如何做好企業(yè)內(nèi)部控制和風(fēng)險管理

第一講企業(yè)內(nèi)部控制概述前言企業(yè)內(nèi)部控制是關(guān)系到企業(yè)開展壯大乃至生存的非常重要的一個方面。雖然企業(yè)內(nèi)部控制不能保證企業(yè)成功，但是在通過對企業(yè)失敗【案例】進(jìn)行分析后我們發(fā)現(xiàn)，如果沒有內(nèi)部控制，企業(yè)失敗的概率會大很多。也就是說有了內(nèi)部控制不是萬能的，但是沒有它是萬萬不能的。本文所講述的企業(yè)內(nèi)部控制主要是圍繞企業(yè)在開展過程中，特別是針對中國企業(yè)開展的特征和特點(diǎn)，從如何面對企業(yè)風(fēng)險以及如何克服自身在開展過程中的弱點(diǎn)出發(fā)，從人員配置到資源的有效銜接和業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)等各個環(huán)節(jié)進(jìn)行梳理，找出它們的共性和規(guī)律，從而制定出基于風(fēng)險管理的企業(yè)內(nèi)部控制框架與設(shè)計，幫助企業(yè)做大做強(qiáng)，平安開展。風(fēng)險的含義和特征一、對企業(yè)風(fēng)險的認(rèn)識企業(yè)要建立內(nèi)部控制體系，需要建立在對企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險管理的根底之上。企業(yè)的開展過程就是一個風(fēng)險釋放的過程。因此，我們首先要對風(fēng)險有一個明確的認(rèn)識。風(fēng)險會給企業(yè)帶來損失，這種損失是潛在的，但是在未來的時間內(nèi)可能變成現(xiàn)實(shí)；同時，風(fēng)險也可能帶來收益。這就是要在企業(yè)管理和經(jīng)營過程中進(jìn)行風(fēng)險管理的價值所在。面對風(fēng)險，企業(yè)永遠(yuǎn)處于收益和潛在損失之間的博弈狀態(tài)，在這個博弈的過程中企業(yè)家需要運(yùn)用智慧對內(nèi)、外部的資源進(jìn)行有效配置和管理，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的開展。(一)識別企業(yè)風(fēng)險企業(yè)的風(fēng)險是有規(guī)律的，而這種規(guī)律需要我們運(yùn)用各種方法去學(xué)習(xí)和認(rèn)知。要想做好基于風(fēng)險管理的企業(yè)內(nèi)部控制，首先要認(rèn)識企業(yè)風(fēng)險的特征和企業(yè)在不同的開展階段的風(fēng)險特點(diǎn)。在企業(yè)初創(chuàng)階段，對企業(yè)產(chǎn)生致命影響甚至是消滅性打擊的是產(chǎn)品。企業(yè)需要對市場做出一種判斷，利用現(xiàn)有技術(shù)生產(chǎn)出適合客戶需求的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。在企業(yè)開展到一定規(guī)模的時候，對企業(yè)影響較大的就是銷售渠道的拓寬和市場銷售量的增加。當(dāng)企業(yè)開展到更高的階段、打下了較為堅實(shí)的根底的時候，決定企業(yè)開展命運(yùn)的就是內(nèi)部的人、財、物的配置和利用，我們稱之為管理。現(xiàn)在很多的企業(yè)都會發(fā)出感慨：業(yè)務(wù)大了，人多了，收入高了，利潤增加了，但是人心變壞了，企業(yè)難管了，干得沒意思了，勾心斗角多了。這些問題都會給企業(yè)帶來不確定性的風(fēng)險，造成一定的損失。事實(shí)上，這些問題歸結(jié)起來就是企業(yè)管理的問題。如何對人、財、物進(jìn)行合理配置和利用才有利于企業(yè)的健康開展，這需要一個系統(tǒng)的管理過程。如果企業(yè)在開展到更高階段的時候，一切都處于穩(wěn)定的運(yùn)行狀態(tài)，管理理順了，崗位理順了，職責(zé)理順了，并不能說企業(yè)就可以放松管理了。這個時候，企業(yè)需要居安思危。市場競爭無處不在，企業(yè)必須要不斷地改進(jìn)和開展，才能長久生存下去?！捕澄幕町惼髽I(yè)風(fēng)險管理和內(nèi)部控制理論都是最先從西方興旺國家開展起來的，我國的企業(yè)在把這一套東西拿過來使用的時候，我們需要注意東、西方企業(yè)在文化背景之間的差異。1.中西方企業(yè)存在狀況的差異我們有很多企業(yè)。每年都有數(shù)萬的新企業(yè)誕生，同時也有很多老企業(yè)倒下去。為什么我們中國的企業(yè)，總是各領(lǐng)風(fēng)騷三五年，企業(yè)壽命比西方國家的要短很多？在思考這些問題的時候我們要想想實(shí)力不是依靠時間的長短來衡量的，西方國家的經(jīng)濟(jì)興旺有它的道理，而中國企業(yè)的短命也有它的痼疾。企業(yè)壽命短的一個原因是，我們的觀念存在問題?，F(xiàn)在要做的就是改變觀念，在運(yùn)營企業(yè)方面進(jìn)行觀念變革。當(dāng)企業(yè)有了突破性開展的時候，往往會有更大的風(fēng)險潛在于企業(yè)的周圍。所以，企業(yè)需要有一個長遠(yuǎn)的、總體的目標(biāo)，也就是企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)在創(chuàng)立初期的好處就是，船小好調(diào)頭。但是，船大才好出海，市場就像一片汪洋大海，企業(yè)必須開展到一定的規(guī)模，才能航行得更遠(yuǎn)。怎樣把企業(yè)這艘船做大，怎樣抵御更大、更強(qiáng)的海上風(fēng)險，拓展海外的開展，就成為了企業(yè)家們要思考和解決的問題。無論企業(yè)是走向國外，還是在國內(nèi)開展，都需要一段很長的時間做全面的準(zhǔn)備，制定長期的開展戰(zhàn)略，才能夠在“狼來了〞的時候有資本與之共舞。很多國際化的企業(yè)，例如海爾、聯(lián)想、格蘭仕、中石油、中石化、中海油，這些大型企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)在的開展規(guī)模不是靠一個制度、一項(xiàng)政策、一個預(yù)算就能解決問題的。同樣，跨國企業(yè)落戶中國也不是說依靠一個美國的制度就能解決在中國遇到的問題。這中間的文化差異導(dǎo)致的問題還需要外鄉(xiāng)化來解決。中國人崇尚和為貴，這種和為貴走出國門之后是什么樣的概念呢？海爾的免費(fèi)售后效勞，顧客就是上帝，是非常好的理念，但是免費(fèi)售后效勞的理念到了美國行不通，導(dǎo)致海爾不得不改變最初的戰(zhàn)略。因此，在擁有不同文化背景的區(qū)域里開展的時候，我們要思考另外一個問題，就是在不同的文化之下，同一種開展戰(zhàn)略，同一種開展方式，同一種業(yè)務(wù)管理的模式，會受到一種挑戰(zhàn)。這是文化給企業(yè)帶來的影響，間接決定了企業(yè)如何分配利用資源和開展經(jīng)營活動的策略。2.中國人謙虛的觀念我國很多企業(yè)在管理資源的配置過程中受到一種潛意識的影響就是，越謙虛的人越有本領(lǐng)。謙虛是中國人的傳統(tǒng)美德。很多人在去企業(yè)求職的時候，被問到曾經(jīng)做過什么，答復(fù)就是念過書，沒干過什么有成就的事。這樣的人怎么會被企業(yè)看中呢？例如，一個總會計師第一天上崗的時候，在就職演說中提到多多包涵，這幾年我沒干什么事，希望大家互相幫助等。這是我們中國人的含蓄和謙虛。但是一些外籍的評估專家聽了之后就覺得不可思議，他竟然什么都不懂，為什么能來上崗呢？按照中國人的想法是，在中國越是說什么都沒干，越是什么都不懂的人，其實(shí)是最有水平、能力最強(qiáng)的人。而說什么都干過，這也行那也行的人，肯定是個光說不練的人，沒什么真本領(lǐng)。這是我們中國人的文化觀念特征。外國的專家在中國工作一段時間之后才會明白，在不同的文化之下，管理方式、管理模式和管理思想是不一樣的。這個時候?qū)ζ髽I(yè)影響最深、最大、最長遠(yuǎn)的就是文化。例如，中國的聯(lián)想收購IBM全球個人電腦業(yè)務(wù)之后獲得了極大的擴(kuò)張，它在全球運(yùn)營中碰到的文化差異問題是需要謹(jǐn)慎對待的。聯(lián)想在海外的拓展之路到底能走多遠(yuǎn)？人們都十分期待，也深深祝愿。畢竟中華民族的一大產(chǎn)業(yè)能夠得到更高層次的跨越式的開展，在世界上產(chǎn)生重要影響，這是中華民族的驕傲。內(nèi)部控制的意義在企業(yè)管理和經(jīng)營活動過程中，時時刻刻伴隨著企業(yè)的就是潛在風(fēng)險。企業(yè)的內(nèi)部控制不是為了控制而控制，也不是為了美國證監(jiān)會或者中國證監(jiān)會而控制，而是為了幫助企業(yè)防范不同階段的風(fēng)險才進(jìn)行控制。也就是說，企業(yè)的內(nèi)部控制，第一是為風(fēng)險而控制；第二那么是每個階段的風(fēng)險是不一樣的，每個階段的風(fēng)險不一樣，那么控制的方法，控制的目標(biāo)，控制的目的，控制的手段也就不一樣。這是控制的多樣性、復(fù)雜性和艱巨性。一、影響美國的兩大事件為了對企業(yè)的風(fēng)險有個更為準(zhǔn)確的認(rèn)識，我們可以把發(fā)生在美國的兩個重大事件進(jìn)行比照。一個是美國9·11恐怖襲擊事件，另一個就是美國安然公司的假賬事件?！惨弧呈录貞洝景咐棵绹?·11事件“9·11事件〞指的是2001年9月11日恐怖分子劫持的飛機(jī)撞擊美國紐約世貿(mào)中心和華盛頓五角大樓的歷史事件。2001年9月11日，四架民航客機(jī)在美國的上空飛翔，然而這四架飛機(jī)卻被劫機(jī)犯無聲無息地劫持。當(dāng)美國人剛剛準(zhǔn)備開始新一天的工作之時，紐約世貿(mào)中心連續(xù)發(fā)生撞機(jī)事件。世貿(mào)中心的摩天大樓，轟然倒塌，化為一片廢墟，該事件造成3000多人喪生。當(dāng)白宮辦公廳的主任告訴布什，飛機(jī)連續(xù)兩次撞了世貿(mào)中心之后，布什先生當(dāng)時的表情顯得非常吃驚。“美國9·11事件〞的發(fā)生，對一些產(chǎn)業(yè)造成了直接經(jīng)濟(jì)損失和影響，使得美國經(jīng)濟(jì)一度處于癱瘓狀態(tài)。地處紐約曼哈頓島的世界貿(mào)易中心是20世紀(jì)70年代初建起來的摩天大樓，造價高達(dá)11億美元，是世界商業(yè)力量的會聚之地，來自世界各地的企業(yè)共計1200家之多，平時有5萬人上班，每天來往辦事的業(yè)務(wù)人員和游客約有15萬人。兩座直沖云霄的大樓一下子化為烏有，五角大樓的修復(fù)工作至少在幾億美元之上，人才損失更是難以用數(shù)字估量。無論是對美國總統(tǒng)布什，還是對美國民眾或者對美國政壇人士來說，9月11日所遭遇的恐怖分子攻擊事件都是一次歷史性的震撼。在兩小時之內(nèi)，造成美國外鄉(xiāng)遭遇數(shù)以千計的傷亡。甚至連白宮、總統(tǒng)的空軍一號座機(jī)、國防部大樓、金融財務(wù)中心的世界貿(mào)易大樓，都成了恐怖分子攻擊的目標(biāo)。這一事件也給交通運(yùn)輸和旅游業(yè)造成嚴(yán)重?fù)p失。美國國內(nèi)航班一天被劫持了四架，并造成巨大的人員傷亡和財產(chǎn)損失，確實(shí)是歷史罕見。事件發(fā)生后，布什立即采取適當(dāng)行動，恢復(fù)政府、社會正?；顒?。為了顯示他不受恐怖威脅，9月11日晚上，雖然白宮仍有受到攻擊的威脅，他仍決定返回白宮，并在白宮向全國民眾發(fā)表講話，借此顯示：恐怖分子并不能阻斷美國行政中心的運(yùn)作。“美國9·11事件〞的經(jīng)濟(jì)影響不僅局限于事件本身的直接損失，更重要的是影響了人們的投資信心和消費(fèi)信心，使美元等主要貨幣貶值、股市下跌，石油等戰(zhàn)略物資價格一度上漲，并實(shí)時從地域上涉及歐洲及亞洲等主流金融市場，引起市場的過激反響，從而導(dǎo)致美國和世界其他國家經(jīng)濟(jì)增長減慢。點(diǎn)評：911事件后美國低下高昂的頭顱，和各國進(jìn)行協(xié)商，和全世界人民一起反恐，得到各國人民的理解、同情和支持。所以，美國在9·11之后，得到的幾乎是一正一負(fù)的效果，一方面受到了打擊，經(jīng)濟(jì)損失十分嚴(yán)重；另一方面又展開反恐行動，極大地改善了它的國際形象和國際地位。進(jìn)入21世紀(jì)以來，美國在改變自己的世界形象當(dāng)中做了一個很好的扭轉(zhuǎn)，可以說在得失方面打了個平手?！景咐堪踩坏哪┤找恢币詠恚踩簧砩隙蓟\罩著一層層的金色光環(huán)：作為世界最大的能源交易商，安然在2000年的總收入高達(dá)1010億美元，名列《財富》雜志“美國500強(qiáng)〞的第七名；掌控著美國20％的電能和天然氣交易，是華爾街競相追捧的寵兒；安然股票是所有的證券評級機(jī)構(gòu)都強(qiáng)力推薦的績優(yōu)股，股價高達(dá)70多美元并且仍然呈上升之勢。直到破產(chǎn)前，公司營運(yùn)業(yè)務(wù)覆蓋全球40個國家和地區(qū)，共有雇員2．1萬人，資產(chǎn)額高達(dá)620億美元；安然一直鼓吹自己是“全球領(lǐng)先企業(yè)〞，業(yè)務(wù)包括能源批發(fā)與零售、寬帶、能源運(yùn)輸以及金融交易，連續(xù)4年獲得“美國最具創(chuàng)新精神的公司〞稱號，并與小布什政府關(guān)系密切……1.安然的噩夢2001年年初，一家有著良好聲譽(yù)的短期投資機(jī)構(gòu)老板吉姆·切歐斯公開對安然的盈利模式表示了疑心。他指出，雖然安然的業(yè)務(wù)看起來很輝煌，但實(shí)際上賺不到什么錢，也沒有人能夠說清安然是怎么賺錢的。據(jù)他分析，安然的盈利率在2000年為5％，到了2001年初就降到2％以下，對于投資者來說，投資回報率僅有7％左右。切歐斯還注意到有些文件涉及了安然背后的合伙公司，這些公司和安然有著說不清的幕后交易。作為安然的首席執(zhí)行官，斯基林一直在拋出手中的安然股票——而他不斷宣稱安然的股票會從當(dāng)時的70美元左右升至126美元。按照美國法律規(guī)定，公司董事會成員如果沒有離開董事會，就不能拋出手中持有的公司股票。也許正是這一點(diǎn)引發(fā)了人們對安然的疑心，并開始真正追究安然的盈利情況和現(xiàn)金流向。到了8月中旬，人們對于安然的疑問越來越多，并最終導(dǎo)致了股價下跌。8月9日，安然股價已經(jīng)從年初的80美元左右跌到了42美元。10月16日，安然發(fā)表2001年第二季度財報，宣布公司虧損總計到達(dá)6．18億美元，即每股虧損1．11美元。同時首次透露因首席財務(wù)官安德魯·法斯托與合伙公司經(jīng)營不當(dāng)，公司股東資產(chǎn)縮水12億美元。10月22日，美國證券交易委員會瞄上安然，要求公司主動提交某些交易的細(xì)節(jié)內(nèi)容。并最終于10月31日開始對安然及其合伙公司進(jìn)行正式調(diào)查。11月1日，安然抵押了公司局部資產(chǎn)，獲得J．P摩根和所羅門史密斯巴尼的10億美元信貸額度擔(dān)保，但美林和標(biāo)普公司仍然再次調(diào)低了對安然的評級。11月8日，安然被迫成認(rèn)做了假賬，虛報數(shù)字讓人瞠目結(jié)舌：自1997年以來，安然虛報盈利共計近6億美元。11月9日，迪諾基公司宣布準(zhǔn)備用80億美元收購安然，并承當(dāng)130億美元的債務(wù)。當(dāng)天午盤安然股價下挫0．16美元。11月28日，標(biāo)準(zhǔn)普爾將安然債務(wù)評級調(diào)低至“垃圾債券〞級。11月30日，安然股價跌至0．26美元，市值由峰值時的800億美元跌至2億美元。12月2日，安然正式向破產(chǎn)法院申請破產(chǎn)保護(hù)，破產(chǎn)清單中所列資產(chǎn)高達(dá)498億美元，成為美國歷史上最大的破產(chǎn)企業(yè)。當(dāng)天，安然還向法院提出訴訟，聲稱迪諾基中止對其合并不合規(guī)定，要求賠償。2.安然模式的破產(chǎn)首先遭到質(zhì)疑的是安然公司的管理層，包括董事會、監(jiān)事會和公司高級管理人員。他們面臨的指控包括疏于職守、虛報賬目、誤導(dǎo)投資人以及牟取私利等。在10月16日安然公布第二季度財報以前，安然公司的財務(wù)報告是所有投資者都樂于見到的?？纯窗踩贿^去的財務(wù)報告：2000年第四季度，“公司天然氣業(yè)務(wù)翻升3倍，公司能源效勞公司零售業(yè)務(wù)翻升5倍〞；2001年第一季度，“季營收成長4倍，是連續(xù)21個盈余成長的財季〞……在安然，衡量業(yè)務(wù)成長的單位不是百分比，而是倍數(shù)，這讓所有投資者都笑逐顏開。到了2001年第二季度，公司突然虧損了，而且虧損額還高達(dá)6．18億美元！然后，一直隱藏在安然背后的合伙公司開始露出水面。經(jīng)過調(diào)查，這些合伙公司大多被安然高層官員所控制，安然對外的巨額貸款經(jīng)常被列入這些公司，而不出現(xiàn)在安然的資產(chǎn)負(fù)債表上。這樣，安然高達(dá)130億美元的巨額債務(wù)就不會為投資人所知，而安然的一些官員也從這些合伙公司中牟取私利。更讓投資者氣憤的是，顯然安然的高層對于公司運(yùn)營中出現(xiàn)的問題非常了解，但長期以來熟視無睹甚至有意隱瞞。包括首席執(zhí)行官斯基林在內(nèi)的許多董事會成員一方面鼓吹股價還將繼續(xù)上升，一方面卻在秘密拋售公司股票。而公司的14名監(jiān)事會成員有7名與安然關(guān)系特殊，要么正在與安然進(jìn)行交易，要么供職于安然支持的非盈利機(jī)構(gòu)，對安然的種種劣跡睜一只眼閉一只眼。安然假賬問題也讓其審計公司安達(dá)信面臨著被訴訟的危險。位列世界第五的會計師事務(wù)所安達(dá)信作為安然公司財務(wù)報告的審計者，既沒審計出安然虛報利潤，也沒發(fā)現(xiàn)其巨額債務(wù)。今年6月，安達(dá)信曾因?qū)徲嫻ぷ髦谐霈F(xiàn)欺詐行為被美國證券交易委員會罰了700萬美元。點(diǎn)評：安然事件雖然是一個單純的經(jīng)濟(jì)事件，卻在全球范圍內(nèi)掀起了一陣狂波巨浪，所有的矛頭都指向了美國的經(jīng)濟(jì)制度，撼動了美國為之驕傲的經(jīng)濟(jì)體系。在9·11事件之后，美國政府主動出擊，對恐怖襲擊行為堅決進(jìn)行打擊，無論從道義還是力量上來說都受到世界人民的支持。但是安然事件卻讓山姆大叔的顏面掃地，自己內(nèi)部機(jī)制出現(xiàn)大窟窿，對世界造成了很壞的影響，受到人們的嚴(yán)厲指責(zé)，而補(bǔ)救還得靠自己。但是，在美國的這兩大事件當(dāng)中，美國人的危機(jī)公關(guān)，化被動為主動來解決危機(jī)的做法，是值得學(xué)習(xí)和討論的?！捕嘲踩皇录淼慕Y(jié)果不管是企業(yè)還是社會，都在面臨著各種不確定性的風(fēng)險，如果沒有對這種風(fēng)險進(jìn)行充分的認(rèn)識，在前期階段加以防范和阻止，就有可能釀成大禍。從安然事件中我們可以看到以下幾點(diǎn)：1.會計丑聞現(xiàn)在的社會是經(jīng)濟(jì)社會，經(jīng)濟(jì)社會是一個市場進(jìn)行資源優(yōu)化和資源配置的過程。資源在優(yōu)化配置、自由流動的過程當(dāng)中，有個依據(jù)和指向，那就是會計信息。我們資源怎么去優(yōu)化配置？通俗一點(diǎn)就是說，買股票的時候，買誰的，怎么去買？這些就要依靠會計信息所反映出來的內(nèi)容。會計信息是市場的一個指向標(biāo)，一旦會計信息機(jī)制失靈，整個國民經(jīng)濟(jì)就會混亂。安然的假賬事件讓外國投資者對美國投資回報的信心喪失，大量國際資金抽離美國，外國對美國的投資下降近60%，同時對中國的投資上升近15%。2.安然事件對美國股市的影響美國是世界上的經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國，在很多方面都實(shí)行霸權(quán)主義和強(qiáng)權(quán)主義，然而真正讓美國在全世界人民面前低下頭顱的是安然事件。安然事件反映的是整個會計信息機(jī)制和體系制度，特別是經(jīng)濟(jì)根底上的漏洞和缺失，對此美國必須進(jìn)行反思。9·11讓美國的股市跌了近1000點(diǎn)，而安然事件之后，2002年美國股市連續(xù)下跌，遠(yuǎn)遠(yuǎn)突破了1000點(diǎn)。薩班斯－奧克斯利法案安然事件不只是安然公司的一個事件，而是由會計丑聞引發(fā)的對整個會計體系的質(zhì)疑，這種質(zhì)疑對美國的影響是巨大的。為了應(yīng)對這種危機(jī)，解決由會計體系缺陷造成的惡劣影響，完善社會的經(jīng)濟(jì)制度，當(dāng)時美國有兩位議員提出一種議案，叫薩班斯—奧克斯利法案。這個法案從以下11個方面來管制以會計信息為主體的市場資源配置，以及與會計信息相關(guān)的權(quán)利、責(zé)任義務(wù)和法那么等。〔1〕上市公司會計監(jiān)管委員會；〔2〕審計師的獨(dú)立性；〔3〕公司的職責(zé)；〔41〕加強(qiáng)財務(wù)信息的披露；〔5〕分析員的利益沖突；〔6〕證券監(jiān)管委員會的資源與權(quán)限；〔7〕研究和報告；〔8〕公司和徇私舞弊的責(zé)任；〔9〕加強(qiáng)對白領(lǐng)刑事犯罪的懲罰；〔10〕公司稅務(wù)申報表；〔11〕公司的舞弊行為及應(yīng)承當(dāng)?shù)南鄳?yīng)責(zé)任?！惨弧乘_班斯—奧克斯利法案的意義經(jīng)過安然公司的假賬事件對經(jīng)濟(jì)社會的沖擊之后，美國出臺了專門針對會計制度的薩班斯—奧克斯利法案。這項(xiàng)法案主要解決了監(jiān)管、中介機(jī)構(gòu)和企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理三個問題，從這項(xiàng)法案中我們也可以學(xué)到一些做企業(yè)的規(guī)那么的道理。1.法案解決的問題以前人們總是認(rèn)為美國的會計制度很完善，幾乎無懈可擊，但事實(shí)證明任何看似完善的制度都有可能遭受風(fēng)險的襲擊，演變成對企業(yè)和社會的巨大危害。美國出臺的這項(xiàng)法案主要解決了以下三個問題：監(jiān)管問題在安然事件之前，美國經(jīng)濟(jì)是自由主義式的開展，也就是民不告，官不理，當(dāng)股民最后上當(dāng)了，虧損了，最后發(fā)現(xiàn)了虛假的會計信息，才去找政府部門解決問題。美國的會計準(zhǔn)那么是由社會中介機(jī)構(gòu)和社會團(tuán)體公認(rèn)形成的，沒有很大的強(qiáng)制性。與中國會計準(zhǔn)那么不同，中國會計準(zhǔn)那么是由中華人民共和財政部統(tǒng)一制定，具有強(qiáng)制性的法規(guī)特征。安然事件發(fā)生后，美國意識到自治式的會計信息有極大的漏洞，所以必須加強(qiáng)管制，成立會計監(jiān)管委員會，對企業(yè)的會計信息進(jìn)行監(jiān)管。中介機(jī)構(gòu)問題美國的中介機(jī)構(gòu)不獨(dú)立。安然在整個開展過程當(dāng)中，它的品牌、業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略都是沒有問題的，但是很多工程在具體管理和落實(shí)當(dāng)中出現(xiàn)了一些問題。例如在印度投資的電廠暫時沒有盈利，但是股東又要分紅，又要和競爭對手、標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行比拼賽跑，于是找到安達(dá)信咨詢公司出謀劃策。安達(dá)信幫助企業(yè)通過各種延伸產(chǎn)品，包括在自己的內(nèi)部進(jìn)行大量的交易產(chǎn)生利潤，也就是把錢從左口袋弄到右口袋?？墒菦]有現(xiàn)金流怎么辦？于是安達(dá)信又給安然設(shè)計一個方法，就是SPE實(shí)體。通過聯(lián)合投資的公司，進(jìn)行銀行貸款，溝通工程的操作，讓現(xiàn)金返回到公司的母體，成為現(xiàn)金流，再用這種方式進(jìn)行分紅。作為中介機(jī)構(gòu)，安達(dá)信對安然公司的賬進(jìn)行檢查的時候，當(dāng)然對自己做過的賬持肯定態(tài)度，向股民保證沒有問題。這樣的雙面角色導(dǎo)致了安達(dá)信這種中介機(jī)構(gòu)失去了獨(dú)立性。所以在這項(xiàng)法案中對中介機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)行為專門做了限制性和標(biāo)準(zhǔn)性的規(guī)定，防止中介機(jī)構(gòu)出現(xiàn)監(jiān)守自盜的問題。企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理的問題安然事件之后全世界的企業(yè)對會計信息制度的重視上升到了一個前所未有的高度。首先，加強(qiáng)了高層人員的責(zé)任。公司的財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)肩負(fù)著會計的重任，下面做好財務(wù)報表，子公司上交到母公司，母公司要合并報表，合并報表做完上報國資委，或者再報證監(jiān)會、財政部等。如果報表中出現(xiàn)問題，發(fā)現(xiàn)公司有做假賬的行為，要追究的就是領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。但是我們實(shí)務(wù)操作過程當(dāng)中，發(fā)現(xiàn)兩個很大的問題。企業(yè)出現(xiàn)了會計問題，如果老總被抓，公司的幾千員工怎么辦？還有，如果他被抓后拒不認(rèn)罪，比方安然公司的老總被抓后就拒絕認(rèn)罪，只是說愿意承當(dāng)責(zé)任。這個責(zé)任指的是他愿意承當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，沒有領(lǐng)導(dǎo)好做會計的屬下，會計部門的水平不高，所以才導(dǎo)致現(xiàn)在的后果。看似很有道理，這種說法其實(shí)是他把責(zé)任推到財務(wù)主管身上。所以調(diào)查安然事件的相關(guān)人員花了幾年的時間，用了幾千萬的巨額本錢才讓那些高層領(lǐng)導(dǎo)人員伏法。所以，在薩班斯—奧克斯利法案中，專門明確了公司出現(xiàn)財務(wù)問題后，總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)應(yīng)當(dāng)共同承當(dāng)責(zé)任。2.薩班斯—奧克斯利法案與內(nèi)部控制的聯(lián)系薩班斯—奧克斯利法案對企業(yè)的影響就是加強(qiáng)會計信息的權(quán)利區(qū)位，意思是公司必須設(shè)立審計委員會，審計委員會必須全部是獨(dú)立董事，專門負(fù)責(zé)對公司會計信息的管理。通過這樣的內(nèi)部審查，提高公司的會計信息管理機(jī)制和層次體系，防止了企業(yè)老總個人左右財務(wù)信息的局面。關(guān)于企業(yè)內(nèi)部控制的開展在薩班斯—奧克斯利法案第402條款里面得到了一個表達(dá)，就是加強(qiáng)管理層對內(nèi)部控制的評估。【案例】薩班斯—奧克斯利法案第404條:管理層對公司內(nèi)部控制的評估該條規(guī)定中要求公司年報中包括一份“內(nèi)部控制報告〞，該報告應(yīng)：〔1〕明確指出公司管理層對建立和保持一套完整的與財務(wù)報告相關(guān)的內(nèi)部控制系統(tǒng)和程序所負(fù)有的責(zé)任；并且包含管理層在財務(wù)年度期末對公司財務(wù)報告相關(guān)內(nèi)部控制體系及程序的有效性評估?！?〕受委托的上市公司審計師應(yīng)按照上市公司會計監(jiān)管委員會對審核約定所發(fā)布或采用的準(zhǔn)那么就管理層關(guān)于內(nèi)部控制的評估進(jìn)行鑒證并提交報告。此類鑒證約定并不構(gòu)成單獨(dú)的約定主體；〔3〕SEC在提交的法案相關(guān)的報告中這樣解釋此條的立法目的：“委員會不希望審計師〔對內(nèi)部控制報告的〕評估形成單獨(dú)一份約定或者因此而導(dǎo)致審計費(fèi)用的增加。〞指導(dǎo)SEC進(jìn)一步要求上市公司披露其是否為高級財務(wù)官員制定職業(yè)操守標(biāo)準(zhǔn)以及該標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容；〔4〕指導(dǎo)SEC修改其以8-K表格進(jìn)行即時披露的相關(guān)規(guī)那么，從而要求上市公司對任何職業(yè)操守標(biāo)準(zhǔn)的修改或廢止事項(xiàng)應(yīng)立即進(jìn)行披露。點(diǎn)評：這項(xiàng)法案里面對內(nèi)部控制的相關(guān)規(guī)定說明了兩層意思。第一，需要評估企業(yè)有沒有內(nèi)部控制；第二，規(guī)定了企業(yè)內(nèi)部控制要做到的程度。企業(yè)必須就這兩點(diǎn)向美國證監(jiān)會有個明確的交代。例如對企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的業(yè)務(wù)進(jìn)行評估，要考察所有的業(yè)務(wù)是不是被囊括到企業(yè)現(xiàn)有的制度里面。沒囊括的業(yè)務(wù)有多少，比例有多大。在所有沒被囊括的比例之下，有多少業(yè)務(wù)已被執(zhí)行，執(zhí)行的效率有多高，比方執(zhí)行了80%，還有20%沒有執(zhí)行，在執(zhí)行80%里面哪些能夠把問題解決，哪些不能把問題解決。企業(yè)必須拿出具體的數(shù)字進(jìn)行詳細(xì)的說明。這就是以強(qiáng)制性的手段和手腕保證企業(yè)內(nèi)部控制的執(zhí)行，可見健全企業(yè)內(nèi)部控制的必要性和緊迫性。3.對中國內(nèi)部控制的啟示現(xiàn)在很多國內(nèi)企業(yè)打著旗鼓去美國上市，半途中卻又折了回來。因?yàn)楣镜呢攧?wù)賬表在審核過程中出現(xiàn)問題了。中國也在逐漸加強(qiáng)對高層領(lǐng)導(dǎo)追究責(zé)任，企業(yè)的財務(wù)出現(xiàn)問題，不只是財務(wù)主管的事情，更多的是上級領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。所以作為公司的高層領(lǐng)導(dǎo)，有必要掌握根本的會計知識和會計準(zhǔn)那么，肩負(fù)起公司財務(wù)平安運(yùn)行的責(zé)任。中國的企業(yè)和管理部門也可以借鑒美國的薩班斯—奧克斯利法案。第一步，成立中國的內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)委員會；第二步，要在全國統(tǒng)一和完善企業(yè)內(nèi)部控制機(jī)制和體系。國資委、財政部、證監(jiān)會、發(fā)改委、銀監(jiān)會、保監(jiān)會等各個管理部門要進(jìn)行多層次的溝通協(xié)調(diào)，建立強(qiáng)制性的企業(yè)內(nèi)部控制法規(guī)和機(jī)制，形成企業(yè)內(nèi)部控制的開展體系。這種開展體系不僅說明了國家對于內(nèi)部控制的嚴(yán)肅態(tài)度，同時也從非常務(wù)實(shí)、非常具體的層面來解決問題。這就是說我國把企業(yè)內(nèi)部控制提升到國家和民族利益的高度來認(rèn)識。它是一個企業(yè)的整體體系，同時企業(yè)內(nèi)部控制的底線和根底是相關(guān)業(yè)務(wù)運(yùn)行的有效性，各個部門的工作任務(wù)完成得好，小河水滿，大河自然會滿，企業(yè)干好了，國家、社會自然會繁榮。既然國家如此重視企業(yè)的內(nèi)部控制管理，企業(yè)應(yīng)站在自己的角度做好各方面的準(zhǔn)備，遵循相關(guān)的制度法規(guī)和各種規(guī)定，健全內(nèi)部控制體系。【自檢1-1】簡要答復(fù)薩班斯—奧克斯利法案解決了哪幾個方面的問題？____________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案1-1第二講企業(yè)內(nèi)部控制的功能和機(jī)制企業(yè)內(nèi)部控制的作用經(jīng)過多年的經(jīng)濟(jì)開展，期間出現(xiàn)過很多企業(yè)的倒閉，又有很多朝氣蓬勃的新企業(yè)的誕生。作為企業(yè)的經(jīng)營者，就要經(jīng)常思考一個問題，就是如何讓企業(yè)生存得更久一些，做得更強(qiáng)大一些。如果這樣想的話就需要知道內(nèi)部控制對于企業(yè)的重要性，知道它在企業(yè)里發(fā)揮著無可替代的功能。1.企業(yè)內(nèi)部控制的功能企業(yè)內(nèi)部控制的功能主要表達(dá)在兩個方面，一個是提高企業(yè)的運(yùn)行效率，另一個是防范作弊。企業(yè)通常會毀于內(nèi)部的作弊行為，因此更要重視內(nèi)部控制制度的建設(shè)。提高企業(yè)運(yùn)營的效率人們一般認(rèn)為制度越多，效率就越低，會影響企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)速度。但這是很片面很淺薄的一種理解。講到整合各種資源，就需要提到制度經(jīng)濟(jì)學(xué)中的交易本錢，例如雙方就某些問題進(jìn)行談判，如果在談判的時候遇到問題沒有可遵循的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)那么，就會產(chǎn)生人力、財務(wù)等方面的本錢。而有了標(biāo)準(zhǔn)之后，就能夠極大地減少這種談判和交易的本錢，提高整合資源的效率。防范作弊作弊的防范是企業(yè)生存的底線，企業(yè)在賺錢和盈利之前，先要保證不出血，不流血，這是第一步，要止血，這就是防范作弊。作弊的防范是企業(yè)的底線，在設(shè)計作弊的防范機(jī)制之前，首先要知道作弊是怎么發(fā)生的。舞弊之所以會發(fā)生有三個原因：第一個是壓力，第二個是時機(jī)，第三個是接口。企業(yè)需要針對這三大要素制定作弊的防范機(jī)制。錯弊的三角和防范機(jī)制人如果無法承受身上的壓力，就會在工作中做出違背規(guī)定的錯誤行為來；或者是企業(yè)的制度不完善，給人們作弊犯錯留下了時機(jī)；還有就是在企業(yè)經(jīng)營過程中出現(xiàn)了各環(huán)節(jié)的接口斷裂，給舞弊行為的發(fā)生創(chuàng)造了條件。不管是哪種原因，企業(yè)都需要有針對性地建立正確的防范機(jī)制。進(jìn)行職業(yè)道德教育進(jìn)行職業(yè)道德教育的目的是提高大家的認(rèn)識和個人修養(yǎng)，擯棄造假這樣的可恥行為，從而減少干部違法行為的可能性。這個對人員進(jìn)行道德教育的過程就是一個接口減少的過程。例如剛從學(xué)校進(jìn)入職場的會計人員，都會經(jīng)過一個崗前培訓(xùn)，第一次接觸會計工作的時候，就要讓他有一種意識，明白這個行業(yè)意味著什么，所面對的風(fēng)險有多大，需要多高的職業(yè)道德修養(yǎng)來完成工作任務(wù)。職業(yè)道德教育就是要培養(yǎng)人很好的心態(tài)，會計必須具備一種視錢財如糞土的心態(tài)，所有別人拿回去的全部都是紙，只有你拿回去的幾百塊錢工資才叫錢，搞清楚哪些錢是自己的，哪些錢不是自己的。企業(yè)中財務(wù)部跟業(yè)務(wù)部門經(jīng)常發(fā)生矛盾，因?yàn)殇N售總大筆的往外拿錢吃喝，采購部門總大筆地往外付款，財務(wù)部的人心里就不快樂了，為什么別人都有拿錢的資本，而自己是個過路財神？心里不舒服之后就可能在會計報表上做小動作，改動一些數(shù)字。這種會計就是沒有良好心態(tài)的會計。所以，企業(yè)要加強(qiáng)職業(yè)道德教育，如果會計的心態(tài)好了，職業(yè)道德水準(zhǔn)提高了，就不會干這事了。所以說職業(yè)道德教育是企業(yè)內(nèi)部控制和會計管理中很重要的根底。那么，職業(yè)道德教育是不是教育好了之后，就不會出問題了呢？【案例】北京國家會計學(xué)院門口有一塊石頭，上面有前國家總理朱镕基寫的四句話，叫做“誠信為本，操守為重，監(jiān)制準(zhǔn)那么，不做假賬〞。每一位到這個學(xué)校去學(xué)習(xí)的總會計師，畢業(yè)之前必須扶在這塊石頭上照一張相，然后拿回去掛在辦公室里面以作警示。法律法規(guī)職業(yè)道德屬于社會勸解性，可以不遵從，而法律法規(guī)是必須遵從的準(zhǔn)那么。20世紀(jì)90年代末，我國的股市一直處于低迷徘徊的狀態(tài)，一個原因就是跟許多企業(yè)做假賬有關(guān)，沒有真實(shí)反映企業(yè)的經(jīng)營狀況，市場不健康，股市才會蕭條。這就需要法律法規(guī)來標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)的會計制度操作。20世紀(jì)80年代中后期開始到90年代，中國整個市場發(fā)生巨變，特別是證券市場出現(xiàn)一些驚天大案，大家才知道會計的重要性。當(dāng)時整個社會就形成三大中心任務(wù)，第一是掃黃，第二是打非，第三個就是抓會計。對當(dāng)時的案件進(jìn)行深入分析之后，我們發(fā)現(xiàn)造假不只是會計的愿望和能力，更多的是在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和當(dāng)?shù)卣賳T的支持下集體造假，參與的人員有的是為了自己能得到那點(diǎn)回扣，有的官員是為了當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)開展。不管怎樣，這是整個社會目標(biāo)的推動導(dǎo)致了造假，已經(jīng)不單單是會計問題，如此專門針對會計或依靠職業(yè)道德也不能完全解決問題。因此需要用另外的手段，采取強(qiáng)制性的經(jīng)濟(jì)手段和法律懲罰手段來共同來解決這個問題。但是有了法律法規(guī)還是不能解決所有的問題，還要有可靠的執(zhí)行制度。企業(yè)制度是必須的，但不是萬能的，還需要有另外的約束控制機(jī)制，那就是內(nèi)部控制。內(nèi)部控制企業(yè)對財務(wù)舞弊的控制，和各位學(xué)員上課中管理的道理是一樣的。上課的時候要關(guān)機(jī)或靜音，否那么其結(jié)果就會對課堂氣氛和別人帶來不好的影響?！景咐康墓芾怼?〕在我們上培訓(xùn)課中，對學(xué)員上課接聽的問題要進(jìn)行管理，大致經(jīng)過了這樣幾個階段。第一階段是求情式，教師跟各位會計師講：“你們的水平和素質(zhì)已沒有必要由我來講這樣的道理。請你們關(guān)掉。〞一開始到達(dá)了一定的效果。后來彩鈴出現(xiàn)了，為了顯示彩鈴和新款，很多老總成心當(dāng)著大家的面接炫耀一番。所以采取第二種強(qiáng)制性模式，上課時兩個保安站在兩邊，誰的響了，就把他的搶過來砸在地上，然后把這個老總架出去關(guān)在一個小屋里，關(guān)一個獎勵一百塊錢，這個時候保安非常有工作熱情，鈴聲逐漸減少。后來采取第三種科學(xué)的方式，這是比擬經(jīng)濟(jì)的一種方式，就是學(xué)員在學(xué)習(xí)的時候，20人的小班，每一位老總從單位帶一個信封過來，信封里面裝二十張鈔票，誰的響了，就要給大家發(fā)獎金，每人一張鈔票。而沒有響的那位就可以開心地當(dāng)莊家收其他學(xué)員的罰金了。在這種方式之下，響的情況根本不見了。的管理〔2〕每年我們給一個企業(yè)集團(tuán)做培訓(xùn)，每次培訓(xùn)的效果都不太好。因?yàn)槊看紊险n的時候那幾個領(lǐng)導(dǎo)都還在接，問他們要不要等一下，說不用等，課繼續(xù)上，我邊接邊聽。這時候影響就很壞，每個領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)務(wù)都很忙，上課期間都跑出去接，整個會場就亂套了，對課程的評價當(dāng)然很一般。后來一次發(fā)生了變化，一天的課程上下來，不管是哪些領(lǐng)導(dǎo)，全部都非常認(rèn)真地聽講，沒有一個人的響，開始以為大家的自覺性一下子都提高了，后來知道是會場應(yīng)用了屏蔽技術(shù)，大家的收不到信號，而且教室被反鎖，上課時里面的人出不去，所以大家從頭到尾都認(rèn)真地在聽課。就這樣公司確保了培訓(xùn)的質(zhì)量，大家對培訓(xùn)的效果評價也很高。點(diǎn)評：企業(yè)內(nèi)部的舞弊行為有可能是主觀性導(dǎo)致的，也有可能是客觀導(dǎo)致的。既有思想性的原因，也有技術(shù)性的因素，所以對這種行為的管理，要以更科學(xué)的方式去解決。所以說，人要靠自覺性固然重要，但很多時候還是要靠強(qiáng)制性的手段來約束。因此培訓(xùn)的質(zhì)量就是要靠采取嚴(yán)格的手段來實(shí)施。對待內(nèi)部控制問題我們要科學(xué)、主動、積極地進(jìn)行防范。單位內(nèi)部審計有三大目標(biāo)，第一工程平安，第二資金平安，第三干部平安。只有通過強(qiáng)有力的內(nèi)部控制，才能夠確保人們做出正確的行為?！咀詸z2-1】簡要說明內(nèi)部控制的含義以及對它的理解。____________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案2-1第三講內(nèi)部控制的要素內(nèi)部控制的演變過程內(nèi)部控制作為一個完整的理論體系，從它的出現(xiàn)到后來的廣泛應(yīng)用，都表達(dá)了它作為企業(yè)內(nèi)部控制機(jī)制的重要性。內(nèi)部控制主要發(fā)源于西方企業(yè)制度之中?！惨弧澄鞣缴鐣?nèi)部控制理論的開展任何事物都是在一定條件下根據(jù)某種需求產(chǎn)生的，內(nèi)部控制理論也是在經(jīng)濟(jì)社會不斷開展的情況下出現(xiàn)并獲得開展的。內(nèi)部控制的開展歷程大致如下：1.內(nèi)部牽制階段在二十世紀(jì)初，對企業(yè)內(nèi)部控制的認(rèn)識，僅限于按照審計學(xué)和內(nèi)部審計的一般原理，所謂的內(nèi)部控制僅停留在內(nèi)部牽制的思想上。最通行的就是分工協(xié)作理論，把一件事情劃分為多個階段，多個層次，讓多個人去共同完成。在分工協(xié)作的過程中大家可以相互檢查，互相監(jiān)督，減少前一階段舞弊的發(fā)生概率，或者對其造成一種威懾作用，前一道工序的質(zhì)量就可以得到提升。通過這種分工協(xié)作提高專業(yè)化的操作流程。后來人們把這種社會化大生產(chǎn)的思想運(yùn)用到企業(yè)的財務(wù)和會計當(dāng)中，就形成了最初的相互牽制體系。2.內(nèi)部控制制度階段經(jīng)過六七十年的開展，到了20世紀(jì)70年代，隨著企業(yè)開展和企業(yè)管理理論體系的豐富和完善，內(nèi)部牽制體系逐步演變成內(nèi)部控制制度，并且被劃分為管理控制和會計控制。通過會計的開展和財務(wù)管理理念的變革，企業(yè)逐漸意識到，要提高業(yè)務(wù)活動的效率，就需要用計量對企業(yè)經(jīng)營活動進(jìn)行核算，這就是會計控制，再通過會計信息反響出經(jīng)營成果，這兩個活動相互牽制和印證，就形成了管理控制。3.內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段在20世紀(jì)70年代至80年代這10年的變化過程中，美國的學(xué)術(shù)界和實(shí)務(wù)界認(rèn)識到，在企業(yè)的管理控制過程中，對人的管理尤其重要。要對人的思想、品行和道德價值觀有正確的認(rèn)識，才能采取相關(guān)的管理行動。這樣對人的管理構(gòu)成了控制的環(huán)境之一，由此形成了對程序、環(huán)境和會計進(jìn)行控制，這三大要素構(gòu)成了內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)理論?？刂平Y(jié)構(gòu)理論形成之后，人們發(fā)現(xiàn)一個問題，如果在控制之前沒有充分思想準(zhǔn)備和理論準(zhǔn)備，沒有對風(fēng)險形成非常準(zhǔn)確和科學(xué)全面的認(rèn)識，那么內(nèi)部控制肯定沒有效率和效果。所以進(jìn)行內(nèi)部控制之前，要對風(fēng)險評估有個充分的認(rèn)識。在控制活動過程當(dāng)中，影響效率和效果主要取決于兩個方面，一個是部門的配合，另一個是它的有效性，從而進(jìn)一步構(gòu)成了內(nèi)部控制的五大要素，即控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息溝通和監(jiān)控。4.內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)整體框架階段21世紀(jì)初，在美國COSO報告總結(jié)上世紀(jì)90年代的內(nèi)部控制整體框架的時候，各管理部門、經(jīng)營部門、生產(chǎn)體系和會計界的專家把各種思想體系進(jìn)行融合之后發(fā)現(xiàn)一個新的問題，那就是企業(yè)在進(jìn)行內(nèi)部控制的時候，需要在更高層次、更遠(yuǎn)角度上結(jié)合實(shí)際情況來展開這項(xiàng)工作，于是總結(jié)出包含四大目標(biāo)、八大要素在內(nèi)的風(fēng)險管理框架。四大目標(biāo)就是在控制目標(biāo)當(dāng)中，除了營運(yùn)目標(biāo)，合法目標(biāo)，報告目標(biāo)之外，還要有企業(yè)更高層次的戰(zhàn)略目標(biāo)，也即總體目標(biāo)。八大要素是指在以前控制環(huán)境、控制活動、信息溝通、監(jiān)督和風(fēng)險評估五大要素的根底上，對風(fēng)險評估這項(xiàng)要素進(jìn)行了細(xì)化，進(jìn)一步劃分為目標(biāo)設(shè)定、事項(xiàng)識別、風(fēng)險評估和風(fēng)險對策四個要素，共同構(gòu)成了目前的八大要素?，F(xiàn)在國內(nèi)的學(xué)術(shù)界里，運(yùn)用的仍然是上世紀(jì)90年代美國COSO報告里面關(guān)于內(nèi)部控制體系框架所列出的三大目標(biāo)和五大要素，這里把內(nèi)部控制分為四大目標(biāo)和八大要素，是在以前內(nèi)容的根底上進(jìn)行的完善，不管使用的是哪一種，目的都是一樣，是為了建立完善的內(nèi)部控制體系，從這個層面上來說兩者是殊途同歸。四大目標(biāo)和三大目標(biāo)，八大要素和五大要素之間有必然的聯(lián)系，它們之間不是否認(rèn)關(guān)系，而是對前面內(nèi)容的傳承和深入，是更為全面和深層次的過程?？赡苡泻芏鄬＜液蛯?shí)務(wù)工作者認(rèn)為四大目標(biāo)和八大要素弄得很虛，不如會計制度的效果實(shí)在。事實(shí)上這兩者之間是不矛盾的，我們做企業(yè)搞內(nèi)控需要學(xué)習(xí)一切先進(jìn)的知識和理念，做到洋為中用，古為今用。我們吸收和轉(zhuǎn)化美國的內(nèi)部控制機(jī)制和體系，再融合到中國的管理實(shí)際中，做出適合于自己企業(yè)的內(nèi)部控制體系來?！捕持袊鴥?nèi)部控制的開展改革開放后，我國建立了社會主義市場經(jīng)濟(jì)體系，很多企業(yè)快速成長起來。經(jīng)過幾十年的開展，這些企業(yè)已經(jīng)成為我國經(jīng)濟(jì)社會的重要力量。我國企業(yè)的內(nèi)部控制的開展歷程主要表達(dá)在政府管理部門出臺的相關(guān)政策和法規(guī)上，企業(yè)必須按照這些法規(guī)去建立相應(yīng)的內(nèi)部控制制度。歷年來有關(guān)內(nèi)部控制的法規(guī)如下：1986年財政部頒發(fā)《會計根底工作標(biāo)準(zhǔn)》，其中對企業(yè)〔單位〕內(nèi)部控制制度作了明確規(guī)定；1997年1月中國注冊會計師協(xié)會實(shí)施《獨(dú)立審計具體準(zhǔn)那么第9號——企業(yè)內(nèi)部控制與審計風(fēng)險》，以便于會計師事務(wù)所評估審計風(fēng)險，提高審計效率，保證執(zhí)業(yè)質(zhì)量；1999年3月全國人民代表大會通過新《會計法》，將企業(yè)〔單位〕內(nèi)部控制制度當(dāng)作保障會計信息“真實(shí)和完整〞的根本手段之一；2000年1月國家審計署實(shí)施《中華人民共和國國家審計根本準(zhǔn)那么》，其中對企業(yè)〔單位〕內(nèi)部控制制度的測試當(dāng)作“作業(yè)準(zhǔn)那么〞予以明確；2000年11月中國證監(jiān)會發(fā)布《公開發(fā)行證券公司信息披露編報規(guī)那么》，要求公開發(fā)行證券的商業(yè)銀行、保險公司、證券公司應(yīng)建立健全企業(yè)內(nèi)部控制制度；2001年6月財政部發(fā)布《內(nèi)部會計控制—根本標(biāo)準(zhǔn)(試行)》和《內(nèi)部會計控制根本標(biāo)準(zhǔn)——貨幣資金(試行)》2002年6月13日中國注冊會計師協(xié)會制定發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制審核指導(dǎo)意見》；2002年9月7日中國人民銀行發(fā)布《商業(yè)銀行企業(yè)內(nèi)部控制指引》，指出企業(yè)內(nèi)部控制是商業(yè)銀行為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，通過制定和實(shí)施一系列制度、程序和方法，對風(fēng)險進(jìn)行事前防范、事中控制、事后監(jiān)督和糾正的動態(tài)過程和機(jī)制；2002年12月19日中國證監(jiān)會發(fā)布《證券投資基金管理公司企業(yè)內(nèi)部制度指導(dǎo)意見》，首次系統(tǒng)地提出基金公司企業(yè)內(nèi)部控制的目標(biāo)和要求。2002年12月財政部發(fā)布《內(nèi)部會計控制標(biāo)準(zhǔn)——采購與付款〔試行〕》和《內(nèi)部會計控制標(biāo)準(zhǔn)——銷售與收款〔試行〕》2003年10月財政部發(fā)布《內(nèi)部會計控制標(biāo)準(zhǔn)——工程工程〔試行〕》2004年8月20日中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會通過《商業(yè)銀行內(nèi)部控制評價試行方法》，自2005年2月1日起施行。2006年6月5日上海證券交易所發(fā)布《上海證券交易所上市公司內(nèi)部控制指引》，內(nèi)部控制是指上市公司〔以下簡稱公司〕為了保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而對公司戰(zhàn)略制定和經(jīng)營活動中存在的風(fēng)險予以管理的相關(guān)制度安排。它是由公司董事會、管理層及全體員工共同參與的一項(xiàng)活動。公司內(nèi)部控制通常應(yīng)涵蓋經(jīng)營活動中所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、經(jīng)營活動各環(huán)節(jié)之中的各項(xiàng)管理制度、信息管理、專項(xiàng)風(fēng)險等。2006年6月6日國資委出臺《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》，本指引所稱全面風(fēng)險管理，指企業(yè)圍繞總體經(jīng)營目標(biāo)，通過在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風(fēng)險管理的根本流程，培育良好的風(fēng)險管理文化，建立健全全面風(fēng)險管理體系，包括風(fēng)險管理策略、風(fēng)險理財措施、風(fēng)險管理的組織職能體系、風(fēng)險管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)，從而為實(shí)現(xiàn)風(fēng)險管理的總體目標(biāo)提供合理保證的過程和方法。2006年7月15日，我國企業(yè)內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)委員會成立大會暨第一次全體會議在北京舉行。企業(yè)內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)委員會成員由財政部、證監(jiān)會、國資委等來自監(jiān)管部門以及實(shí)務(wù)界、理論界的專家學(xué)者組成。加強(qiáng)內(nèi)部控制和內(nèi)部審計，已經(jīng)成為各大國有企業(yè)和其他企業(yè)進(jìn)行管理的主題和業(yè)務(wù)的重點(diǎn)之一，開始大力加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)體系的建設(shè)。內(nèi)部控制的定義在COSO報告里面，內(nèi)部控制是指由企業(yè)董事會〔決策、治理機(jī)構(gòu)〕、管理層和全體員工共同實(shí)施的、旨在合理保證企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施、經(jīng)營的效率和效果、財務(wù)報告及管理信息的真實(shí)、可靠和完整、資產(chǎn)的平安完整、遵循國家法律法規(guī)和有關(guān)監(jiān)管要求的一系列控制活動。我們可以從四個層面對這個定義進(jìn)行理解：內(nèi)部控制的主體內(nèi)部控制的主體不是財務(wù)部或?qū)徲嫴窟@樣的單個營運(yùn)部門，而是企業(yè)部門的集合。主體是從上而下，既是決策層、執(zhí)行層，又是管理層的問題，而不單是一個層面的問題；也不是單指一個員工操作的層面，而是內(nèi)部整體的共同層面的問題。所以，它的主體是由企業(yè)所有人員從各個層次上參與進(jìn)來的。內(nèi)部控制的目標(biāo)和邊界內(nèi)部控制的目標(biāo)是比擬大的系統(tǒng)戰(zhàn)略，涉及企業(yè)整體開展方向和思路。而邊界的劃定就涉及到各部門、各層次的協(xié)調(diào)活動。例如企業(yè)要提高效率，使內(nèi)部血液更新循環(huán)，一是需要開源，二是需要節(jié)流。開源是外延型，從擴(kuò)大企業(yè)自身的市場道路，增強(qiáng)實(shí)力方面進(jìn)行管理控制，例如銷售部門去開拓市場，努力增加企業(yè)收入等；節(jié)流是內(nèi)涵型，需要對內(nèi)部現(xiàn)有的運(yùn)行模式進(jìn)行調(diào)整改進(jìn)，使各部門工作更有效率，更節(jié)約企業(yè)本錢。在這種情況下各部門要進(jìn)行各層次的相互協(xié)調(diào)，把不同的思想融合在一起。內(nèi)部控制的風(fēng)險性內(nèi)部控制基于風(fēng)險管理，風(fēng)險管理就是對風(fēng)險要有所認(rèn)識，同時做好兩手準(zhǔn)備，一是到達(dá)企業(yè)的目標(biāo)并實(shí)現(xiàn)盈利，二是防范潛在的威脅轉(zhuǎn)變成現(xiàn)實(shí)的威脅，給企業(yè)造成重大損失。作為財務(wù)人員尤其要對這兩點(diǎn)要有充分的認(rèn)識。在財務(wù)人員的觀念里面，要么黑，要么白，要么虧，要么贏，沒有既黑又白、又虧又贏兩者兼有的狀態(tài)。這就是財務(wù)人員黑白清楚的法那么，但是這個法那么受到了極大挑戰(zhàn)。要不要做一項(xiàng)業(yè)務(wù)，要不要收購一個企業(yè)，在財務(wù)人員來看就一種答案，行或者不行，事實(shí)上單有這種想法是不夠的。經(jīng)營企業(yè)就要站在整體的高度，從多個角度去思考問題，例如海信收購科龍，聯(lián)想收購IBM業(yè)務(wù)，都不僅是財務(wù)層面能解決的，更多的是涉及到戰(zhàn)略、市場和營銷的問題。所以，在面對風(fēng)險和威脅的時候，利益得失之間要進(jìn)行權(quán)衡，從而做出正確的判斷。這個判斷依靠兩點(diǎn)：一是偏好，二是忍受程度。偏好的意思是企業(yè)適合干什么，例如有的企業(yè)愿意通過兼并收購?fù)卣故袌龅乇P，以最快的速度擴(kuò)張；而有的企業(yè)擔(dān)憂兼并收購帶來的爛攤子不好收拾，有可能對內(nèi)部組織的效率產(chǎn)生不良的影響，更傾向于自我慢慢的良性開展。這就是兩種不同思路對于風(fēng)險的態(tài)度所呈現(xiàn)出來的不一樣的局面。前面一種屬于風(fēng)險偏好，后面一種屬于風(fēng)險厭惡。第二個是容忍度的問題，企業(yè)可以去收購，前提是要對收購對象的資產(chǎn)總量、凈資產(chǎn)和它的信用度等有充分的了解和掌握，收購之后會出現(xiàn)多大的危機(jī)，有哪些困難是企業(yè)無法承受的，這些都要弄清楚。如果進(jìn)行了資產(chǎn)收購，本公司的資產(chǎn)負(fù)債率也不會超過70%，那么在可接受的范圍之內(nèi)就可以進(jìn)行收購。如果收購之后，通過各種資金杠桿的運(yùn)用，資產(chǎn)負(fù)債率到達(dá)80%到90%，企業(yè)認(rèn)為這種情況是無法接受的，就要放棄收購行為。所謂內(nèi)部控制，就是要對風(fēng)險進(jìn)行科學(xué)的認(rèn)識，既要對企業(yè)的偏好進(jìn)行科學(xué)的認(rèn)識，同時又要對企業(yè)的容忍度進(jìn)行科學(xué)的衡量。所以，財務(wù)人員要在更高的層次上理解風(fēng)險，以及財務(wù)對于公司經(jīng)營的重要意義。內(nèi)部控制是一個過程內(nèi)部控制是一個過程，意思是它不是一個點(diǎn)，也不是一個面，而是一條線，由多個點(diǎn)串連而成。就像一條珍珠項(xiàng)鏈，串在一起這條珍珠項(xiàng)鏈的價值才會更高，而把這個過程串連起來的主線就是內(nèi)部控制。企業(yè)所面臨的風(fēng)險不是靜止不動的，而是隨著企業(yè)的開展和內(nèi)外部環(huán)境的變化呈現(xiàn)動態(tài)特征。因此，企業(yè)在做內(nèi)部控制的時候需要明確的一點(diǎn)就是，從一個動態(tài)管理的過程對內(nèi)部控制進(jìn)行全局性把握，把控制的各個因素要點(diǎn)進(jìn)行系統(tǒng)性鏈接，這樣才能應(yīng)對不斷變化的風(fēng)險。如果把內(nèi)部控制做個形象的描述，就好比一座大廈，它的邊界分成四個面，這就是內(nèi)部控制的四大目標(biāo)，第一個是戰(zhàn)略目標(biāo)，第二是報告目標(biāo)，第三個是營運(yùn)目標(biāo)，第四個是合法目標(biāo)。這四大目標(biāo)是內(nèi)部控制設(shè)計的四個層面，也就是邊界，它的實(shí)現(xiàn)從八個層次來展開，這就是內(nèi)部控制的八大要素。這八大要素分別是控制環(huán)境、目標(biāo)制定、風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險反響、控制活動、信息與溝通和監(jiān)控。風(fēng)險管理的內(nèi)部控制框架就是由上述四大目標(biāo)和八大要素共同組成。內(nèi)部控制環(huán)境的含義企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境是其他所有風(fēng)險管理要素的根底，為其他要素提供規(guī)那么和結(jié)構(gòu)。企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境不僅影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定、業(yè)務(wù)活動的組織運(yùn)行和對風(fēng)險的識別、評估和反響，它還影響企業(yè)控制活動、信息和溝通系統(tǒng)以及監(jiān)控活動的設(shè)計和執(zhí)行。在做生意的過程中，我們會跟很多地方的人打交道，經(jīng)驗(yàn)多了就會總結(jié)出自己的一些特點(diǎn)，是愿意跟東北人打交道，還是愿意跟廣東人打交道，或者是湖北人、北京人、上海人？之所以分出這些區(qū)域是因?yàn)槲覀冎绤^(qū)域不同，人的性格會有明顯的特征差異。比方東北人比擬豪爽，湖北人很聰明，同時也很狡猾等?！景咐磕硞€班上有個漂亮的上海女孩，男生們都喜歡她，但是所有的女孩都討厭她。什么原因呢？后來才知道上海女孩經(jīng)常在男生面前表現(xiàn)得雍榮華貴，非常有修養(yǎng)。但是女孩們認(rèn)為這個女孩太清高，與她之間總有隔膜，不像東北女孩一見面都很親切。點(diǎn)評：其實(shí)人各有秉性，沒有真正的好壞之分，只是性格不同導(dǎo)致親和度不一樣。做企業(yè)的內(nèi)部控制也是一樣，先要關(guān)注問題的秉性和本身特征，才會產(chǎn)生效果。例如公司的采購工作，財務(wù)部會認(rèn)為采購的價格很重要，而采購部門認(rèn)為產(chǎn)品質(zhì)量最重要。如果采購部和財務(wù)部在產(chǎn)品價格上爭執(zhí)不下，鬧到老總那里，這就給老總出了難題。【案例】一個公司的銷售部為了追求銷售份額，要求追加欠款額度或者延長賬期，并且聲言不這樣做就會丟掉公司的大客戶，而財務(wù)部死活不同意，說企業(yè)還在虧損狀態(tài)。這個時候公司的老總很聰明，把財務(wù)部和銷售部的人叫到了一起，老板當(dāng)場把財務(wù)總監(jiān)罵得狗血淋頭：“產(chǎn)品賣不出去你吃什么？〞臭罵之后銷售部的經(jīng)理非常快樂地出去了，這位老總馬上告訴財務(wù)總監(jiān)：“你今天辦得非常好，就是不能延長賬期，否那么咱就虧了，委屈你了。〞這樣一來問題解決了，雙方也無話可說。點(diǎn)評：這位老總面臨的問題就是對公司進(jìn)行內(nèi)部控制所碰到的難題，這個時候需要采取一點(diǎn)管理控制的技巧來化解矛盾，理解下面部門人員的工作，均衡各部門之間的關(guān)系。很多專家學(xué)者在研究風(fēng)險管理和內(nèi)部控制的過程中，對內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行歸納推理和沿用，最后形成了一套較為完整理論。這個理論把內(nèi)部控制環(huán)境分為七個方面，分別是誠信原那么和道德價值觀、員工能力、法人治理、管理哲學(xué)、組織結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)分派和人力資源政策。如果企業(yè)在這七個方面沒有做好，后面的內(nèi)部控制就沒有方法進(jìn)行下去，只有把這個七個方面的問題都解決了，統(tǒng)一大家的認(rèn)識，才能做好內(nèi)部控制。內(nèi)部控制環(huán)境的價值觀要素內(nèi)控環(huán)境是根底，根底不牢，地動山搖。以下就從這七個方面具體展開來看怎樣做好內(nèi)部環(huán)境的控制。1.誠信的原那么和道德價值觀在現(xiàn)代所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相別離的產(chǎn)權(quán)格局之下，企業(yè)目標(biāo)、管理者目標(biāo)和生產(chǎn)者的目標(biāo)不盡相同以及信息不對稱等限制，企業(yè)高層管理者和員工都會存在“不道德〞和逆向選擇的風(fēng)險。另外，在企業(yè)運(yùn)營過程中，經(jīng)常由于受到某種壓力或誘惑導(dǎo)致舞弊和貪污等，輕者帶來企業(yè)效率低下、聲譽(yù)受損；重者給企業(yè)帶來重大損失、埋下隱患。所以企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)職業(yè)道德、誠信道德的教育和氣氛培育，同時采取必要的措施減少錯弊發(fā)生的時機(jī)和可能性。加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部審核制度和發(fā)揮董事會的職能，使其客觀地監(jiān)督企業(yè)的高級管理層，使所有雇員形成正確而持續(xù)的道德觀和價值觀，在一般和特定環(huán)境下能夠保持正確的判斷。【案例】中國人開會和美國人開會，同樣開一個工程會議的結(jié)果是不一樣的。老總主持會議，各個部門經(jīng)理都來參加。中國人是這樣開會的，老總在上面說這個工程好與不好，我的方案是這樣的，然后詢問下面經(jīng)理們的意見。下面的人全部舉手贊成。會議結(jié)束之后，經(jīng)理們又在背后說這么爛的工程，這么差的眼光，干了肯定要死的。結(jié)果干的時候都是拖泥帶水，最后頂多不干。美國人不是這樣的。美國人討論這個工程是否可行的時候，大家吹鼻子瞪眼拍桌子，罵老總，罵得狗血淋頭說不行，不行就要改，改到最后大家都認(rèn)為可行的時候，開門散會，一切OK了。在以后的工程執(zhí)行過程中就要全力以赴。點(diǎn)評：美國人和中國人對待這個問題表現(xiàn)出了不同態(tài)度，中國人是開始同意，后來在背后大家都使板子；而美國人那么是在公開的會議上把問題說明白，把決定做清楚。這就是誠信的原那么和道德價值觀的不同。做內(nèi)部控制就要培養(yǎng)這種言必行、行必果的價值觀，只要大家同意了就必須干。所以對很多企業(yè)來說，在做內(nèi)部控制之前應(yīng)該先搞培訓(xùn)，把員工的誠信觀念和良好的道德價值觀樹立起來，做起事情來才有效果。作為一個財務(wù)工作者，要明白自己的價值是什么，所做的事情是什么，而不是自己做的財務(wù)報表別人看不懂，于是就在上面改數(shù)字，做文章，違反規(guī)章制度，最后落得黯然的下場?，F(xiàn)在企業(yè)的財務(wù)工作要趨向信息化，用方案、用方法、用技術(shù)、用手段、用高科技來完成根底的核算工作，把更多的時間用在考慮企業(yè)開展戰(zhàn)略的問題上，做領(lǐng)導(dǎo)的有力助手。例如公司的員工到單位財務(wù)部去報帳，很多人一到財務(wù)部心里就不舒服。因?yàn)楹苌僬f去一次就能辦成事情，跑三五次是很正常的。有的財務(wù)部會說我們周二、四、六才報賬，你改天來吧。問題是財務(wù)部是給其他部門提供效勞的，既然其他部門對報銷日期不滿，就要進(jìn)行改進(jìn)調(diào)整，制度的制定要滿足大家的要求才算是合理。最好的方法就是把各個業(yè)務(wù)員叫到一起，大家討論后才發(fā)現(xiàn)周一和周二是最重要的時間，對報賬的工作最為有利，大家也能夠接受。所以我們應(yīng)該看到，自己的工作是跟他人相關(guān)聯(lián)的，在內(nèi)部控制的時候要改變你固有的卻有不符合實(shí)際的原那么和價值觀，不要以自己為中心，而要以效勞對象為中心，才能很好地解決問題。第四講內(nèi)部控制環(huán)境的要素員工的能力公司里所有的工作都需要員工來完成，所以說員工的能力是目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的根底。如何評定并開掘、提高員工能力也是企業(yè)開展的重要方面。管理部門必須制訂正式或非正式的職務(wù)說明書，逐項(xiàng)分析并規(guī)定各工作崗位所須具備的知識和技能。企業(yè)的內(nèi)部控制工作需要員工來做，能否做好這項(xiàng)事情一定程度上取決于人才的能力。很多企業(yè)做內(nèi)部控制測試評價的時候，財務(wù)主管會發(fā)出很深的感慨，說沒有做內(nèi)部控制的時候本部門沒得到重視，心理上不滿足；現(xiàn)在做內(nèi)部控制，財務(wù)部門受到太多重視，又開始害怕起來，擔(dān)憂出現(xiàn)過失。面對這么大的壓力，作為主管整天擔(dān)驚受怕。其實(shí)以前不是別人不重視你，而是你是否有能力做好自己的事情，得到上級的認(rèn)可。工作不僅要站到個人位置上考慮問題，還要站到其他部門和企業(yè)的角度去思考問題?！景咐渴澜缤ㄐ殴镜氖紫攧?wù)官被解雇了，對這個案件進(jìn)行分析的時候，我們發(fā)現(xiàn)這個人在位的時候總是指出企業(yè)的問題，歸結(jié)成財務(wù)問題，會計和會計處理的問題，最后我們發(fā)現(xiàn)不是他個人的財務(wù)能力有問題，而是他的溝通與協(xié)調(diào)能力出現(xiàn)了問題。他對審計部門、總經(jīng)理和董事長所給的意見置假設(shè)罔聞，根本聽不進(jìn)去。后來美國證監(jiān)會組成專家組進(jìn)行評議的時候，發(fā)現(xiàn)他造假。結(jié)果這位首席財務(wù)官斷送了自己的前程，把整個企業(yè)也毀掉了。如果他能夠在工作中跟審計部門或者董事長進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)，而不是獨(dú)斷專行，可能最后的結(jié)果也不是這樣。點(diǎn)評：作為一個專業(yè)的審計人員，尤其是財務(wù)的高級主管，需要同時具備知識技能和行為技能，既要懂得解決專業(yè)性的問題，又要知道怎樣去做這些事，把行為和技能的運(yùn)用結(jié)合到一起，并且在工作過程中不斷更新進(jìn)步，形成自己的一種能力，才能夠把企業(yè)的財務(wù)工作做好。法人治理與管理哲學(xué)1.法人治理影響內(nèi)部控制發(fā)揮作用的第三個環(huán)境因素是法人治理。企業(yè)戰(zhàn)略制定和重大經(jīng)營決策必須有專業(yè)和勤勉盡責(zé)的專業(yè)人士參與和把握。企業(yè)的運(yùn)營能力表達(dá)在董事會及其所屬委員會的職能和組成上。董事會及其所屬委員會、監(jiān)事會需要關(guān)注成員的經(jīng)驗(yàn)、相對于管理層的獨(dú)立性、外部董事的比例、其成員參與管理的程度；所采取措施的適宜性；向管理層提出問題的深度和廣度、他們與內(nèi)部、外部審計人員的實(shí)質(zhì)性關(guān)系等。法人治理結(jié)構(gòu)越強(qiáng)，總經(jīng)理受到約束力度就越大，他的責(zé)任心和使命感就會越強(qiáng)，內(nèi)部控制才會有效。如果董事會的實(shí)力很弱，專業(yè)和工作水平很差，總經(jīng)理或者其他管理層的舞弊行為發(fā)生的頻率就要高得多，所以要加強(qiáng)法人治理。中國的法人治理現(xiàn)在非常令人堪憂，總結(jié)起來是三句話，“董事們不懂事，監(jiān)事們不管事，獨(dú)立董事是花瓶。〞例如員工參加董事會，會議開了半天，然后問那個元老級董事：“您為什么不舉手同意這個工程？〞問了半天他最后才說自己聽不懂，所以沒方法舉手。自己都不懂的人參加這樣的會議對任何人來說都是沒有任何好處的。再例如，如果要在大型石油公司擔(dān)任獨(dú)立董事，作為董事首先要對業(yè)務(wù)非常熟悉，對企業(yè)的延伸產(chǎn)品和金融產(chǎn)品，以及對整個國際油價的判斷，都要非常深刻，有很深入的研究，才能夠當(dāng)好獨(dú)立董事，而不能僅僅因?yàn)樗麄€人的名氣就拉過來擔(dān)當(dāng)這個職責(zé)。如果作為董事都不知道企業(yè)內(nèi)部的工作內(nèi)容，又怎么能管好企業(yè)呢？所以，需要我們對法人治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)制，加強(qiáng)董事會的建設(shè)，這就是內(nèi)部控制的設(shè)計。公司治理有四大機(jī)制，分別是董事會、高級管理層、外部審計和內(nèi)部審計。董事會是四大機(jī)制之一?，F(xiàn)在的國有企業(yè)，特別是央企已經(jīng)在進(jìn)行董事會改革，領(lǐng)導(dǎo)人不合格馬上就更換，這是學(xué)習(xí)足球機(jī)制。大家知道，踢足球比賽的時候看場上形勢不好立馬換人，叫做中場換人。如果等球踢完了再討論換人的問題就沒有用了。比賽中場換人的時候，能力強(qiáng)的球員有可能力挽狂瀾，扭敗為勝，所以這是一個非常好的機(jī)制。在企業(yè)中應(yīng)用這種機(jī)制既能給領(lǐng)導(dǎo)一定的工作壓力，促使他盡全力去做好工作，又能夠讓有能力的人才在更高的崗位上發(fā)揮作用。在使用這種足球機(jī)制的時候有一個新的問題，那就是誰來當(dāng)這個替換球員的教練，能夠慧眼識英雄，知道哪個人更有能力去做哪個崗位上的領(lǐng)導(dǎo)工作？這個換人的權(quán)力由誰來掌握？這是問題的關(guān)鍵所在。在企業(yè)里面就是要健全董事會，由董事會當(dāng)這個總教練，來決定誰有資格把在位的人換下來。現(xiàn)在一個更新的問題就是新三會、老三會之間怎樣實(shí)現(xiàn)銜接，企業(yè)要做到合立，而不是分立，這樣企業(yè)內(nèi)部才能夠作為一個整體開展得更有效率。2.管理哲學(xué)和經(jīng)營風(fēng)格企業(yè)全體員工特別是高級管理人員經(jīng)營理念和對企業(yè)風(fēng)險的認(rèn)知偏好，都將給企業(yè)的運(yùn)營打下烙印。例如下面這些方面：①對待和承當(dāng)經(jīng)營風(fēng)險的方式；②依靠文件化的政策和業(yè)績指標(biāo)以及報告體系等與關(guān)鍵經(jīng)理人員溝通；③對財務(wù)報告的態(tài)度和所采取的措施；④對信息處理以及會計功能所持的態(tài)度；⑤對現(xiàn)有可選擇的會計準(zhǔn)那么和會計數(shù)值估計所持有的謹(jǐn)慎或冒進(jìn)態(tài)度等。在企業(yè)內(nèi)部控制或者在企業(yè)開展里面，存在一個很大的命題，就是有什么樣的老總，就有什么樣的企業(yè)，有什么樣的企業(yè)，就有什么樣的員工。這就是老總決定企業(yè)，企業(yè)決定員工。這個邏輯關(guān)系說明老總很重要，一個老總會在企業(yè)內(nèi)締造一種文化，形成一種精神，這種文化和精神對企業(yè)的開展來說作用重大。因此從另一個角度來講，企業(yè)不能太頻繁地更換老總，只有在迫不得已的時候才對老總進(jìn)行調(diào)整?！景咐亢柤瘓F(tuán)的老總張瑞敏在海爾內(nèi)部形成的一整套文化和精神體系已經(jīng)成為海爾的象征。當(dāng)年張瑞敏能夠一口氣拿著錘子砸掉那些冰箱，讓很多人震撼，就連外人都會一直記得有這樣一個老總和海爾這樣注重品質(zhì)的企業(yè)存在。其他優(yōu)秀企業(yè)也是這樣，老總能帶著大家形成自己的文化，形成企業(yè)的精神和靈魂。點(diǎn)評：張瑞敏是國內(nèi)企業(yè)家里面把中國的管理文化和西方的管理理念巧妙融合到一起的少數(shù)人之一。他在經(jīng)營企業(yè)的實(shí)踐中采用的各種方式都表達(dá)著特有的管理哲學(xué)風(fēng)格，值得很多企業(yè)學(xué)習(xí)。很多企業(yè)被復(fù)雜的內(nèi)部控制搞昏了頭，不知道如何看待這個問題。其實(shí)要看一個企業(yè)的內(nèi)部控制體系好不好，可以簡單地看兩個方面：一看企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)晚上在干什么。如果一個企業(yè)老總晚上總是在跟這領(lǐng)導(dǎo)、那領(lǐng)導(dǎo)吃飯，這個企業(yè)需要開展的路還有很遠(yuǎn)，企業(yè)的內(nèi)部控制就沒有做好。因?yàn)橛羞@樣的老總，這個企業(yè)肯定是官本位的企業(yè)，老總老想著升官，把自己當(dāng)作一個領(lǐng)導(dǎo)，把自己當(dāng)作一個救世主，收下所有的艱難企業(yè)，飯吃了月月年年，企業(yè)的業(yè)績也沒有搞上去，最后經(jīng)營不下去了。如果是總跟稅務(wù)局長吃飯，那肯定是公司的財務(wù)出現(xiàn)了問題，跟法院的官員吃飯，肯定是公司有了官司，這樣的老總把官員看得最重要，指望這些人成為企業(yè)的救命稻草。不同的領(lǐng)導(dǎo)所抓的救命稻草是不一樣的，相信的處事哲學(xué)也有所不同。有的老總在遇到這些事情的時候最多的是出現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部各個部門，從自身抓起，尋找問題解決的方法。這就是不同的管理哲學(xué)在企業(yè)管理中的表達(dá)。二是看晚上吃飯的時候財務(wù)部和審計部坐在哪個位置，一種安排是把相關(guān)人員安排到重要客人的身邊，說明這個部門的人員很重要；還有一種安排就是讓他坐到客人對面，只是為了埋單方便。如果企業(yè)里的財務(wù)部或?qū)徲嫴康匚缓艿?，吃飯都沒有被叫到，就是說領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)的內(nèi)部控制沒有重視。我們可以從吃飯這種簡單的表象看到企業(yè)內(nèi)部控制的情況。企業(yè)內(nèi)部控制里要對領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行管理。領(lǐng)導(dǎo)對風(fēng)險的認(rèn)識，還有他自己的偏好，都會影響這個企業(yè)的開展。所以，企業(yè)要做內(nèi)部控制之前，首先要統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的思想，要提高他們對風(fēng)險的認(rèn)識，要加強(qiáng)他們對于財務(wù)管理的認(rèn)識，苦練內(nèi)功，而不是把自己或別人作為救世主，能救我們的永遠(yuǎn)都是企業(yè)的員工。堅信這種管理哲學(xué)的企業(yè)才能開展，才能實(shí)現(xiàn)想要的成果。組織結(jié)構(gòu)和權(quán)責(zé)分配1.組織結(jié)構(gòu)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)為公司活動提供方案、執(zhí)行、控制和監(jiān)督職能的整體框架。在組織結(jié)構(gòu)方面企業(yè)要把握以下幾項(xiàng)工作內(nèi)容：①組織結(jié)構(gòu)的適宜性及其提供管理企業(yè)所需信息的溝通能力；②各主管人員所負(fù)責(zé)任的適當(dāng)性；③按照主管人員所擔(dān)負(fù)的責(zé)任判斷其是否具備足夠的知識及豐富的經(jīng)驗(yàn)；④當(dāng)環(huán)境改變時企業(yè)配合改變其組織結(jié)構(gòu)的程度；⑤員工〔尤其是負(fù)責(zé)管理及監(jiān)督職能的員工〕人數(shù)的充足程度等。財務(wù)部門在組織中的位置在企業(yè)的組織層次里面財務(wù)應(yīng)該位于前面還是后面，是在上面還是在下面。很多企業(yè)的財務(wù)都處在最下面，因?yàn)樾枰葎e人把工作全部做完了才到財務(wù)這里核算。有一個總會計師在給企業(yè)寫建議的時候，提出要加強(qiáng)企業(yè)本錢管理，提高企業(yè)競爭力。報告寫得很好，企業(yè)集團(tuán)的老總看了之后馬上批了一句話，“這篇文章寫得非常好，請財務(wù)部抓好本錢管理。〞大家可想而知，本錢管理是財務(wù)部一個部門就能夠抓的工作嗎？本錢管理是從整個企業(yè)層面來說的，要抓的話需要從最高領(lǐng)導(dǎo)層開始，各個部門都展開工作才可以進(jìn)行下去。企業(yè)本錢高不是財務(wù)部的問題，而是整個企業(yè)效益的問題，是各個因素作用的結(jié)果。為什么企業(yè)的效益無法提高？因?yàn)樨攧?wù)被放在最后面。沒有放在前面的原因有兩個，一個是財務(wù)自己不爭氣，沒有做出水平來以得到領(lǐng)導(dǎo)的重視；第二個方面是盡管他有能力，也有水平，但是受到他人的打壓，只能接受不合理的內(nèi)部控制的安排。事實(shí)上所有工程在處于產(chǎn)品設(shè)計階段的時候，首先有發(fā)言權(quán)的是財務(wù)部門而不是設(shè)計部門或者市場部門。財務(wù)部門要看整個市場的利潤率，看企業(yè)的盈虧狀況，對公司的財務(wù)做出整體的評估，才能夠決定下一步的走法。有些企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)部門很厲害，可以開個玩笑說成是“財務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)下的董事會負(fù)責(zé)制〞。意思是董事每次開會的時候，財務(wù)部長作為監(jiān)事會成員也參加會議，他對董事討論的內(nèi)容可以發(fā)表決定性意見。例如說要提拔一個二級企業(yè)的副總經(jīng)理，財務(wù)部說，提拔這個人之前先要看預(yù)算，看財務(wù)的效率和效果，雖然他帶著企業(yè)盈利了，完成了預(yù)算，但這是價格上漲的原因造成的效率提高，不是內(nèi)涵擴(kuò)大和管理水平的再提高，所以他實(shí)際上沒有那么高的能力，那么董事會就知道這個人是不是真的有資格被提拔。內(nèi)審部門在組織中的位置很多企業(yè)在最開始都把內(nèi)審部放在財務(wù)部的下面，后來相關(guān)部門要求企業(yè)落實(shí)內(nèi)部控制的文件出臺，內(nèi)審部就跟財務(wù)部平行，兩個部門平起平坐?，F(xiàn)在審計部又上來半截，需要審理財務(wù)的工作，審理老總和整個企業(yè)的經(jīng)營情況，這個時候公司的治理就健全了。有內(nèi)審部對財務(wù)部和老總的工作進(jìn)行牽制，財務(wù)部和老總又對其他部門的工作產(chǎn)生影響。組織結(jié)構(gòu)的安排會影響后面的內(nèi)部控制進(jìn)程，所以需要做好組織根底，明確財務(wù)部和內(nèi)審部的組織位置。財務(wù)部門不光要做好企業(yè)的財務(wù)核算，同時還要跟其他部門一起做好知識管理、風(fēng)險管理、技術(shù)管理、變革管理、新技術(shù)開發(fā)和各種效率效益的分析。要把財務(wù)部門分解成多種職能，使財務(wù)向多元化的方向開展，同時吸收多元化的人才導(dǎo)入財務(wù)部，才有利于內(nèi)部控制的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。2.責(zé)任的分配與授權(quán)以科學(xué)而嚴(yán)密的責(zé)權(quán)體系進(jìn)行業(yè)務(wù)的分工和配合，可以高效運(yùn)用企業(yè)資源、確保到達(dá)目標(biāo)。為業(yè)務(wù)過程中關(guān)鍵崗位的人員提供和配備所需的資源并確保他們的經(jīng)驗(yàn)和知識與職責(zé)權(quán)限相匹配，職責(zé)擔(dān)負(fù)形式和認(rèn)可方式與達(dá)成組織目相的聯(lián)系。內(nèi)部控制的工作做得好不好，還可以看在吃飯的兩個小時以內(nèi)，總經(jīng)理接了多少次，這也是內(nèi)部控制的一種表現(xiàn)。例如，一個老總?cè)ジ郀柗蚯驁龃蚯?，他這邊拿高爾夫桿，那邊拿，這樣的老總自以為打了高爾夫很時尚，其實(shí)高爾夫沒怎么打，接了不少。如果一個老總?cè)ゴ蚋郀柗?，一天下來沒有一個響，在球場上談笑風(fēng)生，這說明企業(yè)運(yùn)行得很好，所有的敵人被你干掉了，這樣的老總才有水平。手下有一幫很厲害的人，在沒有指令的情況下知道該做哪些事。這就是說已經(jīng)建立了一套完備的體系，保證每個都有作戰(zhàn)的權(quán)利。要讓員工積極地、主動地去解決問題，就要給他們授權(quán)和分權(quán)。在內(nèi)部控制里面，就要把經(jīng)營的權(quán)力分給工作的人員，同時對他們進(jìn)行相應(yīng)的績效管理和績效考核。在分權(quán)的同時企業(yè)要注意風(fēng)險的存在，例如資金的風(fēng)險、工程的風(fēng)險和人員的風(fēng)險。對分權(quán)和集權(quán)進(jìn)行平衡，科學(xué)地進(jìn)行權(quán)力配置?！景咐科髽I(yè)要進(jìn)行一筆籌資，對于籌資的方式、使用和賬戶安排等工作的具體操作內(nèi)容，老總是十分清楚，只有財務(wù)部清楚整個過程和細(xì)節(jié)，而最后的協(xié)議都是由老總來簽。但是老總對財務(wù)部具體籌資的行為放松了管理和控制，最后出現(xiàn)了問題，財務(wù)部長帶著錢跑了，最后只有老總擔(dān)起這個責(zé)任。要解決這個問題就需要設(shè)計相互牽制的機(jī)制，找三個簽字的人，把工程的責(zé)任分階段分擔(dān)到更多的人身上。報銷發(fā)票首先讓那個發(fā)票所在部門的領(lǐng)導(dǎo)簽字，銷售費(fèi)用找銷售經(jīng)理簽字，最重要的環(huán)節(jié)的負(fù)責(zé)人就是財務(wù)部，一切資金流最終都要經(jīng)過財務(wù)部，所以那里是一道防火墻，把權(quán)力和責(zé)任一同分下去，要讓財務(wù)人員幫助把好這道關(guān)。點(diǎn)評：領(lǐng)導(dǎo)把工作的權(quán)力與責(zé)任要均衡分下去，部門之間產(chǎn)生一個牽制作用，讓工作由多層次多階段的環(huán)節(jié)共同組成，這在內(nèi)部控制里是很重要的一個原那么。如果一個老總總是急急忙忙的，一會接，一會罵人，每天忙得焦頭爛額，說明他沒有把做事的權(quán)力下放到屬下手里，而自己又沒有那么多的精力去做所有的工作。在企業(yè)里，每一個人，每一個崗位，每一個部門的職能和責(zé)任、權(quán)利是什么，該有怎樣的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，對人員的素質(zhì)要求是什么，都要有非常細(xì)致的文檔記錄，這是建立內(nèi)部控制體系的一個根底。哪些事情該誰做都有明確的分工和安排。通過授權(quán)和分權(quán)以及崗位職責(zé)的劃分，接下來就是怎樣落實(shí)到人。例如在相關(guān)條例里面規(guī)定，企業(yè)內(nèi)部控制體系中一個總會計師崗位的職責(zé)主要有以下內(nèi)容：①企業(yè)會計根底管理；②財務(wù)管理與監(jiān)督；③財會內(nèi)控機(jī)制建設(shè)；④重大財務(wù)事項(xiàng)監(jiān)管。而對總會計師的工作權(quán)限做了如下規(guī)定：①對企業(yè)重大事項(xiàng)的參與權(quán)；②重大決策和規(guī)章制度執(zhí)行情況的監(jiān)督權(quán)；③財會人員配備的人事建議權(quán)；④企業(yè)大額資金支出聯(lián)簽權(quán)。人力資源政策及實(shí)務(wù)企業(yè)所有業(yè)務(wù)〔包括內(nèi)控〕的進(jìn)行都需要人來執(zhí)行，人的素質(zhì)、世界觀、道德觀、積極性都會影響業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對于人力資源政策企業(yè)需要在以下幾方面完善：①企業(yè)必須有完善的招聘與選拔方針及操作程序；②對新員工進(jìn)行企業(yè)文化和道德價值觀的導(dǎo)向培訓(xùn)；③對違反行為準(zhǔn)那么的任何事項(xiàng)，制訂紀(jì)律約束與處分措施；④對業(yè)績良好的員工，制訂具有獎勵和鼓勵作用的報酬方案，并防止誘發(fā)不道德行為；⑤根據(jù)階段性的業(yè)績評估結(jié)果，對員工予以晉升、指導(dǎo)以及獎罰。一個企業(yè)干不干，一個工程干不干，一個產(chǎn)業(yè)干不干，需要考慮三條意見，第一條不熟悉不干，第二條不考核不干，第三條不鼓勵不干。如果不把這三條搞清楚干了也白干。不熟悉不干的意思是在企業(yè)經(jīng)營過程中很重要的一個因素就是經(jīng)驗(yàn)，如果對一項(xiàng)事情沒有任何經(jīng)驗(yàn)就去做，本錢和風(fēng)險都會很高，所以最好不要做。不考核不做的意思是對所做的工作不進(jìn)行考核員工就沒有壓力，工作效率也就會很低，成果無從表達(dá)。沒有鼓勵不做是因?yàn)槿酥挥性谑艿焦膭畹臅r候才會產(chǎn)生工作的激情和動力，否那么做起事情來沒有精神，付出的努力也不夠，能否完成任務(wù)就會成為一個問題。所以需要給員工一種推動力，這種推動力就是人力資源的政策，一般來講分成三個層次：第一個層次是根底工作和崗位任職資格，很多企業(yè)和機(jī)關(guān)都是人浮于事，沒有把根底工作的崗位職責(zé)分清楚。第二個層次是薪酬，不管是企業(yè)的財務(wù)人員，還是審計人員，怎樣讓這些人員參與到執(zhí)行內(nèi)部控制的行動中來，解決企業(yè)的風(fēng)險威脅？這就需要大家非常切實(shí)、認(rèn)真地、非常有效地去完成自己的工作。要想到達(dá)這個目標(biāo)就要對這些人員從兩個方面進(jìn)行鼓勵，一個是有效鼓勵，另一個是內(nèi)外公平。如果員工一個月得到一百塊錢獎金，他肯定不會天天加班，如果加班能得到三萬獎金，他肯定會天天努力工作，這就是鼓勵的手段是否有效果。另外，如果同樣是加班，旁邊部門的人員能得到五萬的加班費(fèi)，而自己這邊只有三萬，他就會產(chǎn)生不公平感，這種不公平感會嚴(yán)重影響員工士氣和工作動力。所以企業(yè)內(nèi)部需要建立一種合理的鼓勵體系。第三個層次是員工開展，影響員工努力工作的因素不僅僅是錢的問題，有很多企業(yè)員工的工資要比在其他企業(yè)拿得少，還仍然愿意在這個單位干活，因?yàn)樵谶@里他有更好的前途和未來，有很好的團(tuán)隊(duì)伙伴?！咀詸z4-1】簡要說明對內(nèi)部環(huán)境的控制包括哪幾局部內(nèi)容？____________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案4-1第五講企業(yè)內(nèi)部控制的目標(biāo)制定〔上〕目標(biāo)制定概述目標(biāo)制定是企業(yè)內(nèi)部控制中的第二大要素。企業(yè)的內(nèi)部控制在受到環(huán)境影響之后，會發(fā)生實(shí)質(zhì)性的變化過程，首先就是要制定目標(biāo)。這個目標(biāo)是大家努力的方向，也是內(nèi)部控制實(shí)施過程中的一個標(biāo)桿和矯正器，同時也是考核評價的依據(jù)。所以目標(biāo)的設(shè)定關(guān)乎企業(yè)未來，一招不慎，滿盤皆輸。制定目標(biāo)很重要，也是作為企業(yè)內(nèi)部控制的第一個實(shí)施操作環(huán)節(jié)。內(nèi)部控制制定的目標(biāo)，在企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的操作環(huán)節(jié)之間起到承上啟下的作用和功能。從整體到局部來看這個體制，可以把企業(yè)內(nèi)部控制的目標(biāo)分為四大目標(biāo)。第一大目標(biāo)是戰(zhàn)略目標(biāo)，第二大目標(biāo)是營運(yùn)目標(biāo)，第三大目標(biāo)是財務(wù)報告目標(biāo)，第四大目標(biāo)是合法性目標(biāo)?！惨弧乘拇竽繕?biāo)根據(jù)企業(yè)確定的任務(wù)或預(yù)期，管理者制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，選擇戰(zhàn)略并確定其他與之相關(guān)的目標(biāo)并在企業(yè)內(nèi)層層分解和落實(shí)。其中，其他相關(guān)目標(biāo)是指除戰(zhàn)略目標(biāo)之外的其他三個目標(biāo)，其制定應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略相聯(lián)系。管理者必須首先確定企業(yè)的目標(biāo)，才能夠確定對目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有潛在影響的事項(xiàng)。而企業(yè)風(fēng)險管理就是提供給企業(yè)管理者一個適當(dāng)?shù)倪^程，既能夠幫助制定企業(yè)的目標(biāo)，又能夠?qū)⒛繕?biāo)與企業(yè)的任務(wù)或預(yù)期聯(lián)系在一起，并且保證制定的目標(biāo)與企業(yè)的風(fēng)險偏好相一致。企業(yè)要很好地開展，做好內(nèi)部控制，就要從四大目標(biāo)來展開。戰(zhàn)略目標(biāo)的制定戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)的高層次目標(biāo)，與企業(yè)的任務(wù)和預(yù)期相聯(lián)系并支持企業(yè)的任務(wù)和預(yù)期。根據(jù)企業(yè)確定的任務(wù)或預(yù)期，管理者制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，選擇戰(zhàn)略并確定其他與之相關(guān)的目標(biāo)在企業(yè)內(nèi)層層分解和落實(shí)。其中，其他相關(guān)目標(biāo)是指除戰(zhàn)略目標(biāo)之外的其他三個目標(biāo)，其制定應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略相聯(lián)系。管理者必須首先確定企業(yè)的目標(biāo)，才能夠確定對目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有潛在影響的事項(xiàng)。而企業(yè)風(fēng)險管理就是提供給企業(yè)管理者一個適當(dāng)?shù)倪^程，既能夠幫助制定企業(yè)的目標(biāo)，又能夠?qū)⒛繕?biāo)與企業(yè)的任務(wù)或預(yù)期聯(lián)系在一起，并且保證制定的目標(biāo)與企業(yè)的風(fēng)險偏好相一致。戰(zhàn)略目標(biāo)的重要性以前經(jīng)常講的是合法、營運(yùn)和報告三大目標(biāo)，現(xiàn)在加上了一個戰(zhàn)略目標(biāo)。因?yàn)閺木植縼砜矗瑑?nèi)部控制的效率效果，它的標(biāo)準(zhǔn)性、合法性是合理的，但是如果站在一個更高、更遠(yuǎn)的角度來看它可能是不合理的，或者是不能成立的。就像之前講過的公司報賬的問題，從財務(wù)部的角度看