向下管理高爾夫案例

《向下管理高爾夫案例》1.「管理高爾夫?qū)崙?zhàn)訓練系列」〔M’golf〕的核心課程，將帶著你進入十八個狀況的處理，這部份采取分組競賽的方式進行。你同小組其它成員須共同推舉一位團隊領(lǐng)導者〔Teamleader〕，以主持小組的討論活動。以累積桿數(shù)最少的小組為優(yōu)勝，優(yōu)勝者每一成員可獲得獎品一份。每個狀況共有三個步驟〔案例〕，小組須從第一個步驟案例所提供的五個對策中，選擇最有效或最優(yōu)先的行動決策，作為揮桿依據(jù)。揮桿后，不得更改答案，如果不是最有效或最優(yōu)先的行動決策，就必須繼續(xù)下一個步驟案例。在第三個步驟案例揮桿后，此一狀況處理即告結(jié)束，仍未有效或優(yōu)先解決此一案例者，桿數(shù)再加一桿，以與三桿進洞者加以區(qū)別。「拗桿」：是指一個狀況內(nèi)的步驟案例，全部或多數(shù)組(由講師決定)，已完成了有效的揮桿，剩余的步驟案例采取「拗桿」，亦即賭注，由小組自行決定「拗」或「不拗」。如果「不拗」的話，則此狀況桿數(shù)維持不變，而「拗」則視各組揮桿情況而定，假設(shè)有不拗者或有行動決策不同者，才計算桿數(shù)，贏者減去一桿，輸者再加一桿。再次強調(diào)「競賽」只是為了增進學習氣氛的手段，而不是目的。因為同樣的桿數(shù)，未必是采取同樣的行為決策。參加的個人可記錄下自己所累積的桿數(shù)，用以下基準加以評價：累積桿數(shù)

評

等

20桿以下

優(yōu)

異

21-26桿

很

好

27-32桿

尚

可

33桿以上

需要改良一般而言，在每一個步驟案例里的五個行動決策，是依以下原則加以設(shè)計：－至少有一個行動決策是「絕對不可為」的禁忌，又稱「地雷」，采用了它將帶來頗為嚴重的后果。－至少有二個行動決策是「可為」的，只是在效果程度或優(yōu)先級不同而已，而其中有一個是最正確的行動決策。對你而言，那些「地雷」的經(jīng)驗最好能謹記在心，畢竟在「演習」中所付出的代價是輕微的，而在真實的工作環(huán)境，它所帶來的影響才是嚴重的。所以，你在學習過程最好保持「平常心」，案例中的有效對策只是提供你參考，它不應是唯一的，你有可能會開展出更為有效的對策。如果它與你過去的經(jīng)驗是相符合的，請勿過于沾沾自喜，而如果它與你過去的經(jīng)驗是相互違背的，請你也不必過于堅持。總之，它提供了你學習新方法的一種途徑。因為，在案例研究中所謂的「正確」與「錯誤」的斷定，只是對問題的假設(shè)加以推論出來的，當情況不同時，這種斷定也會隨著改變。所以其真正的目的，在于：·引發(fā)學習的強烈動機·引導討論貼近實務的問題·鼓勵思考、推理及分析·促進集體自由討論的氣氛·協(xié)助將技巧透過演練加以實踐·印證「知」與「行」間的差異性·激發(fā)對潛在問題或后果的事先設(shè)想力·檢驗管理理論在實務上的可操作程度2.

角色說明背景介紹：主人翁：歐陽德-你蘇瑞征范姜明丘顯斌胡文欽簡良貴你：你是XYZ公司的主管，有5位部屬，你被提升擔任這項工作已經(jīng)一年多了！歐陽德是你的上司，他管轄六個和你一樣的單位。過去一年多來，你已體會到他是一位非常優(yōu)秀與友善的主管，因而很敬佩他。在他領(lǐng)導下，你領(lǐng)悟了成為主管人員的每一事項。他會視情況的需要，而對你采取民主、尊重、溝通協(xié)調(diào)的管理方式。他的判斷正確、公平且有彈性；同時，絕不疏忽公司的目標。最重要的，他知道如何處理人事及鼓勵員工。蘇瑞征：是公司創(chuàng)業(yè)期的第一批員工，年紀比你大且工作年限比你長，來公司也比你久。你剛上任的時候，他態(tài)度上顯得很冷淡；這不是因為你占了他的位置，而是他認為自己各方面都非常優(yōu)秀，而喜歡到處指導別人。大致上來說，他是一位認真工作的人，只是固執(zhí)己見、不易溝通協(xié)調(diào)，有時也不太尊重你。長久以來，他對公司奉獻良多，所以如今仍能泰然自處。偶爾他會與人爭吵，大局部的原因是別人反對他的意見及做事風格，但他仍然凡事我行我素。蘇瑞征已經(jīng)結(jié)婚了，兒女也都就學了，看來他好似有個穩(wěn)定的家庭生活。范姜明：是一位急性子，未婚，前途被看好。他今年二十五歲，在公司約一年多的時間，才華漸露。他的特征是思考敏捷、工作認真、積極上進。事實上，他的「積極上進」偶爾也會令你望而生畏。范姜明似乎很快就可獲得升遷。你上任的第一天，他就問你有關(guān)他未來的時機。他對每一個時機都很在意，而不厭其煩的問你：他何時才能得到那個職位？如何才能得到？他對工作的憧憬與期望很理想化，自我意識很強、年紀輕，為人又不夠成熟。但是他的學習能力很強，不斷地自我進修。他忠誠度不夠，無法承受壓力。丘顯斌：在你底下做事已將近半年多了！他今年三十出頭、已婚、有一個小孩。他常因做事匆忙而顯得草率且錯誤百出。他聰明的能舉一反三，但卻常犯相同的錯誤。他剛愎自用、拒絕認錯。當他犯錯時，他就推諉責任、怪罪他人或?qū)⑵溲陲?。所幸者，至今他所犯的錯還沒有情節(jié)重大者，但你仍然為他操心著。丘顯斌個性孤獨，你是他唯一想親近而有話可談的人，不過，如果你采信了他的話，他就會相當自豪。胡文欽：他白手起家，與你大約同一個時期進公司。他在部門內(nèi)頗受大家尊敬，這是由于他的自主性與人格的關(guān)系。胡文欽以前在工作時利用晚間時間完成大學學業(yè)，他已結(jié)婚。他目前還在外邊進行自我教育，常常要求公出參加訓練，而且不斷地幫助同事。胡文欽以前是學?；@球校隊成員，重視團隊精神，所以胡文欽很喜歡「NBA」，尤其在球季時你覺得他花費太多時間用于閑聊。如果他能更專心地從事工作，少花一些時間討論籃球及開玩笑，那么他的工作效率將大有改良。撇開這些無關(guān)緊要的問題不談，胡文欽的未來仍然是大有可為。簡良貴：是一位令人厭煩而講話單調(diào)的人，他除了適合他所做的工作外，乏善可陳。他最顯著的特性是「沉著」，他單獨緩慢但不休息地工作，此種特性雖然可靠，但并不聰穎，無法獨立作業(yè)。他喜歡依賴你來做些他真正想做的事，因此，他需要就近地加以督導。簡良貴非常重視家庭生活、顧家、照顧小孩，只要老婆、小孩有活動一定積極去參與，因此他常常以這些原因向你請假。他曾經(jīng)采取過一些上進的行動，不過仍無明顯的提升。他似乎已成認他自己能力有限；同時，他滿足當今所謂的一切努力。步驟1.1打小報告狀

況：丘顯斌向你打小報告，并且說是為了你自己的利益而來告知的。他說，胡文欽常在背后向其它同事發(fā)表不利于你的一些意見，其指證鑿鑿。此時，你應該：A.

告訴丘顯斌不該道人長短，但私下你要觀察這件事；B.

告訴丘顯斌不該道人長短，之后你私下詢問胡文欽有關(guān)這方面的情形；C.

告訴丘顯斌，你早已耳聞此事，但仍謝謝他的幫助，同時私下你要觀察這件事；D.

謝謝丘顯斌的幫助，并向其它職員打聽，看看這件事是否真實；E.

謝謝丘顯斌的幫助，并私下向胡文欽詢問這件事。步驟1.2

調(diào)查真相如果你決定找胡文欽談談，以查出他是否有任何想攻擊你的事實。最好的方法是：A.

以假設(shè)性的問題請教他，一旦他遭受別人在背后攻擊,他會如何處理；B.

以最近某件事為例，鼓勵他提出建議，傾聽他的意見，以作為判斷的依據(jù)；C.

直率地詢問他，你聽聞的事情〔但不提丘顯斌〕，問他是否是真的；D.

為你最近受到別人在背后攻擊的困擾〔但不指名道姓〕，請教他的意見；E.

關(guān)心他最近的工作情況，并詢問他對丘顯斌的評價。步驟1.3

強烈還擊由于你把胡文欽當作離間的人，所以在與他討論時，他表現(xiàn)得非常不耐煩，而采取一種攻擊性姿態(tài)，譴責你強加罪名于其身。你應該：A.把丘顯斌叫進來，讓他與胡文欽當面澄清；B.為你的行為向他抱歉，并結(jié)束討論；C.不為胡文欽的情緒所動，糾正他與你談話時的態(tài)度；D.結(jié)束討論，但表示你不希望有類似離間的事情再發(fā)生；E.詢問胡文欽，有關(guān)他最近與丘顯斌相處的情形。步驟2.1重大過失丘顯斌犯了一件很嚴重的錯誤，這件事可能要公司花費數(shù)萬元才可彌補他所造成的損失。當你發(fā)現(xiàn)他的錯誤時，你應該：A.

與他約談，以使他了解自己該負的責任；B.

與他約談，撫慰他的心情，并原諒他的過失；C.

當他情緒冷靜之后，私下嚴厲警告他的錯誤；D.

與他約談，以查明其造成錯誤的原因；E.

與他約談，分析他這項錯誤所造成不利的影響。步驟2.2屢勸不聽丘顯斌屢犯錯誤，你百般的勸導總是無效。所以你決定約丘顯斌談談，你應該如何開始呢？A.

以自己過去的工作經(jīng)驗與他分享在錯誤中學習的心得，再一次地鼓勵他；B.

與丘顯斌攤牌，將問題說清楚，以令其知道問題的嚴重性；C.

以范姜明將會怎樣處理類似問題為例，暗示丘顯斌應該如何處理才是正確的；D.

開頭先肯定他的努力，使他能放松心情，再將話題引入正題；E.

展現(xiàn)他以前錯誤累累的記錄，令他無法辯白。步驟2.3對癥下藥你與丘顯斌約談的目的之一，是想知道有關(guān)他屢次犯錯的真正原因。但不幸的是，你一無所獲?？墒?，你仍需對他的問題有所解決。你應該：A.

給丘顯斌一個嚴重的警告，并指出他的后果；B.

讓丘顯斌知道，如果再屢次犯錯下去，他會因過失而減少升遷開展的時機；C.

提供丘顯斌適當?shù)挠柧殨r機，學習一些防錯的技巧；D.

對丘顯斌實施一套管制工作績效的方案；E.

調(diào)整丘顯斌的工作，以防止再發(fā)生錯誤。步驟3.1輔導行動〔一般〕丘顯斌之所以屢犯錯誤的原因，經(jīng)由你實施工作績效管制后，你發(fā)現(xiàn)主要來自于在他著手工作前缺乏有效的規(guī)劃。你決定對他采取一些輔導行動。最好你是：A.先讓他針對某項工作擬定方案,之后你為他調(diào)整及指正；B.先為他安排參加有關(guān)工作方案的訓練課程；C.先請他自行研修一些有關(guān)工作方案的管理書籍或文章；D.先請他與其它對工作方案能力較強的同事一起從事某項工作,囑咐他多加觀摩別人的作法；E.先為他說明某項工作在規(guī)劃時必須的考慮因素，并提供實際的示范，令他有步驟地跟著試作。步驟3.2知易行難〔一般〕丘顯斌在聆聽你給予有關(guān)工作方案的說明時，呈現(xiàn)出十分有信心及躍躍欲試的模樣。但是，實際采取行動時,確有知易行難的窘境。所以，他開始失去了耐心。此時，你會如何？A.肯定他的努力，并提醒他多些耐心；B.肯定他的努力并針對他的困難處，給予更詳細地示范,，鼓勵他再多試試；C.肯定他的努力，但順其自然，因為任何初學者都會面臨〔學習幻滅〕的現(xiàn)象，他必須自行克服此問題；D.贊美他做得不錯的地方，以便他建立信心；E.肯定他的努力，并嘗試減輕一些來自于你所給的壓力，〔例如：允許他依自己想法去做，讓他休息一下……〕令其適應新狀況。步驟3.3良好轉(zhuǎn)變在你有效的工作指導下，丘顯斌在工作方案的能力上已有不錯的進展，也因此在工作的效率與態(tài)度上開始有良好的轉(zhuǎn)變。此時你會：A.利用最近職員會議的時機，具體地贊揚他的進步；B.安排一項簡報(Presentation)，請他與其它同事分享改變前后的差異，并加以肯定的努力；C.嘗試將重要的工作委由他加以方案及執(zhí)行，以便其它部屬了解丘顯斌的新角色；D.鼓勵他再努力些，并表示你將會在此工作有具體成果時，加以公開表揚，以為鼓勵；E.詢問他，期望得到那種鼓勵？你會設(shè)法令其滿足。步驟4.1特別請求蘇瑞征最近向你請求，他希望在下兩個月中每星期二與每星期四提早十五分鐘下班，以便去送他的獨生子參加高考補習班。而在你的職權(quán)下，你是有權(quán)視情況而準許的。此時，你應該：A.準許他，不過須在其它職員沒有提出異議的情況下；B.婉轉(zhuǎn)地駁回他的請求；C.跟他商量，假使他能在準備提早下班的那天，也能提早十五分鐘上班，那你就可特別批準他；D.原則同意，不過是要在比擬重要的課程情況下；E.與他協(xié)議，只要他全力超越目前手邊某項工作目標后，你會批準他，以作為鼓勵。步驟4.2隨后跟進簡良貴已經(jīng)知道蘇瑞征提早十五分鐘下班的異常舉動。他也向你提出一個請求，希望你能把他的工作時間從上午九點到下午五點調(diào)至上午九點半到下午五點半。如此一來，他每天就可以載他妻子往返上下班。處理這個問題,最好的方法是：A.駁回他，并向他說明工作時間的規(guī)定；B.駁回他，但只要有類似蘇瑞征的例外狀況，你會加以考慮；C.駁回他，同時終止對蘇瑞征特別的請求；D.建議他先另做安排，如果行不通，你會進一步與他研究其它可行的方法；E.駁回他，并說明他的需求與蘇瑞征的情況不同之處。步驟4.3引起抗議當簡良貴提出這個請求時，你為顧忌對蘇瑞征的信用而未及時的終止他的特殊要求。而在他享用完你所給予的特權(quán)后不久，在你為一個工程召開員工大會中，引發(fā)范姜明語帶不滿的為此事向你提出抗議，認為你不公平。此時，你會如何：A.成認你此次準許蘇瑞征特殊請求所制造的錯誤，為此向大家致歉；B.說明為維持你的信用，同意蘇瑞征特殊請求的立場；C.認可他表達不同意見的態(tài)度，但告訴他，所陳述的看法與會議主題無關(guān)，你將于會后處理他的意見；D.征詢大家的意見，求取一個共同認可的解決方案，以為處理以后類似事件的依據(jù)；E.說明只要是合情合理的請求，你都會以公平的原則加以處置。步驟5.1請調(diào)部門胡文欽突然向你請求調(diào)部門，他覺得這樣對他來說，是一個很好的時機。你最好是：A.就讓他走吧！但是應該在你確定他是誠心誠意的，有資格擔任新職務，同時存在有很好的時機之后；B.嘗試著改變他的主意，讓他接受部門的時機，并分析離開你部門胡文欽所損失的時機；C.強調(diào)他對部門的重要性，及另交付他一項重要的任務，請他完成后再考慮調(diào)部門之事；D.強調(diào)他對部門的重要性，并說明你在短期內(nèi)為胡文欽的開展將采取的一些設(shè)想，詢求他的看法；E.批準他！因為像胡文欽這樣喜歡聊天的員工，對部門的績效也會有不利的影響。步驟5.2工作低落胡文欽向你請調(diào)部門未獲準之后，他的工作情緒和工作效率都顯著地降低。此時，你最好是：A.不管他，等他再次主動提及請調(diào)部門的時候，再要求他改善工作情緒與產(chǎn)量；B.與他商議調(diào)部門之事，但只有在他的工作態(tài)度轉(zhuǎn)好，效率也有改良時，你就允許他調(diào)換部門；C.舊事重提，詢問他真正要調(diào)換部門的原因何在；D.向胡文欽分析，他如此反彈是不智的舉動；E.只詢問他何以工作一落千丈，而不提調(diào)部門之事。步驟5.3上司垂問今天早上，你從頂頭上司歐陽德那兒接到一通關(guān)于胡文欽的。他已發(fā)覺到胡文欽在工作態(tài)度上的異常，他要知道究竟發(fā)生什么事。你應該：A.告訴他，事情已被控制了下來，同時，當你解決事情之后你會稟告他；B.為你領(lǐng)導不力向他致歉，并請求他的指示；C.將事情發(fā)生的來龍去脈據(jù)實以告；D.詢問他的意見及建議他找胡文欽談談；E.告訴他，胡文欽的工作態(tài)度已正逐漸轉(zhuǎn)好中，請他放心。步驟6.1燙手山芋公司已交付給你一項新的政策，除在指定的吸煙地區(qū)〔休息室〕外，禁止任何人在辦公區(qū)域內(nèi)抽煙。公司抽煙人口眾多，你的部門也不例外。這項政策當然不受抽煙的職員歡送〔你也是煙槍〕。為此，你準備召開一次職員會議，宣布這項新政策。你應該用何種方式表達，才能為大家所樂意接受：A.表示你樂于接受，因為你正巧苦于無法戒煙，并說服抽煙的職員們也接受它；B.說明你了解抽煙職員們會有不同意之處〔因為你也是一位煙槍〕，但將遵守此新頒發(fā)的政策；C.以書面通知大家，那是公司覺得最好的方法，表示你將配合執(zhí)行；D.說明你了解抽煙職員們會不同意的地方，將設(shè)法建議公司改變作法；E.表示你愿意接受，因為擁護公司政策是主管的根本職責。步驟6.2鉆營漏洞丘顯斌已暗地里在鉆新政策的漏洞，他常常把工作停下來，到休息室去抽煙，以致出現(xiàn)耽誤工作進度的現(xiàn)象。你應該：A.將他依法處理；B.加強對他工作上的關(guān)心，偶爾勸他少抽幾根煙為妙；C.與他一起到休息室抽煙，閑聊中關(guān)心他的抽煙情形；D.登記丘顯斌離開工作崗位的次數(shù)，并規(guī)定他合理的頻率；E.不管他，因為公司的新制度沒有規(guī)定吸煙次數(shù)。步驟6.3紀綱廢弛丘顯斌不僅常常停下工作到吸煙室抽煙。今天，你又目睹了他在辦公室里公然地抽煙。此時，你會：A.私下制止他在辦公室抽煙的行為；B.加重他的工作份量，以使他有所警惕；C.當場制止他公然抽煙的行為；D.找最近的會議場合，不指名道姓地要求大家遵守新規(guī)定；E.只要他不再犯，偶爾一次不必管他。步驟7.1贊美部屬胡文欽最近工作上的表現(xiàn)良好、奉獻頗多，你想贊美他，你最好是：A.寫一封贊賞的短信，將他貼在布告欄上；B.寫一封贊賞的短信給胡文欽本人；C.等這個星期職員會議上，再給予表揚；D.把胡文欽叫到辦公室來，親自嘉獎其表現(xiàn)；E.在上司面前，稱贊胡文欽最近的工作表現(xiàn)。步驟7.2自認有功丘顯斌為了你要贊美胡文欽的事，大表不滿。他向你訴說，獎勵胡文欽是毫無根據(jù)的。他自認對工作的投入、奉獻良多。事實上，你知道丘顯斌哪有什么奉獻可言。你應該：A.明確地指出胡文欽所做的奉獻；B.明確地指出胡文欽表現(xiàn)不理想之處；C.請丘顯斌說明他對工作的奉獻，并設(shè)定對他的鼓勵目標；D.請丘顯斌說明他對工作的奉獻，并指出胡文欽表現(xiàn)超過他之處；E.稱贊丘顯斌在工作上努力的程度，并說明胡文欽被贊美的理由。步驟7.3挑撥離間假定丘顯斌非常不滿意你處理他所謂的抱怨，而挑撥胡文欽〔誘使他一同對抗你〕。當你知道他正進行這項舉動時，你最好是：A.靜觀其變；B.叫丘顯斌進來，詢問有關(guān)挑撥之事；C.把丘顯斌與胡文欽個別叫來談；D.與胡文欽約談，詢問有關(guān)丘顯斌挑撥之事；E.與胡文欽約談，說明丘顯斌為贊美胡文欽之事不滿的經(jīng)過。步驟8.1年度目標面對新年度的開始，歐陽德已告知你，他針對公司兩工程標：營業(yè)額增加10%、凈利增加5%的情況下，部門將致力于達成降低費用8%、不良率降低3%的目標，并期許你透過部屬的努力能針對部門目標有所奉獻。面對這個期許，你最重要的事是：A.以降低費用8%、不良率降低3%為目標，研擬有效的對策；B.依自己單位所發(fā)生的費用不良率加以分析，從中設(shè)定目標及研擬對策；C.在每一部屬的職責范圍內(nèi)，找出影響費用及不良率的工作工程，加以設(shè)定工作基準；D.著手研擬降低費用及不良率的獎勵方法〔例如：獎金〕，以產(chǎn)生鼓勵的效果；E.實行各項費用緊縮及逐項檢驗的行動，以求立竿見影的效果。步驟8.2全力以赴如果你已清楚知道自己單位的年度工作目標，你會用何種方式讓所屬同仁了解并全力以赴？A.與部屬共同研討有關(guān)費用及不良率的現(xiàn)況，評估達成目標的各種對策，制定工作方案的優(yōu)先級；B.向部屬說明單位的工作目標，并提出有效對策，指派適宜的人選負責執(zhí)行；C.請部屬針對你提出之年度工作目標，擬定個人的行動方案，并付諸實行；D.與部屬個別研討個人工作目標制定的合理性并適當調(diào)整目標值，將每個人的目標結(jié)合，以符合單位工作目標的要求；E.向部屬說明單位的年度工作目標，并為每一職務設(shè)定有關(guān)的個人工作目標。步驟8.3過于嚴苛假設(shè)你已為每位部屬設(shè)定了年度工作目標的達成標準，丘顯斌卻向你抱怨：你所設(shè)定的要求，存在著寬嚴不一的問題，他認為他的目標過于嚴苛。此時，你會：A.向他說明，你為他設(shè)定的目標值之理由，并鼓勵他全力以赴；B.詢問他，有把握達成的程度為何，依他的想法重新修訂目標；C.了解他的觀點，并就其中的困難及障礙，進一步研究雙方的行動方法，以增強他的信心；D.舉其他部屬的目標值為例，說明你公正處理的態(tài)度；E.詢問他合理的目標為何？并在你與他的目標差異處，協(xié)議雙方均可接受的目標水準。步驟9.1濫用德意去年，你嘗試著要與部屬們建立門戶開放政策。可是，最近范姜明卻濫用這項政策，將其當作是光耀其門面與提升他自己能力的臺階。你最好是：A.繼續(xù)傾聽范姜明的陳述；B.為范姜明設(shè)定更嚴格的工作要求,，以挫其炫耀的個性；C.向范姜明說明門戶開放政策的真正用意；D.暫時回避范姜明,以使他沒有時機與你親近；E.向所有同仁強調(diào)，門戶開放不可作為自我炫耀的臺階。步驟9.2態(tài)度異常你已經(jīng)注意到，范姜明最近的舉止有些改變。他有點疏遠你、消極對抗，而且他的工作品質(zhì)每況愈下。碰到這種狀況，你應該：A.指出他工作品質(zhì)下降的地方，并詢問他真正的原因；B.詢問他最近工作態(tài)度改變的原因；C.指出他濫用門戶開放的政策不妥之處，以及工作低落反彈更是不智之舉；D.向他說明門戶開放政策真正的用意，以使其釋懷；E.不干預他，但用你的表情讓范姜明知道你的不滿，直到他改善為止。步驟9.3越級報告你從頂頭上司歐陽德那兒，獲知范姜明的越級報告。前幾天你因病休假，范姜明直接去找歐陽德做一個決定，而這個決定是可以等你銷假回來再辦的。歐陽德自然是支持你，他當面告訴范姜明不該越級報告。歐陽德囑咐你注意這件事的開展，而此情況在過去很少發(fā)生，你應該：A.告訴范姜明，他這項舉措的不當，希望能改良之；B.告訴范姜明，這個決定應該等你銷假回來再辦；C.告訴范姜明，那些情況下你可以允許他去找歐陽德，不必通過你；D.告訴范姜明，歐陽德對他的告誡之事，你期望不要再發(fā)生；E.不要泄漏你已經(jīng)知道他的行為，自己暗自觀察。步驟10.1事態(tài)嚴重丘顯斌除了制造同事間的問題外，最近他的工作情況已面臨日趨惡化、無藥可救的地步。你已經(jīng)決定采取一些強有力的措施，你的最正確抉擇是：A.取消年度的加薪來警告他，然后做最后的沖刺，全心全力去拯救他；B.大幅調(diào)整他的工作內(nèi)容，孤立丘顯斌與其它人的關(guān)系，以迫使他自己提出辭呈；C.請求你的頂頭上司歐陽德與他開誠布公地談談，歐陽德在五年前雇用丘顯斌,與他總是存有一份交情；D.向你的頂頭上司歐陽德提出辭退他的主張；E.向你的頂頭上司歐陽德提出將丘顯斌調(diào)走的主張。步驟10.2最后談判你為了辭掉丘顯斌，已經(jīng)決定與他排定一次面談。處理這種情形的最好方法是：A.列舉他表現(xiàn)不理想的地方，立刻解雇他并發(fā)給含一個月預告時間在內(nèi)的資遣費；B.轉(zhuǎn)達歐陽德對此事決定的理由，立刻解雇他并發(fā)給含一個月時間在內(nèi)的資遣費；C.給予丘顯斌適當?shù)闹\職時間，直到他找到工作為止才解雇他；D.列舉他表現(xiàn)不理想的地方，給他一個月的資遣預告時間；E.轉(zhuǎn)達歐陽德對此事的決定，并與他協(xié)議資遣日期。步驟10.3謠言惑眾丘顯斌在離職前，向其它職員造謠說：他之所以被資遣，是由于公司內(nèi)部財務發(fā)生困難。此時，你最好的行動是：A.不以為意；B.召開員工會議，但是不要讓丘顯斌參加，并對此謠言予以澄清，以免混淆事實；C.召開員工會議，但是不要讓丘顯斌參加，將丘顯斌被辭退的原因向大家說明；D.召開員工會議，請丘顯斌具體說明公司財務發(fā)生困難之處，并加以澄清；E.立刻請丘顯斌離職，以免繼續(xù)造謠生事。步驟11.1新人流動前陣子，你的部門新聘六位員工，卻在最近頻頻離職，最久的也只不過工作了兩個多月。目前已有四位離職，離職前夕，你都與有與他人談過。其中有兩位的離職之原因較接近，他們表示，部門內(nèi)死氣沉沉，新人不但沒有受照顧，某些老員工還喜歡倚老賣老，不懂得引導新人，同事間各自為政……，同時他們認為，薪資似乎不太合于同工同酬。你疑心是資歷最深的蘇瑞征所引起的。此時，你應該：A.不以為意，視新人流動為合理的現(xiàn)象；B.與仍在職之新人約談，了解他們對蘇瑞征的看法；C.個別與員工約談最近新人流動的事情；D.召開會議檢討新人流動的問題；E.與仍在職之新人約談，了解他們對新人流動的看法。步驟11.2矢口否認經(jīng)過你的了解后你確信，新人流動主要是由于蘇瑞征對新人態(tài)度所致。于是你找蘇瑞征談談。不料，蘇瑞征矢口否認，更指責這些新人眼高手低，好高騖遠。此時，你應該如何？A.看來事情并不單純，再向其他同仁查證；B.為你的誤解，向蘇瑞征致歉；C.要求蘇瑞征改善對新人的態(tài)度；D.留心觀察仍在職之新人，是否有蘇瑞征所指責的現(xiàn)象；E.加強對仍在職之新人的督導。步驟11.3沒有改良蘇瑞征與新人相處的情況仍然沒有任何改良。今早，你親眼目睹他與新人在工作場所針鋒相對的情形。此時，你會：A.先當場接近他們，關(guān)切發(fā)生了什么事，并要求他們改善彼此共事的態(tài)度；B.事后私下找蘇瑞征詢問事情的經(jīng)過，并予以糾正；C.事后私下找這位新人詢問事情的經(jīng)過，并予以撫慰；D.事后私下找這兩位同仁一起聊聊，并要求新人向蘇瑞征致歉；E.以鼓勵取代指責，利用公開的場合肯定蘇瑞征在工作上的表現(xiàn)。步驟12.1熱愛籃球由于胡文欽熱衷籃球運動，最近他發(fā)起成立公司“籃球社〞。他相當熱心以致耽誤手邊某些重要的工作。你甚為擔憂，決定采取些行動，你應該：A.將胡文欽所耽誤的工作交給其他同仁處理，以免延誤；B.告知胡文欽“公事第一，社團第二〞，期望他注意分寸；C.加強對胡文欽所耽誤的工作的控制；D.向胡文欽表示其他同仁對他的行為有意見，希望他能改良；E.向胡文欽表示你的上司對他的行為有意見，希望他能改良。步驟12.2相互諒解假設(shè)你已找過胡文欽說明你的態(tài)度，胡文欽答復說：“籃球是公司同仁最熱衷的運動，你看已經(jīng)有1/3以上的同仁表示要參加籃球社，成立這個社團可以帶動士氣、增進情感…….；不但是公司，也算是我們部門對組織的奉獻，希望你能諒解。〞此時，你應該：A.告知胡文欽，一旦籃球社成立，須將耽誤的工作設(shè)法加以彌補；B.向他說明，你能容忍他的行為最高的限度，并期望能互相諒解；C.針對耽誤的事項，詢問胡文欽解決之道；D.針對耽誤的事項，指派其他人員協(xié)助解決；E.同意他的觀點，并嘉許他為組織的奉獻所付出的努力。步驟12.3變本加厲“籃球社〞已經(jīng)成立，在成立過程中你也有所協(xié)助。然而，由于胡文欽熱心的態(tài)度，社員們推舉他為社長，胡文欽更比以往常常耽誤工作。此時，你該如何處理？A.重新調(diào)整工作，使胡文欽不致耽誤；B.暫不采取任何行動，使胡文欽自行調(diào)整分寸；C.召開部門會議，重申公務為先的原則；D.警告胡文欽，再如此下去，今年考績必受影響；E.減輕他一部份的工作，使胡文欽得以兩者兼顧。步驟13.1改善關(guān)系自從你到任一年多來，蘇瑞征對你的態(tài)度總是平平淡淡，但也未曾發(fā)生過口角。你曾聽說，在你還未接任這部門主管的職位之前，蘇瑞征懷抱很大希望，認為自己是最理想人選。你明白，蘇瑞征采取的是消極不合作的態(tài)度。你想趁這次面談，來到達改善與蘇瑞征的關(guān)系。你應該如何與他開始面談？A.先告訴他，你在將來打算安排他成為主管的設(shè)想；B.先征詢他，有關(guān)對你態(tài)度消極冷漠的原因；C.先告訴他，你肯定他對公司的忠誠與奉獻；D.先征詢他，對提升部門績效的一些看法與建議。E.先告訴他，你將借重他的專長，協(xié)助你完成一些重要工作的設(shè)想，并詢問他的想法。步驟13.2大好時機由于你在面談的過程中不太會表達辭意，使得蘇瑞征與你的面談仍在冰冷的氣氛下結(jié)束，你似乎仍然感覺到對他那份深深的遺憾。最近，你仍有些時機，可以改善與他的關(guān)系，哪一個時機是大好時機呢？A.在最近的調(diào)薪或發(fā)放績效獎金時，考慮他的情況；B.在最近的人事升遷作業(yè)中，特別推薦他的表現(xiàn)，為他爭取升遷；C.在最近的績效考核作業(yè)中，給予他最正確的績效評等；D.在最近的一項工作安排上，視其能力與意愿情況，讓他成為領(lǐng)導者的角色，給予他較以往多的權(quán)限，并予以肯定他的表現(xiàn)；E.按期為他安排一項主管管理能力儲藏的訓練，令他感受你對他的期許。步驟13.3新的挑戰(zhàn)你決定讓蘇瑞征在某項工作上，不僅承當領(lǐng)導者角色，也享有較以往更多的自主權(quán)。這是你施以“授權(quán)〞的第一步，當你找他來協(xié)商，你會：A.先說明他的長處以及你信任的原因；B.先令其了解，你欲借這次調(diào)整改善與他關(guān)系的誠意；C.先說明他本次任務的新角色與權(quán)限〔時間、金錢、資源〕的范圍；D.先向他分析，這件任務成功的關(guān)鍵因素；E.先鼓舞他，這次任務是他邁向主管之路的必經(jīng)挑戰(zhàn)，并表達你的信心。步驟14.1培育人才由于范姜明積極上進、工作表現(xiàn)愈來愈佳。你決定替他安排參加某項為期三天的專業(yè)訓練課程，以便使其未來開展所需的技能更臻成熟。但是，問題是這三天范姜明的工作應如何處理呢？A.先將范姜明工作分配給其他同仁；B.先請范姜明推薦適宜的職務代理人；C.先為范姜明的工作指派代理人負責；D.先為范姜明說明屆時工作優(yōu)先級的安排；E.先請范姜明自己解決。步驟14.2訓練時機假設(shè)由于你將范姜明訓練期間的工作分配給其它同仁的措施引起丘顯斌的不滿。他也向你提出另一項為期三天的訓練課程時機，他想?yún)⒓?，希望你能比照范姜明一樣給予批準。你應該如何？A.拒絕他，并分析他最需要的訓練課程；B.拒絕他，并向他解釋選派范姜明受訓的原因；C.拒絕他，并強調(diào)訓練不是福利；D.拒絕他，并要求他先改良工作績效；E.批準他，并追蹤其訓練后的成效。步驟14.3視為福利由于你安排范姜明的訓練，其他同仁紛紛視訓練為福利，亦相繼提出請求。此時，你應該：A.召開會議，強調(diào)訓練不是福利的觀念；B.完全依照部屬之需求，給予每個人培訓的公平時機；C.重新評估原先員工訓練開展之方案，再與部屬進行溝通；D.召開會議，說明本次選派范姜明受訓的原因；E.宣布每位部屬合理的訓練時數(shù)及費用，使部屬自行運用。步驟15.1固執(zhí)己見蘇瑞征年長于你甚多，做事頗為固執(zhí)己見，但大多均能完成你所交付的任務。不過，這次任務對他不僅是項新挑戰(zhàn)，對單位績效也十分重要，你不免會疑心，他真的有能力完成嗎？當你找蘇瑞征討論這項任務時，你會如何開始？A.向他分析，這次任務與過去任務所需能力的差異性。B.向他告知，這次任務預期的目標與成果。C.向他告知，這次目標與執(zhí)行方法。D.向他分析，這項任務可預見的一些瓶頸，并提出克服困難的方法。E.表達對他的信任，并提供你針對此任務所完成的行動方案，供他參考。步驟15.2不被信任由于你的一番話，使蘇瑞征有著不被信任的感覺，他情緒化的表示：如果你要他來負責，就請你等著看工作成果，不必討論太多細節(jié)及過程。此時，你會：A.向他強調(diào)，本次任務對單位績效的重要性。并請他表達，本次任務預期的成果及看法；B.鼓勵他用自己的方法開始著手本次任務，并表示你樂觀其成的態(tài)度；C.向他強調(diào)，你對他的信心，并請他先依照你所提示的原則，開始付諸行動；D.向他致歉，并期勉他在細節(jié)與過程上盡可能事先做好妥善的規(guī)劃；E.將本次任務由自己親自執(zhí)行，以防止彼此的爭執(zhí)。步驟15.3一些瑕疵你確實允許蘇瑞征依照自己的方法行事。不過，在執(zhí)行的過程中，你也發(fā)現(xiàn)他的方法存在著一些瑕疵，盡管這些瑕疵并缺乏于阻礙此任務的最終成果。此時，你會：A.提醒他注意方法中的一些瑕疵，并要求自行改良；B.針對這些瑕疵告知他改良之道；C.這些瑕疵既然不至于影響最終成果，還是讓他放手去做吧；D.向他強調(diào)這些瑕疵的不利影響程度，并共同商議解決之道；E.與他約談，肯定他的努力，并設(shè)法了解造成瑕疵的原因。步驟16.1感覺差異最近，你帶著團隊成員進行一項新業(yè)務的開拓工程。你發(fā)現(xiàn)，盡管大家都清楚任務與目標，但是，部屬普遍感覺預期與實際有所差異，存在一些能力與技巧上的困難。因此，團隊的士氣急劇下降，工程績效也未能符合原預定的目標。此時，你會如何重拾團隊成員的信心呢？A.安排相關(guān)專業(yè)能力與技巧方面的訓練，以彌補缺乏之處；B.依據(jù)部屬的能力與技巧現(xiàn)有水準，調(diào)低工程目標以使成員增進達成的信心；C.舉辦情感交流的活動，例如：餐會，肯定部屬的辛勞，鼓勵團隊士氣；D.了解部屬能力與技巧方面的困難，給予必要的指導；E.召開腦力激蕩的討論會議，與部屬共商改善對策。步驟16.2漸入佳境你的團隊成員已漸入佳境，而且在運作中增加了較以往還更多的溝通與交流以，隨著工程績效上升，而士氣也提高了。他們似乎不再擔憂能力缺乏的問題，同時原先的顧慮與猜疑也減少了許多。此時，在你十分欣慰之余，你將努力于：A.鼓勵部屬表達不同的意見，嘗試以團隊創(chuàng)意解決問題，邀請成員參與決策。B.給予部屬更多的自由，依他們各自的想法行事。C.提高工程目標，使成員更具企圖心，向更高的績效目標挑戰(zhàn)。D.保持工作指導的作風，以提升部屬的表現(xiàn)水準。E.訂定明確的作業(yè)程序，使部屬能維持不錯的能力水準。步驟16.3默契純熟你的部屬彼此共事默契愈來愈純熟，團隊凝聚力愈來愈高，諸多的困難亦能快速地有效解決，甚至超乎原先要求的水準。此時，你除了十分喜悅之余，你將努力于：A.拍拍他們的肩膀，讓他們更加把勁，期勉有更卓越的表現(xiàn)。B.給予成員更充分的自主，但期勉他們要為自己的事負責。C.指導成員新的工作方法，以使他們不斷接受新的刺激，提升應變能力。D.放心地讓他們發(fā)揮，你將精力集中于部門以外的重要事項，例如：取得有效的外部資源、與其他部門的協(xié)調(diào)等。E.加強你與他們個別的緊密溝通，讓他們的意見更受到你的器重。步驟17.1以牙還牙丘顯斌氣急敗壞向你抱怨，有人存心拿走他的一些工具，他希望你能徹底查辦。在沖動的情緒下，他還揚言，如果你無法查清楚，他也將如法炮制，你會：A.設(shè)法借給丘顯斌所遺失的工具，并私下詢問其他部屬此事；B.詢問丘顯斌，誰最有可能拿走他工具？并向他所指的對象了解真相；C.請丘顯斌提出具體證據(jù)，否則你將無法進行調(diào)查；D.詢問丘顯斌遺失工具的過程，并私下進行觀察；E.奉勸丘顯斌勿以牙還牙，并表示將調(diào)查此事。步驟17.2凸顯個性其實，丘顯斌并未遺失什么工具，他只是借這種時機，凸顯自己不容許別人欺侮的剛烈的個性罷了！你決定找丘顯斌聊聊，以期望能改變他這種借題發(fā)揮的壞習性，你應先：A.建議他有關(guān)工具妥善保管的作法；B.詢問他為何要制造工具假遺失的事件；C.希望他改掉這個壞習性，否則對自己事業(yè)開展不利；D.詢問他一些小時候被人欺侮的難忘事件；E.詢問他造成個性剛烈的真正原