《公司員工離職原因與對策研究(論文)》9500字

公司員工離職原因與對策研究目錄TOC\o"1-3"\h\u16873一．引言 423957二．員工離職的相關(guān)概述 42152（一）員工離職的概念 42142（二）員工離職對公司的影響 5228791.影響工作績效 5156502.削弱團隊士氣 5289853.損害企業(yè)形象 5193934.影響企業(yè)發(fā)展 522765三．Z公司基本情況及人力資源管理現(xiàn)狀 66029（一）Z公司基本情況 613299（二）Z公司員工離職現(xiàn)狀 6301731.性別差異與流失情況 7192012.年齡結(jié)構(gòu)與流失情況 767533.學(xué)歷層次與流失情況 88586四．Z公司員工離職因素分析 1018210（一）教育培訓(xùn)因素 105203（二）薪酬福利因素 1025921（三）公司文化因素 1212704（四）公司環(huán)境因素 125369五．Z公司員工離職相關(guān)對策 1516318（一）加強培訓(xùn)體系的構(gòu)建 1530321（二）建立科學(xué)的薪酬管理體系 1519708（三）打造和諧的企業(yè)文化氛圍 1614946（四）建立具有前瞻性的員工離職預(yù)警體系 17154401.分析流失預(yù)兆 17165372.明確流失警情 1772243.探尋流失警源 1731707參考文獻 19引言在市場經(jīng)濟快速發(fā)展的條件下，企業(yè)越來越多，勞動力市場也趨向規(guī)范化，與此同時伴隨出現(xiàn)的是員工離職現(xiàn)象的增加，這一方面及時勞動力市場發(fā)展、個人主體意識發(fā)展的表現(xiàn)，另外一方面，這種現(xiàn)象又對企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營產(chǎn)生了一些負面的影響，無論是對于企業(yè)的文化、經(jīng)營效率都有一定的影響，因此對于員工離職現(xiàn)象的研究應(yīng)劃上日程[1]。企業(yè)合理的人員流動，能夠促進企業(yè)內(nèi)部人員的更新和優(yōu)化，然而一旦人員流動的平衡被打破，企業(yè)人員流動過于頻繁，或者人員分布結(jié)構(gòu)的不合理，都將極大制約企業(yè)的發(fā)展[2]。因此人力資源管理是每個企業(yè)都必須面臨的重大課題。本文從員工離職對企業(yè)運營的影響，探討如何企業(yè)員工離職對企業(yè)成本及效益的影響，從而提出針對性的建議，從培訓(xùn)、薪酬、文化等各個要素進行改進，提升員工忠誠度，以促進企業(yè)發(fā)展。員工離職的相關(guān)概述（一）員工離職的概念簡單來說，離職（Turnover）就是指離開現(xiàn)在的工作崗位，是“個體作為組織成員狀態(tài)的改變”，它實際上是一種人力資源的流失[3]。關(guān)于離職，有以下兩種定義。其中YamazakiH,HayashiS（2015），每個員工職業(yè)生涯中都將會遇到一系列的公司對其崗位的調(diào)整，包括升職、降級、平調(diào)，停薪留職等。這些事件的發(fā)生，都會導(dǎo)致員工工作內(nèi)容的變化，或者員工工作崗位的變動，這些變動實際上是為了使員工和崗位達到更高程度的匹配，由企業(yè)進行的組織內(nèi)部的人力資源配置行為[4]。而KlotzAC,BolinoMC（2016）認為，“從組織中獲取物質(zhì)收益的個體終止其組織成員關(guān)系的過程”即為離職。Mobley從人力資源流失的表現(xiàn)形式上縮小了其定義，排除了員工因為崗位變動而引發(fā)的“離職”行為[5]。RedmondV,JamesonJK,BinderAR（2016）認為，員工的離職分為兩種，一種是主動離職，一種是被動離職。根據(jù)Mobley對離職的定義，離職是員工個體行為，根據(jù)員工是主動申請辭職，還是被公司辭退，可以將產(chǎn)生離職行為的原因分為兩個方面，其一是由于外界事件的激發(fā)，其二是員工主動意愿所產(chǎn)生的結(jié)果[6]。員工離職其實是一種很好的人才流動方式，企業(yè)內(nèi)部的人才流動，可以對企業(yè)合理配置人才起到積極的作用，讓合適的人，到合適的崗位。（二）員工離職對公司的影響1.影響工作績效員工離職往往會影響本人及團隊的工作績效。員工在離職前，往往對工作漫不經(jīng)心，容易造成工作效率較低。而在其離職后，新員工對新的工作內(nèi)容和崗位需要一個適應(yīng)的過程。在適應(yīng)期間，往往工作績效不佳，進而對整個團隊的績效產(chǎn)生一定程度的影響，而這種影響只有在新員工完全勝任其工作后才能消除。與此同時，員工的離職會造成前期投入的無效，可能會影響企業(yè)對人力資源投資的熱情，從而減少投入[7]。這不僅不利于企業(yè)的長期發(fā)展，也不利于整個社會對人力資源的開發(fā)和培養(yǎng)。2.削弱團隊士氣企業(yè)內(nèi)部存在著正常的人際交流。當在職員工了解到離職員工得到比自己更好的發(fā)展機會或更豐厚的薪酬時，他們的心里會產(chǎn)生強烈的沖擊。他們也會逐漸開始留意外部的工作機會，進而對企業(yè)內(nèi)部正常的人際交流產(chǎn)生消極影響，并逐漸會導(dǎo)致士氣低迷、軍心渙散，甚至?xí)鸲鄠€員工或團隊大批量離職，這將會給公司帶來難以估計的傷害和損失[8]。3.損害企業(yè)形象過高的離職率會引起外界諸多猜測，產(chǎn)生很多流言。一方面，離職員工，尤其是被動離職的員工，總是會認為公司存在很多問題，給公司造成大量負面的言論；另一方面，上下游廠家、供應(yīng)商等對頻繁更換業(yè)務(wù)相關(guān)人員也頗為忌諱。這些負面的評價、猜測和傳言不僅影響公司的整體聲譽和形象，在客觀上也給企業(yè)的人才引進工作造成一定影響[9]。4.影響企業(yè)發(fā)展頻繁的員工離職，尤其是關(guān)鍵崗位和骨干員工的離職，會導(dǎo)致公司的人才梯隊出現(xiàn)斷層。若公司沒有堅實的后備基礎(chǔ)，極易陷入后繼無人的困境并嚴重影響企業(yè)人才梯隊的建設(shè)和培養(yǎng)。同時，骨干員工的離職有時會同時導(dǎo)致整個團隊的離職，這無疑對企業(yè)的發(fā)展造成致命的打擊。若還缺乏完整、系統(tǒng)的員工交接手續(xù)，則極易對企業(yè)產(chǎn)生不利影響[10]。更糟糕的是，骨干員工通常會入職同行業(yè)競爭企業(yè)，這不僅意味著公司之前耗費大量人力物力所取得的技術(shù)優(yōu)勢和成果都會喪失，在某種意義上還意味著公司現(xiàn)有的技術(shù)開發(fā)將難以繼續(xù)。Z公司基本情況及人力資源管理現(xiàn)狀（一）Z公司基本情況Z公司是由廣東一家股份公司投資并在邯鄲邱縣經(jīng)開區(qū)建設(shè)而成的板材制造公司。公司與林業(yè)、電力、化工、運輸、服務(wù)等相關(guān)行業(yè)密切關(guān)聯(lián)并具有較強的輻射帶動作用。主要業(yè)務(wù)是充分利用當前林業(yè)資源，主要以殘次林、次小薪材、枝極材等為生產(chǎn)原材料，生產(chǎn)經(jīng)營各種人造板、家具、木制品加工等。（二）Z公司員工離職現(xiàn)狀據(jù)2019年Z公司統(tǒng)計近3年內(nèi)基層技術(shù)員工流失數(shù)據(jù)可見（具體數(shù)據(jù)見表6），在公司員工流失比例中基層技術(shù)員工的流失率最大，特別是2019年，基本上公司流失的基層技術(shù)員工人數(shù)能占到員工流失總?cè)藬?shù)的90%以上。對于Z公司這樣的中小型企業(yè)來說，基層技術(shù)員工如此大數(shù)量的流失，已經(jīng)遠超出了員工正常流動的范圍，這對在職基層技術(shù)員工的穩(wěn)定工作也有很大影響，會引起大范圍的波動，應(yīng)該引起企業(yè)高層的高度警醒。數(shù)據(jù)來源：公司內(nèi)部資料馬斯洛需要層次理論認為，人的需求決定著人的行為，由于每個人自身條件不同，所處環(huán)境不同，不同人的不同層次需求會促使他們出現(xiàn)不同的行為，因此員工個體存在差異必定會對員工流失產(chǎn)生影響。通過實地走訪所掌握的Z公司離職基層技術(shù)員工的情況，分別從性別、年齡、學(xué)歷、工作年限這四個方面進行統(tǒng)計分析。1.性別差異與流失情況Z公司已流失的基層技術(shù)員工共有94名，其中男性員工人數(shù)就達到了85人，占已流失基層技術(shù)員工總比例的90.4％；女性員工人數(shù)是9人，占已流失基層技術(shù)員工總比例的9.6％；顯而易見，在已流失的基層技術(shù)員工中，女性技術(shù)員工流失率明顯遠低于男性技術(shù)員工，見表7。數(shù)據(jù)來源：公司內(nèi)部資料2.年齡結(jié)構(gòu)與流失情況結(jié)合Z公司基層技術(shù)員工流失年齡結(jié)構(gòu)來分析（見表8），30歲以下的流失人數(shù)為53人，占比56%；在30-39歲之間的流失人數(shù)為34人，占比36%；40-50歲之間的流失人數(shù)為7人，占比8%；50歲以上流失的人數(shù)是0。可見，在基層技術(shù)員工中，年齡大于40歲的員工比較趨于穩(wěn)定，不易流失，年齡越小反倒流失率越大。數(shù)據(jù)來源：公司內(nèi)部資料3.學(xué)歷層次與流失情況從學(xué)歷層次來分析，基層技術(shù)員工己流失員工中本科學(xué)歷的人數(shù)為15人，占比16%；大專學(xué)歷的有11人，占比12%；高中或中專學(xué)歷的有37人，占比39%；初中及以下學(xué)歷的有31人，占比33%；具體見表9所示。由此可見，在該公司中學(xué)歷層次偏低的基層技術(shù)員工流失率較大，學(xué)歷較高的流失率反而越小。數(shù)據(jù)來源：公司內(nèi)部資料3.3.4工作年限與流失情況從工作年限來分析，基層技術(shù)員工已流失員工中工作5年以下流失率最高，高達57%，工作10-15年的技術(shù)人員流失率次之，流失率為33%，工作5至10年和15年以上的基層技術(shù)員工流失比率相對較小，都在保持在個位數(shù)，具體見表10所示。工作年限流失人數(shù)流失比例5年以下5457%5-10年89%10-15年3133%15-20年11%20年以上00合計94100%數(shù)據(jù)來源：公司內(nèi)部資料綜上所示，通過對近三年基層技術(shù)員工流失情況分析發(fā)現(xiàn)，在所有流失的員工中以男性員工為主，年齡大多集中在40歲以下，工作年限較少、學(xué)歷層次較低的流失率較大。Z公司員工離職因素分析（一）教育培訓(xùn)因素目前Z公司員工的教育培訓(xùn)比較被動，主動需求尚待挖掘，培訓(xùn)內(nèi)容與形式單一滯后。Z公司針對新入職員工的培訓(xùn)，沒有調(diào)研培訓(xùn)需求這個環(huán)節(jié)，崗前培訓(xùn)也不會提前征求員工意見，只是粗略地對員工入職或上崗操作進行一些基本常識的學(xué)習(xí)和講解說明。Z公司作為中小企業(yè)，雖然制定了專門的培訓(xùn)制度，對培訓(xùn)的相關(guān)內(nèi)容進行了一系列規(guī)定，但是多數(shù)規(guī)定都是流于形式，而且企業(yè)沒有設(shè)置專門的培訓(xùn)機構(gòu)，甚至沒有專門的人力資源部門，沒有專職的培訓(xùn)管理人員，更沒有專業(yè)的師資隊伍和培訓(xùn)教材，培訓(xùn)只是由辦公室的工作人員兼職負責，沒有科學(xué)的組織管理，培訓(xùn)散亂無章對新入職員工進行培訓(xùn)，每年的培訓(xùn)計劃和培訓(xùn)內(nèi)容都大致相同，即便新員工的水平能力良莠不齊，個體培訓(xùn)需求參差不一，但是這些因素都不在培訓(xùn)部門的考慮范圍之內(nèi)，如此培訓(xùn)的效果當然就差強人意。如果僅是這樣單一重復(fù)地進行新人培訓(xùn)，非但不能對新人業(yè)務(wù)能力有所提升，而且還會造成時間和資源的極大浪費。Z公司對于在職員工的培訓(xùn)更是少之又少，偶爾會組織觀看一些視頻講座或者課件之類的東西，授課形式單一，授課頻率隨意、無規(guī)律，內(nèi)容沒有針對性，跟所在崗位工作關(guān)聯(lián)性不強，在職員工多不愿意參與。在Z公司內(nèi)，基層技術(shù)員工想要通過培訓(xùn)掌握更先進的技術(shù)和技能幾乎不可能，這與大公司相比差距較大，對于想進步的員工會產(chǎn)生不滿情緒，進而引發(fā)離職傾向。（二）薪酬福利因素企業(yè)薪酬是員工時刻關(guān)心的一個焦點，無論是在職員工還是離職員工都普遍關(guān)注，本次調(diào)研結(jié)果也體現(xiàn)了這一點。在對Z公司進行調(diào)研時通過走訪發(fā)現(xiàn)，同行業(yè)相對工資水平會對員工自愿流失產(chǎn)生重要影響。Z公司中的基層技術(shù)員工多擁有技術(shù)職稱，薪酬水平也會較普通一線員工略高，但是Z公司的基層技術(shù)員工無論水平和職稱多高都需要常年在車間一線工作，環(huán)境惡劣艱苦。良禽擇木而棲，如果他們的薪酬水平在同行業(yè)不能保持有效的競爭力，勢必會助長這類員工產(chǎn)生流失傾向。然而調(diào)研發(fā)現(xiàn)Z公司的薪酬水平現(xiàn)狀并不樂觀。（1）薪酬水平不具有內(nèi)外競爭力。在Z公司，基層技術(shù)員工實行月薪制，每月薪酬包括固定工資、績效獎勵和其他額外獎金，其中固定工資部分又包括基本工資，崗位工資、加班費和其他生活津貼?；鶎蛹夹g(shù)員工的基本工資按照其專業(yè)技術(shù)職務(wù)來核定，基數(shù)比較低，在工資中所占比例較小。由于都處在基層，基層技術(shù)人員和一線工人崗位工資區(qū)分不明顯，加班費和生活津貼區(qū)別更是不明顯，這是與個人勞動強度和工作時長掛鉤的。所以，就Z公司來說，基層技術(shù)員工和普通一線員工的薪資水平差距不大，內(nèi)部沒有明顯優(yōu)勢，就外部競爭力而言，Z公司位于三線城市的一個小縣城，員工基本本土化，所以薪酬水平基本上僅和當?shù)叵M水平持平或略高，并不具有外部競爭力。（2）福利因素在Z公司中并沒有受到重視。福利本是薪酬體系的一個固有組成部分，在薪酬體系里占有重要作用，但是Z公司并沒有充分發(fā)揮福利對員工所起的激勵作用。Z公司發(fā)放的所謂福利只是類似米面油這樣的節(jié)假日福利。雖然Z公司的公司制度中明文規(guī)定對公司有重大貢獻且有突出業(yè)績的會給予獎勵，但是作為一個中小企業(yè)，對于掌握基本技術(shù)的基層技術(shù)員工來說，實際工作中很難會做出重大貢獻或突出業(yè)績，所以這項規(guī)定無疑只是一紙空文，并沒有得到有效落實。Z公司現(xiàn)在的員工年輕化程度越來越高，員工對于福利待遇的要求不亞于工資待遇，福利是薪酬水平的一個重要輔助，它和工資是相輔相成的，可以有效彌補工資水平的不足。Z公司的基層技術(shù)員工雖然工作在一線，骨子里并不滿足發(fā)放“一視同仁”的福利待遇，渴望有所區(qū)別。Z公司在福利待遇上形式明顯單一，不能滿足基層技術(shù)員工的需求。（3）工資增長受限，績效考核形式化。Z公司員工大多將管理崗位視為最為有前途和作為的崗位，基層技術(shù)崗的工資沒有明顯優(yōu)勢，而且工資的上升幅度很小，即使再努力，技術(shù)水平提升對薪酬水平的影響并不明顯。員工績效考核都是宏觀指標，不夠細化，考核方式多是以管理人員的主觀評判因素為主，績效考核不直接與薪酬福利掛鉤，努力工作和績效獎勵并不成正比，這樣就會導(dǎo)致不同工卻同酬，不能激發(fā)員工動力從而提高工作效率和工作質(zhì)量，長此以往還會喪失斗志行為懶散。（三）公司文化因素企業(yè)精神是企業(yè)文化的核心，是企業(yè)的靈魂和企業(yè)管理的指導(dǎo)思想。在企業(yè)中，要有奉獻精神、主人翁意識，員工與企業(yè)共生存；樹立同舟共濟、共同協(xié)作的團隊精神；提升企業(yè)文化精神的精髓，讓員工有存在感和歸屬感，以此調(diào)動員工的工作積極性，來提高企業(yè)的凝聚力和向心力，促進企業(yè)能在競爭中快速發(fā)展。企業(yè)文化是一種看不見摸不著的東西，但員工卻能時時刻刻感受的到，它貫穿了企業(yè)的整個歷程。而且對于當代企業(yè)是否能站的住腳的最高層次的競爭已經(jīng)從有形的人、物、財?shù)母偁幾兂闪似髽I(yè)文化的競爭，明確的管理思想是用文化進行管理。因此，企業(yè)經(jīng)營者要想得到企業(yè)核心競爭力的有力保障必須注重企業(yè)的文化建設(shè)和價值觀的素塑造。以Z公司為例，這些公司所從事的制造業(yè)本身門檻較低，人員流動性較強，行業(yè)發(fā)展前景越好，企業(yè)外部的工作機會和工作崗位就會越多，這就會促使該行業(yè)中員工的流動性日益增強。近年來，制造業(yè)在經(jīng)歷初期的發(fā)展后已經(jīng)形成較為成熟穩(wěn)定的發(fā)展態(tài)勢，管理者隨著管理經(jīng)驗的增強也意識到人力資源已成為企業(yè)長久發(fā)展的核心競爭力，越來越多的企業(yè)開始加入到人力資源的競爭隊伍中來。在當?shù)剡@些公司同行業(yè)的覆蓋面也不小，基層技術(shù)員工就業(yè)有更多的可選擇性，這就為其離職免除了后顧之憂，更有信心能找到適合自己的工作。企業(yè)在長期經(jīng)營運行中所逐步形成的獨有的文化觀念以及員工在日常工作中相互作用相互影響所達成的價值取向，還有企業(yè)的各項規(guī)章制度、用人理念等等都構(gòu)成了企業(yè)文化，是企業(yè)文化的表現(xiàn)形式。許多中小制造業(yè)企業(yè)的高層管理者企業(yè)文化意識淡薄，對企業(yè)文化建設(shè)的重視不夠，所做工作也是少之又少，僅僅是墻面懸掛一些彰顯文化特質(zhì)的匾額，或者是刊印在對外的宣傳冊和公司招聘的口號里。企業(yè)文化需要經(jīng)過實踐的推敲，僅靠幾個漂亮的宣傳手冊和口號彰顯出來的企業(yè)文化是沒有靈魂和內(nèi)涵也不能衍生的鏡中花，這樣的企業(yè)文化肯定是行不通的。這也是我國許多制造業(yè)企業(yè)作為中小企業(yè)與大企業(yè)的差距之一。（四）公司環(huán)境因素公司環(huán)境對企業(yè)和員工的發(fā)展都有重要影響，公司自身的生產(chǎn)經(jīng)營和發(fā)展以及員工自身的工作條件、生活狀況和前途命運都直接受到環(huán)境因素的影響和制約，公司外部和內(nèi)部環(huán)境的差異也會給公司技術(shù)員工的流動提供機會，必然會造成公司員工的流失。其中主要有內(nèi)外部因素兩個方面。外部因素主要是，當前我國中小企業(yè)的市場準入門檻較低，同類公司的市場競爭力很大，技術(shù)型人才的流動將會更為加速。Z公司所處的市縣范圍內(nèi)就有多家同類中小企業(yè)，競爭激烈?？萍己突ヂ?lián)網(wǎng)的發(fā)展使人才流動更為便捷，公司員工在網(wǎng)上可以輕松找到與之匹配的招聘信息，足不出戶就能夠了解企業(yè)員工需求，員工流動不再受地域和空間的限制，這也加速了Z公司基層技術(shù)員工的流失。勞動力供需狀況對員工離職率有著十分重要的影響。就目前的勞動力供需狀況，中小企業(yè)甚至是大企業(yè)，基層員工離職率都非常高，Z公司作為中小企業(yè)的一員，基層員工為主導(dǎo)，基層技術(shù)性員工既擁有豐富的實踐經(jīng)驗，又掌握一定技術(shù)，這類型員工往往供不應(yīng)求，是各公司爭奪的對象，市場需求程度高，流失率一直很大。公司的內(nèi)部環(huán)境包括工作環(huán)境，食宿條件和人際環(huán)境等因素。在調(diào)查中可以看出，Z公司中的員工對于這些因素相當重視，普遍認為內(nèi)部環(huán)境的好壞已經(jīng)成為制約員工離職的一個重要因素。Z公司基層技術(shù)員工常年工作在車間一線，車間環(huán)境嘈雜，冬冷夏熱，公司車間實行兩班倒制度，工作強度大，還有少部分的女職工。Z公司為員工配備了食堂和宿舍。由于員工多數(shù)是本地招聘，員工在食堂就餐、公司住宿的其實并不多。但是近幾年基層技術(shù)員工有相當一部分是通過社會公開招聘新進來的大中專畢業(yè)生，作為新一代的年輕員工，他們對公司的硬件設(shè)施、食宿環(huán)境的要求不同于本地人和老職工，他們也并不把薪酬作為唯一考慮因素，他們對公司內(nèi)部環(huán)境有著更高的要求，希望宿舍設(shè)施好，餐廳伙食好，而且希望工作環(huán)境得到有效改善。現(xiàn)在多數(shù)企業(yè)一線員工離職率高已經(jīng)成為了通病，很多企業(yè)也在如何留住員工，改善環(huán)境上下功夫。尤其現(xiàn)在Z公司員工中90后甚至00后已經(jīng)開始成為主力，他們從小衣食無憂，基層技術(shù)員工由于要經(jīng)常隨叫隨到，解決普通員工所不能及的問題，在公司吃住時間更長，因此，他們對生活和工作環(huán)境要求也更高。比如美的為員工配備標間、獨立衛(wèi)浴，wifi覆蓋，3D影院等設(shè)施來吸引和留住員工們，而Z公司無論是環(huán)境上還是硬件設(shè)施上都無法與之相較，在信息互通有無如此暢通的時代，員工都會傾向選擇這種環(huán)境好的企業(yè)，這也成為導(dǎo)致員工離職的一個因素。Z公司員工離職相關(guān)對策（一）加強培訓(xùn)體系的構(gòu)建Z公司應(yīng)該轉(zhuǎn)變觀念，加大培訓(xùn)投入的資金和人員力度，應(yīng)把培訓(xùn)當作一項投資，而不是消費。公司高層既然意識到了人才對企業(yè)發(fā)展的重要性，就應(yīng)該考慮設(shè)立專門的培訓(xùn)部門，配備專門的培訓(xùn)管理人員，制定系統(tǒng)詳盡的培訓(xùn)計劃，安排組織培訓(xùn)事項的實施，進行專業(yè)的培訓(xùn)課程和教材設(shè)計，并加大資金的投入，配備專業(yè)的師資隊伍，使員工不僅掌握崗位技能，更能掌握設(shè)備維修的先進技術(shù)，從而節(jié)約聘請專業(yè)人士的技術(shù)成本，也是變相實現(xiàn)公司效益增長的有效手段。Z公司還要強化培訓(xùn)結(jié)果的考核，對培訓(xùn)效果進行追蹤反饋。Z公司應(yīng)該采用一定的方式對培訓(xùn)結(jié)果進行考核，否則培訓(xùn)就是走形式，起不到任何實際作用。而且培訓(xùn)不能單純停留在理論或者實踐操作上，也不能單一采用試卷考核等方式。Z公司應(yīng)該加強對基層技術(shù)員工理論知識的學(xué)習(xí)培訓(xùn)，而且隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，設(shè)備不斷更新，員工技能不斷提升，管理水平逐步提高，學(xué)習(xí)培訓(xùn)應(yīng)始終貫穿于整個公司工作的方方面面，而培訓(xùn)效果的跟蹤反饋則可以有針對性地指導(dǎo)員工對培訓(xùn)知識進行鞏固更新和技能升華。Z公司應(yīng)該建立一套培訓(xùn)考核與績效掛鉤的體制，使員工自己重視，加強自身持續(xù)學(xué)習(xí)的能力。在Z公司中，由于大多數(shù)的中層干部是從一線員工提拔上來，這種培訓(xùn)體制的建立也是挖掘人力資源潛能的最簡單有效的方法，會為那些能力突出、勇于上進的基層技術(shù)員工提供一個不斷向上攀登的平臺。這對員工來說也是一種激勵方式，不斷促進員工進步可以增強公司人力資源儲備，強化公司人力資源管理，進而不斷增加公司效益。（二）建立科學(xué)的薪酬管理體系薪酬管理指企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃的指導(dǎo)下，綜合考慮內(nèi)外部各影響因素，確定自身的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬形式，并進行薪酬調(diào)整和薪酬控制的整個過程。想要提高企業(yè)人力資源管理的效率，就必須在符合在中國特色的社會主義市場經(jīng)濟下所制定的以勞動力市場為中心的各項政策外，適時調(diào)整本企業(yè)的相關(guān)薪酬水平，間接吸引更優(yōu)秀的人才加入到企業(yè)當中和留住有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工，注入新鮮的血液、新穎的創(chuàng)新方法。同時要根據(jù)當?shù)氐慕?jīng)濟發(fā)展情況及物價水平及時調(diào)整薪酬待遇，在不同的地區(qū)經(jīng)濟的發(fā)展水平不同，當在有較高經(jīng)濟水平的地區(qū)時，企業(yè)的收益普遍會增高，而當?shù)氐奈飪r水平也會相對較高，此時就需要提高員工的薪資水平；反之適量降低員工的薪資水平，做到可調(diào)節(jié)的薪酬待遇。也可通過勞動力市場的供給來控制薪資水平，在勞動力市場需要供不應(yīng)求時需要提高薪資水平，以此招聘到適合的員工；勞動力市場供過于求時企業(yè)為了維護自身利益則需適當降低薪資水平。（三）打造和諧的企業(yè)文化氛圍優(yōu)秀的企業(yè)文化是需要全體員工長期培養(yǎng)而成的，企業(yè)文化的建設(shè)應(yīng)該做到全員覆蓋，以員工作為主體。員工是企業(yè)的主體，為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟利益，作為核心資源參與實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，因此Z公司要時刻保持對員工的基本尊重和高度關(guān)注。公司在構(gòu)建企業(yè)文化時，必須將員工的感受放在第一位，將公司優(yōu)秀的文化理念貫穿到生產(chǎn)、管理的各個環(huán)節(jié)。基層技術(shù)員工是公司的一線員工，經(jīng)常容易被忽略，得不到公司的重視，因此公司高層管理者要重視生產(chǎn)一線基層技術(shù)員工對營造企業(yè)文化的貢獻和參與。另外一方面，企業(yè)想要從根本上保證文化建設(shè)落到實處必定先要從制度入手，樹立“以人為本”的理念。Z公司應(yīng)該根據(jù)公司實際，在與公司總體發(fā)展戰(zhàn)略保持一致的前提下，將以人為本的理念融入公司的管理制度，并不斷加以完善。Z公司制定的規(guī)章制度必須為全體員工廣泛了解和接受，以提高規(guī)章制度的可操作性和執(zhí)行性,確保制度落實公平公正。特別是對于基層技術(shù)員工來說，要滿足基層技術(shù)員工被尊重的需求，尊重他們的人生價值觀、尊重對公司各項制度的建議，讓員工切實感受到制度的公平公正，同時也要明白，公平公正是與工作能力掛鉤的，必須引導(dǎo)他們樹立正確的公平觀，準確評判自身能力高低。Z公司要做到對基層技術(shù)員工精準評估，尊重彼此差異，增強員工對公司制度的肯定，大大提升員工的工作主動性和積極性，減少員工離職現(xiàn)象。（四）建立具有前瞻性的員工離職預(yù)警體系Z公司要想建立龐大繁瑣的員工流失預(yù)警系統(tǒng)并不現(xiàn)實，針對公司的實際情況，基層技術(shù)員工流失預(yù)警建設(shè)可以簡化步驟，明確運作流程。1.分析流失預(yù)兆Z公司基層技術(shù)員工流失預(yù)警機制建設(shè)的最大意義在于要能夠分析流失預(yù)兆，各種可能發(fā)生的流失員工情況能提前知曉，方便公司能夠提前采取措施，防止員工流失真正發(fā)生，不但能夠節(jié)約成本、降低損失，還能夠留住有用人才，提高效益。2.明確流失警情基層技術(shù)員工流失發(fā)生是一個動態(tài)變化的過程，流失前員工會處于搖擺