;4)涂裝氣泡不良率：1%以下，50%涂裝產品免于手砂工序;5)涂裝工序員工人數(shù)：減少42人;

消除不增值的環(huán)節(jié)-瓶頸突破，第一步梳理瓶頸，然后再突破。突破后就會提高管理效率，然后產生效益；管理有可能帶來效益，但只是解決效率的問題。經營更要體現(xiàn)在效益上；4.控制最長時間環(huán)節(jié)

時間長容易消耗資源度，消耗資源度，不能及時管控，最后就會產生資源的浪費，進行流程梳理的時候

，如何縮短時間？改善前的步驟，都是順行處理的過程，但我們發(fā)現(xiàn)過程中，有兩個客戶確認的環(huán)節(jié)；如果將兩個環(huán)節(jié)并在一起，合并處理，同時讓客戶確認，有沒有可能多做一道工序。你做這道工序不合格的時候就會返回去。流程非常重要的特點是提高整體效率，消除不增值環(huán)節(jié)，還不是人的問題，是流程的問題。找到瓶頸工序和環(huán)節(jié)，管控時間最長的環(huán)節(jié)，先不說人，先看時間如何壓縮，管理的手法讓我們的效率變低。在企業(yè)當中對公司的流程進行梳理，流程高效了，管理就高效了。不斷的優(yōu)化流程和復制流程；5.培養(yǎng)最勝任的人

1993年，根據它的創(chuàng)始者哈默和錢皮的定義，企業(yè)流程再造乃是“對組織的作業(yè)流程進行根本的再思考和徹底的再設計，以求在成本、質量、服務和速度等各項當今至關重要的績效標準上取得顯著的改善。在流程改進中每投入1美元，在降低成本和提高收益上每年會持續(xù)收獲5-8美元。但至今為止，它所創(chuàng)造出來的業(yè)績要落后于人們對它的期望；原因之一是業(yè)務流程重組常常忽略重組過程中人的因素，而過分傾向于技術因素。

很多企業(yè)導入新的流程，比較重視技術，而忽略了人的因素。你企業(yè)內的人員水平專業(yè)現(xiàn)狀能力是怎樣的，流程在別的企業(yè)好，在你的企業(yè)不一定好，因為人的水平是不一樣的。一個公司的水平提升來自于2個方面：1、你的行業(yè)及企業(yè)的專業(yè)；2、提升管理水平：高層提升管理方面的知識結構和能力水平，英才提升管理干部的能力（黃埔軍校），內訓提升整個組織能力的；流程給企業(yè)帶來的2個價值（2）：v提高組織能力市場上主要有2種組織：1)追求效率的組織：

將員工分類：A類占20%（優(yōu)秀員工），B類70%（一般員工），C類10%（落后員工）；1先識別優(yōu)秀的A類員工；2將A類員工如何做好結果的過程梳理成可復制的流程：(恒波手機案例)只要流程標準化，沒有能人也不怕；3開始訓練B類員工掌握這個流程：一旦A類員工離開公司，雖然他離開了，我們會覺得惋惜，但是武林的招式我們留下來了。工作方式留下來了，是任何人帶不走了，這才是組織能力，我們可以訓練別的員工成為A類員工；A類直接貢獻了業(yè)績，A類工作的方法是整個組織能力的基礎，有可能這個方法比業(yè)績還重要；我們既要做留住A類員工的行為，但也要做好A類員工離開的準備；4淘汰C類員工：通過培訓還無法勝任的人進行淘汰。一個管理者的時間是有限的，投入到不同員工的身上，回報是不一樣的，杰克韋爾奇說，我從不把時間放在落后的員工上，我只將精力投入在不錯的員工身上。2)追求創(chuàng)造的組織：1重復性的工作：直接標準化，對創(chuàng)新能力再高，總有一些工作是重復的；2模式性的工作：結構標準化，將步驟標準化；3適應性的工作：存在個性化的問題，個性化很難標準化，標準化就很難做個性化。向戴爾學習，戴爾電腦強大在3點：1、零庫存；2、直銷；3、個性化解決方案；我們知道電腦拿出是標準化的東西，如何實現(xiàn)個性化？模塊標準化-電腦硬件是標準化；組合個性化-根據不同的需求進行不同的組合；既滿足客戶的個性化需求，也滿足了規(guī)模式的生產；4創(chuàng)造性的工作：告訴大家沒有別的辦法，只有提升人的能力；因為追求創(chuàng)造性的組織，對創(chuàng)新的要求很高，在有些時候，這些東西很難標準化的。喬布斯的靈感沒有辦法標準化，這就要不斷提高人的能力。當創(chuàng)新出來之后，是可以通過分作分類，有效將個人能力變成組織能力。模壓：從一人會做到人人會做，從人人會做到重復做好！結論#3：執(zhí)行力是重復出來的！執(zhí)行第四步：檢查反饋，狠抓行為；

檢查是執(zhí)行中做的事情，不是執(zhí)行后干的事情。檢查的核心是過程糾偏。為什么檢查？政從正出：越相信誰，就越檢查誰；越檢查誰，就越相信誰。用人是不是對人的授權，授權來自于信任，信任來自于2個方面：人品和能力；當這件事情交給人去辦的時候，不存在對他不信任，因為信任是合作的前提；所以沒有信任，我們就不會將這件事情給你去做。老板對一個人的信任不單單是能力，還來自于人品和能力。管理的前提來自于對事，要控制事情，控制事情的前提是不信任。如果人人都能遵守交通規(guī)則，就不需要在紅綠燈設電子眼，管理的一切前提都是不信任，在企業(yè)管理中制定任何的管理制度和流程都要有正確的假設。所有的管理都有假設前提，我們假設人自私還是無私？我們正確的假設都是人人自私，如果按照人人無私設置的制度，你看看怎么執(zhí)行？我們有了假設，就要保證事情的實現(xiàn)，通過監(jiān)督來控制你；檢查的目的是保證這件事情做好。一切影響這件事情做好的行為，我們必須要去糾正。不存在不信任，檢查控制這件事情的最終結果；因為不信任不會安排你做這件事情，檢查是為了控制這件事情做好。

對事不對人：從不相信別人信誓旦旦的承諾，只相信已經發(fā)生的事實，只關心正在發(fā)生的事實和數(shù)據。制度不相信人品！管理就是將員工的行為和公司的目標做成一條直線：無論事前我定的多么好，但走的過程中都會走偏，所以管理者要糾偏，這就要靠檢查的制度；在人性中一半是天使，一半是魔鬼；越重視誰，就越要檢查誰；

做企業(yè)，不能相信人品，再好的人品也經受不住長時間的誘惑，所以，監(jiān)督的首要功能是避免犯錯，而不是犯錯后追究責任如何檢查？v管理者最辛苦的工作就是檢查！！v用處罰永遠不如勤檢查!v會考核永遠不如常督導!檢查平臺1.一個會議——質詢會通過對行為結果的跟蹤，將改進方案落實到行動上，實現(xiàn)持續(xù)地改進，最終實現(xiàn)公司預定的目標；1)事實和數(shù)據：

記錄要真-通過日結果詳細記錄真實工作數(shù)據。2)對事不對人：

角度要對-只針對發(fā)生的事情杜絕人情和態(tài)度。3)偏差必糾正：方向要準-是圍繞目標糾偏而不是追究責任。應該帶領大家看到目標，看到目標就看不到障礙，如果一直看到障礙就看不到目標。我們的質詢會和例會是圍繞目標不斷糾偏的會議，在行動中都會有很多不確定性，會有很多的意外，管理者要面對現(xiàn)狀和事實，過去的措施不能幫我們實現(xiàn)目標的話，我們就要尋找新的方法去達成目標。很多企業(yè)經營很多年，但一個例會都經營不好。會議結束后，目標清晰了，措施明了了，就可以開始行動了。只有目標沒有措施不夠。有方向沒有方法，失效目標的效率也會降低，有方法也要有資源，統(tǒng)一目標，制定措施，分配資源；2.一個角色——第三方強有力的第三方監(jiān)督是實現(xiàn)組織強大的保障，擁有相對獨立的、有效的第三方監(jiān)督機構，才能創(chuàng)造高效的組織環(huán)境！一定要在公司建立這樣的第三方，不需要單獨建立這樣的部門，你可以賦予一些人這樣的職責，充當?shù)谌阶龊帽O(jiān)督檢查的職責；你企業(yè)規(guī)模不大的情況下，不需要增加部門，但要增加職責，強有力的第三方，追蹤，檢查，將貪污結果的行為呈現(xiàn)出來。事實上你并沒有那么多的時間去監(jiān)督下屬，你有時間也無力。1)對每個人的結果和承諾進行記錄、追蹤和檢查；2)提醒承諾人按時兌現(xiàn)承諾；3)對沒有按時兌現(xiàn)的承諾、非結果行為、違反公司制度行為進行懲罰。v日結果（匯總表）v周計劃（匯總表）v月度計劃（匯總表）v改進措施跟蹤表v助學基金表v小喇叭v公共郵箱v3S墻3.一個思維——節(jié)點控制要有節(jié)點思維：12月完成一件事情，第一周完成什么嗎？第二周完成什么程度？執(zhí)行人通過節(jié)點管理實現(xiàn)自我管理。管理者通過節(jié)點管理實現(xiàn)過程控制一個招聘的節(jié)點控制1)節(jié)點1：篩選簡歷，并選20人約周二初試2)節(jié)點2：初試20人，從中推薦6人復試。3)節(jié)點3：復試6人并從中推薦三人入職。4)節(jié)點4：為三人辦理入職手續(xù)

驗證管理的不是邏輯，而在于成效！人們不會做你希望的，只會做你檢查的！（所以就將希望的變成檢查的）結論#4：執(zhí)行力是監(jiān)督出來的！執(zhí)行第五步：獎懲推動，促進動力；你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按職責完成的結果，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入……所以，大家要學會激勵，最大的管理原則之一：人們只會做獎勵的事情，獎勵什么就會做什么；我們企業(yè)的資源讓員工去做我們希望做的事情。（老人給錢小孩玩的案例）一個出色的管理者和領導者，非常重要的管理和領導能力就是激勵。獎懲：獎懲是執(zhí)行中最鋒利的雙刃劍：沒有好人，只有好的制度，好的制度魔鬼變天使，沒有壞人，只有壞的制度，壞的制度下，天使也會變魔鬼。不要將人說成是好人和壞人，好人和壞人有時候就是一念之間，看在哪個制度下，不同制度，人們就有不同的行為。做管理要有正確的假設，你假設人性自私的話，你企業(yè)里面的人為自己的利益著想是否正常？當你說員工自私的時候，是不是顯得我們沒有水平。管理可以改變的是制度，而不是人性！千萬不要用人性對沖制度！再好的人品也經受不了誘惑，我們希望改變我們的制度，去引導大家的動機！英國運輸犯人的案例案例：許霆取錢破窗理論很多人說員工老是鉆公司制度的漏洞，但很多企業(yè)也鉆國家制度的漏洞；機制不是死的文字，而是活的游戲規(guī)則！自激勵，自約束，自協(xié)同：江西景德鎮(zhèn)瓷器案例自助餐的薪水制度：底薪高，提成低；底薪和提成都是中間，底薪低，提成高！我們獎勵雷鋒的行為，雷鋒就會變多；做激勵時的6個原則：1.及時激勵：海豚表演：表演一會，就給只魚吃，正式做了一個很好的動作，立刻給獎勵，正因為獲得獎勵，他還會做這個動作，最好這個動作獲得了強化。一定強調激勵要及時，所有競技比賽，一旦冠軍產生，就會現(xiàn)場頒獎；提醒大家。激勵要及時，你的激勵如果拖延，員工就會認為你是否不認可他這樣的行動。薪酬對執(zhí)行的推動力是非常有限的，薪水解決的是公平感和安全感。一個員工的激勵解決的是成就感和榮譽感，有可能你對員工一個贊美的詞語，就可以激勵一個月。獎懲不過夜，激勵要及時；覺得人家做的不錯，你要給予一個正面的回饋，他的意愿會更強。2.黑白分明：（中旭案例：2013年，有個分公司的總經理）強盜邏輯就是將自己的快樂建立在別人的身上；如果我們的結果都是建立在傷害被人之上獲取，不要也罷；3.獎的心花怒放，罰的膽顫心驚：

獎的時候舍不得，罰的時候心太軟，獎要舍得！獎勵一人一次，激發(fā)多人多次行為；罰要狠心，一次長記性。如果這個員工所犯的錯誤，你希望所有人不要犯？我認為這件事情就要公開，讓所有的人知道。讓大家清楚的知道，是所有的人都不