2016年11月高級(jí)人力資源管理師(一級(jí))技能操作真題及答案

內(nèi)容為網(wǎng)上收集整理，如涉及侵權(quán)請(qǐng)聯(lián)系刪除內(nèi)容為網(wǎng)上收集整理，如涉及侵權(quán)請(qǐng)聯(lián)系刪除內(nèi)容為網(wǎng)上收集整理，如涉及侵權(quán)請(qǐng)聯(lián)系刪除2016年11月高級(jí)人力資源管理師(一級(jí))技能操作真題及答案一、簡(jiǎn)答題(每小題10分，共20分)1、簡(jiǎn)述聯(lián)想思維與想象思維的區(qū)別。

2、績(jī)效管理系統(tǒng)總體評(píng)估指標(biāo)體系中，系統(tǒng)構(gòu)建指標(biāo)主要包括哪些內(nèi)容?

二、綜合分析題(每小題20分，共80分)維德集團(tuán)是一家以家電制造為主的大型綜合企業(yè)集團(tuán)，旗下?lián)碛袕N用電器、家用視聽(tīng)設(shè)備、制冷電器等多家子公司，主要產(chǎn)品包括家用空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)、微波爐、風(fēng)扇、洗碗機(jī)、電磁爐、電飯煲、電壓力鍋、豆?jié){機(jī)、飲水機(jī)、熱水器等。在發(fā)展初期，集團(tuán)公司總部負(fù)責(zé)制訂各個(gè)子公司的采購(gòu)及生產(chǎn)計(jì)劃，人員招聘、考核與崗位配置也由集團(tuán)公司統(tǒng)一管理。隨著各子公司業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，管理效率開(kāi)始下降，集團(tuán)決定調(diào)整管控模式，總部只負(fù)責(zé)集團(tuán)的資本運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)管控和對(duì)外收購(gòu)事宜，其他權(quán)力下放各子公司。新的管控模式運(yùn)行了一段時(shí)間后，又出現(xiàn)了新的問(wèn)題，子公司業(yè)務(wù)發(fā)展方向出現(xiàn)交叉、重疊，造成集團(tuán)內(nèi)部的資源浪費(fèi)和不必要競(jìng)爭(zhēng)。

請(qǐng)根據(jù)上述情境，回答以下問(wèn)題：3、該集團(tuán)調(diào)整前后分別采取了哪種管控模式?在這兩種管控模式中，集團(tuán)總部各有什么特點(diǎn)?4、該集團(tuán)更適合采用哪種管控模式?為什么?這種管控模式下的人力資源管理有什么特點(diǎn)?某建筑公司計(jì)劃招聘一名項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)公司某重大項(xiàng)目的管理。該崗位的工作職責(zé)如下：①負(fù)責(zé)與公司高層、甲方、監(jiān)理、總包等各方面進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)；②負(fù)責(zé)工程的技術(shù)管理，制定總體技術(shù)方案；③將公司下達(dá)的施工任務(wù)及各項(xiàng)工程技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)合理分解，并監(jiān)督實(shí)施；④管理工程進(jìn)度，組織編制施工計(jì)劃，合理安排工程進(jìn)度；⑤保證工程施工質(zhì)量，爭(zhēng)創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程；⑥負(fù)責(zé)安全生產(chǎn)，抓好施工安全教育，加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)安全管理；⑦加強(qiáng)用工管理，做好人員的統(tǒng)籌與安排。

請(qǐng)根據(jù)上述情境，回答以下問(wèn)題：5、公司擬使用教育和職業(yè)計(jì)劃自我指導(dǎo)探索方法(SDS)進(jìn)行職業(yè)人格測(cè)試，該方法將職業(yè)人格分為哪幾種類(lèi)型?利用該方法，哪三個(gè)維度得分高的測(cè)試者更適合職位?為什么?6、沙盤(pán)推演測(cè)評(píng)法是否適合該職位候選人的篩選?為什么?7、某制造業(yè)上市公司推出股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，具體方案如下：

(1)參與范圍：首期激勵(lì)對(duì)象共計(jì)2428人，包括部門(mén)經(jīng)理級(jí)別以上的管理人員、核心崗位的業(yè)務(wù)骨干和工作年限兩年以上的員工，約占員工總數(shù)的67%。

(2)授予數(shù)量：向激勵(lì)對(duì)象授予5000萬(wàn)份的股票期權(quán)，占公司股本總額的19.38%；相同職位級(jí)別期權(quán)數(shù)額相同，最高期權(quán)授予額不超過(guò)最低授予額的5倍。

(3)行權(quán)條件：首期行權(quán)時(shí)，公司上一年度凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率不低于2%，且主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率不低于3%。

(4)行權(quán)安排：首次行權(quán)不得超過(guò)獲得股票期權(quán)的40%，首次行權(quán)一年后有效期內(nèi)可選擇分次或一次性行使剩余股票期權(quán)。

該激勵(lì)計(jì)劃實(shí)施一年后，公司凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率為5.2%，主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率為7.1%，達(dá)到了行權(quán)條件。但執(zhí)行股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃之后，公司發(fā)現(xiàn)并沒(méi)有帶來(lái)預(yù)期的效果，反而造成成本的大幅增加。

請(qǐng)根據(jù)上述情境，分析該股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃存在哪些問(wèn)題，如何改進(jìn)?

8、張某于2014年3月10日入職A廣告公司擔(dān)任外景攝影師，但未與公司簽訂勞動(dòng)合同，A公司按4200元/月給張某發(fā)放工資。2015年5月，張某因病住院，住院費(fèi)用總計(jì)12335.4元。張某出院后要求A公司報(bào)銷(xiāo)全部醫(yī)療費(fèi)用，A公司認(rèn)為張某的工作時(shí)間不固定，考勤記錄顯示，張某外出攝影的日平均工作時(shí)間不足4小時(shí)，并且張某在公司無(wú)固定辦公場(chǎng)所、無(wú)工牌、無(wú)個(gè)人名片，公司和張某之間也只是口頭約定了用工關(guān)系，張某屬于非全日制用工人員，公司不需要為張某繳納社會(huì)保險(xiǎn)，也不應(yīng)承擔(dān)其醫(yī)療費(fèi)用。張某則認(rèn)為，雖然日均外出拍攝時(shí)間不足4小時(shí)，但拍攝前期準(zhǔn)備、后期工作都應(yīng)計(jì)入工作時(shí)間，并且周末常應(yīng)公司要求臨時(shí)加班，算下來(lái)日均工作時(shí)間已超過(guò)6小時(shí)，自己與公司之間存在事實(shí)勞動(dòng)關(guān)系，故應(yīng)該報(bào)銷(xiāo)醫(yī)療費(fèi)用。

請(qǐng)根據(jù)我國(guó)現(xiàn)行勞動(dòng)法律法規(guī)，對(duì)本案例做出評(píng)析。

答案:

一、簡(jiǎn)答題1、聯(lián)想思維與想象思維的區(qū)別如下：

(1)聯(lián)想只能在已存入人的記憶系統(tǒng)的表象之間進(jìn)行，而想象則可以超出已有的記憶表象范圍。

(2)想象可以產(chǎn)生新的記憶表象，而聯(lián)想不能。

(3)聯(lián)想思維的操作過(guò)程是一維的、線(xiàn)性的、單向的，想象思維則可以是多維的、立體的、全方位的。

(4)聯(lián)想思維的活動(dòng)空間是封閉的、有限的，想象思維的活動(dòng)空間則是開(kāi)放的、無(wú)限的。

(5)想象思維的結(jié)果可以超越現(xiàn)實(shí)，聯(lián)想思維的結(jié)果不能超越現(xiàn)實(shí)。想象思維所獲得的結(jié)果又可以引起新的聯(lián)想。

2、系統(tǒng)構(gòu)建指標(biāo)可以分解為5個(gè)二級(jí)評(píng)價(jià)指標(biāo)。具體包括：

(1)高層支持程度，指企業(yè)高層對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)的支持和參與程度。

(2)轉(zhuǎn)換條件的具備情況，指企業(yè)從績(jī)效考評(píng)到績(jī)效管理轉(zhuǎn)換具備條件情況。

(3)績(jī)效管理系統(tǒng)構(gòu)建目的的恰當(dāng)性，指績(jī)效管理系統(tǒng)構(gòu)建目的是否恰當(dāng)，是否切合預(yù)期目標(biāo)。

(4)績(jī)效管理系統(tǒng)層次劃分的合理性，指績(jī)效管理系統(tǒng)的層次劃分是否符合企業(yè)實(shí)際情況，合理性如何。

(5)各層考評(píng)指標(biāo)劃分的合理性，指績(jī)效管理系統(tǒng)各層的考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)與劃分合理性。二、綜合分析題3、①該集團(tuán)調(diào)整前采取了運(yùn)營(yíng)管控型的模式，實(shí)行運(yùn)營(yíng)管控型的企業(yè)集團(tuán)擁有一個(gè)龐大的集團(tuán)總部，對(duì)集團(tuán)各企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到具體業(yè)務(wù)實(shí)施無(wú)所不管，各項(xiàng)業(yè)務(wù)操作和職能管理非常深入。集團(tuán)總部不僅有與下屬企業(yè)對(duì)口的業(yè)務(wù)管理部門(mén)，也設(shè)置了覆蓋全集團(tuán)的職能管理部門(mén)。這種操作方法決定了集團(tuán)總部規(guī)模龐大，權(quán)力集中，下屬公司只是按照集團(tuán)既定戰(zhàn)略和規(guī)則具體執(zhí)行，有人將該模式形象地表述為“上是頭腦，下是手腳”。

②該集團(tuán)調(diào)整后采取了財(cái)務(wù)管控型的模式，集團(tuán)總部主要負(fù)責(zé)集團(tuán)的資本運(yùn)營(yíng)，做好內(nèi)部的財(cái)務(wù)規(guī)劃、投資決策和實(shí)施監(jiān)控，進(jìn)行對(duì)外部資本機(jī)會(huì)的挖掘和企業(yè)的收購(gòu)、兼并工作。下屬企業(yè)只要達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)就可以，而一般不介入具體業(yè)務(wù)和管理行為。在實(shí)行這種管控模式的企業(yè)集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性可以很小。但同時(shí)，財(cái)務(wù)投資者也往往傾向通過(guò)投資組合、資本運(yùn)作構(gòu)筑產(chǎn)業(yè)鏈條，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值的最大化。

4、①該集團(tuán)更適合采用戰(zhàn)略管控型的模式。

②理由：該集團(tuán)各子公司的業(yè)務(wù)相關(guān)，包括廚用電器、家用視聽(tīng)設(shè)備、制冷電器等，表現(xiàn)為橫向一體化。采用戰(zhàn)略管控型模式，集團(tuán)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)財(cái)務(wù)、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)(或事業(yè)部)同時(shí)也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算。總部負(fù)責(zé)審批下屬企業(yè)的戰(zhàn)略并從集團(tuán)業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)整合角度提出意見(jiàn)、進(jìn)行修改，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。集團(tuán)的主要目標(biāo)是保證集團(tuán)整體利益最大化，總部職能主要集中在進(jìn)行綜合平衡、提高集團(tuán)的綜合效益，如整合下屬相關(guān)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈、構(gòu)建統(tǒng)一的服務(wù)平臺(tái)、平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調(diào)各下屬企業(yè)之間的矛盾、管理企業(yè)高級(jí)經(jīng)營(yíng)人員和經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)等。

③戰(zhàn)略管控型模式下的人力資源管理特點(diǎn)是：管理經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，對(duì)關(guān)鍵人力資源進(jìn)行規(guī)劃，掌握統(tǒng)一的人力資源政策。

5、①教育和職業(yè)計(jì)劃自我指導(dǎo)探索方法(SDS)將職業(yè)人格分為六種類(lèi)型，分別是常規(guī)型、現(xiàn)實(shí)型、研究型、藝術(shù)型、管理型和社會(huì)型。

②利用該方法，研究型、管理型、社會(huì)型三個(gè)維度得分高的測(cè)試者更適合職位。

③理由如下：

第一，該職位需要與各方進(jìn)行溝通，還需要做好人員的統(tǒng)籌與安排，因此社會(huì)型維度得分要求應(yīng)該高。

第二，該職位負(fù)責(zé)工程技術(shù)管理，需要進(jìn)行科學(xué)的分析，進(jìn)行系統(tǒng)性的活動(dòng)研究，因此研究型維度得分要求應(yīng)該高。

第三，該職位要做好技術(shù)管理，管理工程進(jìn)度，保證施工質(zhì)量，爭(zhēng)創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程，同時(shí)安全與用工管理也要負(fù)責(zé)，因此管理型維度得分要求應(yīng)該高。

6、①沙盤(pán)推演測(cè)評(píng)法適合該職位候選人的篩選。

②理由：沙盤(pán)推演測(cè)評(píng)法能考察被試者的綜合能力，不僅可以考察被試者經(jīng)營(yíng)管理的素質(zhì)和能力，還可以觀察被試者的人際溝通能力、獨(dú)立思考能力、團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神、開(kāi)拓創(chuàng)新能力以及綜合分析能力。要求被試者能全面、靈活地運(yùn)用管理知識(shí)，考察被試者的分析、判斷和應(yīng)變能力，并能培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)合作的精神。上述測(cè)試方面與該職位所應(yīng)具備的能力和素質(zhì)是吻合的，因此，沙盤(pán)推演測(cè)評(píng)法適合該職位候選人的篩選。

7、該股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃存在的問(wèn)題及改進(jìn)如下：

(1)問(wèn)題一：“參與范圍中，首期激勵(lì)對(duì)象共計(jì)2428人，約占員工總數(shù)的67%”。

按員工持股計(jì)劃的廣泛參與原則，至少要求70%的員工參與。因此應(yīng)將參與范圍進(jìn)一步擴(kuò)大，確保達(dá)到70%的員工參與。

(2)問(wèn)題二：“向激勵(lì)對(duì)象授予5000萬(wàn)份的股票期權(quán)，占公司股本總額的19.38%”。

案例中企業(yè)屬于勞動(dòng)密集型企業(yè)，員工持有股份應(yīng)適當(dāng)加大。在勞動(dòng)密集型企業(yè)里，員工持有股份占到25%以上，甚至超過(guò)50%，實(shí)現(xiàn)了員工控股。

(3)問(wèn)題三：“最高期權(quán)授予額不超過(guò)最低授予額的5倍”。

經(jīng)營(yíng)者持股數(shù)額一般以本企業(yè)員工平均持股數(shù)的5～15倍為宜。

(4)問(wèn)題四：“首次行權(quán)一年后有效期內(nèi)可選擇分次或一次性行使剩余股票期權(quán)”。

股票期權(quán)的行權(quán)除上述條件外，還應(yīng)設(shè)置強(qiáng)制持有期3～5年不等，這樣可以使期權(quán)在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)保持約束力，避免一些短期行為，防止出現(xiàn)案例中不僅沒(méi)有帶來(lái)預(yù)期效果，反而造成成本大幅增加的情況。

8、(1)從案例中得知，雖然A廣告公司未與張某簽訂勞動(dòng)合同，但存在用工關(guān)系，同時(shí)