北京現(xiàn)代S車型研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度管理研究

北京現(xiàn)代S車型研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度管理研究第1章緒論 11.1選題背景 11.2文獻(xiàn)綜述 31.3研究方法 51.4論文創(chuàng)新點(diǎn) 61.5論文結(jié)構(gòu) 7第2章項(xiàng)目治理差不多理論概述 92.1項(xiàng)目治理的含義 92.2項(xiàng)目生命周期和組織結(jié)構(gòu) 102.3項(xiàng)目范疇治理 112.4項(xiàng)目進(jìn)度治理 112.4.1項(xiàng)目進(jìn)度打算的流程和手段 112.4.2項(xiàng)目進(jìn)度操縱的內(nèi)容和工具 16第3章北京現(xiàn)代S車型研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度治理概況 173.1北京現(xiàn)代公司簡(jiǎn)介 173.2北京現(xiàn)代車型研發(fā)的項(xiàng)目治理現(xiàn)況 183.3S車型研發(fā)項(xiàng)目的背景 193.4S車型研發(fā)項(xiàng)目的產(chǎn)品概述 203.5S車型研發(fā)流程介紹 213.6S車型研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度治理介紹 223.7S車型研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度治理中存在的咨詢題和緣故分析 23第4章S車型研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度治理的改進(jìn) 254.1S車型研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度治理流程與方法摸索 254.2S車型研發(fā)項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化 284.3S車型研發(fā)項(xiàng)目的范疇定義 294.4S車型研發(fā)WBS工作分解結(jié)構(gòu)創(chuàng)建 314.5S車型研發(fā)責(zé)任分配矩陣建立 354.6S車型研發(fā)項(xiàng)目活動(dòng)排序和時(shí)刻估算 364.7S車型研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度打算網(wǎng)絡(luò)圖編制 384.8S車型研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度操縱 40第5章研究結(jié)論 435.1S車型進(jìn)度治理應(yīng)用總結(jié) 435.2論文不足之處和今后應(yīng)進(jìn)一步深入研究的課題 44參考文獻(xiàn) 46致謝 49

圖表名目TOC\h\z\t"1圖(排版)"\c圖3-1產(chǎn)品研發(fā)流程圖 21圖3-2S車型研發(fā)項(xiàng)目日程打算 22圖4-1進(jìn)度治理流程示意圖 26圖4-2項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化示意圖 29圖4-3S車型研發(fā)項(xiàng)目WBS結(jié)構(gòu)（1-3級(jí)）示意圖 32圖4-4S車型研發(fā)項(xiàng)目WBS結(jié)構(gòu)（3-6級(jí)）示意圖 33圖4-5S車型研發(fā)項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)示意圖 40TOC\h\z\t"1表(排版)"\c表2-1項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)和特點(diǎn) 10表2-2定義項(xiàng)目活動(dòng)的要緊工作內(nèi)容 12表4-1白車身系統(tǒng)分組 34表4-2S車型研發(fā)項(xiàng)目責(zé)任分配矩陣（部分） 36表4-3S車型研發(fā)歷時(shí)估算表（部分） 38第1章緒論1.1選題背景相伴著我國(guó)經(jīng)濟(jì)連續(xù)穩(wěn)固的增長(zhǎng)，汽車行業(yè)在我國(guó)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域和社會(huì)進(jìn)展中扮演著越來越重要的角色。汽車行業(yè)的有關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈專門長(zhǎng)，涉及方方面面；汽車行業(yè)的從業(yè)人員也逐年增加，近些年來也制造了專門多的就業(yè)機(jī)會(huì)。改革開放以來，人民的生活水平和消費(fèi)能力越來越高，汽車也逐步成為居家生活的必需品，走進(jìn)千家萬戶，汽車的銷量也越來越高，屢創(chuàng)佳績(jī)。國(guó)內(nèi)外的各大汽車廠商均將注意力集中到了中國(guó)那個(gè)蓬勃進(jìn)展的汽車市場(chǎng)。因此，國(guó)內(nèi)汽車企業(yè)都在費(fèi)盡心機(jī)的想方法進(jìn)一步擴(kuò)大各自產(chǎn)品在市場(chǎng)中的份額，而汽車的生產(chǎn)能力也在這種大趨勢(shì)下急速增長(zhǎng)。同時(shí)為了保持市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)地位和產(chǎn)品的占有率，針對(duì)購(gòu)車客戶關(guān)于汽車的各種訴求，例如質(zhì)量、性能、價(jià)格和外觀等，各車企也持續(xù)推出各式各樣的新產(chǎn)品。面對(duì)著這種形勢(shì)，哪家車企能夠快速按照客戶需求和市場(chǎng)反應(yīng)推出新產(chǎn)品，就能夠在當(dāng)下猛烈的市場(chǎng)氛圍中搶占先機(jī)，獲得成功。保證產(chǎn)品質(zhì)量、保證項(xiàng)目進(jìn)度并按時(shí)完成研發(fā)任務(wù)是每一個(gè)車企的項(xiàng)目治理人員在新產(chǎn)品研發(fā)過程中最期望做到的。盡管如此，然而新產(chǎn)品項(xiàng)目研發(fā)延期在國(guó)內(nèi)的車企中比比皆是。在當(dāng)今汽車行業(yè)的猛烈競(jìng)爭(zhēng)中，如果要保證車企的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和長(zhǎng)久的健康進(jìn)展態(tài)勢(shì)，就必須縮短汽車新產(chǎn)品的研發(fā)周期，加快新產(chǎn)品推向市場(chǎng)的步伐。在那個(gè)背景下，項(xiàng)目的延期對(duì)車企而言是致命的，因?yàn)轫?xiàng)目每延期一天，車企為之支出的人力成本和設(shè)備投資等都會(huì)導(dǎo)致研發(fā)項(xiàng)目的超支，增加項(xiàng)目的成本。汽車產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目治理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，其目標(biāo)是提升項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益，利用科學(xué)的項(xiàng)目治理手段合理的安排項(xiàng)目研發(fā)中的重要因素，例如材料、設(shè)備、資金進(jìn)度人員等，盡可能的提升生產(chǎn)效率、降低投入資金、縮短研發(fā)周期，使項(xiàng)目的整體經(jīng)濟(jì)效益最大化。若要優(yōu)質(zhì)高效的研發(fā)汽車產(chǎn)品，科學(xué)先進(jìn)的項(xiàng)目治理方法是必備的重要因素。針對(duì)項(xiàng)目延期的咨詢題，我們必須以科學(xué)合理的項(xiàng)目治理方法為基礎(chǔ)，在實(shí)踐中摸索并研究一套適合我國(guó)車企的科學(xué)項(xiàng)目治理模式和合理的研發(fā)進(jìn)度，合理的搭建并治理團(tuán)隊(duì)，有效的幸免發(fā)生項(xiàng)目延期的咨詢題。因此，如何在車企研發(fā)新產(chǎn)品的過程中，杜絕項(xiàng)目延期咨詢題的研究，對(duì)提升我國(guó)車企進(jìn)展水平有著重要的意義。造成汽車研發(fā)項(xiàng)目延期的全然緣故能夠歸結(jié)為如下兩點(diǎn)：1.項(xiàng)目進(jìn)度打算制定不合理。專門多項(xiàng)目打算的制定者并不具備嫻熟的項(xiàng)目治理體會(huì)，在編制項(xiàng)目進(jìn)度打算時(shí)，缺乏對(duì)項(xiàng)目深入的分析和懂得，缺乏項(xiàng)目治理的有效手段，僅僅按照目前市場(chǎng)的需求和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的決策或意愿來進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)度打算的制定。缺乏理性和科學(xué)的分析過程，倉(cāng)促的制定項(xiàng)目進(jìn)度打算，勢(shì)必將導(dǎo)致與項(xiàng)目有關(guān)的重要環(huán)節(jié)，例如產(chǎn)品造型和工藝設(shè)計(jì)、生產(chǎn)資料和設(shè)備的預(yù)備等按照不合理的周期進(jìn)行，這無疑會(huì)引起打算延期和研發(fā)質(zhì)量的下降。2.進(jìn)度打算跟蹤治理不到位。不管項(xiàng)目的進(jìn)度打算有多合理、多嚴(yán)密，如果不能夠?qū)ｉT好的跟蹤和執(zhí)行，那么項(xiàng)目的進(jìn)度打算只能持續(xù)的重復(fù)著“項(xiàng)目進(jìn)度被打破-項(xiàng)目進(jìn)度和內(nèi)容重新修改-項(xiàng)目被迫延期”的老路。在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，不可能是一成不變的，項(xiàng)目的各個(gè)環(huán)節(jié)隨時(shí)都可能顯現(xiàn)新的變化。按照項(xiàng)目特點(diǎn)預(yù)判項(xiàng)目推進(jìn)過程中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，并以項(xiàng)目治理學(xué)理論為基礎(chǔ)，輔以科學(xué)、合理的治理手段逐步排除、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)帶來的負(fù)面阻礙，這是現(xiàn)代項(xiàng)目治理學(xué)中永恒的課題。由此，我們得出一個(gè)結(jié)論，合理的進(jìn)度打算的制定和進(jìn)度打算的跟蹤治理是項(xiàng)目幸免延期、取得成功的關(guān)鍵所在。綜上所述，國(guó)內(nèi)汽車企業(yè)引入并建立系統(tǒng)化的項(xiàng)目治理方法，對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)進(jìn)行有效的打算操縱，對(duì)汽車產(chǎn)品研發(fā)的整個(gè)生命周期過程進(jìn)行科學(xué)的進(jìn)度治理，是產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)展的需要。本文將以北京現(xiàn)代技術(shù)中心這一合資企業(yè)的研發(fā)中心的項(xiàng)目進(jìn)度治理為研究對(duì)象，以S車型研發(fā)項(xiàng)目為依靠，對(duì)S項(xiàng)目進(jìn)度治理過程進(jìn)行追蹤與記錄，重點(diǎn)關(guān)注其打算制定、WBS分解、時(shí)刻估算等方面，設(shè)計(jì)制定出一套切實(shí)可行的汽車研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度流程，借助微軟公司的先進(jìn)的項(xiàng)目治理軟件進(jìn)行進(jìn)度監(jiān)控治理，提升北京現(xiàn)代的汽車研發(fā)治理水平。同時(shí)能夠給國(guó)內(nèi)汽車研發(fā)項(xiàng)目治理者以借鑒，對(duì)提升我國(guó)汽車工業(yè)進(jìn)展水平有著主動(dòng)意義。1.2文獻(xiàn)綜述美國(guó)是現(xiàn)代項(xiàng)目治理概念的發(fā)源地，在項(xiàng)目運(yùn)作流程中通過持續(xù)的實(shí)踐和總結(jié)，形成于二十世紀(jì)五十年代?，F(xiàn)代項(xiàng)目治理學(xué)是一門關(guān)于項(xiàng)目時(shí)刻操縱、資金操縱、人力操縱等資源操縱的治理科學(xué)。國(guó)內(nèi)的項(xiàng)目治理研究起步比較晚，治理理念要緊是以國(guó)外的研究成果和國(guó)內(nèi)的項(xiàng)目實(shí)際情形相結(jié)合，理論基礎(chǔ)大多差不多上以國(guó)外的項(xiàng)目治理論著為主，如PMBOK指南等一些經(jīng)典的理論書。徐彥和李琳在“中國(guó)項(xiàng)目治理進(jìn)展的熱點(diǎn)和趨勢(shì)研究”中介紹了我國(guó)項(xiàng)目治理的引進(jìn)、推廣及進(jìn)展現(xiàn)狀，并運(yùn)用文獻(xiàn)計(jì)量學(xué)的方法，基于理論和實(shí)踐兩個(gè)角度，對(duì)項(xiàng)目治理的研究熱點(diǎn)和趨勢(shì)進(jìn)行了分析，講明了目前質(zhì)量、成本、進(jìn)度和風(fēng)險(xiǎn)治理是我國(guó)項(xiàng)目治理研究的熱點(diǎn)。作為研究熱點(diǎn)之一的進(jìn)度治理，即如何來操縱和治理時(shí)刻，確實(shí)是本文要研究的重點(diǎn)。項(xiàng)目進(jìn)度治理的細(xì)化和更深入的研究是目前項(xiàng)目進(jìn)度治理的要緊研究方向。徐源在“項(xiàng)目活動(dòng)資源需求與項(xiàng)目時(shí)刻治理”中從項(xiàng)目活動(dòng)資源數(shù)量、質(zhì)量、需求結(jié)構(gòu)和資源類型這四方面入手，具體分析項(xiàng)目資源需求和項(xiàng)目時(shí)刻治理之間的關(guān)系。論述講明在項(xiàng)目的時(shí)刻治理中不能忽略項(xiàng)目有關(guān)資源的現(xiàn)狀，而項(xiàng)目的工期要求更是確定項(xiàng)目活動(dòng)資源中應(yīng)當(dāng)考慮的重要因素，要用集成治理的思想綜合分析二者關(guān)系，才能夠確定正確的項(xiàng)目資源需求和恰當(dāng)合適的項(xiàng)目工期。徐哲，王黎黎在“基于關(guān)鍵鏈技術(shù)的項(xiàng)目進(jìn)度治理研究綜述”中論述了當(dāng)今世界項(xiàng)目治理技術(shù)的研究經(jīng)歷的三個(gè)時(shí)期，包括甘特圖、里程碑圖等，網(wǎng)絡(luò)打算技術(shù)，關(guān)鍵鏈技術(shù)。重點(diǎn)關(guān)注基于關(guān)鍵鏈技術(shù)的項(xiàng)目進(jìn)度治理的三個(gè)研究方向:關(guān)鍵鏈如何確定、緩沖區(qū)的大小如何確定和關(guān)鍵鏈技術(shù)在項(xiàng)目治理中的應(yīng)用,并詳細(xì)介紹了三個(gè)方向的研究進(jìn)展。穆杰的“項(xiàng)目治理軟件在工程治理上的應(yīng)用”和陳斌的“運(yùn)用MicrosoftProject進(jìn)行工程進(jìn)度治理”闡述了現(xiàn)代項(xiàng)目治理軟件如何方便項(xiàng)目治理者進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)度治理，提升治理效率。這些研究都從某一個(gè)方面或?qū)δ骋环N方法對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度治理進(jìn)行研究，在進(jìn)行某一個(gè)具體項(xiàng)目的進(jìn)度治理時(shí)，項(xiàng)目治理者需要按照項(xiàng)目的特點(diǎn)對(duì)這些進(jìn)度治理方法進(jìn)行取舍，選擇適合自己項(xiàng)目的進(jìn)度治理模式。因此，進(jìn)度治理的應(yīng)用型研究對(duì)公司和項(xiàng)目治理者來言，更具有指導(dǎo)性意義。近年來，汽車行業(yè)在我國(guó)迅猛進(jìn)展，各類型的汽車研發(fā)項(xiàng)目層出不窮，而國(guó)內(nèi)的汽車有關(guān)從業(yè)人員也逐步開始重視起來項(xiàng)目治理理論在實(shí)際中的應(yīng)用。金小敏的“面向汽車產(chǎn)品研發(fā)的項(xiàng)目治理系統(tǒng)的研究和實(shí)現(xiàn)”中提出一種基于交付物的汽車產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目治理方法，以項(xiàng)目過程治理為基礎(chǔ)，以交付物審核為核心，借助PLM平臺(tái)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目治理。但其研究更傾向于項(xiàng)目治理系統(tǒng)的開發(fā)，對(duì)PLM系統(tǒng)的依靠性專門強(qiáng)。許金建的“汽車零部件項(xiàng)目研發(fā)進(jìn)度治理研究”是針對(duì)汽車某一部件研發(fā)時(shí)進(jìn)度治理中存在咨詢題進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)度治理的改進(jìn)，論文從項(xiàng)目組織架構(gòu)、工作流程、項(xiàng)目成員績(jī)效考評(píng)機(jī)制等方面對(duì)其公司現(xiàn)有項(xiàng)目進(jìn)度治理進(jìn)行針對(duì)性改善。然而汽車單一的零部件開發(fā)系統(tǒng)相比于整車的研發(fā)依舊較為簡(jiǎn)單。鞠妍的“CA305型汽車自主產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目治理應(yīng)用研究”以一汽技術(shù)中心自主研發(fā)的CA305型汽車的項(xiàng)目治理為實(shí)例，詳細(xì)闡述了在項(xiàng)目進(jìn)度的制定、各環(huán)節(jié)工作包的分解、人力的分配和治理、設(shè)備的投入、風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)判和規(guī)避等。其對(duì)進(jìn)度治理的論述只是一代而過并不具體。汽車研發(fā)是一項(xiàng)專門繁瑣的項(xiàng)目，關(guān)于汽車產(chǎn)品研發(fā)中進(jìn)度滯后、工期拖延的咨詢題，目前缺乏對(duì)進(jìn)度治理針對(duì)性的研究。本文以S車型研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度治理為研究對(duì)象，針對(duì)前期項(xiàng)目打算編制過于簡(jiǎn)單，工作結(jié)構(gòu)分解不足等咨詢題，結(jié)合汽車研發(fā)項(xiàng)目和企業(yè)的特點(diǎn)，依據(jù)項(xiàng)目的生命周期明確項(xiàng)目流程，通過詳細(xì)的WBS工作分解，時(shí)刻估算等過程編制詳細(xì)的進(jìn)度打算，并依靠微軟的軟件信息治理對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目進(jìn)度治理的可控，保證項(xiàng)目研發(fā)按時(shí)完成。1.3研究方法本文要緊采納案例研究法，以北京現(xiàn)代新研發(fā)產(chǎn)品-S車型的進(jìn)度治理為研究對(duì)象，對(duì)S車型項(xiàng)目進(jìn)度打算編制以及進(jìn)度監(jiān)控治理情形進(jìn)行跟蹤調(diào)查研究，重點(diǎn)關(guān)注了如何制訂產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度打算方案和進(jìn)度監(jiān)控方法，結(jié)合汽車產(chǎn)品研發(fā)打算流程，對(duì)汽車產(chǎn)品研發(fā)進(jìn)度治理過程進(jìn)行了較為系統(tǒng)的闡述。本文針對(duì)汽車研發(fā)項(xiàng)目的特點(diǎn)，分析S車型研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度治理中存在的咨詢題，提出一套較為有用的進(jìn)度治理方法與建議。明確企業(yè)在汽車研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度治理中所關(guān)注的重點(diǎn)內(nèi)容，就其項(xiàng)目進(jìn)度打算的制定和進(jìn)度操縱治理提出改進(jìn)建議。通過項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化，WBS工作分解，責(zé)任分配矩陣，時(shí)刻的估算等過程，以及借助項(xiàng)目進(jìn)度治理系統(tǒng)軟件對(duì)打算網(wǎng)絡(luò)等方面的內(nèi)容進(jìn)行了詳細(xì)的應(yīng)用研究。在歸納總結(jié)現(xiàn)有進(jìn)度治理理論的基礎(chǔ)上，提出了針對(duì)汽車研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度治理的工作流程與方法，并通過利用項(xiàng)目進(jìn)度治理軟件，有效地提升了企業(yè)在汽車研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度治理方面的效率。1.4論文創(chuàng)新點(diǎn)此次對(duì)S車型研發(fā)進(jìn)度治理的研究，是在對(duì)產(chǎn)品的研發(fā)范疇進(jìn)行了詳細(xì)的范疇定義基礎(chǔ)上，嚴(yán)格按照進(jìn)度治理的要求，遵循定義項(xiàng)目范疇，建立工作分解WBS，責(zé)任矩陣分配，進(jìn)行時(shí)刻估算，借助項(xiàng)目治理軟件創(chuàng)建打算網(wǎng)絡(luò)圖，并采納進(jìn)度操縱分級(jí)治理和例會(huì)制度，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)行有效的打算和操縱治理。在那個(gè)過程中，區(qū)別于以往研發(fā)項(xiàng)目粗略式的打算治理，形成了具有現(xiàn)代化汽車產(chǎn)品研發(fā)特色的進(jìn)度治理模式，特點(diǎn)如下：1.在進(jìn)度打算制定過程中，依據(jù)汽車研發(fā)項(xiàng)目特點(diǎn)，將汽車零部件按組分類UPG（UniformPartsGrouping）和工作分解結(jié)構(gòu)WBS結(jié)合，創(chuàng)新應(yīng)用了模塊化概念。汽車是由多系統(tǒng)組成的一個(gè)產(chǎn)品,按系統(tǒng)可劃分為車身、底盤、電器、發(fā)動(dòng)機(jī)、內(nèi)外飾等五大系統(tǒng)，每個(gè)系統(tǒng)還能夠進(jìn)一步細(xì)分構(gòu)成，直至分解到最小的部件總成。那個(gè)分解的理念與WBS工作分解有著異曲同工之效。在S車型研發(fā)中，我們嘗試將汽車系統(tǒng)分類（UPG）整合到研發(fā)打算中來,使我們的打算能夠變成菜單式的模塊組成，從而方便的進(jìn)行打算治理工作。當(dāng)研發(fā)范疇確定以后，我們就能夠方便地像菜單點(diǎn)菜一樣，把這些模塊選擇組合裝配到一起，就構(gòu)成了產(chǎn)品的研發(fā)打算框架。在汽車研發(fā)工作中，每個(gè)UPG系統(tǒng)都有對(duì)應(yīng)的設(shè)計(jì)人員。WBS工作分解與汽車零部件系統(tǒng)分組UPG充分結(jié)合，使得研發(fā)打算能夠落實(shí)到最底層的設(shè)計(jì)擔(dān)當(dāng)上，使得打算治理能夠完全著陸，為WBS百分百覆蓋提供了基礎(chǔ)，同時(shí)也保證了估算的準(zhǔn)確性，使進(jìn)度打算的貫徹執(zhí)行能夠順利得以實(shí)現(xiàn)。每個(gè)UPG代表了汽車系統(tǒng)組成的一個(gè)功能單元。通過那個(gè)UPG系統(tǒng)分析，我們能夠?qū)υ撓到y(tǒng)涉及的工作內(nèi)容加以進(jìn)一步深入追溯，例如設(shè)計(jì)該系統(tǒng)，就要明白該UPG要滿足哪些設(shè)計(jì)要求，要滿足公司哪些內(nèi)控設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，要滿足哪些國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)要求，要通過哪些試驗(yàn)驗(yàn)證，是否需要試制件與試制模具，量產(chǎn)模具的研發(fā)成本與時(shí)刻需要多少，以上等方面內(nèi)容，都能夠由具體的設(shè)計(jì)人員來負(fù)責(zé)。通過這些追溯，我們就了解到了該系統(tǒng)設(shè)計(jì)研發(fā)需要的時(shí)刻周期、研發(fā)投入預(yù)算、以及設(shè)計(jì)最終的質(zhì)量要求等一系列我們?cè)谶M(jìn)度打算和操縱治理中關(guān)懷的咨詢題。我們能夠明白每一汽車UPG系統(tǒng)研發(fā)的時(shí)刻和成本上的估算，我們把這些UPG按照汽車系統(tǒng)分組進(jìn)行整理組合，就能得到較為精準(zhǔn)的項(xiàng)目研發(fā)進(jìn)度打算，這也就為項(xiàng)目進(jìn)度打算提供了堅(jiān)實(shí)的治理基礎(chǔ)。模塊化的研發(fā)進(jìn)度打算也由此產(chǎn)生，當(dāng)各個(gè)模塊打算被組合到一起以后，整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度打算框架也應(yīng)運(yùn)而生。汽車系統(tǒng)分組UPG與研發(fā)進(jìn)度治理的深度結(jié)合，為網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化提供了更為精準(zhǔn)的條件。汽車各系統(tǒng)之間受到空間、裝配關(guān)系、焊接關(guān)系、功能關(guān)系等因素的制約，汽車系統(tǒng)分組UPG相對(duì)獨(dú)立，又有所關(guān)聯(lián)。獨(dú)立的是各個(gè)系統(tǒng)能夠有相對(duì)固定的組成部分和既定的功能，關(guān)聯(lián)的是受到其他系統(tǒng)和空間關(guān)系的約束。這時(shí)候，我們通過定義各個(gè)系統(tǒng)上下級(jí)之間的隸屬關(guān)系以及各個(gè)系統(tǒng)間相互制約關(guān)系來形成網(wǎng)絡(luò)關(guān)聯(lián)。例如，對(duì)任何一個(gè)UPG系統(tǒng)，我們要有哪些必要的輸入設(shè)計(jì)工作才能開始，明白哪些因素阻礙它的設(shè)計(jì)，它又對(duì)哪些系統(tǒng)產(chǎn)生阻礙。該系統(tǒng)的設(shè)計(jì)會(huì)阻礙后期哪些模具的研發(fā)，會(huì)阻礙到哪些試驗(yàn)驗(yàn)證的進(jìn)行等等，這些都能夠由汽車系統(tǒng)分組的隸屬關(guān)系來確定。2.利用先進(jìn)的項(xiàng)目治理軟件對(duì)進(jìn)度打算進(jìn)行監(jiān)控，并采納分級(jí)治理與例會(huì)相結(jié)合，使項(xiàng)目進(jìn)度治理能落實(shí)到實(shí)處。通過對(duì)項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，使各個(gè)職能部門之間的溝通更有效，為分級(jí)治理提供了有利條件。借助微軟的Project軟件對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)行跟蹤，當(dāng)進(jìn)度操縱過程中需進(jìn)行進(jìn)度打算調(diào)整時(shí)，也能夠利用軟件進(jìn)行快速調(diào)整。原始的例會(huì)匯報(bào)治理方式的保留，便于各級(jí)項(xiàng)目治理人員溝通，關(guān)于較大的重要進(jìn)度咨詢題能夠集中快速解決。分級(jí)操縱的方式和Project軟件的應(yīng)用也促進(jìn)了項(xiàng)目參與人員項(xiàng)目治理理念的形成，為項(xiàng)目得以順利實(shí)施鋪平了道路。我們能夠看出，傳統(tǒng)方式和科學(xué)的技術(shù)手段的結(jié)合，能夠極大地促進(jìn)并提升項(xiàng)目的進(jìn)度治理水平。1.5論文結(jié)構(gòu)本文從S車型研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度治理的實(shí)際情形動(dòng)身，分析該項(xiàng)目在進(jìn)度治理中存在的咨詢題，結(jié)合進(jìn)度治理有關(guān)理論和方法，從整體角度對(duì)S車型研發(fā)項(xiàng)目的進(jìn)度治理進(jìn)行改進(jìn)。本文共有5章，具體結(jié)構(gòu)安排大致如下：第1章緒論部分，概述了選題研究的背景和意義以及有關(guān)文獻(xiàn)的綜述，講明了論文的研究方法、創(chuàng)新點(diǎn)以及論文的結(jié)構(gòu)安排。第2章論述了項(xiàng)目的理論基礎(chǔ)和項(xiàng)目治理的有關(guān)理論。包括項(xiàng)目治理定義、生命周期和組織結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目范疇治理和項(xiàng)目進(jìn)度治理等有關(guān)的理論知識(shí)。第3章以北京現(xiàn)代公司的S車型研發(fā)項(xiàng)目為例，第一對(duì)企業(yè)的概況，車型研發(fā)項(xiàng)目治理現(xiàn)況，S車型研發(fā)項(xiàng)目的背景及進(jìn)度治理情形做了簡(jiǎn)單的介紹，然后以項(xiàng)目進(jìn)度治理的差不多理論知識(shí)為基礎(chǔ)，按照S車型研發(fā)項(xiàng)目的特點(diǎn)，對(duì)S車型項(xiàng)目進(jìn)度的制定和治理情形進(jìn)行分析，提出S車型研發(fā)項(xiàng)目在進(jìn)度治理中存在的一些咨詢題，并分析這些咨詢題產(chǎn)生的緣故。第4章以S車型研發(fā)的實(shí)際狀況為動(dòng)身點(diǎn)，結(jié)合進(jìn)度治理有關(guān)理論和方法，從整體角度對(duì)S車型研發(fā)項(xiàng)目的進(jìn)度治理進(jìn)行改進(jìn)。通過構(gòu)建項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)、定義工作范疇、WBS分解、項(xiàng)目責(zé)任分配、項(xiàng)目工作排序和時(shí)刻估算、項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖等過程，制定適合北京現(xiàn)代S車型研發(fā)項(xiàng)目的進(jìn)度治理打算，并對(duì)項(xiàng)目采納“分級(jí)治理”的方法。利用科學(xué)的項(xiàng)目治理手段，不僅能夠保證項(xiàng)目的研發(fā)進(jìn)度，而且能夠在一定程度上保證了新研發(fā)產(chǎn)品的品質(zhì)并提升有關(guān)人員的項(xiàng)目治理水平。第5章研究總結(jié)，對(duì)S車型研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度治理的改進(jìn)進(jìn)行總結(jié)和評(píng)判。分析論文研究不足之處和今后應(yīng)進(jìn)一步深入研究的課題。第2章項(xiàng)目治理差不多理論概述隨著人類社會(huì)的持續(xù)進(jìn)展，有組織的人類活動(dòng)逐步分化為兩大類：一類是周而復(fù)始、連續(xù)持續(xù)的活動(dòng)，常被人們稱之為“運(yùn)營(yíng)或運(yùn)作”，例如汽車企業(yè)的流水線生產(chǎn)大批產(chǎn)品的活動(dòng)；另一類是那種一次性或臨時(shí)性的活動(dòng)，常被人們稱之為“項(xiàng)目”，例如中國(guó)2008年舉辦的奧運(yùn)會(huì)。那個(gè)地點(diǎn)選用美國(guó)PMI的定義，“項(xiàng)目”是為制造專門的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進(jìn)行的臨時(shí)性工作[美]項(xiàng)目治理協(xié)會(huì)著，許江林等譯，《項(xiàng)目治理知識(shí)體系指南》，（北京）電子工業(yè)出版社2013年5月第5版，第3頁(yè)。[美]項(xiàng)目治理協(xié)會(huì)著，許江林等譯，《項(xiàng)目治理知識(shí)體系指南》，（北京）電子工業(yè)出版社2013年5月第5版，第3頁(yè)。項(xiàng)目作為一種專門的活動(dòng)，具有專門明顯的臨時(shí)性、專門性和漸進(jìn)明細(xì)特點(diǎn)。所謂臨時(shí)性，指的是其是一次性的工作，每一個(gè)項(xiàng)目均具有其明確的啟動(dòng)和完成的時(shí)刻要求，這是項(xiàng)目區(qū)別于其他工作或任務(wù)的差不多特性。項(xiàng)目的實(shí)施和治理一樣是由一支臨時(shí)組建的團(tuán)隊(duì)來負(fù)責(zé)，由于參與項(xiàng)目的人員往往是臨時(shí)性的組合，材料設(shè)備等也是具有臨時(shí)性的，這種臨時(shí)性也對(duì)項(xiàng)目的治理帶來諸多困難和挑戰(zhàn)，對(duì)項(xiàng)目治理人員提出了更高的要求。所謂專門性，指的是每個(gè)項(xiàng)目都會(huì)產(chǎn)出獨(dú)一無二的成果。由于項(xiàng)目會(huì)有不同的客戶和需求，不同的質(zhì)量要求和成本操縱等等，能夠講每個(gè)項(xiàng)目差不多上不同的。由于每個(gè)項(xiàng)目都有其專門性，因此在項(xiàng)目初期明確的描述、定義產(chǎn)品和項(xiàng)目的范疇，幸免因懂得不同導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)施過程的沖突，是保證項(xiàng)目成功的重要因素。所謂漸進(jìn)明細(xì)，指的是項(xiàng)目的目標(biāo)是逐步完成的。在項(xiàng)目的初期，我們只能依據(jù)現(xiàn)有信息和資源去盡可能的定義項(xiàng)目和產(chǎn)品，這就意味著在項(xiàng)目進(jìn)行的過程中，項(xiàng)目是不可能一成不變的，我們需要對(duì)執(zhí)行中產(chǎn)生的變更采取必要的操縱和調(diào)整，使項(xiàng)目能夠順利推進(jìn)。2.1項(xiàng)目治理的含義依據(jù)美國(guó)PMI的定義，“項(xiàng)目治理”確實(shí)是將各種知識(shí)、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用于項(xiàng)目活動(dòng)，以滿足項(xiàng)目的要求。項(xiàng)目治理是快速研發(fā)滿足客戶需求的新產(chǎn)品和快速改進(jìn)已有產(chǎn)品的有效手段。項(xiàng)目治理區(qū)別于傳統(tǒng)的部門治理，其最大的特點(diǎn)是具有嚴(yán)格的時(shí)刻期限，且注重于綜合性的治理。由于時(shí)刻的限制，在項(xiàng)目治理的過程中，日程安排和進(jìn)度操縱常會(huì)對(duì)項(xiàng)目治理者造成專門大的壓力。綜合性的治理，又要求項(xiàng)目治理者具備綜合性的治理能力，通常包括PMBOK中涉及的十大知識(shí)領(lǐng)域。2.2項(xiàng)目生命周期和組織結(jié)構(gòu)由于項(xiàng)目是一種有始有終的臨時(shí)性活動(dòng)，那么，其生命周期確實(shí)是從項(xiàng)目的開始到完成那個(gè)歷程。為了方便項(xiàng)目的那個(gè)一次性活動(dòng)的治理，項(xiàng)目治理者通常會(huì)依據(jù)項(xiàng)目的自身特點(diǎn)，按照工作顯現(xiàn)的時(shí)刻順序，將項(xiàng)目分成幾個(gè)時(shí)期。國(guó)際上通常把項(xiàng)目的生命周期劃分為概念、研發(fā)（規(guī)劃）、實(shí)施和收尾這四個(gè)要緊時(shí)期。項(xiàng)目的組織團(tuán)隊(duì)是確保項(xiàng)目能夠順利完成的必要因素。任何一個(gè)項(xiàng)目，都需要在一定的工期、成本等要求內(nèi)將各種資源（人員、設(shè)備、材料等）有效的進(jìn)行整合利用，以達(dá)成最終的項(xiàng)目要求和目標(biāo)。因此，成立適當(dāng)?shù)捻?xiàng)目組織團(tuán)隊(duì)就尤為重要。項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)阻礙著項(xiàng)目資源的可利用性和項(xiàng)目的執(zhí)行方式，一樣包括職能型、項(xiàng)目型和介于這二者之間的多種矩陣型結(jié)構(gòu)。詳見表2-1。表2-SEQ表2-\*ARABIC1項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)和特點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目特點(diǎn)職能型組織矩陣型組織項(xiàng)目型組織弱矩陣型平穩(wěn)矩陣型強(qiáng)矩陣型項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)益專門小和沒有有限小～中等中等～大大～全權(quán)組織中全職參與項(xiàng)目工作的職員比例%沒有0～2515～6050～9585～100項(xiàng)目經(jīng)理的職位部分時(shí)刻部分時(shí)刻全時(shí)全時(shí)全時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理的一樣頭銜項(xiàng)目和諧員

/項(xiàng)目主管項(xiàng)目和諧員

/項(xiàng)目主管項(xiàng)目經(jīng)理

/項(xiàng)目主任項(xiàng)目經(jīng)理

/打算經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理

/打算經(jīng)理項(xiàng)目治理行政人員部分時(shí)刻部分時(shí)刻部分時(shí)刻全時(shí)全時(shí)（資料來源：馬旭晨，《項(xiàng)目治理工具箱》，（北京）機(jī)械工業(yè)出版社，2011年4月第2版）2.3項(xiàng)目范疇治理項(xiàng)目范疇是項(xiàng)目執(zhí)行的重要前提和要緊依據(jù)，是進(jìn)行項(xiàng)目打算和操縱的基礎(chǔ)和前提，是后續(xù)工作正常進(jìn)展的關(guān)鍵。在項(xiàng)目環(huán)境中，美國(guó)PMI分別給產(chǎn)品范疇和項(xiàng)目范疇下了定義。產(chǎn)品范疇是指某項(xiàng)產(chǎn)品、服務(wù)或成果所具有的特點(diǎn)和功能；項(xiàng)目范疇是指為了向客戶或使用者提供既定的專門產(chǎn)品或服務(wù)，我們必須完成的工作內(nèi)容。它為我們界定了要開展的那個(gè)項(xiàng)目的工作范疇和內(nèi)容，確定了在該項(xiàng)目中，我們需要做的工作或任務(wù)以及不屬于我們的工作范疇，如此，我們的項(xiàng)目工作就明晰了，項(xiàng)目治理也有了目標(biāo)和依據(jù)。工作分解結(jié)構(gòu)（WorkBreakdownStructure,WBS）是項(xiàng)目范疇治理的一種常采納的工具，WBS是一種以結(jié)果為導(dǎo)向的分析方法，用于分析項(xiàng)目所涉及的工作，是為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)、創(chuàng)建可交付成果而需要進(jìn)行的全部工作范疇的層級(jí)分解。WBS最低層的組件被稱為工作包，工作包對(duì)有關(guān)活動(dòng)進(jìn)行歸類，以便對(duì)工作安排進(jìn)度、進(jìn)行估算、開展監(jiān)督和操縱，因此講WBS為項(xiàng)目進(jìn)度治理提供了基礎(chǔ)。2.4項(xiàng)目進(jìn)度治理所謂項(xiàng)目進(jìn)度治理，有時(shí)也稱項(xiàng)目時(shí)刻治理，是指有關(guān)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員依據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)、范疇、各種資源情形和時(shí)刻要求等已知條件，運(yùn)用科學(xué)的合理的治理手段編制項(xiàng)目進(jìn)度打算，并在項(xiàng)目執(zhí)行過程中進(jìn)行監(jiān)控和必要的調(diào)整，保證項(xiàng)目順利完成。項(xiàng)目進(jìn)度治理包括項(xiàng)目進(jìn)度打算和項(xiàng)目進(jìn)度操縱兩大部分的內(nèi)容。2.4.1項(xiàng)目進(jìn)度打算的流程和手段編制進(jìn)度打就是項(xiàng)目進(jìn)度治理的首要任務(wù)，是項(xiàng)目進(jìn)度管控的核心內(nèi)容之一。在編制進(jìn)度打算的整個(gè)流程中，依據(jù)項(xiàng)目的目標(biāo)、范疇界定、WBS分解結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織架構(gòu)、資源可利用狀況等多種已知信息，我們利用定義項(xiàng)目活動(dòng)、活動(dòng)排序、活動(dòng)資源估算、活動(dòng)時(shí)刻估算和制定進(jìn)度表這5個(gè)過程，最終完成進(jìn)度打算編制那個(gè)任務(wù)。1.定義項(xiàng)目的活動(dòng)?；顒?dòng)作為項(xiàng)目工作的最基礎(chǔ)單元，其定義的過程確實(shí)是找出完成項(xiàng)目各時(shí)期可交付物而需要執(zhí)行的全部行動(dòng)的過程。簡(jiǎn)單來講，定義活動(dòng)確實(shí)是要找出完成項(xiàng)目的所有活動(dòng)。我們要緊從WBS工作結(jié)構(gòu)的最低層的可交付物（工作包）中分解出來具體的活動(dòng)任務(wù)。同時(shí)，我們還需要依據(jù)以往的項(xiàng)目體會(huì)和公司已有的項(xiàng)目流程以及該項(xiàng)目的項(xiàng)目范疇、項(xiàng)目目標(biāo)等具體的項(xiàng)目實(shí)際情形去一個(gè)個(gè)查找確定項(xiàng)目的活動(dòng)。定義項(xiàng)目活動(dòng)的要緊工作內(nèi)容如下表2-2：表2-SEQ表2-\*ARABIC2定義項(xiàng)目活動(dòng)的要緊工作內(nèi)容輸入工具和技術(shù)輸出項(xiàng)目范疇講明工作分解結(jié)構(gòu)組織過程資產(chǎn)企業(yè)環(huán)境因素活動(dòng)分解技術(shù)模板法滾動(dòng)式打算專家判定活動(dòng)清單活動(dòng)屬性里程碑清單必要的調(diào)整（資料來源：李建平，《現(xiàn)代項(xiàng)目進(jìn)度治理》，（北京）機(jī)械工業(yè)出版社，2008年5月）（1）定義項(xiàng)目活動(dòng)的輸入項(xiàng)目范疇講明：在定義項(xiàng)目活動(dòng)的過程中，應(yīng)該考慮范疇講明中詳細(xì)內(nèi)容，包括項(xiàng)目交付成果、限制性條件和假設(shè)等。工作分解結(jié)構(gòu)：是為了達(dá)成項(xiàng)目的最終目的而將整體項(xiàng)目劃分為多個(gè)細(xì)小的工作內(nèi)容，其最低層是可交付成果。工作分解結(jié)構(gòu)是定義項(xiàng)目活動(dòng)的重要輸入。組織過程資產(chǎn)：包括現(xiàn)存的正式或非正式的與活動(dòng)打算編制有關(guān)的政策、程序、方針。過去開展類似項(xiàng)目的各種歷史信息關(guān)于定義活動(dòng)也具有重要的參考和指導(dǎo)作用。企業(yè)環(huán)境因素：包括項(xiàng)目治理信息系統(tǒng)和進(jìn)度治理軟件等工具的可用性。（2）定義項(xiàng)目活動(dòng)的工具和方法活動(dòng)分解技術(shù)：活動(dòng)分解技術(shù)類似于工作分解技術(shù)，是將項(xiàng)目的工作任務(wù)依據(jù)工作分解結(jié)構(gòu)進(jìn)一步按照一定的層級(jí)逐步分解為更小的、更具體的和更容易操縱的許多具體的項(xiàng)目活動(dòng)，從而找出完成項(xiàng)目目標(biāo)所需的所有活動(dòng)的技術(shù)。模板法：已完成的類似項(xiàng)目的活動(dòng)清單或其一部分常常能夠作為某個(gè)類似的新項(xiàng)目活動(dòng)清單的參考。其中的資源技術(shù)信息、時(shí)刻估算信息、風(fēng)險(xiǎn)確認(rèn)以及可交付物和重要里程碑等講明材料都對(duì)我們定義新項(xiàng)目的活動(dòng)具有極大的指導(dǎo)意義。滾動(dòng)式打算：是一種迭代式規(guī)劃技術(shù)，即詳細(xì)規(guī)劃近期要完成的工作，同時(shí)在較高層級(jí)上粗略規(guī)劃遠(yuǎn)期工作。滾動(dòng)式規(guī)劃體現(xiàn)了項(xiàng)目漸進(jìn)明細(xì)的特點(diǎn)。在項(xiàng)目推進(jìn)的不同時(shí)段，我們開展項(xiàng)目工作的深度會(huì)大有不同。在項(xiàng)目初期時(shí)期，項(xiàng)目的信息比較粗糙，活動(dòng)定義只能進(jìn)行到盡可能詳細(xì)，隨著項(xiàng)目的執(zhí)行，項(xiàng)目信息逐步豐富和明確，將要執(zhí)行的工作就能夠分解成極為詳細(xì)的具體的活動(dòng)了。專家判定aaaaa：在定義項(xiàng)目的詳細(xì)活動(dòng)清單時(shí)，具有體會(huì)的專家能夠?yàn)槲覀兲峁┹^為專業(yè)的指導(dǎo)，節(jié)約我們的時(shí)刻，提升我們的活動(dòng)定義工作的質(zhì)量。（3）定義項(xiàng)目活動(dòng)的輸出活動(dòng)清單：涉及項(xiàng)目需要執(zhí)行的全部的活動(dòng)，然而不能包括不屬于該項(xiàng)目范疇內(nèi)的任何活動(dòng)。它包括了活動(dòng)工作范疇的詳細(xì)描述，確保項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員懂得需要完成的工作?；顒?dòng)屬性：是對(duì)活動(dòng)清單中活動(dòng)定義的細(xì)化，包括對(duì)活動(dòng)的標(biāo)識(shí)、邏輯關(guān)系、資源要求等一系列詳細(xì)的活動(dòng)信息。按照項(xiàng)目應(yīng)用領(lǐng)域不同，活動(dòng)屬性的數(shù)量和類別也不同。里程碑清單：指明在項(xiàng)目生命周期中，需要重點(diǎn)操縱的時(shí)刻點(diǎn)，那個(gè)時(shí)刻點(diǎn)經(jīng)常是某個(gè)重要交付物的完成節(jié)點(diǎn)，所以也能夠是沒用交付物的重要操縱節(jié)點(diǎn)。它需要包含設(shè)定的全部完成節(jié)點(diǎn)和操縱節(jié)點(diǎn)，并講明這些節(jié)點(diǎn)設(shè)定的理由，例如基于項(xiàng)目具體需要或以往相似項(xiàng)目的體會(huì)等。里程碑清單作為打算的一個(gè)重要組成部分，是之后的項(xiàng)目進(jìn)度操縱的基礎(chǔ)和依據(jù)。必要的調(diào)整：在活動(dòng)定義過程中，可能會(huì)產(chǎn)生必要的調(diào)整，這會(huì)阻礙到項(xiàng)目的范疇講明和工作分解結(jié)構(gòu)等信息。這時(shí)需要對(duì)原有的范疇與WBS結(jié)構(gòu)進(jìn)行必要的修訂和更新。2.活動(dòng)排序?；顒?dòng)排序是識(shí)別和記錄各項(xiàng)活動(dòng)間相互關(guān)系的過程。那個(gè)步驟要緊是確定各項(xiàng)工作間相互的邏輯順序，以便在所有項(xiàng)目制約因素下獲得最高的效率。（1）邏輯關(guān)系：是指在安排活動(dòng)順序時(shí)，要明確各活動(dòng)之間的利害關(guān)系。邏輯關(guān)系有強(qiáng)制性依靠關(guān)系、選擇性依靠關(guān)系、外部依靠關(guān)系和內(nèi)部依靠關(guān)系四種。（2）常用的活動(dòng)排序表達(dá)方法：前導(dǎo)圖法（PDM）：即單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖法，項(xiàng)目活動(dòng)采納方框來表示，通過采納具有相互關(guān)系的圖線將這些方框有機(jī)連接起來，最終構(gòu)成一個(gè)信息網(wǎng)的方式。箭線圖法（ADM）：即雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖法，活動(dòng)使用圖線來表示，采納方框?qū)⒏黜?xiàng)工作內(nèi)容有機(jī)結(jié)合來表示其邏輯關(guān)系的項(xiàng)目信息網(wǎng)絡(luò)的方式。由于箭線表示活動(dòng)，有時(shí)可能采納增加一些虛節(jié)點(diǎn)和虛箭線的方式，以清晰的闡明各項(xiàng)工作內(nèi)容之間的具體關(guān)聯(lián)。（3）活動(dòng)排序的輸出：項(xiàng)目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖：確實(shí)是表示項(xiàng)目各項(xiàng)工作任務(wù)和它們之間固有關(guān)系的一種圖形。還應(yīng)附有簡(jiǎn)要的文字描述，講明活動(dòng)排序使用的差不多方法。在文字描述中，還應(yīng)對(duì)任何專門的活動(dòng)序列做詳細(xì)講明。其他項(xiàng)目文件更新：例如活動(dòng)屬性和清單、里程碑清單等等。3.活動(dòng)資源估算。確實(shí)是指我們?cè)谶M(jìn)行項(xiàng)目工作的過程中，需要采納哪些必要的資源，各種資源所需使用的數(shù)量以及各種資源提供給活動(dòng)使用的時(shí)刻。在估算活動(dòng)資源時(shí)，需要了解在項(xiàng)目的活動(dòng)期間的資源日歷，即在項(xiàng)目期間特定的項(xiàng)目資源何時(shí)可用、可用多久。（1）活動(dòng)資源估算的工具：專家判定：專家判定常用于評(píng)估活動(dòng)資源估算過程中輸入的有關(guān)資源信息。具有資源規(guī)劃與估算專業(yè)知識(shí)的人能夠?yàn)榛顒?dòng)資源估算提供指導(dǎo)。備選方案分析：完成活動(dòng)有許多可供選擇的方法,這包括使用不同能力或技術(shù)水平的資源、不同尺寸或類型的設(shè)備、不同的工具以及自制、租賃或購(gòu)買有關(guān)資源。公布的估算數(shù)據(jù)：可用于資源估算的商業(yè)數(shù)據(jù)和公共信息，例如一些組織會(huì)公布生產(chǎn)率、資源單位成本等信息。自下而上估算：當(dāng)活動(dòng)不能得到可信的資源估算時(shí)，能夠?qū)⒒顒?dòng)進(jìn)一步細(xì)化分解，在對(duì)更低一級(jí)的、更詳細(xì)的活動(dòng)資源估算的基礎(chǔ)上，匯總后得到活動(dòng)資源的估算。（2）活動(dòng)資源估算的輸出：活動(dòng)資源需求：明確了工作包中每個(gè)活動(dòng)所需的資源的類型和數(shù)量。資源分解結(jié)構(gòu)：確實(shí)是依據(jù)資源的類型對(duì)現(xiàn)有資源進(jìn)行一定的分層劃分。其他項(xiàng)目文件更新：例如各種任務(wù)清單和屬性等。4.活動(dòng)時(shí)刻估算。我們通常是對(duì)項(xiàng)目范疇、可利用的資源狀況以及其他重要的情形進(jìn)行分析，運(yùn)算出各種項(xiàng)目工作任務(wù)或活動(dòng)需要的具體時(shí)刻。（1）活動(dòng)時(shí)刻估算的工具：專家判定：當(dāng)項(xiàng)目涉及新技術(shù)采納或者不熟悉業(yè)務(wù)的時(shí)候，工作人員往往不具有估算所需的專業(yè)技能和知識(shí)，這時(shí)候就需要專家按照歷史體會(huì)和信息給出意見，如此估算的結(jié)果更可信。類比估算：是一種使用相似活動(dòng)歷史數(shù)據(jù)，來估算當(dāng)前活動(dòng)連續(xù)時(shí)刻的技術(shù)。這是一種粗略的估算方法，有時(shí)需要按照項(xiàng)目的差異進(jìn)行調(diào)整。參數(shù)估算：是一種基于歷史數(shù)據(jù)和項(xiàng)目參數(shù)，使用某種算法來運(yùn)算連續(xù)時(shí)刻的技術(shù)。三點(diǎn)估算：為了盡量幸免時(shí)刻估算的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)，通過對(duì)最合理時(shí)刻、最短時(shí)刻和最長(zhǎng)時(shí)刻這三點(diǎn)的假定，利用概率運(yùn)算出活動(dòng)連續(xù)時(shí)刻。一樣來講，每個(gè)活動(dòng)都給出三個(gè)時(shí)刻是不必要的，我們只對(duì)那些連續(xù)時(shí)刻存在高度不確定因素的活動(dòng)才使用三點(diǎn)估算。群體決策技術(shù)：利用頭腦風(fēng)暴或名義小組技術(shù)方法，調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員參與，以提升估算的準(zhǔn)確度，并提升參與成員對(duì)估算結(jié)果的責(zé)任感。儲(chǔ)備分析：在進(jìn)行活動(dòng)時(shí)刻估算時(shí)，需考慮增加一個(gè)附加時(shí)刻，稱之為儲(chǔ)備時(shí)刻，用來應(yīng)對(duì)進(jìn)度方面的不確定性。（2）活動(dòng)時(shí)刻估算的輸出：活動(dòng)時(shí)刻具體估算情形和其他項(xiàng)目文件更新。5.制定進(jìn)度表。制定進(jìn)度表需通過循環(huán)多次的修改和優(yōu)化調(diào)整來確定活動(dòng)打算的開始和完成節(jié)點(diǎn)。在制定進(jìn)度表時(shí)，經(jīng)常需要對(duì)各項(xiàng)活動(dòng)的時(shí)刻和資源的估算進(jìn)行持續(xù)的審核和調(diào)整，使項(xiàng)目的進(jìn)度打算盡可能的準(zhǔn)確，以保證后期的項(xiàng)目進(jìn)度治理工作更加順暢和有效。項(xiàng)目進(jìn)度表常采納如下圖形方式出現(xiàn)：（1）橫道圖：也稱甘特圖，進(jìn)度活動(dòng)列于縱軸，日期排于橫軸，活動(dòng)時(shí)刻則表示為按開始和終止日期定位的水平條形。橫道圖簡(jiǎn)單明了，在向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)時(shí)較為常用。橫道圖可在里程碑之間或橫向跨多個(gè)有關(guān)聯(lián)的工作包，列出更廣、更綜合的概括性活動(dòng)，因此橫道圖展現(xiàn)概括性進(jìn)度打算。（2）里程碑圖：要緊關(guān)注項(xiàng)目的重要節(jié)點(diǎn)時(shí)刻以及在這些節(jié)點(diǎn)上應(yīng)該提交的工作成果。（3）項(xiàng)目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖：能夠是沒有時(shí)刻刻度，純粹顯示活動(dòng)及其相互關(guān)系的純邏輯圖。也能夠是包含時(shí)刻刻度的邏輯橫道圖，展現(xiàn)詳細(xì)進(jìn)度打算。2.4.2項(xiàng)目進(jìn)度操縱的內(nèi)容和工具通過比較和研究發(fā)覺進(jìn)度中的偏差和咨詢題，并結(jié)合跟蹤到的項(xiàng)目進(jìn)度現(xiàn)況，依據(jù)既定的項(xiàng)目進(jìn)度打算，尋求解決這些咨詢題的方法的過程，確實(shí)是所謂的進(jìn)度操縱。常用的項(xiàng)目進(jìn)度操縱工具有如下幾種：1.進(jìn)度報(bào)告。進(jìn)度報(bào)告包括實(shí)際開始與完成日期，以及未完打算活動(dòng)的剩余連續(xù)時(shí)刻等信息，是進(jìn)度操縱的重要依據(jù)，能夠通過定期的組織項(xiàng)目會(huì)議，如每天早會(huì)或周例會(huì)的形式，了解項(xiàng)目的進(jìn)展當(dāng)前狀態(tài)。2.偏差分析。進(jìn)行進(jìn)度偏差分析是進(jìn)度操縱的過程中的重要職能之一。當(dāng)發(fā)覺偏差時(shí)，要及時(shí)分析偏差的產(chǎn)生緣故和對(duì)后續(xù)工作的阻礙，判定需要采取那些糾正措施。例如，有的活動(dòng)盡管發(fā)生專門大延遲，但其對(duì)項(xiàng)目總體進(jìn)度的阻礙較小，我們能夠不采取任何措施予以干預(yù)。相反，有的活動(dòng)盡管只有較短的延誤，但其對(duì)項(xiàng)目總體進(jìn)度的阻礙較大，需要我們趕忙采取相應(yīng)的糾正行動(dòng)。3.進(jìn)度壓縮。當(dāng)項(xiàng)目的推進(jìn)的現(xiàn)實(shí)情形滯后于原有打算時(shí)，我們能夠找出后續(xù)項(xiàng)目活動(dòng)能縮短活動(dòng)工期的方法，使項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)度能在后續(xù)某個(gè)時(shí)刻點(diǎn)趕上項(xiàng)目打算的總進(jìn)度。我們經(jīng)常采納增加活動(dòng)資源，提升資源質(zhì)量或利用率，縮小項(xiàng)目范疇以及降低質(zhì)量要求等方式來進(jìn)行進(jìn)度壓縮。4.進(jìn)度變更操縱系統(tǒng)。當(dāng)項(xiàng)目進(jìn)度有了變更時(shí)，我們需要對(duì)相應(yīng)的打算進(jìn)行調(diào)整，若要快捷有序的進(jìn)行調(diào)整就需要項(xiàng)目進(jìn)度操縱系統(tǒng)對(duì)該過程進(jìn)行規(guī)定。規(guī)定某項(xiàng)變更需要進(jìn)行的申請(qǐng)、跟蹤以及批準(zhǔn)等有關(guān)手續(xù)。第3章北京現(xiàn)代S車型研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度治理概況本章以北京現(xiàn)代公司的S車型研發(fā)項(xiàng)目為例，第一對(duì)企業(yè)的概況、車型研發(fā)項(xiàng)目治理現(xiàn)況、S車型研發(fā)項(xiàng)目的背景及進(jìn)度治理情形做了簡(jiǎn)單的介紹，然后按照項(xiàng)目進(jìn)度治理的差不多理論知識(shí)，對(duì)S車型研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度治理情形進(jìn)行了分析，提出S車型研發(fā)項(xiàng)目在進(jìn)度治理中存在的一些咨詢題，并分析這些咨詢題產(chǎn)生的緣故。3.1北京現(xiàn)代公司簡(jiǎn)介北京現(xiàn)代汽車有限公司成立于2002年10月中旬，是中國(guó)加入世界貿(mào)易組織后被批準(zhǔn)的第一個(gè)中韓合資汽車生產(chǎn)企業(yè)，經(jīng)營(yíng)范疇為設(shè)計(jì)、研發(fā)、生產(chǎn)和銷售轎車、RV，發(fā)動(dòng)機(jī)及其零部件，以及為合資公司生產(chǎn)并銷售的產(chǎn)品提供售后，以及其他有關(guān)業(yè)務(wù)。北京現(xiàn)代汽車有限公司位于北京市順義區(qū)，通過十幾年的快速進(jìn)展，差不多建設(shè)并擁有整車生產(chǎn)工廠三座、發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)工廠兩座，一座承擔(dān)研發(fā)自主品牌的技術(shù)中心，總占地面積336萬平方米，現(xiàn)有職員15,000余人，整車年生產(chǎn)能力差不多達(dá)到100萬臺(tái)，累計(jì)產(chǎn)銷量已突破500萬輛。北京現(xiàn)代在“從現(xiàn)代到以后”的品牌戰(zhàn)略引領(lǐng)下，把北京現(xiàn)代建設(shè)“成為中國(guó)人民最喜愛的品牌”。為北京工業(yè)的繁榮興盛，為首都經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)步進(jìn)展，為區(qū)域經(jīng)濟(jì)社會(huì)進(jìn)展做出奉獻(xiàn)。北京現(xiàn)代技術(shù)中心于2006年7月成立，總占地面積為15萬平方米，至今差不多進(jìn)展達(dá)到200多人的規(guī)模。要緊業(yè)務(wù)以全新車型引進(jìn)、商品性改善與本地化研發(fā)為主。下設(shè)產(chǎn)品研發(fā)治理部、項(xiàng)目治理部、造型設(shè)計(jì)部、車輛設(shè)計(jì)部、動(dòng)力總成技術(shù)部、試制試驗(yàn)部、新能源研發(fā)部七個(gè)部門。自成立以來，先后完成了雙燃料車改制，老款索納塔改型，MoInca純電動(dòng)車改制、首望新能源車改制、老款途勝改型等一系列改型改制項(xiàng)目。在此基礎(chǔ)上，技術(shù)中心2011年開始了自主品牌研發(fā)項(xiàng)目-S車型。那個(gè)項(xiàng)目涉及造型、車身、外觀內(nèi)飾、整車線束、底盤懸架系統(tǒng)、空調(diào)電器等諸多內(nèi)容的研發(fā)工作，是技術(shù)中心首次全新車型研發(fā)工作，承擔(dān)著提升北京現(xiàn)代企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重任。3.2北京現(xiàn)代車型研發(fā)的項(xiàng)目治理現(xiàn)況公司在銷售企劃部有專門設(shè)置的職能科室，專門負(fù)責(zé)汽車市場(chǎng)的調(diào)研工作。通過對(duì)整個(gè)市場(chǎng)的汽車產(chǎn)銷、國(guó)家對(duì)汽車政策阻礙、以后汽車市場(chǎng)走勢(shì)的分析，金融政策阻礙等情形調(diào)查，并結(jié)合一些專業(yè)的汽車行業(yè)咨詢公司提供的一些數(shù)據(jù)來對(duì)汽車市場(chǎng)做出評(píng)估。在針對(duì)汽車新產(chǎn)品研發(fā)方面，公司會(huì)及時(shí)跟進(jìn)市場(chǎng)要緊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的在銷車型作為分析對(duì)象，例如，市場(chǎng)上某幾款車型銷量專門好，那就要對(duì)這幾款暢銷競(jìng)爭(zhēng)車型進(jìn)行深入的分析了。要緊對(duì)消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣喜好來進(jìn)行考察：該車型的定位是什么人群，它要緊的亮點(diǎn)在哪些地點(diǎn)，價(jià)格與配置達(dá)到如何樣一個(gè)平穩(wěn)，外形內(nèi)飾哪些地點(diǎn)吸引人等等諸多因素。有了這些數(shù)據(jù)以后，通過整理提煉，向公司經(jīng)營(yíng)治理層提交一份調(diào)研報(bào)告，并通過項(xiàng)目建議書來提出研發(fā)相應(yīng)的產(chǎn)品來對(duì)應(yīng)市場(chǎng)的需求。通過公司經(jīng)營(yíng)層初步的討論評(píng)審，認(rèn)為該項(xiàng)目具備開展的條件，通過論證后通過工作指令指示項(xiàng)目治理部門開始項(xiàng)目預(yù)備工作。項(xiàng)目治理部門按要求著手開始編制項(xiàng)目執(zhí)行打算，并成立項(xiàng)目組。項(xiàng)目組要緊由銷售、生產(chǎn)、質(zhì)量、采購(gòu)、技術(shù)中心等相應(yīng)部門的負(fù)責(zé)人組成。同時(shí)為了更好地和諧工作，項(xiàng)目PM則由公司高層領(lǐng)導(dǎo)直截了當(dāng)擔(dān)任。項(xiàng)目治理部門打算編制要緊是使用“體會(huì)”加“倒推法”完成初步的項(xiàng)目進(jìn)度打算書。初步的項(xiàng)目進(jìn)度打算書只用來操縱項(xiàng)目的里程碑節(jié)點(diǎn)，由汽車產(chǎn)品的量產(chǎn)時(shí)刻開始向前倒推，依次向前遞加量產(chǎn)批試、小批量試制、試驗(yàn)認(rèn)證、試裝、設(shè)計(jì)研發(fā)等工作時(shí)刻，來組成整個(gè)項(xiàng)目的時(shí)刻。同時(shí)，由項(xiàng)目治理部門和諧各部門，以初步的項(xiàng)目進(jìn)度打算書中里程碑節(jié)點(diǎn)為基礎(chǔ)，要求各部門提供為該項(xiàng)目所承擔(dān)的工作內(nèi)容和預(yù)算費(fèi)用等，通過多次會(huì)議匯總整理后，能夠得到項(xiàng)目整體正式的進(jìn)度打算。那個(gè)正式的項(xiàng)目進(jìn)度打算向公司經(jīng)營(yíng)層提交并得到批準(zhǔn)，成為整個(gè)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)治理的基礎(chǔ)。由于各部門差不多明白了項(xiàng)目的里程碑節(jié)點(diǎn)，因此按照部門職能細(xì)分的工作打算由各部門來把握，項(xiàng)目治理部門并不要求各部門的細(xì)分工作打算，交由各部門自行把握。需要講明的是，這部分詳細(xì)的各部門執(zhí)行的工作打算內(nèi)容并不向高層領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)。這時(shí)候項(xiàng)目治理部門要緊通過會(huì)議報(bào)告或者其他信息交流方式獵取項(xiàng)目進(jìn)度信息。項(xiàng)目過程中各部門的預(yù)算使用申請(qǐng)也由各部門來獨(dú)立負(fù)責(zé)。公司車型研發(fā)項(xiàng)目的進(jìn)度操縱要緊采納項(xiàng)目小組形式，不同部門之間的信息交流要緊通過項(xiàng)目會(huì)議。這種形式比較簡(jiǎn)單易于操作。然而有時(shí)候會(huì)導(dǎo)致各自為政，顯現(xiàn)咨詢題時(shí)顯現(xiàn)了互相推脫的現(xiàn)象，而最終接手的部門變成了救火隊(duì)員。因此，企業(yè)需要建立一套產(chǎn)品研發(fā)進(jìn)度治理流程和方法，充分利用進(jìn)度治理知識(shí)和工具對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行合理調(diào)配，在保證產(chǎn)品質(zhì)量、操縱研發(fā)成本的前提下，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目進(jìn)度的可控和持續(xù)優(yōu)化。3.3S車型研發(fā)項(xiàng)目的背景近年來，由于市場(chǎng)和國(guó)家政策的調(diào)控，不管是合資車企依舊自主品牌，都相繼在汽車產(chǎn)品研發(fā)上投入了龐大的精力與資金，來建立進(jìn)展本企業(yè)的研發(fā)機(jī)構(gòu)。盡管國(guó)內(nèi)汽車本土研發(fā)能力較之前有了一定的進(jìn)步，然而在研發(fā)流程上，專門是汽車新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目治理上，還處于探究時(shí)期，仍在持續(xù)摸索中進(jìn)展。國(guó)內(nèi)的自主品牌在對(duì)外宣傳中都表示差不多在新產(chǎn)品的研發(fā)上摸索出了一套屬于自己的研發(fā)流程和治理體系，然而實(shí)際上仍舊處在汽車產(chǎn)品研發(fā)的起步時(shí)期，盡管差不多在實(shí)踐中獲得了一定的積存，然而幾乎都還只是停留在“逆向研發(fā)”的水平上。而合資企業(yè)則只是引進(jìn)主義，由外資把新產(chǎn)品研發(fā)好之后直截了當(dāng)引進(jìn)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)，省去了新產(chǎn)品研發(fā)的過程，屬于純粹的拿來主義。近幾年，國(guó)家通過政策開始調(diào)控這一現(xiàn)象，要求合資企業(yè)也必須建立自己的自主品牌，同時(shí)也由于中國(guó)汽車市場(chǎng)在其份額中的比重越來越大，大部分合資企業(yè)也紛紛在將研發(fā)的部分時(shí)期轉(zhuǎn)移到了國(guó)內(nèi)。歐美的汽車廠商均早差不多在國(guó)內(nèi)尋求合作伙伴，并建立合資車企。這些合資車企依靠外方指導(dǎo)，能夠比較精確的操縱項(xiàng)目的進(jìn)度和成本，依靠國(guó)外成熟的研發(fā)項(xiàng)目體會(huì)，項(xiàng)目的打算和執(zhí)行相對(duì)與國(guó)內(nèi)本土車企更加容易一些，因此，項(xiàng)目整體的風(fēng)險(xiǎn)也要明顯低于本土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。而國(guó)內(nèi)本土廠家由于缺乏積存，在具體的研發(fā)項(xiàng)目操作時(shí)，用于制定項(xiàng)目打算所投入的時(shí)刻和資源常常數(shù)倍于合資車企；由于缺乏打算治理的手段，項(xiàng)目在推進(jìn)過程中經(jīng)常需要進(jìn)行調(diào)整和修改，給項(xiàng)目的整體推進(jìn)造成了龐大的困難。北京現(xiàn)代是中韓雙方通過合資成立的合資公司。自成立以來生產(chǎn)的車型差不多上從外方直截了當(dāng)引進(jìn)的，這就造成了技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)一直居高不下，外方操縱產(chǎn)品的研發(fā)和車型平臺(tái)的治理權(quán)等咨詢題。因此車型的自主研發(fā)是北京現(xiàn)代提升自身研發(fā)能力的必經(jīng)之路。S車型是一款真正由北京現(xiàn)代主導(dǎo)研發(fā)的車型，因此進(jìn)行S車型項(xiàng)目研發(fā)是全面提升北京現(xiàn)代自主研發(fā)能力和技術(shù)水平的有效途徑。S車型是在公司現(xiàn)款車型伊蘭特的A級(jí)車平臺(tái)基礎(chǔ)上，研發(fā)一款全新的適合中國(guó)國(guó)情的車身及內(nèi)外飾產(chǎn)品，價(jià)格定位符合中國(guó)人民的消費(fèi)水平的中檔家庭用車。S車型的研發(fā)流程是在參考現(xiàn)代汽車產(chǎn)品研發(fā)流程的基礎(chǔ)上，保證并嚴(yán)格執(zhí)行現(xiàn)代產(chǎn)品質(zhì)量要求，以北京現(xiàn)代技術(shù)中心組織機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)高效的研發(fā)成果，從項(xiàng)目打算定義、編制、執(zhí)行和治理監(jiān)督等項(xiàng)目研發(fā)的各個(gè)方面充分體現(xiàn)項(xiàng)目精益研發(fā)理念。S車型研發(fā)國(guó)產(chǎn)化戰(zhàn)略目標(biāo)是：投產(chǎn)時(shí)零部件100%實(shí)現(xiàn)國(guó)產(chǎn)化，從而降低整車成本，使其價(jià)格具備市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。3.4S車型研發(fā)項(xiàng)目的產(chǎn)品概述S車型的研發(fā)是以現(xiàn)款伊蘭特為基礎(chǔ)開展的自主品牌的研發(fā)工作，它定位在一款經(jīng)濟(jì)型的家庭用車內(nèi)。原型車伊蘭特差不多生產(chǎn)多年，其設(shè)計(jì)落后于市場(chǎng)的要求，因此我們要在這款車的基礎(chǔ)上，研發(fā)一款新產(chǎn)品。車型的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要緊為桑塔納、奇俊、騏達(dá)等。從項(xiàng)目立項(xiàng)到批量生產(chǎn)估量?jī)赡臧胱笥?，最終車型進(jìn)入中低端市場(chǎng)，支持公司整體銷量。S車型研發(fā)大部分系統(tǒng)都要做全新的研發(fā)，以便進(jìn)行成本與性能上的操縱。此次研發(fā)將充分進(jìn)行本土化設(shè)計(jì)，車身外形設(shè)計(jì)定位符合以后進(jìn)展潮流及中國(guó)人的審美觀點(diǎn)，同時(shí)保證其市場(chǎng)價(jià)格定位具有競(jìng)爭(zhēng)力，定位用于要緊為中端家庭客戶、中低端商務(wù)客戶、一二線都市出租車。S車型項(xiàng)目的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于同級(jí)別車型中，具備大尺寸、大空間、外形時(shí)尚符合中國(guó)人的審美，內(nèi)飾簡(jiǎn)潔操控方便，整車具備較高的可靠性和使用壽命。車型的研發(fā)建立在高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、成熟的技術(shù)實(shí)力和嚴(yán)格的質(zhì)保操縱基礎(chǔ)上。3.5S車型研發(fā)流程介紹汽車的開發(fā)是一項(xiàng)專門龐大的系統(tǒng)工程,參與項(xiàng)目的人員多,項(xiàng)目的周期長(zhǎng),為此在項(xiàng)目中設(shè)置了專門多大的節(jié)點(diǎn)來時(shí)期性的監(jiān)控項(xiàng)目。通過廣泛調(diào)查與多方借鑒，結(jié)合本公司汽車產(chǎn)品研發(fā)覺況，對(duì)汽車新產(chǎn)品的研發(fā)流程進(jìn)行了梳理。S車型研發(fā)形成了以時(shí)刻軸和里程碑為差不多元素的結(jié)構(gòu)化流程。整個(gè)車型研發(fā)依據(jù)S車型研發(fā)項(xiàng)目的生命周期被劃分為產(chǎn)品戰(zhàn)略、產(chǎn)品策劃定義、概念研發(fā)、工程設(shè)計(jì)、產(chǎn)品驗(yàn)證、生產(chǎn)這六個(gè)時(shí)期，約30個(gè)月的工期。同時(shí)在流程中設(shè)置項(xiàng)目啟動(dòng)（kick-off）、概念設(shè)計(jì)開始(AdvancedDevelopmentStart)、方案選擇(ProductSelection)、項(xiàng)目批準(zhǔn)(ProgramApproval)、設(shè)計(jì)凍結(jié)(DesignReview)、制造確認(rèn)(QualityProve-out)、試生產(chǎn)(Pre-seriesProduction)、正式生產(chǎn)(Start-ofProduction)八個(gè)要緊里程碑程森鋒，“程森鋒，“汽車新產(chǎn)品自主研發(fā)流程分析及優(yōu)化”，《吉林工程技術(shù)師范學(xué)院學(xué)報(bào)》，2009年第8期，第25頁(yè)。KOADPSPADRKOADPSPADRQPPPSOP產(chǎn)品戰(zhàn)略產(chǎn)品策劃概念開發(fā)工程設(shè)計(jì)產(chǎn)品驗(yàn)證生產(chǎn)圖3-SEQ圖3-\*ARABIC1產(chǎn)品研發(fā)流程圖(資料來源：程森鋒，“汽車新產(chǎn)品自主研發(fā)流程分析及優(yōu)化”，《吉林工程技術(shù)師范學(xué)院學(xué)報(bào)》，2009年第8期)3.6S車型研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度治理介紹1.項(xiàng)目進(jìn)度打算編制。S車型采納“體會(huì)”加“倒推法”形成初步的項(xiàng)目進(jìn)度打算書，即在先確定項(xiàng)目量產(chǎn)日期的前提下，利用體會(huì)倒推出各個(gè)時(shí)期的進(jìn)度打算。再由項(xiàng)目治理部門和諧各部門，以初步的項(xiàng)目進(jìn)度打算書中里程碑節(jié)點(diǎn)為基礎(chǔ)，要求各部門依據(jù)該項(xiàng)目的內(nèi)容分析所承擔(dān)的要緊工作內(nèi)容的時(shí)刻和預(yù)算費(fèi)用等，通過多次會(huì)議研討并匯總整理后，得到項(xiàng)目整體正式的進(jìn)度打算。S車型研發(fā)項(xiàng)目日程打算見下圖3-2。圖3-SEQ圖3-\*ARABIC2S車型研發(fā)項(xiàng)目日程打算（資料來源：自制）2.項(xiàng)目進(jìn)度操縱方式。要緊采納較簡(jiǎn)單的對(duì)比檢查法，將跟蹤到的實(shí)際進(jìn)度情形與原進(jìn)度打算進(jìn)行比對(duì)，找出進(jìn)度與打算存在偏差的項(xiàng)目活動(dòng)，分析其阻礙，加大操縱監(jiān)督力度，必要情形下采取趕工措施以保證總體進(jìn)度目標(biāo)。S車型研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度打算要緊關(guān)注項(xiàng)目幾個(gè)大的里程碑，具體在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，各部門能夠按照自己的情形安排工作內(nèi)容，各部門的進(jìn)度操縱要緊依靠職能部門經(jīng)理。項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)只是跟蹤各部門的進(jìn)度情形并定期匯報(bào)給高層治理者。各部門職能經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理一樣差不多上通過定期會(huì)議向高層治理者匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)度情形。進(jìn)度操縱過程中如遇到較大咨詢題，阻礙項(xiàng)目進(jìn)度和成本目標(biāo)時(shí)，一樣也差不多上由職能部門提出變更申請(qǐng)，由高層治理者進(jìn)行批準(zhǔn)，再通知項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)整體項(xiàng)目打算進(jìn)行必要的調(diào)整。3.7S車型研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度治理中存在的咨詢題和緣故分析在S型車項(xiàng)目的研發(fā)過程中，盡管公司差不多從過去車型研發(fā)體會(huì)中獵取了一定的體會(huì)，擁有了比較完整的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)信息，而且也積存了專門豐富的信息，例如產(chǎn)品研發(fā)中各環(huán)節(jié)間的約束關(guān)系和順序等等，然而由于差不多上體會(huì)之談，缺乏科學(xué)的整體規(guī)劃，在項(xiàng)目的治理上經(jīng)常顯現(xiàn)咨詢題，導(dǎo)致項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)度嚴(yán)峻滯后于項(xiàng)目原定的打算周期。項(xiàng)目進(jìn)度打算常常會(huì)隨著項(xiàng)目實(shí)際執(zhí)行情形而調(diào)整，甚至導(dǎo)致顯現(xiàn)進(jìn)度打算被實(shí)際工作進(jìn)度反打算的專門情形。在遇到打算外的突發(fā)事件時(shí)，或者項(xiàng)目打算里遺漏的工作內(nèi)容時(shí)，也要緊由各部門自行向公司申請(qǐng)追加預(yù)算，自行解決。依據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度打算的項(xiàng)目進(jìn)度常常顯現(xiàn)延期、脫期等情形，項(xiàng)目預(yù)算也常常不受項(xiàng)目治理部門的操縱而顯現(xiàn)偏離，項(xiàng)目進(jìn)度打算的作用被弱化。由于公司部門間的壁壘，加上公司實(shí)行嚴(yán)格的保密制度，項(xiàng)目信息并不能及時(shí)共享，甚至于項(xiàng)目的基準(zhǔn)執(zhí)行打算也不對(duì)所有參與項(xiàng)目的人員進(jìn)行公布，項(xiàng)目執(zhí)行打算只限于具備一定級(jí)別的人員范疇內(nèi)。這就導(dǎo)致了最底層的設(shè)計(jì)人員不能夠提早應(yīng)對(duì)項(xiàng)目工作，甚至在項(xiàng)目進(jìn)行到大半時(shí)，連要完成那些設(shè)計(jì)內(nèi)容差不多上待定的，直至有領(lǐng)導(dǎo)指示。同時(shí)由于我國(guó)重技術(shù)、輕治理的傳統(tǒng)習(xí)慣使進(jìn)度操縱的作用也沒有完全體現(xiàn)，進(jìn)度打算應(yīng)有的指導(dǎo)作用被弱化，進(jìn)度操縱作用同樣被嚴(yán)峻削弱。由于缺乏先進(jìn)的項(xiàng)目治理系統(tǒng)支持，依靠會(huì)議和人工溝通的方式大大延長(zhǎng)了項(xiàng)目進(jìn)度治理的響應(yīng)速度，一定程度上也增加了項(xiàng)目時(shí)刻成本的開支。S車型研發(fā)后期，試制車輛在生產(chǎn)線裝配時(shí)，車間裝配工程師反饋車燈裝配存在咨詢題，前大燈安裝方式不利于安裝工人調(diào)整間隙段差以及售后修理。然而現(xiàn)在，車燈的量產(chǎn)模具差不多生產(chǎn)完成，變更安裝方式需要重新制作模具，直截了當(dāng)會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目量產(chǎn)日程推遲一個(gè)月。那個(gè)咨詢題產(chǎn)生有專門多緣故。項(xiàng)目進(jìn)度打算編制時(shí)沒有將各部門的任務(wù)明確清晰，生產(chǎn)有關(guān)部門在項(xiàng)目前期時(shí)候沒有真正參與項(xiàng)目，導(dǎo)致咨詢題提出太遲。另外，設(shè)計(jì)部門的項(xiàng)目評(píng)審那個(gè)工作有一定缺失，沒有組織各個(gè)部門對(duì)設(shè)計(jì)方案進(jìn)行評(píng)審確定，導(dǎo)致設(shè)計(jì)咨詢題到后期變更愈發(fā)困難。而項(xiàng)目治理部門也存在較大咨詢題，項(xiàng)目打算不夠詳細(xì)，項(xiàng)目操縱也幾乎沒有，沒有對(duì)設(shè)計(jì)評(píng)審這種重要的項(xiàng)目環(huán)節(jié)設(shè)置操縱點(diǎn)。通過分析S車型研發(fā)項(xiàng)目暴露的咨詢題，能夠歸納出下列要緊方面的咨詢題緣故：1.沒有進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的WBS分解工作，或者即使粗略定義了也不夠明確。研發(fā)過程打算定義模糊，職責(zé)不明，甚至有些工作無人咨詢津，互相推諉扯皮，阻礙進(jìn)度。顯現(xiàn)那個(gè)現(xiàn)象的要緊緣故是打算編制時(shí)WBS分解不到位，造成工作與責(zé)任劃分不明確，顯現(xiàn)咨詢題沒有人負(fù)責(zé)，資源與任務(wù)沒有進(jìn)行有效匹配。WBS和項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)的整合關(guān)于有效的項(xiàng)目治理專門關(guān)鍵。WBS工作包和活動(dòng)由不同的人員來定義，造成懂得上的差異；必須保證工作的連續(xù)性，讓定義工作包的同一些人來建立網(wǎng)絡(luò)活動(dòng)。這是關(guān)系到整個(gè)項(xiàng)目打算能否得以合理建立并實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵所在。WBS不是交付物、產(chǎn)品導(dǎo)向的，構(gòu)建的質(zhì)量專門差。建立項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)打算的關(guān)鍵是輸入工作包，網(wǎng)絡(luò)通過確定的活動(dòng)依靠關(guān)系、序列和時(shí)刻來提供項(xiàng)目進(jìn)度打算。2.缺少產(chǎn)品研發(fā)進(jìn)度操縱環(huán)節(jié)。項(xiàng)目治理人員僅了解和操縱項(xiàng)目進(jìn)度上幾個(gè)大的節(jié)點(diǎn)，不監(jiān)控各部門詳細(xì)進(jìn)度打算執(zhí)行情形。往往到大的節(jié)點(diǎn)時(shí)才暴露出嚴(yán)峻的咨詢題，來不及應(yīng)對(duì)，產(chǎn)品的研發(fā)周期則有可能無限期延長(zhǎng)，進(jìn)度監(jiān)管作用滯后。3.項(xiàng)目有關(guān)的各部門沒有就項(xiàng)目的進(jìn)度和打算進(jìn)行有機(jī)的整合。打算的整合不是簡(jiǎn)單的疊加，各部門的進(jìn)度打算沒有通過優(yōu)化，各時(shí)期工作松緊程度不一或者各部門工作內(nèi)容顯現(xiàn)時(shí)刻上打架的情形；這要緊是由于早期的工作打算沒有通過網(wǎng)絡(luò)化優(yōu)化，僅僅是各部門所承擔(dān)工作的一個(gè)匯總，沒有對(duì)各部門的任務(wù)順序進(jìn)行優(yōu)化打算所致。4.項(xiàng)目時(shí)刻估算按部門獨(dú)立，勢(shì)必顯現(xiàn)一些真空地帶，一些工作內(nèi)容被遺漏導(dǎo)致時(shí)刻預(yù)算不足，也有一些工作被重復(fù)進(jìn)行估算導(dǎo)致時(shí)刻顯現(xiàn)雙重疊加，造成項(xiàng)目實(shí)際工期與進(jìn)度打算偏離嚴(yán)峻。5.研發(fā)進(jìn)度操縱過程中，由于項(xiàng)目信息量專門大，而且項(xiàng)目有關(guān)部門會(huì)按照項(xiàng)目各個(gè)時(shí)期的情形輸入新的信息，導(dǎo)致項(xiàng)目有關(guān)信息傳達(dá)速度較慢，信息的可靠性也會(huì)降低；而且項(xiàng)目有關(guān)各部門之間的信息溝通不暢，難以有效推進(jìn)項(xiàng)目按進(jìn)度打算進(jìn)行。進(jìn)度打算變更反應(yīng)遲滯，打算常常按照項(xiàng)目執(zhí)行情形而被反打算。第4章S車型研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度治理的改進(jìn)項(xiàng)目進(jìn)度治理第一是一種治理思路，像里程碑操縱、甘特圖比較法和香蕉曲線比較法等都屬于去達(dá)成這種思路的途徑和方法。它的目標(biāo)確實(shí)是有序的明確項(xiàng)目中各部門應(yīng)負(fù)責(zé)的內(nèi)容，同時(shí)指導(dǎo)其按照自己的任務(wù)分工去安排自己的工作打算，逐步實(shí)施，同時(shí)利用科學(xué)的、可行的項(xiàng)目進(jìn)度治理手段來確保項(xiàng)目整體的工期。本章將以S車型研發(fā)的實(shí)際狀況為動(dòng)身點(diǎn)，結(jié)合進(jìn)度治理有關(guān)理論和方法，從整體角度對(duì)S車型研發(fā)項(xiàng)目的進(jìn)度治理進(jìn)行改進(jìn)。通過優(yōu)化項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)、定義工作范疇、WBS分解、項(xiàng)目責(zé)任分配、項(xiàng)目工作排序和時(shí)刻估算、項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖等過程，制定適合北京現(xiàn)代S車型研發(fā)項(xiàng)目的進(jìn)度治理打算，并依據(jù)該項(xiàng)目進(jìn)度治理打算對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)行分級(jí)治理。利用有效的進(jìn)度治理的手段保證項(xiàng)目研發(fā)日程，既能夠錘煉項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人員在新產(chǎn)品研發(fā)領(lǐng)域的能力，又能夠?qū)λ邪l(fā)的成果物的質(zhì)量起到把關(guān)的作用。4.1S車型研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度治理流程與方法摸索項(xiàng)目進(jìn)度治理是項(xiàng)目推進(jìn)流程中最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)之一。通過對(duì)項(xiàng)目范疇的確定、工作結(jié)構(gòu)任務(wù)分解、項(xiàng)目工作排序和時(shí)刻估算、打算網(wǎng)絡(luò)整合等過程編制一個(gè)科學(xué)合理的項(xiàng)目進(jìn)度打算，是一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有序開展工作的基礎(chǔ)。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，必須以那個(gè)進(jìn)度打算為基準(zhǔn)，以項(xiàng)目推進(jìn)現(xiàn)狀為判定依據(jù)對(duì)原有進(jìn)度安排進(jìn)行變更，使之能夠更加準(zhǔn)確的指導(dǎo)日后的項(xiàng)目工作。產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度治理是項(xiàng)目治理人員進(jìn)行各類工作安排的終極目標(biāo)，并以此進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)度的操縱。產(chǎn)品研發(fā)的宗旨是嚴(yán)格按照項(xiàng)目進(jìn)度打算推進(jìn)項(xiàng)目運(yùn)作流程，低投入、高質(zhì)量的完成新產(chǎn)品的研發(fā)，而一個(gè)科學(xué)的項(xiàng)目研發(fā)進(jìn)度打算確實(shí)是實(shí)現(xiàn)那個(gè)宗旨的重要條件。項(xiàng)目研發(fā)團(tuán)隊(duì)在汽車產(chǎn)品研發(fā)過程中，應(yīng)形成一套相對(duì)固定的進(jìn)度治理制度。通過規(guī)范可行的制度來對(duì)進(jìn)度治理工作進(jìn)行有效約束和指導(dǎo)，來關(guān)心我們實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的研發(fā)進(jìn)度治理的目標(biāo)。在進(jìn)行S車型研發(fā)項(xiàng)目的進(jìn)度治理的工作中，將北京現(xiàn)代的具體情形和項(xiàng)目進(jìn)度治理理論相結(jié)合，采納以下流程與方法，見圖4-1：確立研發(fā)工作范疇確立研發(fā)工作范疇進(jìn)行項(xiàng)目工作打算的WBS分解由基層設(shè)計(jì)人員向上補(bǔ)充反饋信息自公司治理層向下傳達(dá)項(xiàng)目打算框架整合項(xiàng)目進(jìn)度打算網(wǎng)絡(luò)活動(dòng)排序和時(shí)刻估算建立責(zé)任分配矩陣，明晰責(zé)任項(xiàng)目進(jìn)度操縱圖4-SEQ圖4-\*ARABIC1進(jìn)度治理流程示意圖（資料來源：自制）由此可見，進(jìn)度治理過程在產(chǎn)品研發(fā)中是一項(xiàng)專門繁重的工作任務(wù)，專門是在項(xiàng)目初期，需要專門多預(yù)備工作才能夠得到一份合理可行的基準(zhǔn)進(jìn)度打算，這是進(jìn)行嚴(yán)格進(jìn)度治理的基礎(chǔ)。進(jìn)度打算通常是由上往下制訂，由下往上修改的過程，那個(gè)過程需要投入大量的資源投入，但如此做是值得的。項(xiàng)目進(jìn)度治理制度是約束和保證成功實(shí)施進(jìn)度治理的手段和措施，只有嚴(yán)格遵守，我們才能有效進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)度治理。進(jìn)度治理過程中，專門是項(xiàng)目進(jìn)度打算初期，我們要用到專門多方法，來完善我們的打算，進(jìn)一步強(qiáng)化打算的可信度和執(zhí)行力。例如，在項(xiàng)目編制打算的開始，我們并不能明白準(zhǔn)確的項(xiàng)目時(shí)刻，這就需要以往項(xiàng)目積存的歷史數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行評(píng)估，或者查找有體會(huì)的專家進(jìn)行估算。相伴著打算的進(jìn)行，結(jié)合自上而下的估算和自下而上的統(tǒng)計(jì)，我們會(huì)越來越接近得到精準(zhǔn)而合理的打算。那個(gè)地點(diǎn)就不得不提到打算治理最常用的工作方法：工作結(jié)構(gòu)分解。它是我們整個(gè)打算治理過程的基礎(chǔ)，用來關(guān)心我們建立科學(xué)合理的打算。有了詳細(xì)準(zhǔn)確的工作打算分解結(jié)構(gòu)，通過匹配組織，我們就能夠得到有效的責(zé)任分配矩陣，從而明確職責(zé)，明確自己在打算治理中的角色，在項(xiàng)目時(shí)刻估算中發(fā)揮作用，得到詳細(xì)而準(zhǔn)確的估算。模板法、專家法和分段估確實(shí)是我們常用的方法。由于汽車產(chǎn)品自身系統(tǒng)性的特點(diǎn)，模板法成為了最常用的方法，結(jié)合歷史數(shù)據(jù)，我們能夠在打算初期就得到較為精準(zhǔn)的進(jìn)度打算數(shù)據(jù)。通過項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)我們來整合打算。在實(shí)際工程中，進(jìn)度治理不單單是靠一份合理的打算就能夠完成的，那個(gè)過程需要多種因素的支持?？茖W(xué)先進(jìn)的信息化進(jìn)度治理平臺(tái)能夠大幅提升我們進(jìn)行進(jìn)度治理的效率，使我們擺脫落后的人工處理，從而節(jié)約整個(gè)項(xiàng)目的時(shí)刻與成本。隨著信息技術(shù)的進(jìn)展，企業(yè)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度治理系統(tǒng)的需求將會(huì)越來越迫切。按照S車型的工作范疇，參考以往的車型研發(fā)歷史數(shù)據(jù)和車型研發(fā)的流程框架模板，公司制定的研發(fā)打算從打算制定到任務(wù)展開，要覆蓋所有的職能部門，同時(shí)要完整的定義工作任務(wù)、時(shí)刻以及執(zhí)行的方法等內(nèi)容。一個(gè)完整的合理的進(jìn)度打算的制定是專門必要的，它是進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)度治理的基礎(chǔ)。通過采納科學(xué)規(guī)范的理論方法，我們要充分挖掘和利用工作結(jié)構(gòu)分解的潛力，提升打算的可信度。例如，通過自上而下的和自下而上的WBS工作結(jié)構(gòu)分解工作，我們就能夠清晰明了的看到項(xiàng)目研發(fā)各環(huán)節(jié)所有的工作內(nèi)容，把握我們現(xiàn)有和需要使用的資源，匹配工作任務(wù)和責(zé)任部門形成責(zé)任矩陣。在我們進(jìn)行時(shí)刻估算時(shí)，它也能提供專門好的關(guān)心。項(xiàng)目進(jìn)度治理軟件為打算信息的交流提供了協(xié)作的平臺(tái)，參與人員能夠利用此軟件跟蹤項(xiàng)目任務(wù)進(jìn)度，同時(shí)借助其強(qiáng)大的項(xiàng)目打算治理系統(tǒng)，我們能夠輕松的把握以下功能：第一，監(jiān)控各部門項(xiàng)目打算的進(jìn)度；其次，按照實(shí)際情形進(jìn)行糾偏；再次，項(xiàng)目的打算信息庫(kù)實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)分析。上述功能保證了我們對(duì)項(xiàng)目打算進(jìn)行情形精確的掌控。進(jìn)度治理理論為我們提供了一系列理論指導(dǎo)和有用的工作方法，能夠關(guān)心我們解決進(jìn)度治理中的咨詢題。為了更好的應(yīng)用這些方法和工具，在制定S車型進(jìn)度打算時(shí)，公司須在打算制定時(shí)期投入專門大一部分精力和成本，以便獲得一份有有用價(jià)值的打算，而不僅僅是一份紙制的，停留在紙面上的文件。為了達(dá)到那個(gè)目的，我們要完成以下工作：第一確實(shí)是要建立的項(xiàng)目進(jìn)度治理流程。整個(gè)企業(yè)是一個(gè)有機(jī)的整體，新產(chǎn)品的研發(fā)需要建立企業(yè)級(jí)的進(jìn)度治理流程。整個(gè)項(xiàng)目的打算和流程在整個(gè)企業(yè)的內(nèi)部共享，項(xiàng)目打算也不再僅供項(xiàng)目治理領(lǐng)導(dǎo)查看，所有的項(xiàng)目打算都將成為項(xiàng)目打算與控系統(tǒng)的核心和數(shù)據(jù)，項(xiàng)目各個(gè)環(huán)節(jié)的參與人都能夠參考和利用。項(xiàng)目打算在所有項(xiàng)目參與人員之間共享，給大伙兒制造了一個(gè)大伙兒互相溝通、討論并共同改進(jìn)項(xiàng)目打算的機(jī)會(huì)，各部門在項(xiàng)目中的職責(zé)也得到了進(jìn)一步的明確，更有利于培養(yǎng)公司內(nèi)部的項(xiàng)目治理流程和理念。其次就要建立基于S車型的項(xiàng)目研發(fā)流程WBS“標(biāo)準(zhǔn)模板”。沒有一種“標(biāo)準(zhǔn)模板”是能夠勝任各種項(xiàng)目環(huán)境的，因此那個(gè)地點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)模板指的是至少能夠提供一個(gè)大伙兒能夠遵循的準(zhǔn)則，它是組織內(nèi)部項(xiàng)目治理知識(shí)與體會(huì)的積存。項(xiàng)目成員在實(shí)施具體工作時(shí)，需要一個(gè)明確、清晰的操作模板作為準(zhǔn)則和工作依據(jù)。在進(jìn)度打算制定時(shí)，借助科學(xué)規(guī)范的項(xiàng)目治理理論和手段制定出合理的項(xiàng)目打算。例如，科學(xué)的制定WBS工作分解結(jié)構(gòu)，正確的使用多種時(shí)刻估算方法，合理匹配責(zé)任部門的任務(wù)。最后，現(xiàn)代化項(xiàng)目打算治理需要系統(tǒng)支持，打算治理的實(shí)現(xiàn)需要IT信息化。在建立了合理的進(jìn)度治理流程和方法后，專門是在一些需要長(zhǎng)時(shí)刻運(yùn)作的項(xiàng)目中，尤為需要采納一種適合的監(jiān)測(cè)方式對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)展情形進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。同時(shí)，我們還能夠借助軟件的功能，逐步將企業(yè)的項(xiàng)目體會(huì)數(shù)據(jù)形成能夠供日后產(chǎn)品研發(fā)人員參考的信息庫(kù)，確保在新產(chǎn)品研發(fā)過程中能夠精準(zhǔn)的對(duì)成本、工期和資源進(jìn)行預(yù)估，從而制定更為科學(xué)的項(xiàng)目進(jìn)度治理打算，保證項(xiàng)目進(jìn)度打算和操縱治理更為高效。4.2S車型研發(fā)項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化北京現(xiàn)代以往項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)屬于職能型組織，項(xiàng)目治理要緊采納行政命令，職能部門經(jīng)理操縱部門內(nèi)的項(xiàng)目工作進(jìn)度情形，項(xiàng)目進(jìn)度的和諧能夠通過部門內(nèi)部的行政治理加以解決，由職能部門的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其部門參與到項(xiàng)目中的項(xiàng)目組成員進(jìn)行統(tǒng)一的行政治理。然而這種組織結(jié)構(gòu)和治理手段并不適合在一些產(chǎn)品不成熟、產(chǎn)品的科技含量高、大規(guī)模的研發(fā)項(xiàng)目中應(yīng)用黃海軍，“黃海軍，“論矩陣式項(xiàng)目治理在汽車產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目中的應(yīng)用”，《輕型汽車技術(shù)》，2010年第10期，第246頁(yè)。針對(duì)S車型研發(fā)項(xiàng)目的進(jìn)度治理咨詢題，對(duì)項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化（見下圖4-2），采納矩陣型組織組建項(xiàng)目治理團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)的擔(dān)當(dāng)人員由公司決定。項(xiàng)目矩陣式治理強(qiáng)化了項(xiàng)目治理理念，在各個(gè)部門中設(shè)置專門的項(xiàng)目人員為項(xiàng)目工作。所謂工作上歸屬項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，行政上歸部門領(lǐng)導(dǎo)治理。如此各個(gè)部門的項(xiàng)目人員之間溝通就破除了職能部門壁壘，而且減少了工作層次和決策環(huán)節(jié)，便于各部門項(xiàng)目進(jìn)度治理打算的細(xì)化和整合，也為項(xiàng)目進(jìn)度的分級(jí)操縱提供了條件。圖4-SEQ圖4-\*ARABIC2項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化示意圖（資料來源：黃海軍，“論矩陣式項(xiàng)目治理在汽車產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目中的應(yīng)用”，《輕型汽車技術(shù)》，2010年第10期）4.3S車型研發(fā)項(xiàng)目的范疇定義汽車研發(fā)項(xiàng)目的目的確實(shí)是要給公司提供成熟同時(shí)合格的汽車設(shè)計(jì)產(chǎn)品。而公司則需要明確需求，即公司需要的產(chǎn)品或可交付的成果物，如此才能夠保證研發(fā)項(xiàng)目有一個(gè)專門明確的目標(biāo)。在汽車行業(yè)里，由于對(duì)汽車系統(tǒng)分組有了明確的定義，因此在汽車產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目中，我們能夠方便的界定研發(fā)汽車系統(tǒng)部件的內(nèi)容，即項(xiàng)目的范疇，這也是汽車產(chǎn)品研發(fā)工作的特點(diǎn)之一。項(xiàng)目范疇是對(duì)項(xiàng)目結(jié)果或者項(xiàng)目的使命的定義。清晰的項(xiàng)目范疇是整個(gè)項(xiàng)目工期運(yùn)算的最重要依據(jù)。項(xiàng)目范疇的定義是汽車研發(fā)項(xiàng)目的差不多動(dòng)身點(diǎn)，是進(jìn)行有序可控研發(fā)工作的前提，明確的范疇定義能夠有效的提升項(xiàng)目的可行性。范疇的定義應(yīng)該在公司領(lǐng)導(dǎo)與項(xiàng)目執(zhí)行人員的共同參與下完成，且在整個(gè)汽車產(chǎn)品研發(fā)過程中起導(dǎo)向的作用。S車型項(xiàng)目的研發(fā)范疇確實(shí)是如此確定的，通過多部門多次會(huì)議的協(xié)商結(jié)果，按照車身、底盤、電子電器、內(nèi)外飾、發(fā)動(dòng)機(jī)一共定義了整車級(jí)別的5大項(xiàng)系統(tǒng)需要作全新的研發(fā)。項(xiàng)目范疇的建立為制定S車型研發(fā)項(xiàng)目可執(zhí)行進(jìn)度打算提供了的基礎(chǔ)。項(xiàng)目的工作范疇是整個(gè)研發(fā)打算中所有工作關(guān)聯(lián)起來的重要樞紐。1.第一步是項(xiàng)目目標(biāo)的定義，它的定義論述了項(xiàng)目研發(fā)的最終產(chǎn)品，所需花費(fèi)的時(shí)刻和成本等咨詢題。項(xiàng)目范疇的確定旨在滿足公司研發(fā)要求的目標(biāo)。S車型的研發(fā)目標(biāo)是如此描述的：在2011.7~2013.12期間，研發(fā)基于S車型A級(jí)家用轎車，改善舊款車型的商品性。2.第二步是可交付成果，即項(xiàng)目研發(fā)周期內(nèi)對(duì)產(chǎn)品期望的產(chǎn)出。在S車型研發(fā)中，六個(gè)研發(fā)時(shí)期都有著不同的產(chǎn)物要求，例如產(chǎn)品的戰(zhàn)略時(shí)期，可交付成果是項(xiàng)目立項(xiàng)建議書；在產(chǎn)品策劃定義時(shí)期，可交付成果是商品策劃書；在概念開發(fā)時(shí)期，可交付成果是產(chǎn)品的技術(shù)和造型方案；在工程設(shè)計(jì)時(shí)期，可交付成果就變成了各種圖紙及數(shù)字化設(shè)計(jì)模型；在產(chǎn)品試制驗(yàn)證時(shí)期，可交付成果確實(shí)是通過各種整車、系統(tǒng)、部品的試驗(yàn)結(jié)果報(bào)告，達(dá)到預(yù)期的質(zhì)量要求；在生產(chǎn)時(shí)期，可交付成果確實(shí)是量產(chǎn)前的試生產(chǎn)樣車等。3.第三步是項(xiàng)目的里程碑：是指在整個(gè)項(xiàng)目生命周期中的某一時(shí)刻點(diǎn)上發(fā)生的重要的事件，該節(jié)點(diǎn)往往有重要的可交付物完成。里程碑進(jìn)度打算要緊顯示項(xiàng)目的重要活動(dòng)以及進(jìn)行該項(xiàng)活動(dòng)所需的時(shí)刻和資源等信息。里程碑進(jìn)度打算的建立使用了可交付成果作為一種平臺(tái)，以識(shí)別工作的要緊時(shí)期和終止日期。里程碑應(yīng)該是項(xiàng)目打算的重要的操縱點(diǎn)，專門容易讓所有項(xiàng)目參與者識(shí)別，是整個(gè)項(xiàng)目的標(biāo)志性節(jié)點(diǎn)。例如：2013年12月31日量產(chǎn)車下線。4.第四步是明確技術(shù)要求：為保證汽車產(chǎn)品的性能，國(guó)家法規(guī)對(duì)了各種汽車產(chǎn)品要滿足的技術(shù)要求，分為強(qiáng)制性與舉薦性的。例如：《GB/T24550-2009汽車對(duì)行人的碰撞愛護(hù)》就詳細(xì)規(guī)定了汽車保險(xiǎn)杠及前機(jī)艙蓋在與行人發(fā)生接觸碰撞時(shí)要達(dá)到的各種性能參數(shù)及達(dá)到一定的試驗(yàn)結(jié)果的要求。對(duì)汽車產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目而言，這是整個(gè)項(xiàng)目成敗的必要條件，是整個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)所關(guān)注的關(guān)鍵事項(xiàng)。定義項(xiàng)目的范疇是建立工作分解結(jié)構(gòu)的首要條件，明確范疇能夠保證你明白項(xiàng)目要做什么，項(xiàng)目范疇的變動(dòng)有那些，其定義要盡可能簡(jiǎn)明，完整。不同的公司和行業(yè)都有著習(xí)慣自己項(xiàng)目需求的規(guī)范表格和模塊。范疇定義為我們提供了打算治理的基礎(chǔ)，能夠用來建立執(zhí)行打算。4.4S車型研發(fā)WBS工作分解結(jié)構(gòu)創(chuàng)建項(xiàng)目要求確定后，進(jìn)度打算過程的第一個(gè)要緊步驟確實(shí)是工作分解結(jié)構(gòu)的開發(fā)。將項(xiàng)目按照一定的系統(tǒng)規(guī)則和要求，把產(chǎn)品研發(fā)的可提交產(chǎn)物逐步劃分為較為單獨(dú)的、互相聯(lián)系的較小、較易治理的項(xiàng)目單元。其指導(dǎo)思想是以產(chǎn)品研發(fā)的目的為要緊參考方向，依據(jù)產(chǎn)品研發(fā)流程執(zhí)行自上到下、由淺到深的劃分。第一將整個(gè)項(xiàng)目作為一級(jí)交付成果，再按照項(xiàng)目的實(shí)際情形找出要緊的二級(jí)項(xiàng)目工作交付成果，然后再定義完成較大的二級(jí)項(xiàng)目所需要的子交付物成果，那個(gè)過程依次進(jìn)行，直到分解的子交付物成果足夠小，便于一個(gè)人負(fù)責(zé)和治理。對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行WBS分解，能夠提升工時(shí)、成本等估算的準(zhǔn)確性，為進(jìn)度操縱治理提供基準(zhǔn)，便于明確職責(zé)分派。對(duì)產(chǎn)品研發(fā)而言，WBS分解到可執(zhí)行層面，那么執(zhí)行的效率將大大提升。整車研發(fā)過程中，由于系統(tǒng)相對(duì)復(fù)雜，可采取分時(shí)期方法，將研發(fā)過程分解為相對(duì)獨(dú)立、簡(jiǎn)單的子系統(tǒng)，便于操縱治理。按照前文提到的研發(fā)流程內(nèi)容，我們將S車型研發(fā)項(xiàng)目要緊劃分為產(chǎn)品戰(zhàn)略、產(chǎn)品策劃、概念研發(fā)、工程設(shè)計(jì)、產(chǎn)品驗(yàn)證和生產(chǎn)這六個(gè)要緊的時(shí)期。我們依據(jù)產(chǎn)品研發(fā)的這六個(gè)時(shí)期為主線，逐級(jí)建立S車型研發(fā)的工作分解結(jié)構(gòu)，并綜合考慮汽車產(chǎn)品研發(fā)的特點(diǎn)以及北京現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)等，將S車型研發(fā)打算建立了六級(jí)細(xì)分工作分解結(jié)構(gòu)。為了方便進(jìn)度的分級(jí)操縱，能在進(jìn)度打算中體現(xiàn)公司各級(jí)職能部門所關(guān)注的信息，S車型研發(fā)WBS分解結(jié)構(gòu)以本項(xiàng)目的目標(biāo)為主導(dǎo)，將S車型研發(fā)項(xiàng)目作為1級(jí)結(jié)構(gòu)；以項(xiàng)目研發(fā)的六個(gè)時(shí)期作為2級(jí)結(jié)構(gòu)；這六個(gè)時(shí)期的劃分，則要緊以工作重心轉(zhuǎn)移的為區(qū)別，按照研發(fā)流程順序依次順序進(jìn)行。第3級(jí)結(jié)構(gòu)則是明確了S車型研發(fā)的各時(shí)期要緊工作任務(wù)交付成果，這些工作任務(wù)依據(jù)其工作內(nèi)容和專業(yè)性，能夠按照公司職能部門進(jìn)行針對(duì)性的責(zé)任分配。前3級(jí)結(jié)級(jí)是項(xiàng)目經(jīng)理所需要關(guān)注的重點(diǎn)內(nèi)容。這些工作任務(wù)直截了當(dāng)組成了項(xiàng)目進(jìn)度打算的骨干。見下圖4-3。圖4-SEQ圖4-\*ARABIC3S車型研發(fā)項(xiàng)目WBS結(jié)構(gòu)（1-3級(jí)）示意圖（資料來源：自制）接下來的4~5級(jí)則對(duì)上一級(jí)項(xiàng)目任務(wù)進(jìn)一步明確細(xì)分，分別可與部門及科級(jí)職能部門相對(duì)應(yīng)。工作內(nèi)容得到進(jìn)一步明確與細(xì)分，各部門對(duì)項(xiàng)目的支持也有了明確的要求。6級(jí)則依據(jù)專業(yè)分工對(duì)項(xiàng)目任務(wù)進(jìn)行了深度分解，這些子交付成果代表著項(xiàng)目最底層的可治理元素。需要講明的是，并非每一項(xiàng)工作都細(xì)分到了最底層，只有一些比較復(fù)雜的系統(tǒng)化工作任務(wù)，才有必要進(jìn)行細(xì)分到底。每一項(xiàng)工作細(xì)分程度，取決于它的可執(zhí)行性。另外，為了配合項(xiàng)目進(jìn)度打算的執(zhí)行，在部門承接到工作任務(wù)后，各級(jí)承擔(dān)者也是制定出針對(duì)該項(xiàng)任務(wù)的獨(dú)立執(zhí)行打算，作為項(xiàng)目打算的完善和補(bǔ)充附件。由于WBS有著足夠的靈活性，參與的部門能夠?qū)⑺鼈冊(cè)诮桓段锷系墓ぷ鬟M(jìn)行擴(kuò)充，以滿足自身的專門需要。例如工程設(shè)計(jì)部門可將他們?cè)诮桓段锷系墓ぷ靼凑照嚱Y(jié)構(gòu)進(jìn)一步分解為更小的工作包。見圖4-4。圖4-SEQ圖4-\*ARABIC4S車型研發(fā)項(xiàng)目WBS結(jié)構(gòu)（3-6級(jí)）示意圖（資料來源：自制）工作結(jié)構(gòu)分解考慮了部門主管職能特性的劃分框架和級(jí)別，為后繼打算工作中的工作匹配提供了方便。同時(shí)，劃分應(yīng)該遵循百分百原則，使WBS分解能夠全面覆蓋各項(xiàng)工作，保證項(xiàng)目進(jìn)度打算編制的全面和準(zhǔn)確性。另外，我們不得不提到工作分解結(jié)構(gòu)的細(xì)節(jié)層次。我們明白工作分解結(jié)構(gòu)WBS本質(zhì)上是項(xiàng)目打算在不同細(xì)節(jié)水平上的綱要描述。WBS的優(yōu)點(diǎn)之一是能夠整合網(wǎng)絡(luò)信息使每層治理人員均能夠獲得作出決策所需要的信息。細(xì)節(jié)層次關(guān)于不同層次的治理所起的作用是不一樣的。細(xì)節(jié)在任何層次上僅僅是必要和充分的。公司治理層的愛好通常集中在整個(gè)項(xiàng)目和標(biāo)志重大成果的要緊里程碑事件上。例如“樣車試制”或者“量產(chǎn)”等。中層治理者可能集中在項(xiàng)目的一個(gè)里程碑上或者一段項(xiàng)目任務(wù)中，而一線治理人員的愛好可能局限于一項(xiàng)任務(wù)或者工作包上。以研發(fā)過程為基礎(chǔ)細(xì)化WBS，將任務(wù)落實(shí)到部門和人，有利于界定職責(zé)和權(quán)限，也便于明確資源的應(yīng)用可調(diào)度，方便各個(gè)方面就項(xiàng)目進(jìn)行溝通。盡管專門難講我們?cè)诖蛩阒蹙湍苓_(dá)到精準(zhǔn)的平穩(wěn)，然而把WBS中的細(xì)節(jié)層次和進(jìn)行有效打算的結(jié)合對(duì)進(jìn)度打算和進(jìn)度操縱治理來講卻是一個(gè)關(guān)鍵。WBS工作結(jié)構(gòu)分解中的細(xì)節(jié)層次相伴著種種因素變化而變動(dòng)：如產(chǎn)品研發(fā)規(guī)模、成本、時(shí)刻、復(fù)雜程度、監(jiān)控的需要等多種因素。需要值得注意的是，工作包數(shù)目可能隨著WBS的層次上的增加而呈幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)。如果細(xì)節(jié)層次不合適，項(xiàng)目治理部門則可能會(huì)發(fā)覺這一結(jié)構(gòu)無法滿足進(jìn)度治理的要求。為了更有效的進(jìn)行WBS細(xì)節(jié)層次的分解，結(jié)合汽車產(chǎn)品系統(tǒng)分組的特點(diǎn)，我們?cè)谥贫⊿車型工程設(shè)計(jì)時(shí)期的研發(fā)打算時(shí)，制造性的把公司內(nèi)對(duì)汽車產(chǎn)品系統(tǒng)分組的定義結(jié)合到該時(shí)期的工作結(jié)構(gòu)分解中來，保證了該時(shí)期WBS的百分百覆蓋性。這種結(jié)合汽車產(chǎn)品系統(tǒng)特點(diǎn)的措施，我們稱之為工程設(shè)計(jì)打算的模塊化。以白車身部品設(shè)計(jì)為例，我們?cè)谶M(jìn)行對(duì)白車身部品設(shè)計(jì)進(jìn)一步WBS分解時(shí)，會(huì)依據(jù)汽車白車身部品的分組（見表4-1），將其下一級(jí)分解為前地板系統(tǒng)設(shè)計(jì)、中后地板系統(tǒng)設(shè)計(jì)兩個(gè)子任務(wù)。若想再進(jìn)一步分解，能夠分解為前地板設(shè)計(jì)、散熱器支架設(shè)計(jì)、前擋泥板設(shè)計(jì)、中央地板設(shè)計(jì)、后地板設(shè)計(jì)、通風(fēng)罩設(shè)計(jì)。表4-SEQ表4-\*ARABIC1白車身系統(tǒng)分組（資料來源：自制）系統(tǒng)分組是汽車產(chǎn)品進(jìn)行治理的一個(gè)重要手段和依據(jù)。例如，一個(gè)整車產(chǎn)品包括十個(gè)大類，包括發(fā)動(dòng)機(jī)、變速器、底盤、車身、車身主體、車身側(cè)圍及車門、總裝和電裝模塊。那個(gè)十個(gè)大類下面按照功能又細(xì)分了90~100左右的系統(tǒng)分類，每個(gè)功能系統(tǒng)下面又由若干個(gè)內(nèi)分系統(tǒng)組成，內(nèi)分系統(tǒng)下面則是汽車零部件。正是由于汽車產(chǎn)品的系統(tǒng)分組的存在，才使得我們?cè)O(shè)計(jì)時(shí)期的工作結(jié)構(gòu)分解變得簡(jiǎn)單易行，有據(jù)可依而且完整覆蓋。S車型研發(fā)打就是我們第一次建立職能部門的WBS，盡管遵循了一定的工作結(jié)構(gòu)分解原則，然而由于打算體會(huì)積存上的不足，一定存在專門多不足之處。工作結(jié)構(gòu)分解WBS應(yīng)是最終成果導(dǎo)向的、產(chǎn)品導(dǎo)向的。WBS不能是對(duì)組織結(jié)構(gòu)的仿照，其注意力應(yīng)集中在在項(xiàng)目產(chǎn)出或者可交付成果上，而不是集中在組織職能和過程上。在工作結(jié)構(gòu)分解時(shí)保持對(duì)完成的可交付成果的關(guān)注，把職能部門的責(zé)任應(yīng)和WBS聯(lián)系起來，只有如此我們才能將注意力集中在具體的交付成果上，全力建立產(chǎn)出導(dǎo)向的WBS。WBS使進(jìn)度打算安排和預(yù)算的分配成為可能。它提供了一種框架來跟蹤成本與工作績(jī)效。使用這一結(jié)構(gòu)可將小工作包的預(yù)算和實(shí)際成本累積匯總，成為更大的工作單元，通過部門組織和工作結(jié)果來衡量績(jī)效。WBS有助于懂得和和諧項(xiàng)目各個(gè)部分，為我們提供了