房地產(chǎn)企業(yè)計(jì)劃管理分享與交流講義

HOMEDEST專業(yè)資料參考資料來源百度HOMEDEST-專業(yè)資料參考只做學(xué)習(xí)參考@HOMEDEST房地產(chǎn)企業(yè)方案管理分享與交流明源地產(chǎn)研究院日期：2024年10月交流主題地點(diǎn)：南京房地產(chǎn)企業(yè)方案管理引言以組織層級(jí)視角看以職能視角看資金計(jì)劃人力資源計(jì)劃項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃招標(biāo)計(jì)劃銷售計(jì)劃績效考核計(jì)劃5年、3年計(jì)劃年度計(jì)劃季度計(jì)劃月度計(jì)劃周計(jì)劃以時(shí)間刻度看1.如何抓到韁？2.如何跑得快？3.如何成為千里馬？工程進(jìn)度方案管理二工程方案管理體系搭建的假設(shè)干管理問題三總目錄房地產(chǎn)企業(yè)方案管理體系架構(gòu)一企業(yè)方案管理的韁在哪里？組織層級(jí)的方案驅(qū)動(dòng)企業(yè)運(yùn)營決定企業(yè)的方向、策略。主責(zé)人：集團(tuán)總經(jīng)理及最高決策團(tuán)隊(duì)決定短期〔一般為1年〕的企業(yè)方案。主責(zé)人：總經(jīng)理及公司經(jīng)營團(tuán)隊(duì)決定企業(yè)經(jīng)營方案能否達(dá)成。主責(zé)人：工程負(fù)責(zé)人及工程管理團(tuán)隊(duì)決定工程方案及職能方案能否達(dá)成。主責(zé)人：部門負(fù)責(zé)人。決定一線業(yè)務(wù)的效率和效果。主責(zé)人：?jiǎn)T工個(gè)人。企業(yè)經(jīng)營與戰(zhàn)略方案數(shù)據(jù)來源：明源研究院采集；信息渠道來自企業(yè)總監(jiān)級(jí)以上高管。數(shù)據(jù)抽樣的合理性不一定最優(yōu)；數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)期為2009年度。觀點(diǎn)分享：一線企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃管理顯著領(lǐng)先。戰(zhàn)略計(jì)劃牽引企業(yè)發(fā)展；沒有戰(zhàn)略計(jì)劃管理，企業(yè)可能持續(xù)低增長。企業(yè)經(jīng)營與工程數(shù)量數(shù)據(jù)來源：明源研究院采集；信息渠道來自企業(yè)總監(jiān)級(jí)以上高管。數(shù)據(jù)抽樣的合理性不一定最優(yōu)；數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)期為2009年度。觀點(diǎn)分享：企業(yè)經(jīng)營增長的趨勢(shì)：多項(xiàng)目并聯(lián)開發(fā)；多城市布局。方案管理與企業(yè)經(jīng)營管控經(jīng)營方案編制1.經(jīng)營方案編制流程2.理念與方法經(jīng)營方案的分級(jí)管理經(jīng)營方案與預(yù)算編制的聯(lián)動(dòng)3.運(yùn)營管理相關(guān)子體系工程方案管理體系4.信息化平臺(tái)?明源地產(chǎn)ERP·全面預(yù)算管理系統(tǒng)??明源地產(chǎn)ERP·POM方案管理系統(tǒng)?★★★高層次方案管理人員須記住的2張圖：工程進(jìn)度方案管理二工程方案管理體系搭建的假設(shè)干管理問題三總目錄房地產(chǎn)企業(yè)方案管理體系架構(gòu)一計(jì)劃編制計(jì)劃執(zhí)行與反饋計(jì)劃監(jiān)控計(jì)劃調(diào)整項(xiàng)目目標(biāo)方案管理專員：沒有精力監(jiān)控所有方案，公司又要求監(jiān)控。員工心態(tài)：既然沒人監(jiān)控，說明不重視。按時(shí)達(dá)成與不按時(shí)達(dá)成一個(gè)樣；高質(zhì)量達(dá)成與低質(zhì)量達(dá)成一個(gè)樣?！苍u(píng)價(jià)機(jī)制不健全〕監(jiān)控的周期過長，等到發(fā)現(xiàn)問題時(shí)，已無時(shí)間可糾偏。顆粒度過細(xì)，甚至事無巨細(xì)，美其名曰“精細(xì)化〞。顆粒度過粗，無法指導(dǎo)或監(jiān)控執(zhí)行。各部門分頭編制，再簡(jiǎn)單匯總。集中編制，強(qiáng)制下達(dá)方案目標(biāo)。沒有人對(duì)方案目標(biāo)作出承諾，或模糊承諾。因?yàn)橐c績效考核掛勾，編制方案避重就輕、留足余量。工程方案與職能管理方案、個(gè)人工作方式混為一談只要未達(dá)成方案，就調(diào)整方案。局部調(diào)整時(shí)，缺乏對(duì)工程整體方案的審視。調(diào)整原因得不到總結(jié)，可防止的原因總是在不斷導(dǎo)致方案調(diào)整。調(diào)整后的方案目標(biāo)沒有得到責(zé)任人的正式承諾。只埋頭關(guān)注自己〔或所在部門〕的方案，忽略或弱化對(duì)他人緊前工作、緊后工作的關(guān)注。脫離工程方案來編制和執(zhí)行部門月度方案。無明確的反響機(jī)制〔什么時(shí)間反響、如何反響、由誰反響、向誰反響〕。地產(chǎn)行業(yè)工程方案管理不良現(xiàn)狀項(xiàng)目計(jì)劃管理管什么、不管什么？如何把計(jì)劃編制得更合理、更可行？如何保障計(jì)劃能如期達(dá)成？如何平衡高效與質(zhì)量、成本、資源的制約？如何評(píng)價(jià)各部門、各崗位的計(jì)劃執(zhí)行？如何監(jiān)控計(jì)劃執(zhí)行？計(jì)劃管理與項(xiàng)目管理其他領(lǐng)域的聯(lián)動(dòng)？計(jì)劃考核與績效考核如何結(jié)合？地產(chǎn)行業(yè)工程方案管理訴求分級(jí)管控PDCA項(xiàng)目的整體管理SMART原則引導(dǎo)勝于強(qiáng)制先管控再考核P〔Plan)—方案；D〔Do)—執(zhí)行；C〔Check)—檢查；A〔Action)—調(diào)整糾偏。S〔Specific〕—明確性；M〔Measurable〕—衡量性；A〔Attainable〕—可實(shí)現(xiàn)性；R〔Relevant〕—實(shí)際性；T〔Time-based〕—時(shí)限性。1.工程進(jìn)度方案管理的局部核心理念與方法按管理層級(jí)劃分，各層級(jí)管理者要做到有所為有所不為。忌一竿子插到底。工程管理九大知識(shí)領(lǐng)域：整體管理、范圍管理、進(jìn)度管理、質(zhì)量管理、本錢管理、采購管理、溝通管理、人力資源管理、風(fēng)險(xiǎn)管理。建立體系時(shí)，先不正式發(fā)布考核機(jī)制。管控機(jī)制有效運(yùn)作1-3季度后，運(yùn)作考核機(jī)制。標(biāo)準(zhǔn)模板管理體系分級(jí)方案管理階段性成果管理運(yùn)營會(huì)議體系知識(shí)管理一套管理制度一套管理信息平臺(tái)2.工程進(jìn)度方案管理的核心內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)模板管理體系分級(jí)方案管理階段性成果管理運(yùn)營會(huì)議體系知識(shí)管理一套管理制度一套管理信息平臺(tái)2.工程進(jìn)度方案管理的核心內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)方案模板管理體系123標(biāo)準(zhǔn)模板管理體系分級(jí)方案管理階段性成果管理運(yùn)營會(huì)議體系知識(shí)管理一套管理制度一套管理信息平臺(tái)2.工程進(jìn)度方案管理的核心內(nèi)容精細(xì)化＝工程方案越細(xì)越好方案？方案過細(xì)的弊端：難以進(jìn)行合理分權(quán)違背抓重點(diǎn)的〔聚焦〕的原那么關(guān)聯(lián)復(fù)雜、效率下降、難以管控〔推卸責(zé)任的借口〕無法實(shí)現(xiàn)重要時(shí)間節(jié)點(diǎn)推延對(duì)資金流的影響分級(jí)方案管理體系龍湖集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)14個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)：取得國土使用權(quán)證交地、完成方案設(shè)計(jì)完成初步設(shè)計(jì)完成施工圖設(shè)計(jì)取得施工許可證工程開工售樓處、樣板區(qū)開放取得預(yù)售許可證開盤景觀施工進(jìn)場(chǎng)竣工備案交房交房完成率95％管控規(guī)那么：不影響集團(tuán)管控的14個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，地區(qū)公司可自行調(diào)整方案，只需將結(jié)果抄送集團(tuán)運(yùn)營中心影響上述14個(gè)節(jié)點(diǎn)中紅色的5個(gè)節(jié)點(diǎn)，地區(qū)總經(jīng)理應(yīng)進(jìn)行書面解釋，并經(jīng)集團(tuán)總裁審批，以引起關(guān)注;剩余9個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)的變化由集團(tuán)運(yùn)營中心審批集團(tuán)只考核工程關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的按時(shí)達(dá)成率。碧桂園集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)獲取?建設(shè)用地規(guī)劃許可證?獲取?國有土地使用證?獲取?建設(shè)工程規(guī)劃許可證?取得立項(xiàng)核準(zhǔn)獲取?建筑工程施工許可證?發(fā)布開工令主體結(jié)構(gòu)到達(dá)預(yù)售條件辦理?預(yù)售許可證?開盤獲取?竣工驗(yàn)收備案表?業(yè)主收樓分級(jí)方案管理體系方案模版的價(jià)值與作用計(jì)劃模版

終結(jié)“個(gè)人英雄”時(shí)代支持集團(tuán)擴(kuò)張引用工作流程與指引不同產(chǎn)品的計(jì)劃版本庫快速復(fù)制經(jīng)典分級(jí)方案管理體系營銷方案〔全生命周期〕工程專項(xiàng)方案〔分區(qū)/標(biāo)段方案、不到樓棟〕設(shè)計(jì)專項(xiàng)方案分級(jí)方案管理體系編制與調(diào)整執(zhí)行樓棟現(xiàn)場(chǎng)的施工方案，獨(dú)立于工程方案樓棟施工方案分析展示引用“施工方案模板〞調(diào)整審批匯報(bào)工作進(jìn)展情況評(píng)價(jià)完成情況達(dá)成率分析……樓棟形象進(jìn)度展示“涂灰法〞量化的達(dá)成比率標(biāo)準(zhǔn)模板管理體系分級(jí)方案管理階段性成果管理運(yùn)營會(huì)議體系知識(shí)管理一套管理制度一套管理信息平臺(tái)2.工程進(jìn)度方案管理的核心內(nèi)容階段性成果管理例：?jiǎn)?dòng)階段子成果?工程定位報(bào)告?：營銷?本錢敏感分析、價(jià)值分醒和目標(biāo)本錢預(yù)設(shè)報(bào)告?：造價(jià)?售樓處、樣板房選擇、定位及開放方案?：營銷?工程一二級(jí)方案?：工程負(fù)責(zé)人?投資分析模型〔啟動(dòng)〕??方案設(shè)計(jì)任務(wù)書?：研發(fā)?景觀方案設(shè)計(jì)任務(wù)書?：研發(fā)?精裝房定位、限價(jià)及建實(shí)施方案?〔如有〕：研發(fā)、造價(jià)及工程階段名稱成果舉例（參考部分）A）土地階段投資分析《公司戰(zhàn)略意圖、市場(chǎng)假設(shè)及客戶定位》《項(xiàng)目預(yù)案》《項(xiàng)目投資分析模型（土地版）》B）項(xiàng)目啟動(dòng)階段《項(xiàng)目定位》《項(xiàng)目一二級(jí)計(jì)劃》《成本敏感分析、價(jià)值分配及目標(biāo)成本預(yù)設(shè)》《售樓處、樣板房選址、定位、開放計(jì)劃及預(yù)算報(bào)告》《方案設(shè)計(jì)任務(wù)書》《景觀方案設(shè)計(jì)任務(wù)書》C）方案設(shè)計(jì)驗(yàn)算及初設(shè)《方案設(shè)計(jì)成果》《景觀設(shè)計(jì)對(duì)對(duì)規(guī)劃方案的指導(dǎo)意見》《成本測(cè)算及驗(yàn)算》《投資測(cè)算及分析》《初步設(shè)計(jì)任務(wù)》D）初步設(shè)計(jì)驗(yàn)算及施設(shè)《初步設(shè)計(jì)成果》《景觀方案設(shè)計(jì)成果》《精裝房方案設(shè)計(jì)任務(wù)書》《目標(biāo)成本》《銷售指標(biāo)》E）施工準(zhǔn)備階段《項(xiàng)目管理大綱》《三通一平實(shí)施方案》《施工、監(jiān)理單位篩選及評(píng)估報(bào)告》《招投標(biāo)與計(jì)價(jià)方案、合約規(guī)劃》F）竣工交房階段《交房方案》《商業(yè)移交方案》《資產(chǎn)管理方案》G）項(xiàng)目后續(xù)階段《項(xiàng)目后評(píng)估》H）營銷開盤階段《營銷策略方案》《售房合同配置標(biāo)準(zhǔn)》《價(jià)格表及付款方式》成果例如階段性成果管理的目標(biāo)和作用配合相關(guān)流程與標(biāo)準(zhǔn)；便于一線員工提煉與應(yīng)用；積累與沉淀，形成案例庫；為新工程開發(fā)，提供參考；“成績〞的重要衡量指標(biāo)本階段任務(wù)的審核，并形成最新進(jìn)度；下階段任務(wù)的前提；階段性成果管理標(biāo)準(zhǔn)化模版化形成“成果管理體系〞階段名稱成果舉例（參考部分）A）土地階段投資分析《公司戰(zhàn)略意圖、市場(chǎng)假設(shè)及客戶定位》《項(xiàng)目預(yù)案》《投資分析》B）項(xiàng)目啟動(dòng)階段《項(xiàng)目定位》《項(xiàng)目一二級(jí)計(jì)劃》《成本敏感分析、價(jià)值分配及目標(biāo)成本預(yù)設(shè)》《售樓處、樣板房選址、定位、開放計(jì)劃及預(yù)算報(bào)告》《方案設(shè)計(jì)任務(wù)書》《景觀方案設(shè)計(jì)任務(wù)書》C）方案設(shè)計(jì)驗(yàn)算及初設(shè)《方案設(shè)計(jì)成果》《景觀設(shè)計(jì)對(duì)對(duì)規(guī)劃方案的指導(dǎo)意見》《成本測(cè)算及驗(yàn)算》《投資測(cè)算及分析》《初步設(shè)計(jì)任務(wù)》D）初步設(shè)計(jì)驗(yàn)算及施設(shè)《初步設(shè)計(jì)成果》《景觀方案設(shè)計(jì)成果》《精裝房方案設(shè)計(jì)任務(wù)書》《目標(biāo)成本》《銷售指標(biāo)》E）施工準(zhǔn)備階段《項(xiàng)目管理大綱》《三通一平實(shí)施方案》《施工、監(jiān)理單位篩選及評(píng)估報(bào)告》《招投標(biāo)與計(jì)價(jià)方案、合約規(guī)劃》F）竣工交房階段《交房方案》《商業(yè)移交方案》《資產(chǎn)管理方案》G）項(xiàng)目后續(xù)階段《項(xiàng)目后評(píng)估》H）營銷開盤階段《營銷策略方案》《售房合同配置標(biāo)準(zhǔn)》《價(jià)格表及付款方式》案例階段1、土地投資分析階段階段起止點(diǎn)獲取土地信息～項(xiàng)目上會(huì)階段性成果名稱1、土地投資分析階段成果子成果名稱及順序順序123名稱《項(xiàng)目投資建議書》《項(xiàng)目預(yù)案》《項(xiàng)目投資分析模型（土地）》工作指引制度《集團(tuán)投資決策委員會(huì)決策機(jī)制及運(yùn)作流程（2006年12月修訂版）》流程

模板集團(tuán)新項(xiàng)目投資建議書指導(dǎo)模板（07.03）項(xiàng)目預(yù)案指導(dǎo)模板（07.03）有標(biāo)準(zhǔn)模板，但有保密設(shè)定指引1、拿地前上會(huì)資料的準(zhǔn)備和研討，由地區(qū)公司組織的臨時(shí)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，該團(tuán)隊(duì)建議由地區(qū)公司總經(jīng)理親自負(fù)責(zé)，發(fā)展、研發(fā)、營銷、造價(jià)的職能負(fù)責(zé)人和投資分析專員為團(tuán)隊(duì)成員，其他職能負(fù)責(zé)人視情況參加；

2、發(fā)展部應(yīng)盡早為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提供目標(biāo)地塊的相關(guān)信息，以利于營銷進(jìn)行項(xiàng)目調(diào)研、研發(fā)準(zhǔn)備項(xiàng)目預(yù)案、造價(jià)進(jìn)行成本測(cè)算，投資分析專員進(jìn)行投資測(cè)算。該準(zhǔn)備周期的長短是影響上會(huì)資料質(zhì)量的主要因素。已有項(xiàng)目參考案例XXXX一期投資建議書(06.11)XXXX預(yù)案匯報(bào)（06.09）

XXXX投資建議書(06.09)

導(dǎo)師

其它

模板文件及案例標(biāo)準(zhǔn)模板管理體系分級(jí)方案管理階段性成果管理運(yùn)營會(huì)議體系知識(shí)管理一套管理制度一套管理信息平臺(tái)2.工程進(jìn)度方案管理的核心內(nèi)容運(yùn)營會(huì)議體系運(yùn)營決策體系集團(tuán)戰(zhàn)略管理研討會(huì)標(biāo)準(zhǔn)會(huì)議辦公周會(huì)高層座談會(huì)跨部門專題研討會(huì)季度綜合指標(biāo)回顧會(huì)半年總結(jié)會(huì)年度總結(jié)會(huì)工程運(yùn)營總結(jié)會(huì)工程運(yùn)營會(huì)工程負(fù)責(zé)人運(yùn)營會(huì)月度運(yùn)營會(huì)年度、半年運(yùn)營總結(jié)會(huì)預(yù)案決策會(huì)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)階段成果審查會(huì)項(xiàng)目關(guān)鍵決策會(huì)項(xiàng)目總結(jié)會(huì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人雙周會(huì)項(xiàng)目專題研討會(huì)戰(zhàn)略會(huì)議運(yùn)營會(huì)議體系運(yùn)營會(huì)議體系運(yùn)營會(huì)議體系非運(yùn)營會(huì)議體系決策會(huì)議指引1、PMO會(huì)議中最重要的兩個(gè)會(huì)議是：預(yù)案決策會(huì)和工程啟動(dòng)會(huì)2、預(yù)案決策會(huì)的質(zhì)量取決與對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)的判斷、對(duì)城市地段開展的解讀、預(yù)案深度、企業(yè)在溢價(jià)和本錢上的競(jìng)爭(zhēng)力3、關(guān)鍵中的關(guān)鍵會(huì)議是工程啟動(dòng)會(huì)，假設(shè)該會(huì)議質(zhì)量差，通常會(huì)導(dǎo)致后期會(huì)議大量增加工程啟動(dòng)會(huì)的成功與否取決于該工程在集團(tuán)、區(qū)域公司的戰(zhàn)略定位是否清晰、客戶定位是否準(zhǔn)確、客戶肖像是否準(zhǔn)確、開發(fā)預(yù)案推演是否成功以及各職能參會(huì)人員對(duì)業(yè)務(wù)是否精通工程啟動(dòng)會(huì)的質(zhì)量取決于工程一、二級(jí)方案的編制質(zhì)量以及?目標(biāo)本錢預(yù)設(shè)〔啟動(dòng)版〕?的質(zhì)量工程方案梳理成功的關(guān)鍵是由節(jié)點(diǎn)倒退；工程方案應(yīng)拋開職能視角，不得分頭編寫，再簡(jiǎn)單作個(gè)匯總。而必須是深入討論、分析，找出關(guān)鍵點(diǎn)、風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)、上下鉤稽關(guān)系，工作前置條件和輸出工程方案?jìng)渥谟兄谥笇?dǎo)三級(jí)方案的編制，應(yīng)認(rèn)真填寫。另工程職能負(fù)責(zé)人能否分解工作包或提出工作需求，是三級(jí)方案編制落實(shí)的關(guān)鍵但凡以下情況都應(yīng)增加方案的控制點(diǎn)或作為部門細(xì)分點(diǎn)：職能間交叉的、與外界政府批準(zhǔn)有關(guān)的、分供方第一次合作的、員工能力弱的組織在這個(gè)工作包上沒有經(jīng)驗(yàn)和把握的4、每次PMO會(huì)議必須作出決定；5、不能決策、無決策能力、無決策權(quán)力的人員不得參會(huì)，不愿承諾、不敢承諾、胡亂承諾的人員不得成為PMO成員6、判斷是否胡亂承諾的方法就是PMO會(huì)議上就承諾內(nèi)容〔往實(shí)施深度的方向〕向承諾人追問7、工程職能負(fù)責(zé)人總傾向把職能負(fù)責(zé)人牽進(jìn)與他工程相關(guān)的決策會(huì)議，表現(xiàn)出工程職能負(fù)責(zé)人的能力有待提高8、動(dòng)輒即將問題推向PMO會(huì)議或者頻繁動(dòng)議召開臨時(shí)PMO會(huì)議，說明該工程職能負(fù)責(zé)人、工程負(fù)責(zé)人、PMO召集人的能力有待提高9、上述會(huì)議是根據(jù)不同目的作出的定義，實(shí)際操作中區(qū)域公司可將有的會(huì)議合并召開標(biāo)準(zhǔn)模板管理體系分級(jí)方案管理階段性成果管理運(yùn)營會(huì)議體系知識(shí)管理一套管理制度一套管理信息平臺(tái)2.工程進(jìn)度方案管理的核心內(nèi)容知識(shí)分類工程維度：集團(tuán)、公司、工程、開發(fā)階段專業(yè)維度：專業(yè)部門知識(shí)沉淀在業(yè)務(wù)執(zhí)行的過程中產(chǎn)生與沉淀知識(shí)共享通過系統(tǒng)全文搜索，共享企業(yè)成果文檔知識(shí)應(yīng)用與創(chuàng)新管理的快速復(fù)制：模板、指引、案例庫、知識(shí)管理3.方案管理——組織管理類型

本地開展的組織支撐異地開展型的組織支撐運(yùn)營管控型企業(yè)的組織支撐集團(tuán)總經(jīng)理集團(tuán)運(yùn)營發(fā)展部集團(tuán)人力資源行政部集團(tuán)財(cái)務(wù)部集團(tuán)公共事務(wù)部集團(tuán)戰(zhàn)略品牌部集團(tuán)運(yùn)營中心地區(qū)PMO區(qū)域總經(jīng)理區(qū)域總經(jīng)理區(qū)域總經(jīng)理投資發(fā)展研發(fā)設(shè)計(jì)工程管理造價(jià)管理營銷管理人資行政項(xiàng)目負(fù)責(zé)人研發(fā)經(jīng)理工程經(jīng)理成本經(jīng)理營銷經(jīng)理4.方案管理——業(yè)務(wù)模型《項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃管理制度》《明源地產(chǎn)ERP·計(jì)劃管理系統(tǒng)》管理目標(biāo)適用范圍主要名詞定義及解釋PDCA職責(zé)表管理流程附件1：方案模板附件2：階段性成果管理指引研究心得：“管理+IT〞落地運(yùn)營管理！工程方案管理人員須記住的1張圖職能負(fù)責(zé)人方案管理須記住的1張圖季度計(jì)劃管理月度計(jì)劃管理1、部門BSC總結(jié)會(huì)：BSC指標(biāo)總結(jié)、部門季度重點(diǎn)工作傳遞2、季度績效：目標(biāo)、評(píng)估、面談1、月度工作例會(huì)：項(xiàng)目相關(guān)計(jì)劃進(jìn)展與糾偏。2、月度業(yè)務(wù)交流與分享會(huì)：本月關(guān)鍵成果分享、專項(xiàng)培訓(xùn)周度計(jì)劃管理項(xiàng)目職能實(shí)施周會(huì):

項(xiàng)目職能工作監(jiān)控、項(xiàng)目職能工作推進(jìn)、資源輔助重點(diǎn)業(yè)務(wù)管理異常業(yè)務(wù)管理參考：1、合同質(zhì)量把控2、內(nèi)部任務(wù)書3、解決方案質(zhì)量把控4、新員工培養(yǎng)5、團(tuán)隊(duì)建設(shè)參考：1、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)變更2、實(shí)施目標(biāo)變更3、交付成本失控4、客戶重大分歧3+2管理模型工程進(jìn)度方案管理二工程方案管理體系搭建的假設(shè)干管理問題三總目錄房地產(chǎn)企業(yè)方案管理體系架構(gòu)一XX管理體系建立方法論現(xiàn)狀調(diào)研：最佳借助外部資源完成。(現(xiàn)狀)管理診斷：找出問題、差距。確認(rèn)問題的重要等級(jí)、優(yōu)先等級(jí)。企業(yè)短期、中期、長期發(fā)展目標(biāo)。(戰(zhàn)略)發(fā)展解決方案實(shí)施解決方案持續(xù)改進(jìn)價(jià)值判斷法標(biāo)桿對(duì)照法①②③④⑤⑥階段性目標(biāo)設(shè)定與實(shí)現(xiàn)分步實(shí)施法疑問列表〔本次活動(dòng)前收集〕職能型組織中，如何推行工程方案管理？區(qū)域型公司中，運(yùn)營中心的職責(zé)與崗位有什么建議？方案如何考核？方案管理如何與績效考核結(jié)合起來？如何提升職能負(fù)責(zé)人的工程管理意識(shí)？方案管理如何與采購方案、本錢管理、資金管理聯(lián)動(dòng)？1.職能型組織中，如何推行工程方案管理？建議強(qiáng)制性原那么：必須將工程方案與部門職能月度方案建立關(guān)聯(lián)。價(jià)值鏈部門的部門職能月度方案報(bào)方案管理專員審核及評(píng)價(jià)。對(duì)于多工程的公司，應(yīng)影響老板、職能負(fù)責(zé)人向強(qiáng)矩陣組織模式開展?！K大局部地產(chǎn)企業(yè)采用的是職能式或弱矩陣組織模式，良好管理工程方案的企業(yè)不多。個(gè)人月度計(jì)劃編制依據(jù)與信息源部門月度計(jì)劃編制依據(jù)與信息源本月多個(gè)工程“工程主項(xiàng)方案、工程專項(xiàng)方案〞上月未完成方案職能管理方案〔非工程的方案〕本月多個(gè)工程“工程主項(xiàng)方案、工程專項(xiàng)方案〞部門月度方案上月未完成方案2.區(qū)域型公司中，運(yùn)營中心的職責(zé)與崗位有什么建議？企業(yè)3.方案如何考核？方案管理如何與績效考核結(jié)合起來？C.行為態(tài)度類指標(biāo)A工程進(jìn)度方案類業(yè)績指標(biāo)部門(部門經(jīng)理)、崗位績效=∑(績效指標(biāo)得分*權(quán)重)B.非工程進(jìn)度方案類業(yè)績指標(biāo)完全適用于計(jì)劃管理的方式;完全適合用《計(jì)劃管理系統(tǒng)》進(jìn)行管理。部分內(nèi)容可變通為按計(jì)劃管理的方式進(jìn)行管理；變通后可在《計(jì)劃管理系統(tǒng)》進(jìn)行管理。信息采集、過程管理適合于手工方式。信息采集、過程管理適合于手工方式。B2.非進(jìn)度方案指標(biāo)B1.其他進(jìn)度方案指標(biāo)3.1個(gè)人績效考核例如3.方案如何考核？方案管理如何與績效考核結(jié)合起來？3.2部門績效考核例如4.如何提升職能負(fù)責(zé)人的工程管理意識(shí)？參加工程管理培訓(xùn)、考核參與工程運(yùn)營體系搭建如有可能，讓其擔(dān)任“全工程負(fù)責(zé)人〞公司層面關(guān)注“工程投資收益跟蹤〞5.方案管理如何與采購方案、本錢管理、資金管理聯(lián)動(dòng)？即時(shí)生成“工程月度資金方案〞工程進(jìn)度方案管理二工程方案管理體系搭建的假設(shè)干管理問題三總目錄房地產(chǎn)企業(yè)方案管理體系架構(gòu)一交流答疑潘坤聯(lián)系方式:電話箱:pank@ QQ:459762024感謝聆聽歡送指正1錢從哪里來2明天會(huì)不會(huì)死3會(huì)不會(huì)掙錢4會(huì)不會(huì)做生意如何看“清〞公司的整體運(yùn)營情況？投資決策及收益跟蹤體系進(jìn)度計(jì)劃報(bào)告銷售及回款報(bào)告本錢回顧報(bào)告資金方案及總結(jié)全景模型每月動(dòng)態(tài)更新工程基準(zhǔn)指標(biāo)設(shè)定與上月指標(biāo)比照與年度預(yù)算指標(biāo)比照與上會(huì)指標(biāo)比照城市公司解釋原因并提出改進(jìn)措施城市公司提交書面報(bào)告提交投委會(huì)重新復(fù)審比照地產(chǎn)企業(yè)面臨的困惑？方案本身：走到哪，哪兒黑，哪兒歇；三拍方案〔拍腦袋、拍胸脯、拍大腿〕；你做你的方案，我做我的方案，誰影響自己不知道，自己影響誰也不知道；不給別人空間，給自己留足空間方案執(zhí)行：方案沒有用，方案跟不上變化方案達(dá)成率很低根本都是外部原因做的很快，質(zhì)量很差方案管理做好太難了房地產(chǎn)運(yùn)作流程的5個(gè)特點(diǎn)運(yùn)作周期長：監(jiān)控的本錢和監(jiān)控的難度內(nèi)外部接口多：協(xié)調(diào)和可控性難度以人為主：標(biāo)準(zhǔn)化程度低一致性難度并行運(yùn)作多：協(xié)調(diào)和方案控制難度一次性：糾錯(cuò)的本錢高、難度大〔風(fēng)險(xiǎn)：一失足成千古恨〕房地產(chǎn)流程周期：運(yùn)作時(shí)間長復(fù)雜性：內(nèi)外部接口多對(duì)象：以人為主方式：并行運(yùn)作多結(jié)果：一次性構(gòu)成縮短開發(fā)周期帶來的價(jià)值某標(biāo)桿企業(yè)縮短工程開發(fā)周期的實(shí)踐開發(fā)周期：從拿地到開盤高層：10個(gè)月——<8個(gè)月多層：9個(gè)月——<7個(gè)月實(shí)施手段：改變關(guān)鍵流程——工作前置縮短技術(shù)決策周期——標(biāo)準(zhǔn)化、集中決策標(biāo)桿縮短工程開發(fā)周期的收益評(píng)估：內(nèi)部收益率提高5%，銷售凈利率提高0.7%；集團(tuán)凈資產(chǎn)每年多周轉(zhuǎn)0.2次，凈資產(chǎn)收益率提高3%；同等資金峰值條件下，集團(tuán)平均開發(fā)規(guī)?？商岣?0%；工程平均占用資金降低25%，資金本錢降低60元/平米。根據(jù)集團(tuán)典型的中型項(xiàng)目初步測(cè)算，在地價(jià)占銷售收入30-45%時(shí)，銷售回款提前一個(gè)月，項(xiàng)目的IRR水平將提高0.7-1.0%左右。方案管理對(duì)員工工作的支持做事目標(biāo)明確——更有效做事重點(diǎn)明確——更聚焦做事標(biāo)準(zhǔn)明確——更公平五