房地產(chǎn)行業(yè)售前工具模板

28十二月2023房地產(chǎn)行業(yè)售前工具模板目錄客戶戰(zhàn)略分析客戶行業(yè)經(jīng)營(yíng)模式分析客戶經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)狀分析客戶信息化現(xiàn)狀分析客戶管理信息化解決方案房地產(chǎn)市場(chǎng)綜述住宅房地產(chǎn)：利潤(rùn)率高，在宏觀調(diào)控下，市場(chǎng)趨于不穩(wěn)定，目前的風(fēng)險(xiǎn)因素正逐步加大。行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)正在加劇，差異化經(jīng)營(yíng)是取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的必要條件。土地、資金、政府關(guān)系已經(jīng)成為進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)的必要條件，但不代表著擁有以上資源開(kāi)發(fā)商就可以成功，內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)管理的各因素成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)成敗的關(guān)鍵。行業(yè)的主要利潤(rùn)點(diǎn)由土地獲取轉(zhuǎn)向營(yíng)銷策劃，對(duì)消費(fèi)者的正確判斷和研究、挖掘潛在需求成為考驗(yàn)開(kāi)發(fā)商能力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。。工業(yè)房地產(chǎn)：近年來(lái)工業(yè)廠房的租價(jià)有所提升相對(duì)于住宅地產(chǎn)，工業(yè)地產(chǎn)受宏觀政策影響較小，市場(chǎng)比較穩(wěn)定相對(duì)于住宅地產(chǎn)以售為主，工業(yè)地產(chǎn)有多種盈利模式，競(jìng)爭(zhēng)不是很激烈相對(duì)于商業(yè)地產(chǎn)，工業(yè)地產(chǎn)對(duì)資金和運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)要求不高，投資風(fēng)險(xiǎn)較小招商環(huán)節(jié)是工業(yè)項(xiàng)目的重點(diǎn)，招商過(guò)程逐漸前移，越發(fā)強(qiáng)調(diào)客戶的重要性，逐漸向訂單式地產(chǎn)發(fā)展商業(yè)房地產(chǎn)：受目前宏觀調(diào)控政策影響較小商業(yè)地產(chǎn)更為強(qiáng)調(diào)地段的選擇與后期的運(yùn)營(yíng)，對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)的資金與經(jīng)驗(yàn)也有更高的要求招商和運(yùn)營(yíng)兩大關(guān)鍵環(huán)節(jié)，招商將貫穿整個(gè)商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)流程并主導(dǎo)，自持有物業(yè)形式將逐步占據(jù)主流關(guān)鍵成功因素：房地產(chǎn)市場(chǎng)是一個(gè)在社會(huì)需求與政府政策之間強(qiáng)烈震蕩的行業(yè)，總體說(shuō)來(lái)房地產(chǎn)市場(chǎng)肯定會(huì)是一個(gè)發(fā)展的態(tài)勢(shì)，但短時(shí)期的波動(dòng)在所難免。地塊的綜合素質(zhì)和價(jià)格決定了投資開(kāi)發(fā)的價(jià)值融資能力是困擾很多房地產(chǎn)企業(yè)的難題房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力越來(lái)越多地來(lái)自它的“集成性”和資源整合能力

概念：根據(jù)建設(shè)部《房地產(chǎn)業(yè)基本術(shù)語(yǔ)標(biāo)準(zhǔn)》（JGJ/T30—2003）的規(guī)定，房地產(chǎn)是指可開(kāi)發(fā)的土地及其地上定著物、建筑物，包括物質(zhì)實(shí)體和依托于物質(zhì)實(shí)體上的權(quán)益。房產(chǎn)指?jìng)€(gè)人或者團(tuán)體保有所有權(quán)的房屋連同保有使用權(quán)的地基以及依托于房屋、地基物質(zhì)實(shí)體上的權(quán)益，地產(chǎn)指土地和固著其上不可分割的部分所共同形成的物質(zhì)實(shí)體以及依托于物質(zhì)實(shí)體上的權(quán)益從行業(yè)對(duì)比來(lái)看，中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)繁榮發(fā)展周期延長(zhǎng)，仍然屬于盈利能力較強(qiáng)的行業(yè)之一資源稀缺人民幣升值外資介入城市化進(jìn)程加快人民生活水平提高需求持續(xù)旺盛時(shí)間盈利性房地產(chǎn)繁榮周期各種因素的共同推動(dòng)，房地產(chǎn)行業(yè)繁榮周期將被延長(zhǎng)，其盈利能力屬于高盈利性行業(yè)之一2008年房地產(chǎn)上市公司平均利潤(rùn)率為35％，全行業(yè)平均利潤(rùn)率為26％信息技術(shù)房地產(chǎn)金融新材料食品家具貿(mào)易商業(yè)醫(yī)藥運(yùn)輸倉(cāng)儲(chǔ)家電0246810121405101520253035凈利潤(rùn)率（%）資產(chǎn)收益率（%）平均凈資產(chǎn)收益率8.8%平均凈利潤(rùn)率17.2%房地產(chǎn)行業(yè)盈利能力較強(qiáng)區(qū)域性SOHO中國(guó)陸家嘴合生創(chuàng)展萬(wàn)科區(qū)域核心型房地產(chǎn)公司世紀(jì)金源區(qū)域中小型房地產(chǎn)公司碧桂園赤峰錦繡大地銷售額富力金地？大小全國(guó)區(qū)域北京海開(kāi)長(zhǎng)春房地產(chǎn)上海永龍南京棲霞城鎮(zhèn)小房地產(chǎn)公司首創(chuàng)置業(yè)當(dāng)代萬(wàn)通?我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)的分類示意圖全國(guó)大型房地產(chǎn)公司全國(guó)大型房地產(chǎn)公司業(yè)務(wù)范圍遍布全國(guó)主要城市，銷售額8億以上區(qū)域核心型房地產(chǎn)公司業(yè)務(wù)范圍主要在某一區(qū)域展開(kāi)，是區(qū)域內(nèi)核心房地產(chǎn)公司之一，銷售額8億以上區(qū)域中小型房地產(chǎn)公司業(yè)務(wù)范圍主要在某一區(qū)域內(nèi)，銷售額2-8億城鎮(zhèn)小房地產(chǎn)公司在區(qū)域某一地區(qū)開(kāi)展業(yè)務(wù)，銷售額在2億以下我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)分類專業(yè)化專注于房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)專注于目標(biāo)市場(chǎng)內(nèi)運(yùn)作專注于特定產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)核心專業(yè)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)專業(yè)的資源組合、協(xié)調(diào)、判斷與決策能力樹(shù)立專業(yè)性的品牌形象精細(xì)化企業(yè)的精確市場(chǎng)定位目標(biāo)客戶與針對(duì)產(chǎn)品的精確定位與分析超前的規(guī)劃設(shè)計(jì)優(yōu)質(zhì)貼心的物業(yè)管理與服務(wù)嚴(yán)謹(jǐn)精細(xì)的制度建設(shè)與執(zhí)行精確的經(jīng)濟(jì)分析與成本控制能力規(guī)?；袦?zhǔn)備的跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)或異地?cái)U(kuò)張服從于發(fā)展戰(zhàn)略和盈利能力的良性增長(zhǎng)著眼于未來(lái)的人力資源儲(chǔ)備產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化重視市場(chǎng)占有率和盈利能力同步增長(zhǎng)優(yōu)勢(shì)品牌的裂變輻射效應(yīng)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)房地產(chǎn)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)只有管理的精細(xì)化才能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的精細(xì)化

理念＋系統(tǒng)＝持續(xù)的高質(zhì)量的產(chǎn)品

通過(guò)流程管理才能實(shí)現(xiàn)：有責(zé)有序有效高效創(chuàng)業(yè)期成長(zhǎng)期成熟期發(fā)展階段衰退期

手工作坊粗放式規(guī)范化精細(xì)化精益化沒(méi)有流程建立流程完善流程優(yōu)化流程按照流程管理實(shí)現(xiàn)管理的一致性有序運(yùn)作基于目標(biāo)和可衡量的管理實(shí)現(xiàn)管理有效性低成本高效率管理，實(shí)現(xiàn)管理高效性按照經(jīng)驗(yàn)和感覺(jué)管理無(wú)序運(yùn)作由機(jī)會(huì)與資源競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)化為綜合實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)發(fā)展初期企業(yè)的優(yōu)勢(shì)在于良好的人際關(guān)系帶來(lái)的對(duì)壟斷資源的獲取能力，成熟時(shí)期企業(yè)的優(yōu)勢(shì)在于企業(yè)的綜合實(shí)力企業(yè)的綜合實(shí)力資金服務(wù)營(yíng)銷資源整合產(chǎn)品管理融資渠道建設(shè)融資計(jì)劃安排項(xiàng)目成本控制內(nèi)部資金管理市場(chǎng)調(diào)研分析廣告宣傳策劃產(chǎn)品促銷產(chǎn)品銷售客戶關(guān)系管理企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組織能力外部資源利用外部協(xié)作能力客戶服務(wù)后期維修物業(yè)管理部門合理設(shè)置核心團(tuán)隊(duì)建設(shè)薪酬績(jī)效管理項(xiàng)目管控公共關(guān)系管理信息收集分析土地獲取項(xiàng)目定位與策劃規(guī)劃設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)3、產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)型向資產(chǎn)（本）運(yùn)營(yíng)型升級(jí)積極地尋找對(duì)策和第三種方式靠原來(lái)的產(chǎn)品型經(jīng)營(yíng)思維和短期型管理方式已經(jīng)不靈了向股權(quán)式、互補(bǔ)型和共享式的模式轉(zhuǎn)換萬(wàn)通與泰達(dá)聯(lián)姻（不惜出讓控股權(quán)），復(fù)地與大摩等海外基金的合資（作）提前跨過(guò)難關(guān)4、非專業(yè)化經(jīng)驗(yàn)與專業(yè)化經(jīng)驗(yàn)結(jié)合合生創(chuàng)展老板朱夢(mèng)依高薪聘請(qǐng)橫跨官商兩道并以金融并購(gòu)專家武捷思擔(dān)任執(zhí)行董事兼總裁萬(wàn)科聘請(qǐng)資深企業(yè)管理顧問(wèn)專家姜汝祥參與企業(yè)下一個(gè)十年發(fā)展戰(zhàn)略的制定中小企業(yè)開(kāi)始在聘請(qǐng)策劃和銷售機(jī)構(gòu)的同時(shí)，聘請(qǐng)管理顧問(wèn)和財(cái)務(wù)顧問(wèn)，注重培訓(xùn)！2、專業(yè)化經(jīng)營(yíng)向相關(guān)（對(duì)）多元化經(jīng)營(yíng)延伸萬(wàn)科的精細(xì)專業(yè)化（同時(shí)實(shí)施大規(guī)模擴(kuò)張）首創(chuàng)的五三二相關(guān)多元化戰(zhàn)略張寶全今典集團(tuán)的EVD跨行業(yè)投資房地產(chǎn)行業(yè)過(guò)分依存銀行和土地資源，特別是受政策和市場(chǎng)的變化，行業(yè)長(zhǎng)期和單一風(fēng)險(xiǎn)性加大1、創(chuàng)始人管理向職業(yè)經(jīng)理人過(guò)渡萬(wàn)科領(lǐng)軍人王石向財(cái)務(wù)專家郁亮的轉(zhuǎn)移偏執(zhí)狂順弛掌門人孫洪斌向穩(wěn)健少壯派汪浩的讓渡（同時(shí)順馳已經(jīng)整體轉(zhuǎn)讓香港公司）象征著中國(guó)的房地產(chǎn)已經(jīng)真正進(jìn)入了一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人的時(shí)代。

目前，業(yè)界紛紛進(jìn)行探索發(fā)展方向，不斷創(chuàng)新理念和運(yùn)營(yíng)模式，積極調(diào)整策略，主動(dòng)應(yīng)對(duì)政策變化，化解風(fēng)險(xiǎn)業(yè)界積極尋求化解風(fēng)險(xiǎn)方法大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)作的成功經(jīng)驗(yàn)表明六個(gè)方面的因素是關(guān)鍵房地產(chǎn)項(xiàng)目的成功要素大多數(shù)企業(yè)的成功開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)歸納分析區(qū)位地段、周邊環(huán)境、基礎(chǔ)設(shè)施規(guī)劃層面市場(chǎng)定位、設(shè)計(jì)戶型與方案、設(shè)計(jì)理念、產(chǎn)品品質(zhì)、交付周期產(chǎn)品層面技術(shù)指標(biāo)、功能配套、方案與理念、景觀項(xiàng)目選址管理層面企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力、綜合管理能力、資源整合能力營(yíng)銷層面策略、客戶群、價(jià)格服務(wù)層面售后服務(wù)、物業(yè)管理、增值空間、客戶管理房地產(chǎn)項(xiàng)目的成功要素未來(lái)住宅行業(yè)主流企業(yè)必須擁有六大能力六大能力專業(yè)化國(guó)際化清晰的定位技術(shù)力量領(lǐng)先良好的品牌影響力和客戶忠誠(chéng)度豐富全面的融資渠道金蝶房地產(chǎn)行業(yè)價(jià)值鏈價(jià)值鏈關(guān)鍵點(diǎn)集團(tuán)定位決策中心監(jiān)控中心監(jiān)控、服務(wù)中心新項(xiàng)目發(fā)展管理項(xiàng)目可行性研究方法發(fā)展規(guī)劃，重點(diǎn)區(qū)域，重點(diǎn)地塊項(xiàng)目決策產(chǎn)品定位決策設(shè)計(jì)要求輸入制定工程標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)階段的論證決策圖紙會(huì)審工程進(jìn)度管控工程質(zhì)量管控工程成本管控重大招投標(biāo)管控決策拿地：全過(guò)程參與策劃設(shè)計(jì)：關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)決策施工管理：關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)管控管控深度強(qiáng)管控主要管控決策拿地階段市場(chǎng)研究投資決策土地獲取規(guī)劃設(shè)計(jì)階段市場(chǎng)定位產(chǎn)品策劃規(guī)劃設(shè)計(jì)項(xiàng)目施工階段招標(biāo)投標(biāo)施工組織進(jìn)度質(zhì)量成本銷售服務(wù)階段品牌傳播銷售組織物業(yè)管理決策拿地階段流程市場(chǎng)研究投資決策土地獲取規(guī)劃設(shè)計(jì)階段流程市場(chǎng)定位產(chǎn)品策劃規(guī)劃設(shè)計(jì)項(xiàng)目施工階段流程招標(biāo)投標(biāo)施工組織進(jìn)度質(zhì)量成本銷售服務(wù)階段流程營(yíng)銷策劃銷售管理物業(yè)管理關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)和成本較強(qiáng)管控關(guān)注質(zhì)量與風(fēng)險(xiǎn)弱管控：工程強(qiáng)管控：成本關(guān)注質(zhì)量、成本和進(jìn)度較強(qiáng)管控：營(yíng)銷部分可外包關(guān)注質(zhì)量、時(shí)間技術(shù)支持中心總體營(yíng)銷策略品牌管理銷售定價(jià)物業(yè)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)原則客戶滿意度分析客戶投訴監(jiān)控銷售服務(wù)：關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)決策及相關(guān)支持金蝶房地產(chǎn)業(yè)務(wù)定位模型小商鋪式商業(yè)集團(tuán)式連鎖專業(yè)大賣場(chǎng)式?專業(yè)大賣場(chǎng)式百貨公司式精品店式連鎖精品店式??小地塊大地塊小地塊大地塊單個(gè)地塊的面積目標(biāo)市場(chǎng)的寬度業(yè)態(tài)的種類業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)的區(qū)域金蝶房地產(chǎn)業(yè)務(wù)模型單區(qū)域多區(qū)域單業(yè)態(tài)多業(yè)態(tài)單業(yè)態(tài)多業(yè)態(tài)特色人群大眾人群對(duì)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)主業(yè)務(wù)流程的管理是核心要素組織項(xiàng)目論證初步產(chǎn)品定位組織項(xiàng)目策劃/產(chǎn)品\市場(chǎng)及客戶定位研究營(yíng)銷策劃、項(xiàng)目推廣方案策劃、項(xiàng)目前期推廣及銷售前準(zhǔn)備銷售事務(wù)管理規(guī)劃要點(diǎn)/規(guī)劃草案概念規(guī)劃設(shè)計(jì)方案設(shè)計(jì)擴(kuò)初設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)工程施工配合、銷售配合及入伙配合設(shè)計(jì)配合、供應(yīng)商考察及招標(biāo)、施工準(zhǔn)備及樁基等工程施工主體結(jié)構(gòu)施工至預(yù)售條件工程施工至竣工驗(yàn)收銷售及入伙配合設(shè)計(jì)配合工程施工配合銷售配合入伙事務(wù)管理估算測(cè)算進(jìn)度款、工程變更、招標(biāo)采購(gòu)結(jié)算預(yù)算、標(biāo)底、合同價(jià)建設(shè)用地規(guī)劃許可證、土地使用合同設(shè)計(jì)方案及施工圖報(bào)建、初步設(shè)計(jì)報(bào)建、基礎(chǔ)提前開(kāi)工報(bào)建辦理房地產(chǎn)預(yù)售許可證合同備案、按揭辦理產(chǎn)權(quán)初始登記項(xiàng)目論證階段項(xiàng)目策劃階段設(shè)計(jì)管理階段采購(gòu)階段工程管理階段客戶關(guān)系管理階段項(xiàng)目立項(xiàng)主體結(jié)構(gòu)開(kāi)工開(kāi)盤銷售竣工入伙代表關(guān)鍵里程碑代表某外階段的主導(dǎo)專業(yè)任務(wù)，即其輸出會(huì)成為本階段其他專業(yè)開(kāi)展活動(dòng)的輸入條件配合專業(yè)的任務(wù)說(shuō)明及圖例:一、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)劃分為六個(gè)階段：項(xiàng)目論證、項(xiàng)目策劃、設(shè)計(jì)管理、工程施工管理、銷售管理和客戶關(guān)系管理。二、工程施工管理階段和銷售管理階段的時(shí)間存在重疊。拓展?fàn)I銷設(shè)計(jì)工程客服成本報(bào)建行業(yè)標(biāo)桿管理模式萬(wàn)科戰(zhàn)略定位萬(wàn)科愿景：成為中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)跑者萬(wàn)科宗旨：建筑無(wú)限生活萬(wàn)科的核心價(jià)值觀：創(chuàng)造健康豐盛的人生1.客戶是我們永遠(yuǎn)的伙伴2.人才是萬(wàn)科的資本3.“陽(yáng)光照亮的體制”4.持續(xù)的增長(zhǎng)和領(lǐng)跑1、不斷鉆研專業(yè)技術(shù)，提高國(guó)人的居住水品2、永遠(yuǎn)向客戶提供滿足其需要的住宅產(chǎn)品和良好的售后服務(wù)3、展現(xiàn)追求完美之人文精神，成為實(shí)現(xiàn)理想生活的代表4、快速穩(wěn)健發(fā)展我們的業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益5、提高效率，實(shí)現(xiàn)業(yè)內(nèi)一流的盈利水準(zhǔn)6、樹(shù)立品牌，成為房地產(chǎn)行業(yè)最知名和最受信賴的企業(yè)7、擁有業(yè)內(nèi)最出色的專業(yè)和管理人員，并為其提供最好的發(fā)展空間和最富競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬待遇8、以誠(chéng)信理性的經(jīng)營(yíng)行為樹(shù)立優(yōu)秀新興企業(yè)的形象9、為投資者提供理想的回報(bào)萬(wàn)科戰(zhàn)略定位關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措資料來(lái)源：萬(wàn)科網(wǎng)站萬(wàn)科三大戰(zhàn)略萬(wàn)科三大戰(zhàn)略實(shí)施全面產(chǎn)品創(chuàng)新策略在細(xì)分客戶價(jià)值的基礎(chǔ)上，形成住宅產(chǎn)品體系，建立萬(wàn)科住宅標(biāo)準(zhǔn)；通過(guò)工廠化生產(chǎn)，提高住宅的品質(zhì)和性價(jià)比；以和諧、自然、生態(tài)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行未來(lái)可能住宅的研發(fā)，為住宅產(chǎn)業(yè)貢獻(xiàn)更多的自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)。實(shí)施城市圈聚焦策略未來(lái)十年，萬(wàn)科將把業(yè)務(wù)聚焦在城市經(jīng)濟(jì)圈，特別是長(zhǎng)三角、珠三角及環(huán)渤海區(qū)域三大城市圈。公司將集中資源，在這些地區(qū)實(shí)現(xiàn)集約型的擴(kuò)張，在這三大區(qū)域成為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)施客戶細(xì)分策略從以項(xiàng)目為核心的運(yùn)營(yíng)方式，轉(zhuǎn)向以客戶價(jià)值為中心的運(yùn)營(yíng)方式。在客戶細(xì)分的策略下，萬(wàn)科將不局限于以職業(yè)、收入、年齡等“物理”方式去把握客戶，而將從客戶的內(nèi)在價(jià)值出發(fā)，按客戶的不同生命周期，建立梯度產(chǎn)品體系，通過(guò)為客戶創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)客戶的終身鎖定萬(wàn)科自成立伊始經(jīng)歷的多元化-專業(yè)化-相關(guān)多元化的成長(zhǎng)路線時(shí)間價(jià)值1989-1994年2009年以后1984年～1988年說(shuō)明成立于1984年，深圳現(xiàn)代科教儀器展銷中心

1986年，萬(wàn)科因所經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)與公司名稱不相符，公司更名為“深圳現(xiàn)代企業(yè)公司”。

1988年11月，萬(wàn)科進(jìn)行了歷史性的股份化改造，正式更名為“深圳萬(wàn)科企業(yè)股份公司”；選擇了多元化和跨地域的擴(kuò)張、之路，并于同年通過(guò)高價(jià)競(jìng)爭(zhēng)投標(biāo)正式進(jìn)入房地產(chǎn)領(lǐng)域

最初目標(biāo)一個(gè)具有信息、交易、投資、融資、制造等多種功能的大型“綜合商社”1991年底，業(yè)務(wù)已包括進(jìn)出口、零售、房地產(chǎn)、投資、影視、廣告、飲料、機(jī)械加工、電氣工程等13大類，94年開(kāi)始收縮，瘦身，剝離，專注五大重點(diǎn)城市的城市中檔民居開(kāi)發(fā)為主，初創(chuàng)期多元化收縮剝離專業(yè)化相關(guān)多元化進(jìn)入商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)化1995-2008年第一次專業(yè)化：廣義房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，涵蓋商業(yè)、住宅、寫(xiě)字樓、酒店、工業(yè)廠房第二次專業(yè)化：1998年專注于住宅開(kāi)發(fā)，主要集中在長(zhǎng)三角、珠三角和京津這些經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)第三次專業(yè)化：2004年，在住宅專業(yè)化的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)精細(xì)化、產(chǎn)業(yè)化和工業(yè)化“今后不再單純專注于住宅開(kāi)發(fā)，持有型物業(yè)將達(dá)到20%"的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)萬(wàn)科成長(zhǎng)路線小地塊大地塊小地塊大地塊單個(gè)地塊的面積目標(biāo)市場(chǎng)的寬度地塊的位置業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)的區(qū)域金蝶住宅地產(chǎn)業(yè)務(wù)模型單區(qū)域多區(qū)域城市核心郊區(qū)特色人群大眾人群萬(wàn)科的產(chǎn)品主要是針對(duì)多區(qū)域、大地塊，針對(duì)城市、城郊結(jié)合部、郊區(qū)等宗地所處性質(zhì)開(kāi)發(fā)的住宅產(chǎn)品，再輔以稀缺地塊的優(yōu)秀物業(yè)金色系列四季系列高檔系列城花系列城郊結(jié)合城市核心郊區(qū)城郊結(jié)合多區(qū)域，復(fù)合產(chǎn)品系列、綜合開(kāi)發(fā)的地產(chǎn)集團(tuán)萬(wàn)科的主要產(chǎn)品介紹產(chǎn)品組合上，形成了住宅的四大核心產(chǎn)品線，根據(jù)不同地塊性質(zhì)開(kāi)發(fā)面向不同客戶需求的產(chǎn)品，采用多品牌戰(zhàn)略占領(lǐng)不同市場(chǎng)，滿足不同客戶需求，并樹(shù)立了國(guó)內(nèi)住宅市場(chǎng)龍頭地位萬(wàn)科

金色系列

城花系列

四季系列高檔系列萬(wàn)科產(chǎn)品組合萬(wàn)科經(jīng)營(yíng)模式的關(guān)鍵成功要素投資策劃工程建造市場(chǎng)營(yíng)銷物業(yè)管理成本管理設(shè)計(jì)規(guī)劃資金管理品牌員工素質(zhì)地產(chǎn)集團(tuán)土地獲取資源整合能力餅圖示例解釋：市場(chǎng)最佳市場(chǎng)領(lǐng)先市場(chǎng)平均水平住宅地產(chǎn)集團(tuán)型的企業(yè)擴(kuò)張模式的主要風(fēng)險(xiǎn)是：該模式要求公司在業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)均要達(dá)到市場(chǎng)最佳或領(lǐng)先水平，對(duì)公司內(nèi)部能力和資源要求過(guò)高，很難滿足住宅地產(chǎn)集團(tuán)模式：在多個(gè)區(qū)域大面積開(kāi)發(fā)，每個(gè)區(qū)域根據(jù)不同的區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、生活習(xí)慣、市場(chǎng)成熟度、資源掌握情況進(jìn)行個(gè)性化的經(jīng)營(yíng)管理標(biāo)準(zhǔn)化高檔系列經(jīng)營(yíng)模式的關(guān)鍵成功要素投資策劃工程建造市場(chǎng)營(yíng)銷物業(yè)管理成本管理設(shè)計(jì)規(guī)劃資金管理品牌員工素質(zhì)高檔系列精品物業(yè)土地獲取資源整合能力餅圖示例解釋：市場(chǎng)最佳市場(chǎng)領(lǐng)先市場(chǎng)平均水平高檔系列精品物業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式的關(guān)鍵成功要素是：投資策劃能力應(yīng)是市場(chǎng)最佳規(guī)劃設(shè)計(jì)能力應(yīng)是市場(chǎng)最佳市場(chǎng)營(yíng)銷和品牌知名度應(yīng)是市場(chǎng)最佳管理標(biāo)準(zhǔn)化能力應(yīng)是市場(chǎng)最佳土地獲取能力應(yīng)處在市場(chǎng)領(lǐng)先水平工程建造能力應(yīng)處在市場(chǎng)領(lǐng)先水平物業(yè)管理能力應(yīng)處在市場(chǎng)領(lǐng)先水平公司資金管理能力應(yīng)處在市場(chǎng)領(lǐng)先水平對(duì)外部資源的整合能力應(yīng)處在市場(chǎng)領(lǐng)先水平主要風(fēng)險(xiǎn)是：項(xiàng)目?jī)?chǔ)備不足、資金管理不到位會(huì)嚴(yán)重威脅公司的發(fā)展對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求能否準(zhǔn)確把握產(chǎn)品創(chuàng)新的延續(xù)性高檔系列精品物業(yè)模式：專注于某一細(xì)分市場(chǎng)和專一產(chǎn)品路線，形成較為成熟的項(xiàng)目開(kāi)發(fā)模式和連鎖品牌，跨區(qū)域復(fù)制，多區(qū)域發(fā)展管理標(biāo)準(zhǔn)化萬(wàn)科的持續(xù)成功體現(xiàn)在三個(gè)方面兩個(gè)輪子帶動(dòng)一個(gè)輪子均好：1）穩(wěn)健的財(cái)務(wù)體系2）系統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)管理體系3）相關(guān)主體的和諧共贏

萬(wàn)科的持續(xù)成功穩(wěn)健的財(cái)務(wù)指標(biāo)(利潤(rùn)、資產(chǎn)收益率、增長(zhǎng)率、負(fù)債比率、資產(chǎn)變現(xiàn)能力)

系統(tǒng)的精細(xì)化的運(yùn)營(yíng)管理體系(程序指引)

相關(guān)主體和諧共贏(追求社會(huì)股東客戶員工相關(guān)方的滿意)

結(jié)果過(guò)程與未來(lái)內(nèi)部與外部萬(wàn)科總結(jié)自己的成功因素強(qiáng)有力的執(zhí)行能力持續(xù)、穩(wěn)健的增長(zhǎng)堅(jiān)持理想和信念經(jīng)營(yíng)發(fā)展的均好性萬(wàn)科總結(jié)自己的成功因素萬(wàn)科獨(dú)特的風(fēng)格在各地萬(wàn)科分支機(jī)構(gòu)中，我們擁有共同的企業(yè)核心價(jià)值觀、“以客戶為導(dǎo)向”的服務(wù)理念、規(guī)范化的管理模式、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臉I(yè)務(wù)流程以及萬(wàn)科所提倡的生活方式。倡導(dǎo)文化

在各地項(xiàng)目中，我們遵循以大規(guī)模開(kāi)發(fā)為主的原則，提供完善的配套和無(wú)微不至的物業(yè)管理服務(wù)，營(yíng)造富有活力和魅力的社區(qū)文化。開(kāi)發(fā)原則在各種類型的產(chǎn)品中，我們已經(jīng)形成了相對(duì)穩(wěn)定的系列：萬(wàn)科城市花園、四季花城、花園新城。不同系列的產(chǎn)品各具特色，但始終保持清新、活潑、溫馨、體貼的一致風(fēng)格。產(chǎn)品風(fēng)格以多層住宅為主的大規(guī)模項(xiàng)目占萬(wàn)科總開(kāi)發(fā)規(guī)模的80%左右。業(yè)態(tài)類型萬(wàn)科面對(duì)的更多的是城市的白領(lǐng)，從中高檔到高檔調(diào)整到以中檔為主少數(shù)高檔這樣的定位，始終把握主流市場(chǎng)。目標(biāo)客戶萬(wàn)科目前在“建筑無(wú)限生活”理念的導(dǎo)引下，運(yùn)用萬(wàn)科這一品牌，通過(guò)對(duì)市場(chǎng)定位、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、成本控制、營(yíng)銷企劃、產(chǎn)品采購(gòu)、物業(yè)管理等房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)重要流程的統(tǒng)一和節(jié)點(diǎn)的控制，以城市城郊結(jié)合部為重點(diǎn)區(qū)域，以新興的白領(lǐng)為主力消費(fèi)群，在全國(guó)的１５個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的大城市成功地投資開(kāi)發(fā)了萬(wàn)科城市花園、萬(wàn)科新城和花園新城三大系列的樓盤，成為中國(guó)樓市名副其實(shí)的市場(chǎng)領(lǐng)跑者。萬(wàn)科以城市城郊結(jié)合部為重點(diǎn)區(qū)域，以新興的白領(lǐng)為主力消費(fèi)群，形成了自身獨(dú)特的風(fēng)格通過(guò)跨地域開(kāi)發(fā)優(yōu)勢(shì)整合后的萬(wàn)科企業(yè)品牌將以優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品力為支撐，與各地產(chǎn)項(xiàng)目品牌、物業(yè)品牌互動(dòng)。各系列子品牌的利益點(diǎn)將各有側(cè)重，從不同角度詮釋萬(wàn)科企業(yè)品牌的利益點(diǎn)——“展現(xiàn)自我的理想生活”。萬(wàn)科1988年進(jìn)入房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)領(lǐng)域，經(jīng)過(guò)十幾年的發(fā)展，集中資源創(chuàng)立了一系列地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目品牌以及物業(yè)管理品牌，形成了較為突出的優(yōu)勢(shì)：文化品味、物業(yè)管理、企業(yè)形象、售前（售后）服務(wù)、社區(qū)規(guī)劃、環(huán)境景觀。消費(fèi)者對(duì)萬(wàn)科品牌的認(rèn)知主要來(lái)自以“萬(wàn)科”命名的系列樓盤，由于各地項(xiàng)目在檔次、形象上的不同，消費(fèi)者的理解也出現(xiàn)差異。在個(gè)別城市，還出現(xiàn)以項(xiàng)目品牌代替企業(yè)品牌的現(xiàn)象。通過(guò)品牌戰(zhàn)略，萬(wàn)科在地域性很強(qiáng)的房地產(chǎn)行業(yè)中，發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，使跨地域開(kāi)發(fā)成為優(yōu)勢(shì)客戶發(fā)展戰(zhàn)略分析外部分析內(nèi)部分析現(xiàn)有戰(zhàn)略回顧問(wèn)題診斷/解決思路集團(tuán)目標(biāo)集團(tuán)愿景集團(tuán)使命集團(tuán)戰(zhàn)略管控及組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化組織管控設(shè)計(jì)組織方案評(píng)估組織方案優(yōu)化組織職責(zé)澄清運(yùn)營(yíng)體系計(jì)算預(yù)算體系內(nèi)控體系風(fēng)險(xiǎn)管理體系管理流程戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略執(zhí)行營(yíng)銷戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略人力戰(zhàn)略績(jī)效管理體系關(guān)鍵成功要素績(jī)效考核指標(biāo)績(jī)效考核制度關(guān)鍵人員激勵(lì)I(lǐng)T規(guī)劃首先需要理解**地產(chǎn)的戰(zhàn)略市場(chǎng)預(yù)測(cè)行業(yè)認(rèn)知把握市場(chǎng)外部資源競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手遠(yuǎn)景目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)決策衡量戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)策略預(yù)算與策劃績(jī)效體系決策制度業(yè)務(wù)目標(biāo)戰(zhàn)略匹配（組織結(jié)構(gòu)）項(xiàng)目管理變革接受戰(zhàn)略分析能力戰(zhàn)略實(shí)施與控制能力戰(zhàn)略保障能力市場(chǎng)容量：我們已進(jìn)入或者將進(jìn)入的市場(chǎng)容量有多大？市場(chǎng)特征：市場(chǎng)的變化趨勢(shì)是什么？有哪些新技術(shù)、新材料、新工藝？目標(biāo)市場(chǎng)在哪里我們目前主要的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)？他們現(xiàn)在的管理運(yùn)營(yíng)狀況如何？行業(yè)的領(lǐng)先者誰(shuí)？他們的發(fā)展經(jīng)營(yíng)模式是什么？我們與行業(yè)領(lǐng)先者的距離有多大？我們通過(guò)什么樣的運(yùn)行管理模式才能縮短這樣的距離？我們什么時(shí)候成為行業(yè)的領(lǐng)先者？與我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，我們具備什么樣的能力（人才、資源、技術(shù)等）把**地產(chǎn)建設(shè)成為什么企業(yè)我們的優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)有哪些？我們?nèi)绾伪３诌@樣的優(yōu)勢(shì)？（提供我們的現(xiàn)金流）我們重點(diǎn)發(fā)展的業(yè)務(wù)有哪些？我們采用什么樣的模式進(jìn)行發(fā)展（提供利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)）哪些業(yè)務(wù)是具有潛力的業(yè)務(wù)？我們通過(guò)什么樣的方式進(jìn)行培育（提供未來(lái)發(fā)展的支持點(diǎn)）哪些業(yè)務(wù)是需要舍棄的？通過(guò)什么樣的方式丟掉老業(yè)務(wù)？12345我國(guó)的房地產(chǎn)市場(chǎng)呈現(xiàn)以下發(fā)展趨勢(shì)房地產(chǎn)將進(jìn)一步結(jié)合金融資本，資本和資源結(jié)合的行業(yè)特質(zhì)將逐步明顯房地產(chǎn)行業(yè)整合加速，優(yōu)勢(shì)企業(yè)群體將脫穎而出，競(jìng)爭(zhēng)更趨向?qū)I(yè)化、運(yùn)作模式化有實(shí)力的房地產(chǎn)企業(yè)更重視跨區(qū)域化發(fā)展，進(jìn)入二三線市場(chǎng)和全國(guó)布局市場(chǎng)進(jìn)一步細(xì)分，買方市場(chǎng)正在形成，行業(yè)將走向規(guī)?；?、專業(yè)化、高附加值化發(fā)展商將走聯(lián)合發(fā)展、轉(zhuǎn)變模式、提高資金運(yùn)作、提升內(nèi)部管理、加大持有等道路政策收緊，行業(yè)盈利水平降低，但行業(yè)整體仍然長(zhǎng)期看好從資本經(jīng)營(yíng)逐步向管理出效益的商業(yè)模式轉(zhuǎn)化競(jìng)爭(zhēng)加劇，向二、三線城市進(jìn)軍房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇是什么？客戶管理模式房地產(chǎn)項(xiàng)目管理有不同的優(yōu)化點(diǎn)組織項(xiàng)目論證初步產(chǎn)品定位組織項(xiàng)目策劃/產(chǎn)品\市場(chǎng)及客戶定位研究營(yíng)銷策劃、項(xiàng)目推廣方案策劃、項(xiàng)目前期推廣及銷售前準(zhǔn)備銷售事務(wù)管理規(guī)劃要點(diǎn)/規(guī)劃草案概念規(guī)劃設(shè)計(jì)方案設(shè)計(jì)擴(kuò)初設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)工程施工配合、銷售配合及入伙配合設(shè)計(jì)配合、供應(yīng)商考察及招標(biāo)、施工準(zhǔn)備及樁基等工程施工主體結(jié)構(gòu)施工至預(yù)售條件工程施工至竣工驗(yàn)收銷售及入伙配合設(shè)計(jì)配合工程施工配合銷售配合入伙事務(wù)管理估算測(cè)算進(jìn)度款、工程變更、招標(biāo)采購(gòu)結(jié)算預(yù)算、標(biāo)底、合同價(jià)建設(shè)用地規(guī)劃許可證、土地使用合同設(shè)計(jì)方案及施工圖報(bào)建、初步設(shè)計(jì)報(bào)建、基礎(chǔ)提前開(kāi)工報(bào)建辦理房地產(chǎn)預(yù)售許可證合同備案、按揭辦理產(chǎn)權(quán)初始登記項(xiàng)目論證階段項(xiàng)目策劃階段設(shè)計(jì)管理階段采購(gòu)階段工程管理階段客戶關(guān)系管理階段項(xiàng)目立項(xiàng)主體結(jié)構(gòu)開(kāi)工開(kāi)盤銷售竣工入伙代表關(guān)鍵里程碑代表某外階段的主導(dǎo)專業(yè)任務(wù)，即其輸出會(huì)成為本階段其他專業(yè)開(kāi)展活動(dòng)的輸入條件配合專業(yè)的任務(wù)說(shuō)明及圖例:一、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)劃分為六個(gè)階段：項(xiàng)目論證、項(xiàng)目策劃、設(shè)計(jì)管理、工程施工管理、銷售管理和客戶關(guān)系管理。二、工程施工管理階段和銷售管理階段的時(shí)間存在重疊。拓展?fàn)I銷設(shè)計(jì)工程客服成本報(bào)建客戶管理現(xiàn)狀分析房地產(chǎn)企業(yè)管理的發(fā)展軌跡發(fā)展階段成長(zhǎng)階段成熟階段基本沒(méi)有管理僅憑個(gè)人感覺(jué)和經(jīng)驗(yàn)管理處于無(wú)序狀態(tài)更多依靠個(gè)人經(jīng)驗(yàn)管理體現(xiàn)一致性管理達(dá)到有效性管理實(shí)現(xiàn)高效性不合理現(xiàn)象一：各部門橫向溝通不暢，造成決策速度慢、規(guī)劃設(shè)計(jì)質(zhì)量差，與市場(chǎng)和目標(biāo)客戶的需求吻合性差總經(jīng)理總工副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理市場(chǎng)部規(guī)劃預(yù)算工程銷售房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)流程圖房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的流程應(yīng)該是一個(gè)連貫的過(guò)程，這其中：銷售部對(duì)客戶需求的識(shí)別、市場(chǎng)部對(duì)項(xiàng)目的可研分析、規(guī)劃部對(duì)圖紙的設(shè)計(jì)、預(yù)算部對(duì)成本的預(yù)算、工程部對(duì)工程實(shí)施的可能性必須保持一致。各部門充分的橫向溝通有助于將各部門目標(biāo)匯總成企業(yè)整體目標(biāo)房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展面臨的管理問(wèn)題不合理現(xiàn)象二：沒(méi)有將規(guī)劃設(shè)計(jì)、項(xiàng)目成本計(jì)劃、控制、監(jiān)督功能形成閉環(huán)系統(tǒng)，規(guī)劃設(shè)計(jì)、成本控制、監(jiān)督職能執(zhí)行不到位由于前期項(xiàng)目論證和分析不到位，事先控制的職能發(fā)揮不充分，導(dǎo)致后期的項(xiàng)目成本計(jì)劃控制指標(biāo)偏差較高，使后續(xù)成本控制難度較大；以及項(xiàng)目成本監(jiān)控職能缺位，造成項(xiàng)目整體成本增高市場(chǎng)部規(guī)劃設(shè)計(jì)部工程部銷售部財(cái)務(wù)部項(xiàng)目建設(shè)成本房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展面臨的管理問(wèn)題房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展面臨的管理問(wèn)題由于信息不完整、不準(zhǔn)確導(dǎo)致重大決策失誤；項(xiàng)目開(kāi)發(fā)中信息溝通失真、滯后和割裂；開(kāi)發(fā)的費(fèi)用成本難以控制，居高不下；項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的計(jì)劃進(jìn)度經(jīng)常被延誤；異地多項(xiàng)目管理控制失控，人員疲于奔命；企業(yè)業(yè)務(wù)流程混亂，梳理后也不能給予執(zhí)行；招標(biāo)采購(gòu)未規(guī)范和集中管控；客戶投訴較多，不能給予及時(shí)響應(yīng)和解決等等；36管控是核心問(wèn)題企業(yè)成長(zhǎng)從單一業(yè)務(wù)向多元化的成長(zhǎng)軌跡相關(guān)業(yè)務(wù)組合經(jīng)營(yíng)以并購(gòu)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的多元化戰(zhàn)略性行業(yè)整合和資產(chǎn)重組時(shí)間軸單一業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)相關(guān)業(yè)務(wù)的外部擴(kuò)張相關(guān)業(yè)務(wù)組合經(jīng)營(yíng)以并購(gòu)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的多元化戰(zhàn)略性行業(yè)整合和資產(chǎn)重組時(shí)間軸價(jià)值軸單一業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)相關(guān)業(yè)務(wù)的外部擴(kuò)張?jiān)趦?yōu)勢(shì)行業(yè)的戰(zhàn)略并購(gòu)必要整合保持核心業(yè)務(wù)高速發(fā)展關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)發(fā)展、組合經(jīng)營(yíng)相關(guān)業(yè)務(wù)擴(kuò)張，前后向整合并購(gòu)和多元化的發(fā)展借助資本手段多品牌業(yè)務(wù)價(jià)值/組合管理資源共享戰(zhàn)略變化和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化使多數(shù)公司都會(huì)有必要建立并逐步加強(qiáng)集團(tuán)的管控模式(1)簡(jiǎn)單組織松散不規(guī)范兼并、收購(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略變化經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化(2)功能型組織規(guī)范化管理(3)事業(yè)部型組織授權(quán)、協(xié)調(diào)(4)創(chuàng)新型組織優(yōu)化、協(xié)作協(xié)調(diào)、戰(zhàn)略管理加強(qiáng)共享職能單一產(chǎn)品/區(qū)域市場(chǎng)多元產(chǎn)品/跨地區(qū)市場(chǎng)跨行業(yè)/跨國(guó)家地域初期成長(zhǎng)成熟再興多品牌/跨行業(yè)李寧集團(tuán)有必要建立并逐步加強(qiáng)集團(tuán)的管控模式房地產(chǎn)公司管控含公司和項(xiàng)目?jī)蓚€(gè)層面在一個(gè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)的房地產(chǎn)及建筑工程企業(yè)中，往往同時(shí)存在著營(yíng)運(yùn)管理和項(xiàng)目管理兩種管理架構(gòu)；利潤(rùn)是通過(guò)二級(jí)實(shí)體完成，集團(tuán)對(duì)分子公司管控的模式是核心；根據(jù)不同的模式設(shè)計(jì)采用相應(yīng)符合的管控架構(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn);而業(yè)務(wù)主要是通過(guò)項(xiàng)目來(lái)完成，項(xiàng)目管理體制在管控架構(gòu)中占據(jù)重要地位；職能式事業(yè)部控股公司職能型弱矩陣平衡矩陣強(qiáng)矩陣項(xiàng)目單列式集團(tuán)管控架構(gòu)項(xiàng)目管控架構(gòu)操作管控戰(zhàn)略管控財(cái)務(wù)管控集團(tuán)管控模式國(guó)內(nèi)專業(yè)房地產(chǎn)集團(tuán)幾乎都選擇的模式運(yùn)營(yíng)管控型戰(zhàn)略控制型戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型投資管控型經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略指導(dǎo)投資控股集團(tuán)干預(yù)的程度相互關(guān)聯(lián)/整合的程度同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)分立共享技能共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)國(guó)內(nèi)大型的專業(yè)房地產(chǎn)企業(yè)幾乎都選擇了運(yùn)營(yíng)管控型的集團(tuán)模式內(nèi)在原因房地產(chǎn)業(yè)務(wù)特點(diǎn)-資本密集型，決策風(fēng)險(xiǎn)極高-生產(chǎn)組織方式復(fù)雜-資源集約對(duì)成本影響明顯-產(chǎn)品和品牌一致性決定了內(nèi)部管理一致性要求較高-……行業(yè)和企業(yè)自身的不成熟性國(guó)內(nèi)委托-代理機(jī)制的社會(huì)背景限制運(yùn)營(yíng)管控型的模式，與企業(yè)自身的成熟度有關(guān)，而以萬(wàn)科為代表的公司，在業(yè)務(wù)成熟度高、管理一致性強(qiáng)和職業(yè)經(jīng)理人文化成熟等背景之下，已具備過(guò)渡為戰(zhàn)略管控型管控模式的條件，并且已經(jīng)逐步實(shí)施發(fā)展方向：隨著業(yè)務(wù)成熟度提高發(fā)展方向：隨著競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域的擴(kuò)張偏運(yùn)營(yíng)管控型從國(guó)內(nèi)大型房地產(chǎn)集團(tuán)的實(shí)踐來(lái)看，差異主要體現(xiàn)在“業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理”—項(xiàng)目管控方式戰(zhàn)略管理業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控投資及資本運(yùn)作戰(zhàn)略規(guī)劃研究年度戰(zhàn)略目標(biāo)-經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及分解（主營(yíng)業(yè)務(wù)/非經(jīng)常性損益）-投資目標(biāo)-重要戰(zhàn)略措施-股東關(guān)注的其他事項(xiàng)計(jì)劃管理預(yù)算管理執(zhí)行監(jiān)控和評(píng)估產(chǎn)品研發(fā)-產(chǎn)品研究和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化研究產(chǎn)品策劃-項(xiàng)目定位及產(chǎn)品策劃-產(chǎn)品概念方案產(chǎn)品設(shè)計(jì)-方案/初步/施工圖設(shè)計(jì)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)-工程管理-采購(gòu)管理-成本管理產(chǎn)品營(yíng)銷-市場(chǎng)營(yíng)銷-銷售管理客戶服務(wù)-物業(yè)服務(wù)-客戶服務(wù)經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)管理系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)控制違規(guī)性風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控-財(cái)務(wù)資金審計(jì)-工程審計(jì)-經(jīng)營(yíng)人員審計(jì)投資及資本運(yùn)作策略-方向、規(guī)模、方式、組合比例-投資計(jì)劃資本運(yùn)作-銀行信貸、IPO/增發(fā)、債券、股權(quán)合作/基金、信托等項(xiàng)目投資實(shí)施投資者關(guān)系管理執(zhí)行上市公司規(guī)范要求綜合管理職能財(cái)務(wù)核算管理資金運(yùn)作及管理人力資源管理行政體系管理品牌管理流程體系管理信息化管理公共關(guān)系管理法務(wù)管理……集團(tuán)管理職能框架逐步傾向于總部強(qiáng)管控總部管控漸強(qiáng)投資管控型戰(zhàn)略管控型運(yùn)營(yíng)管控型主要差異研究重點(diǎn)房地產(chǎn)集團(tuán)管控差異客戶IT現(xiàn)狀評(píng)估客戶信息化目標(biāo)和關(guān)鍵需求客戶信息化建設(shè)策略：規(guī)劃-優(yōu)化-實(shí)施對(duì)**地產(chǎn)進(jìn)行管理診斷和戰(zhàn)略理解提出支持戰(zhàn)略達(dá)成的管控與組織優(yōu)化建議12流程優(yōu)化3IT規(guī)劃4對(duì)企業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)管理診斷，公司在戰(zhàn)略、管控、組織、企業(yè)績(jī)效管理、薪酬體系設(shè)計(jì)、供應(yīng)鏈、流程等