2022斯坦福商業(yè)決策課

斯坦福商業(yè)決策課目 錄第一部分優(yōu)質(zhì)決策框架決策的力量?jī)?yōu)質(zhì)決策要素實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)決策第二部分優(yōu)質(zhì)決策的六大要素合適的框架創(chuàng)造性的選項(xiàng)相關(guān)及可靠信息清晰的價(jià)值和權(quán)衡充分論證付諸行動(dòng)決策中的偏見和陷阱降低優(yōu)質(zhì)決策的重大偏見在戰(zhàn)略決策中實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)決策阿莫科無鉛汽油決策建立組織優(yōu)質(zhì)決策作者簡(jiǎn)介注釋第一部分 優(yōu)質(zhì)決策框架DECISIONQUALITY第一部分 整體概述了優(yōu)質(zhì)決策框架。第1章回答了“為什么需要優(yōu)質(zhì)決策”的問題。其中解釋了為什么決策技巧如此重要，如何提高這些技巧來改善我們的生活和命運(yùn)，并描述了決策與其結(jié)果的根本區(qū)別。第2章討論了“什么是優(yōu)質(zhì)決策”的問題，其中介紹了優(yōu)質(zhì)決策的六大要素。優(yōu)質(zhì)決策的六大要素是得到優(yōu)質(zhì)結(jié)果的關(guān)鍵。第3章解決了“我們?cè)撊绾螌?shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)決策”的問題。首先，講明我們應(yīng)該做出什么樣的決策。之后，我們將判斷決策性質(zhì)，并選擇適合該決策的方法。1 決策的力量生活就是所有選擇的總和?！栘悺ぜ涌娛裁礃拥墓ぷ?、做出什么樣的投資、雇用什么樣的人、交什么樣的朋友、結(jié)識(shí)什么樣的組織變得更好，或者更壞。在我們周圍，每時(shí)每刻都有人做出決策，對(duì)于那些我們認(rèn)為不好的決策，我們會(huì)迅速做出判斷。掌握實(shí)權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)們做出決策的方式令我們驚嘆不已——他們不顧道德約束，一廂情愿地做出一些勇敢的假設(shè)，或者未經(jīng)謹(jǐn)慎考慮，憑直覺沖動(dòng)行事。當(dāng)然，當(dāng)我們看著別人做出決策時(shí)，作為一個(gè)旁觀者嘲笑那些失敗者總是很容易——尤其是當(dāng)這些決策影響到我們時(shí)?？墒牵?dāng)我們自己做決策時(shí)，我們總以為自己做得很好。但實(shí)際情況卻是，我們做出的決策可能并不好。其實(shí)，我們的大腦并不是天生就可以自然而然地做出好的決策，尤其是當(dāng)我們做決策的情況很特殊，而且后果不確定時(shí)。我們總想找到“令人滿意的解決方案”[2]，“足夠好”地解決——但是，“令人滿意”和做出最好的選擇之間有著巨大差異。在后面的幾章中，我們會(huì)看到，人類有許多偏見和特殊習(xí)慣，從而導(dǎo)致我們的決策與優(yōu)質(zhì)決策相去萬里。舉幾個(gè)例子：我們依賴別人的主張，不考慮替代方案，忽略不確定影響決策的事情上。我們毫無系統(tǒng)性，不耐煩地草率行動(dòng)，然后帶著一種后見之明的偏見，為自己的決策找各種理由，讓自己確信這些決策是好的——覺罷了。我們將無數(shù)價(jià)值棄置不顧，這些價(jià)值原本可以被據(jù)為己有，但前提是我們得有做出優(yōu)質(zhì)決策的原則和技能。在經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和我們的個(gè)人生活中，“足夠好”和“最好”的決策之間的差異會(huì)非常大。當(dāng)決策者被告知這兩者之間的差異以及他們還有改進(jìn)的空間時(shí)，他們會(huì)非常驚訝，而且常常會(huì)很氣憤：決策者：你是在告訴我，我做的決策不好嗎？決策建議者：哦，是的。您跟其他人一樣，會(huì)認(rèn)為自己做出了好的決策，但其實(shí)，您離可能做出的最好決策還差很遠(yuǎn)。決策者：證明給我看！證據(jù)是真實(shí)存在的。當(dāng)企業(yè)根據(jù)“優(yōu)質(zhì)決策”做出高質(zhì)量的決策時(shí)，與沒有這樣做時(shí)“足夠好”的策略相比，最佳策略取得的價(jià)值通常是其兩倍。最重要的是，運(yùn)用優(yōu)質(zhì)決策所耗費(fèi)的成本與最后的附加價(jià)值相比，顯得微不足道。好消息是，沒有人一定要接受“足夠好”，通過學(xué)習(xí)做出更好的決策是可能的。優(yōu)質(zhì)決策：更優(yōu)決策框架幸運(yùn)的是，所有尋求有效知識(shí)體系的人都能找到它?！皟?yōu)質(zhì)決策框架”的技巧和方法論已經(jīng)達(dá)到非常高效的水平，所有決策者都可以應(yīng)用。這一知識(shí)可實(shí)施性強(qiáng)，可以廣泛應(yīng)用到各種決策中，讓我們?cè)谏虅?wù)及生活其他方面獲得更多我們真正想要的。這本書的首要目的是幫助讀者認(rèn)識(shí)到自己的決策可以改進(jìn)，并且向讀者傳授應(yīng)用優(yōu)質(zhì)決策框架、捕捉其他情況下可能喪失的價(jià)值所需的決策技能[3]。優(yōu)質(zhì)決策框架包括優(yōu)質(zhì)決策的六大要素及實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)決策的必經(jīng)過程。當(dāng)我們與經(jīng)理和高管們分享優(yōu)質(zhì)決策的知識(shí)時(shí)，得到的反應(yīng)通常是：“我真希望自己早點(diǎn)知道這些?！睕Q策技巧可以習(xí)得決策在塑造我們的生活和未來的過程中起著非常重要的作用，因此學(xué)習(xí)如何做好決策應(yīng)該是我們生活中的首要大事。的確，如何做好決策是一件我們可以學(xué)習(xí)的事情。但是，在商界和公共部門的領(lǐng)導(dǎo)者——那些做出影響深遠(yuǎn)的重大抉擇的人——中，很少有人接受過關(guān)于決策的專業(yè)訓(xùn)練。天天做決策的經(jīng)理亦是如此。想想那些今天的經(jīng)理——明天的高管——是如何被訓(xùn)練的吧。商學(xué)院的學(xué)生學(xué)習(xí)會(huì)計(jì)、金融、統(tǒng)計(jì)、市場(chǎng)和管理，但很少有工商管理碩士項(xiàng)目教授嚴(yán)密的決策課程。大家都有種假想，認(rèn)為聰明人會(huì)在工作過程中或通過案例學(xué)習(xí)學(xué)會(huì)好的決策技巧，但是，在工作過程中學(xué)習(xí)，不斷地反復(fù)嘗試，可能是一個(gè)漫長(zhǎng)而又痛苦的過程，時(shí)不時(shí)地會(huì)有一些錯(cuò)誤讓你付出慘重代價(jià)。即使是從其他人的錯(cuò)誤中吸取教訓(xùn)，也無法與決策領(lǐng)域?qū)I(yè)訓(xùn)練的獲益相比。優(yōu)質(zhì)決策的六大要素符合公眾常識(shí)，且可以習(xí)得。許多優(yōu)質(zhì)決策工具和方法都很直可以提供必備的洞察力，指導(dǎo)決策者在面對(duì)不確定性和復(fù)雜性時(shí)做出優(yōu)質(zhì)決策。決策vs結(jié)果當(dāng)做出涉及不確定性的決策時(shí)，我們必須明白好的決策和好的結(jié)果之間的區(qū)別。許多評(píng)論者，包括那些評(píng)論經(jīng)濟(jì)、政治甚至體育的人，并不能將決策與結(jié)果區(qū)分開，而且表現(xiàn)得好像好的決策一定會(huì)產(chǎn)生好的結(jié)果似的。將決策與其結(jié)果混淆是大家常犯的一個(gè)錯(cuò)誤，這會(huì)給我們的選擇帶來消極影響。面對(duì)不確定性時(shí)，我們必須從做出決策的那一刻判斷決策質(zhì)量，而不是待結(jié)果明了后再去評(píng)判。為什么？因?yàn)槲覀兛刂茮Q策，但我們不能控制結(jié)果。因此，我們盡自己所能，努力想要做出最好的決策。決策者不能當(dāng)事后諸葛亮——這是評(píng)論者的特權(quán)。通過應(yīng)用優(yōu)質(zhì)決策框架，我們可以更好地做出優(yōu)質(zhì)決策：我們必須根據(jù)自己所獲得的信息，分析并選擇在我們所處的決策情境下，最有可能實(shí)現(xiàn)最大價(jià)值的選項(xiàng)。當(dāng)然，選擇最好的選項(xiàng)并不一定保證產(chǎn)生好的結(jié)果。結(jié)果可能在未來幾天、幾個(gè)月甚至幾年之內(nèi)都看不出個(gè)所以然，但這并不能判定我們的決策質(zhì)量。思考下面這個(gè)例子。一家制藥公司的高管們決定大力投資最新發(fā)現(xiàn)的化合物。經(jīng)過幾年的研發(fā)測(cè)試，該化合物獲得批準(zhǔn)，作為藥品上市——這是一種治療癌癥的突破性藥物。該藥物同樣為公司帶來了豐厚利潤(rùn)。所以，管理者們做了一個(gè)好的決策嗎？看一看結(jié)果，似乎確實(shí)如此。在藥品剛上市的幾年里，銷量非?？捎^。公司高管和研發(fā)團(tuán)隊(duì)互相慶賀。華爾街的分析師和股東們對(duì)公司信心大增，對(duì)公司管理團(tuán)隊(duì)贊不絕口。但是，八年后，許多病人出現(xiàn)了嚴(yán)重的副作用，還有一些死了。藥品被禁止銷售，公司陷入一系列產(chǎn)品責(zé)任訴訟案件中?，F(xiàn)在再看，當(dāng)初的決策還好嗎？品公司的決策，我們只能說這個(gè)決策先是好的，后來是壞的。在癌癥藥品剛上市的幾年判，直到關(guān)于結(jié)果的一切信息都明了才能做出評(píng)判。這是不可行的——決策的那一刻判斷決策質(zhì)量！然不能！正如斯坦福大學(xué)教授朗·霍華德所說：“好的決策不會(huì)變壞，壞的決策也不會(huì)變好。”[4]好的決策會(huì)產(chǎn)生更多好的結(jié)果，但也并不一定。正如達(dá)蒙·魯尼恩所說：“比賽并不一定總是快的贏，勝利也不一定總是屬于強(qiáng)者，但你還是會(huì)賭他們贏?！盵5]在研發(fā)中，預(yù)期約有80%的項(xiàng)目可能會(huì)失敗。實(shí)際上，在研發(fā)領(lǐng)域成功的一個(gè)秘訣就是迅速失敗，將投資到那些長(zhǎng)期來看可能會(huì)失敗的項(xiàng)目上的時(shí)間和金錢最小化。如果不允許研發(fā)經(jīng)理出現(xiàn)壞的結(jié)果，那就幾乎不可能有創(chuàng)新，我們很可能就不會(huì)有手機(jī)、電腦、飛機(jī)及其他許多便利的東西。增加好的結(jié)果，最大化地得到我們真正想要的東西，其最佳途徑就是做出好的決策并嚴(yán)格執(zhí)行。優(yōu)質(zhì)決策雖然并不保證一定帶來好的結(jié)果，但提高了我們得到好結(jié)果的概率。正如合著者卡爾的故事中所描述的那樣，優(yōu)質(zhì)決策還可以使我們內(nèi)心平靜（請(qǐng)參閱下欄）?？柕膫€(gè)人決策回憶幾年前，我面臨一個(gè)非常重要的個(gè)人抉擇。我需要做心臟手術(shù)——三重心臟旁路手照我們的判斷，我們已經(jīng)可以做出優(yōu)質(zhì)決策了。手術(shù)安排是盡快進(jìn)行——大約兩周之內(nèi)，之后，我便按照以前的時(shí)間表按部就班地工作。面對(duì)這樣大的手術(shù)我還能如此鎮(zhèn)定，許多同事都覺得不可思議。我簡(jiǎn)單向他們解釋了一下：我已經(jīng)做了做出優(yōu)質(zhì)決策所需要做的一切。是的，我有死掉的風(fēng)險(xiǎn)?？紤]到我們的決定，我估計(jì)自己兩周后死掉的概率是1/20。我想象著有20個(gè)人站成一排；其中19個(gè)向前走去，1個(gè)留在后面。在我看來，那些就是好的概率。優(yōu)質(zhì)決策不僅為我指明了最好的前進(jìn)道路，還讓我在明白我們已經(jīng)做了所有我們能做的之后內(nèi)心平靜。我知道，其他的就不在我的控制范圍之內(nèi)了。我很高興自己是向前走的那19個(gè)人之一。我得到了一個(gè)好的結(jié)果。但是，即使我是留在后面的那個(gè)人，這也仍然是一個(gè)好的決策。明白好的決策和好的結(jié)果之間的區(qū)別是改善決策的第一步。作為決策者，我們無法控制結(jié)果，但我們可以控制自己的選擇。使用優(yōu)質(zhì)決策框架可以實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)決策。第一部分接下來的兩章將簡(jiǎn)單介紹優(yōu)質(zhì)決策框架：優(yōu)質(zhì)決策的六大要素（第2章），以及不同類型決策實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)決策的方法（第3章）。記憶要點(diǎn)決策為我們的生活和商業(yè)塑造成功。我們一直在做決策，并且覺得自己已經(jīng)很善于做決策，但這是錯(cuò)覺。任何決策找理由，讓自己相信它們是好的決策。值棄置不顧。如果我們能提高自己的決策水平，那些遺漏的價(jià)值就可能是我們的了。優(yōu)質(zhì)決策框架是做出更優(yōu)決策的秘訣。決策技巧可以習(xí)得。因?yàn)闆Q策時(shí)不得不面對(duì)不確定性，因此我們必須將好的決策和好的結(jié)果區(qū)分開來。斷。明就太遲了。優(yōu)質(zhì)決策要素我不是環(huán)境的產(chǎn)物，而是自己決策的產(chǎn)物?！返俜摇.柯維決策是我們塑造未來的最強(qiáng)大的技能，做出良好決策是讓人生最大限度地滿足我們期望的關(guān)鍵。要在行動(dòng)之前判斷決策質(zhì)量，我們需要明白決策的本質(zhì)內(nèi)涵。每個(gè)決策都可以劃分為六個(gè)不同要素，每個(gè)要素都必須高質(zhì)量地解決。這就是優(yōu)質(zhì)決策的六大要素：（1）合適的框架；（2）創(chuàng)造性的選項(xiàng)；（3）相關(guān)及可靠信息；（4）清晰的價(jià)值和權(quán)衡；（5）充分論證；（6）付諸行動(dòng)。“框架”明確我們所面臨的問題或機(jī)會(huì)，包含需要決定的內(nèi)容。除了框架，還有三件事情必須明確：“選項(xiàng)”限定我們所能做的；“信息”捕捉我們知道且相信（但無法控制）的；“價(jià)值”代表我們想要且希望達(dá)到的。這三項(xiàng)合起來構(gòu)成“決策基礎(chǔ)”。這三項(xiàng)通過“論證”聯(lián)合，在考慮我們想要的（價(jià)值）以及我們知道的（信息）的前提下，引導(dǎo)我們做出最佳選擇。論證幫助我們了解自己應(yīng)該做什么，形成明確的目標(biāo)。但是，目標(biāo)幾乎沒有什么實(shí)際價(jià)值。要做出真正的決策，我們必須“付諸行動(dòng)”。因此，付諸行動(dòng)是決策中不可分割的一部分?！昂谩钡臎Q策要求以上每一步都是高質(zhì)量的。本章對(duì)每項(xiàng)要素逐一進(jìn)行了簡(jiǎn)單介紹。當(dāng)六大要素俱全時(shí)，我們就能實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)決策——做出高質(zhì)量決策。六大要素都是優(yōu)質(zhì)決策可或缺的；如果有一項(xiàng)沒有達(dá)到，就無法做出優(yōu)質(zhì)決策。決策的整體質(zhì)量不會(huì)高于六要中最差的那一項(xiàng)；因此，需要將優(yōu)質(zhì)決策想象成一條有六個(gè)環(huán)節(jié)的鏈子[6] （參見2.1）。每一環(huán)節(jié)都高質(zhì)量地連接在一起才能確保最終做出好的決策。圖2.1優(yōu)質(zhì)決策鏈必須從一開始就理解優(yōu)質(zhì)決策的終點(diǎn)。當(dāng)然，每一個(gè)決策都會(huì)有其后果，或者叫“結(jié)果”。當(dāng)我們?cè)诓淮_定的情況下做出決策時(shí)，我們無法完全控制結(jié)果。這就意味著，好的決策可能會(huì)帶來好的結(jié)果，也可能帶來壞的結(jié)果。但是，通過滿足優(yōu)質(zhì)決策的六大要素，我們知道——在做出決策的那一刻——我們已經(jīng)做出了一個(gè)高質(zhì)量的選擇。合適的框架決策“框架”回答了“我們面臨什么樣的問題（或機(jī)會(huì)）”。決策框架由三部分構(gòu)成：（1）做出決策的“目的”；（2）“范圍”，要包含什么、排除什么；（3）我們的“觀點(diǎn)”，包括我們的看法、想如何做出決策、需要進(jìn)行什么樣的談話、跟誰(shuí)談等。當(dāng)多方一起制定決策時(shí)，一致的框架是必不可少的。決策問題的框架可以很大，也可以很小。大框架的決策可能會(huì)涉及長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，影響許多利益相關(guān)者，牽扯許多問題。例如，公司對(duì)新產(chǎn)品發(fā)布戰(zhàn)略的決策會(huì)涉及生產(chǎn)制造、市場(chǎng)、銷售、定價(jià)及顧客統(tǒng)計(jì)等。具有此類范圍及復(fù)雜性的決策是大框架決策。相反，小框架決策關(guān)注的范圍更小，例如公司對(duì)于直郵目錄產(chǎn)品的銷售計(jì)劃。與新產(chǎn)品發(fā)布相比，這一決策涉及的人員、部門及資源較少，風(fēng)險(xiǎn)也低很多。合適的框架是最適合情況的框架，不能太大，也不能太小。需要注意的是，這里說的是合適的框架，而不是正確的框架，因?yàn)槿魏螞Q策都沒有唯一的最好框架。但是，找出最適合情況的框架是非常重要的。如果我們的框架錯(cuò)了，我們就會(huì)在錯(cuò)誤的道路上解決錯(cuò)誤的問題，或者爭(zhēng)取錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)。創(chuàng)造性的選項(xiàng)“選項(xiàng)”是多個(gè)可行性行動(dòng)方案中的一個(gè)。選項(xiàng)明確我們能做的。沒有選項(xiàng)，就無法制定決策。優(yōu)質(zhì)決策需要有優(yōu)質(zhì)選項(xiàng)。如果大家認(rèn)為選項(xiàng)沒有創(chuàng)意、不吸引人，那就值得花費(fèi)時(shí)間和精力去創(chuàng)造更好的選項(xiàng)，因?yàn)檫@樣可能會(huì)獲得更多價(jià)值。一個(gè)選項(xiàng)可能對(duì)應(yīng)一個(gè)決策（例如，選擇A、B還是C款智能手機(jī)），也可能涉及更復(fù)雜的“戰(zhàn)略”，包括一系列決策?！坝袡C(jī)成長(zhǎng)”或“通過收購(gòu)成長(zhǎng)”都是戰(zhàn)略主題的選項(xiàng)，包含許多各不相同但互相關(guān)聯(lián)的決策，內(nèi)容包括如何成長(zhǎng)、收購(gòu)哪家公司、如何構(gòu)建能力、提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)、如何對(duì)其定價(jià)等。企業(yè)常常無法創(chuàng)造豐富的選項(xiàng)組，而是簡(jiǎn)單地討論是該接受還是拒絕某個(gè)提案。這種方法的問題在于，人們往往會(huì)抓住那些容易想到的、熟悉的、與自身經(jīng)驗(yàn)直接匹配的想法不放。例如，在決策過程中，可能會(huì)提出一個(gè)詳細(xì)提案：“接下來一年，我建議我們成立五人小組，打入魁北克市場(chǎng)，發(fā)展經(jīng)銷商。我跟魁北克一個(gè)著名的經(jīng)銷商打過交道，就讓他做總代理吧。我們組已經(jīng)準(zhǔn)備好了。這周可以開始嗎？”這種思路會(huì)引導(dǎo)整個(gè)組在沒有創(chuàng)造并討論其他選項(xiàng)的情況下就做出決策。更好的方法是提出幾個(gè)明顯不同的行動(dòng)方案。例如：“考慮到商定的框架，我們希望在魁北克拓寬銷路，我已經(jīng)確定了進(jìn)軍魁北克市場(chǎng)的三個(gè)可選方案。每個(gè)方案都與其他的明顯不同。我們應(yīng)該比較每個(gè)方案各自可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)，然后選擇一個(gè)執(zhí)行?！被〞r(shí)間形成多個(gè)選項(xiàng)是非常重要的。我們必須提醒自己，決策不會(huì)比最優(yōu)選項(xiàng)更好。相關(guān)及可靠信息要了解每個(gè)選項(xiàng)對(duì)應(yīng)的潛在結(jié)果，相關(guān)及可靠“信息”必不可少。相關(guān)信息是我們所知道的、將要知道的或者應(yīng)該知道的關(guān)于決策結(jié)果的所有重要信息?？煽啃畔⑹侵钢档孟嘈?、客觀公正、來源權(quán)威的信息。決策決定的是未來，未來原本就是不確定的。因此，我們必須學(xué)會(huì)正確地處理“不確定性”[7]，讓決策更優(yōu)質(zhì)。面對(duì)不確定性，決策所需的信息必須用“可能性”（可能出現(xiàn)的具體結(jié)果）和“概率”（發(fā)生的可能性）來表示。這里的意思是說，不能出現(xiàn)“這項(xiàng)新技術(shù)成功的可能性很大”之類的模糊描述。決策者需要更具體、更實(shí)用的信息，例如：“根據(jù)我們所找到的信息及本領(lǐng)域三位專家的專業(yè)估算，我們相信，這項(xiàng)新技術(shù)有70%的概率會(huì)成功，明年年初就可以用于生產(chǎn)我們的新產(chǎn)品?！毙枰⒁獾氖?，上述陳述中包括具體限定的可能性及其發(fā)生的概率。不幸的是，信息并不總是如此全面，幾乎包羅一切。為了做出對(duì)未來結(jié)果及其概率的可靠判斷，我們必須搜集事實(shí)（過去及現(xiàn)在的）、研究趨勢(shì)、訪問專家等，同時(shí)還要避免扭曲的偏見及決策陷阱。沒有相關(guān)及可靠信息，決策者就猶如在黑暗中飛行。清晰的價(jià)值和權(quán)衡“價(jià)值”描述的是我們想要的——我們關(guān)心或者更喜歡的。在決策背景下，價(jià)值有時(shí)被稱為“偏好”。當(dāng)我們具有清晰的價(jià)值，以此來評(píng)估每個(gè)選項(xiàng)的優(yōu)點(diǎn)時(shí)，做出優(yōu)質(zhì)決策就變得非常容易。在商業(yè)領(lǐng)域，價(jià)值經(jīng)?？梢杂霉蓶|利益等貨幣標(biāo)準(zhǔn)衡量。在其他決策中，非金融價(jià)值，如“將來的生活質(zhì)量”或“野生動(dòng)物保護(hù)區(qū)數(shù)量”，可能會(huì)很重要。雖然倫理道德也是價(jià)值的一部分，但在優(yōu)質(zhì)決策背景下，倫理道德是決策框架的一部分，而不是明確表示為價(jià)值需求。道德標(biāo)準(zhǔn)形成決策框架的一部分：違反倫理道德的選項(xiàng)絕對(duì)不會(huì)出現(xiàn)在選項(xiàng)中。想從一個(gè)決策中獲得多個(gè)價(jià)值并不是什么稀奇的事——出選擇就很容易了，但這種情況很少發(fā)生。因此，決策者必須“權(quán)衡”。他們必須做出決定，為了獲得更多的其他價(jià)值，他們?cè)敢鈱?duì)某個(gè)價(jià)值放棄到什么程度。在決策中，沒有清晰的價(jià)值和權(quán)衡，我們就不可能選出最佳路徑。充分論證選項(xiàng)、信息和價(jià)值構(gòu)成決策“基礎(chǔ)”：我們能做什么，我們知道什么，以及我們想要什么。充分“論證”將這些綜合到一起，結(jié)合我們所掌握的信息，引導(dǎo)我們找出能最大化地實(shí)現(xiàn)我們需求的選項(xiàng)。根據(jù)充分論證得出的結(jié)論，條理嚴(yán)謹(jǐn)，通過理性辯論來捍衛(wèi)自己的立場(chǎng)：“我選擇這個(gè)選項(xiàng)是因?yàn)?，與其他選項(xiàng)相比，這個(gè)選項(xiàng)中涉及的不確定性較低，回報(bào)期望更高。在選擇這個(gè)選項(xiàng)時(shí)，我用到了以下數(shù)據(jù)和分析工具……”當(dāng)不確定性很重要時(shí)，充分論證依賴于“決策樹”和“龍卷風(fēng)圖”等工具，這些工具在后文中會(huì)介紹。當(dāng)混亂中又有不確定時(shí)，人類的大腦并不是天生就能靠直覺做出最佳選擇。有多少人可以一直正確判斷出商店哪個(gè)收銀臺(tái)前的隊(duì)伍會(huì)更短，或者哪只股票會(huì)升值，或者哪個(gè)產(chǎn)品會(huì)在市場(chǎng)上走俏？當(dāng)不確定性對(duì)決策影響特別大時(shí)，決策者需要利用論證工具一一理清。付諸行動(dòng)當(dāng)前五個(gè)要素全部高質(zhì)量地完成后，具有最高價(jià)值的選項(xiàng)就清晰了。我們已經(jīng)找到了明確的目標(biāo)，但這還不夠。要?jiǎng)?chuàng)造真正的價(jià)值，必須將決策轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。如果沒有有效行動(dòng)，那我們花費(fèi)在決策上的時(shí)間和努力就全是白費(fèi)。在商業(yè)領(lǐng)域，決策者通常不是執(zhí)行者。令人驚訝的是，在傳達(dá)給執(zhí)行者時(shí)，決策的許多價(jià)值都會(huì)丟失，這非常容易，也非常常見。如果在決策努力（做出決策的工作）過程中沒有充分考慮到執(zhí)行決策所面臨的挑戰(zhàn)及所需資源，在執(zhí)行過程中必然會(huì)出現(xiàn)問題。在大多數(shù)情況下，付諸行動(dòng)是通過讓“正確”的人參與到?jīng)Q策努力的過程中來實(shí)現(xiàn)的。正確的人必須包括有權(quán)力和資源踐行決策、保證不偏離軌道的人（決策者），以及那些被要求按決策行動(dòng)的人（執(zhí)行者）。判斷決策質(zhì)量?jī)?yōu)質(zhì)決策的六大要素看起來似乎都是常識(shí)——話雖如此，但這些常識(shí)不是慣例。經(jīng)過對(duì)企業(yè)決策者的多年觀察，作者及其團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)人們無法高質(zhì)量地實(shí)現(xiàn)六大要素中的一個(gè)或多個(gè)時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)決策失敗。例如，如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)除了框架之外其他的都做得很好，那他們可能很好地解決了一個(gè)錯(cuò)誤的問題。如果決策者各方面做得都很好，卻使用了不可靠的信息，那他的決策就應(yīng)了那句話：“進(jìn)來是垃圾，出去也是垃圾。”通過思考鏈條中的每一個(gè)環(huán)節(jié)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)什么地方可能會(huì)出現(xiàn)什么樣的陷阱。任何一個(gè)要素的低質(zhì)量都會(huì)導(dǎo)致決策的低質(zhì)量。六大要素的優(yōu)點(diǎn)在于，它們可以用于“在決策做出的那一刻”判斷決策質(zhì)量。不必等上六個(gè)月或六年再評(píng)判結(jié)果，當(dāng)下就可以宣布決策的質(zhì)量。因?yàn)殒湕l中最薄弱的環(huán)節(jié)決定了決策質(zhì)量，在決策之前，我們必須捫心自問：“我們對(duì)每個(gè)要素如何評(píng)估？在做出決策之前，再改進(jìn)一下其中的一個(gè)或多個(gè)要素是否值得？”回答這些問題的一個(gè)有效工具就是圖所示的“優(yōu)質(zhì)決策滑動(dòng)標(biāo)尺”。圖2.2優(yōu)質(zhì)決策滑動(dòng)標(biāo)尺在這個(gè)標(biāo)尺中，100%是表示進(jìn)一步改進(jìn)所需成本——考慮到精力和耽擱時(shí)間——不值得的點(diǎn)。在100%處，改進(jìn)該要素所需的成本超過了從中所獲得的價(jià)值。因此，100%并不是完美，而是對(duì)改進(jìn)的增量成本超過最終附加價(jià)值的判斷。而且，每個(gè)決策對(duì)應(yīng)的100%的點(diǎn)都不一樣。家庭度假?zèng)Q策每一項(xiàng)都達(dá)到100%可能比企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略每一項(xiàng)都達(dá)到100%簡(jiǎn)單得多。只要稍加訓(xùn)練，決策者就能判斷出合適的100%點(diǎn)。當(dāng)決策涉及多方時(shí)，判斷上的差異會(huì)促成富有成效的討論，尤其是當(dāng)某一方認(rèn)為還需要做更多工作，而另一方認(rèn)為已經(jīng)達(dá)到100%的點(diǎn)時(shí)。在做出選擇前，仔細(xì)審查優(yōu)質(zhì)決策的每項(xiàng)要素，判定是否值得更進(jìn)一步是非常重要的。從時(shí)間和資源的角度來看，如果改進(jìn)增加的價(jià)值超過成本，那就應(yīng)該在決策之前進(jìn)行這些改進(jìn)。一旦所有要素都達(dá)到100%，就到了該做出優(yōu)質(zhì)決策、付諸行動(dòng)的時(shí)候。如前所述，優(yōu)質(zhì)決策的要素是符合常識(shí)的，但這類常識(shí)的常規(guī)應(yīng)用很不常見，尤其是當(dāng)決策比較復(fù)雜，有很多不確定性，以及涉及許多人時(shí)。人類的大腦不經(jīng)過系統(tǒng)訓(xùn)練，并不能自然而然地做出優(yōu)質(zhì)決策。首先，我們必須明白自己努力的方向。本章概述了如何識(shí)別優(yōu)質(zhì)決策的終點(diǎn)，但我們需要通過高效的方法才能到達(dá)這一終點(diǎn)。第3章概述了做出優(yōu)質(zhì)決策的方法。本書第二部分對(duì)優(yōu)質(zhì)決策六大要素以及如何判斷其質(zhì)量一一進(jìn)行了更加深入的探討；第三部分的章節(jié)介紹了更多導(dǎo)出優(yōu)質(zhì)決策的方法以及應(yīng)當(dāng)避免的偏見；第四部分探討了優(yōu)質(zhì)決策的過程。記憶要點(diǎn)一個(gè)優(yōu)質(zhì)的決策在優(yōu)質(zhì)決策六大要素中每一項(xiàng)的質(zhì)量評(píng)級(jí)都是100%。優(yōu)質(zhì)決策的六大要素：（1）合適的框架；（2）創(chuàng)造性的選項(xiàng)；（3）信息；（4）清晰的價(jià)值和權(quán)衡；（5）充分論證；（6）付諸行動(dòng)。決策質(zhì)量由最薄弱的環(huán)節(jié)決定。超過成本（從時(shí)間和資源兩方面）。優(yōu)質(zhì)決策達(dá)成的條件是六大要素全部達(dá)到100%，也就是說，與成本相比，再付出額外努力不值得。六大要素使我們可以在決策做出的那一刻判斷決策質(zhì)量。人類的大腦不經(jīng)過嚴(yán)格訓(xùn)練，并不能自然而然地做出優(yōu)質(zhì)決策。實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)決策任何領(lǐng)導(dǎo)者的首要工作是組建正確的團(tuán)隊(duì)……第二是確保做出決策?！芸恕ざ酄栁鱗8]，Twitter和Square創(chuàng)始人領(lǐng)導(dǎo)力的核心是組織正確的人做出優(yōu)質(zhì)決策。前面的章節(jié)將優(yōu)質(zhì)決策定義為在優(yōu)質(zhì)決策六大要素中每一項(xiàng)都達(dá)到100%的決策，其中，100%是不值得花費(fèi)額外努力或耽擱額外時(shí)間進(jìn)一步改進(jìn)的點(diǎn)。有一個(gè)大難題：必須怎樣做才能實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)決策？在解決這個(gè)問題之前，有必要先回過頭來考慮一下決策——或者做出決策的需求——來自哪里。明確決策需求達(dá)成優(yōu)質(zhì)決策的過程從一個(gè)人“宣布”必須做出決策時(shí)開始。每天都會(huì)有許多需要做出決策的情況，其中大多數(shù)都是很常見、不苛刻的。例如，三個(gè)同事中的一個(gè)可能會(huì)看著自己的手表說：“差不多中午了，我們?cè)摮鋈コ晕顼埢蛘唿c(diǎn)個(gè)外賣了?！被蛘?，一位司機(jī)走到一個(gè)非常熟悉的岔口，需要決定往左走還是往右走。其他情況則會(huì)帶來更大的影響，要求投入更多的時(shí)間和更深入的思考。不管怎樣，“宣布”需要決策這一行為引發(fā)了接下來的一切，就像一位CEO宣布：“隨著越來越多的競(jìng)爭(zhēng)者加入市場(chǎng)，我們必須改變客戶定位和定價(jià)。我希望市場(chǎng)總監(jiān)研究一下目前的情況，就這一關(guān)鍵決策做個(gè)匯報(bào)?！辈还軟Q策是強(qiáng)加給我們的還是我們自己提出的，動(dòng)力源于危機(jī)還是機(jī)遇，宣布需要決策就會(huì)讓大家集中精力，開始行動(dòng)。在許多情況下，人們還需要做出其他相關(guān)決策。要明白其中的原因，想象一下一位銷售剛剛從現(xiàn)場(chǎng)發(fā)來一封郵件：“老板，我現(xiàn)在正在客戶的公司總部。他們?cè)谑褂梦覀兊男律a(chǎn)控制軟件時(shí)出現(xiàn)了大問題。他們的首席技術(shù)官說我們的軟件有漏洞，關(guān)閉了他們的生產(chǎn)線。他馬上要發(fā)飆了！”這會(huì)導(dǎo)致老板進(jìn)行接下來的思考：“是我們軟件的問題？客戶的安裝方法正確嗎？我們必須搞清楚。如果是我們軟件的問題，我們需要決定如何處理、如何賠償客戶。同一款軟件還有其他五位客戶。我們應(yīng)該立刻提醒他們這個(gè)問題嗎？或者，我們是否應(yīng)該先查清楚問題原因，組建團(tuán)隊(duì)抓緊修復(fù)？不管是哪種處理方式，誰(shuí)才是最合適的人選？我們應(yīng)該怎樣處理這個(gè)問題？”顯然，這家軟件公司有許多決策必須做，而宣布需要做出決策就是一種領(lǐng)導(dǎo)行為——像本章開篇引語(yǔ)的作者杰克·多爾西之類的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該有的行為。當(dāng)然，那種瞬間做出的小決定是不必宣布的。每天我們都在做許多常規(guī)的小決定，比如穿什么、電話響了要不要接、上班走哪條路等。這些日常決定不是本書關(guān)注的重點(diǎn)。優(yōu)質(zhì)決策可以幫助我們?cè)谧龀鲞@種快速?zèng)Q定時(shí)養(yǎng)成更好的習(xí)慣，但優(yōu)質(zhì)決策最大的用武之地是塑造我們的成功人生和事業(yè)，例如選擇哪種事業(yè)、尋求什么療法、如何發(fā)展成為跨國(guó)企業(yè)等。這些決策需要深思熟慮，需要重視質(zhì)量。宣布需要決策使我們的注意力轉(zhuǎn)移到需要做出謹(jǐn)慎選擇的情況上來——開啟了決策過程。設(shè)定決策議程我們應(yīng)該宣布哪些決策？哪些決策應(yīng)該先解決？我們需要在多長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)做出決策？有些人只是順其自然，在決策出現(xiàn)時(shí)才做出響應(yīng)。其他人則采用更有規(guī)劃、更積極的方式，制定“決策議程”。決策議程標(biāo)明需要做出什么樣的選擇，以什么樣的順序選擇，以及在什么樣的時(shí)間框架內(nèi)選擇，從而在遇到非常重要的決策時(shí)及時(shí)采取行動(dòng)。在商業(yè)領(lǐng)域，積極的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)設(shè)定決策議程，引導(dǎo)組織的注意力，保證正確的問題得到解決。例如，科技公司領(lǐng)導(dǎo)者的決策議程可能包括關(guān)鍵新產(chǎn)品發(fā)布決策、有前途的新研發(fā)項(xiàng)目決策以及亟須的生產(chǎn)方式升級(jí)。有意識(shí)地制定此類議程——并定期更新——可以讓我們更好地掌控生活及企業(yè)的軌道。一個(gè)企業(yè)首次制定自己的決策議程時(shí)，可能會(huì)有已經(jīng)過期、需要立刻處理的積壓決策。一旦這些積壓決策被清空，決策議程就能提供一種在系統(tǒng)的工作流程中處理決策的方式。當(dāng)然，決策議程必須定期更新并不斷修正，以應(yīng)對(duì)突發(fā)事件和意外。一旦宣布需要某個(gè)具體決策，我們必須怎樣做才能實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)決策？理解優(yōu)質(zhì)決策的終點(diǎn)決策有各種各樣的形式和級(jí)別，但所有決策都有一個(gè)共同點(diǎn)：最佳選擇最大可能地帶來我們真正想要的。要找到這個(gè)最佳選擇，我們必須實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)決策。我們必須將優(yōu)質(zhì)決策視為終點(diǎn)。顯然，如果我們不能將其視覺化或?qū)ζ浼右悦枋?，我們就無法到達(dá)這個(gè)終點(diǎn)；如果我們到達(dá)優(yōu)質(zhì)決策時(shí)卻不知道，就無法自信地說：“我們做到了！”大部分關(guān)于決策的書都完全忽略了這一點(diǎn)。有些流行方法關(guān)注的重點(diǎn)是如何避免常見的決策隱患，其他則限定了具體的操作過程。這些可能會(huì)很有效，但不管我們避開多少隱患，準(zhǔn)確進(jìn)行了多少操作步驟，我們都無法知道自己是否做出了好的選擇，除非我們將優(yōu)質(zhì)決策視為終點(diǎn)，根據(jù)優(yōu)質(zhì)決策的要素來評(píng)估我們的決策。想象一下有個(gè)人開車從紐約去多倫多，避開高峰時(shí)段、道路建設(shè)、暴風(fēng)雪等隱患的確是好的建議，當(dāng)油箱里只剩1/4的油時(shí)一定要重新加滿，或者確保大體前進(jìn)方向是朝西北等操作步驟可能也很有幫助，但這些提示并不能使司機(jī)開到多倫多。他還需要更多。必須從最開始就明確終點(diǎn)，也就是說，能夠判斷優(yōu)質(zhì)決策六要素中每一項(xiàng)的質(zhì)量，明白什么時(shí)候進(jìn)一步增加每項(xiàng)要素所付出的時(shí)間或努力是值得的。避免決策陷阱和偏見甚至是當(dāng)終點(diǎn)已經(jīng)非常清晰、被充分理解時(shí)，通往終點(diǎn)的道路還是會(huì)處處布滿“決策陷阱”，這些陷阱會(huì)降低決策質(zhì)量。復(fù)雜性就是其中之一。人類大腦能夠在極短的時(shí)間內(nèi)處理海量信息，并在許多情況下引導(dǎo)我們做出恰當(dāng)?shù)男袆?dòng)。盡管我們的大腦如此強(qiáng)大，但幾乎沒有人可以在腦中解出有四個(gè)未知數(shù)的四個(gè)方程，而大多數(shù)重大決策比這四個(gè)方程還復(fù)雜——尤其是在不確定性高、價(jià)值和權(quán)衡十分復(fù)雜、選項(xiàng)很多、需要做出多重決策時(shí)。復(fù)雜性使得人們傾向于簡(jiǎn)單化、走捷徑，滿足于“足夠好”的快速選擇。因此，當(dāng)有人說“只有兩個(gè)選擇：抓住這個(gè)機(jī)會(huì)或者放棄”時(shí)，很多人都會(huì)如釋重負(fù)地嘆口氣，表示接受這個(gè)觀點(diǎn)，因?yàn)橹粡膬蓚€(gè)選項(xiàng)中選擇相對(duì)來說就簡(jiǎn)單多了。甚至是在只要稍微付出一點(diǎn)努力就可能會(huì)得到更有吸引力的選項(xiàng)，產(chǎn)生最佳決策而不只是令人滿意的決策時(shí)，也會(huì)發(fā)生這種情況。不幸的是，“足夠好”幾乎總是會(huì)讓人放棄大量?jī)r(jià)值。其他與人類行為相關(guān)的決策陷阱還有很多。行為科學(xué)家已經(jīng)記錄了200多種導(dǎo)致出發(fā)點(diǎn)良好的人在通往優(yōu)質(zhì)決策的路上頻頻跌倒的“偏見”，其中包括對(duì)假設(shè)不加驗(yàn)證、套用團(tuán)體迷思、拒絕接受與當(dāng)前觀點(diǎn)矛盾的證據(jù)等。（第10章和第11章重點(diǎn)介紹了降低決策質(zhì)量的許多具體偏見，并提供了避免這些偏見的實(shí)用工具。）偏見及其他陷阱隱藏在我們的潛意識(shí)和企業(yè)文化中，滲透到我們的思維習(xí)慣里。舒適地帶——他們的專業(yè)領(lǐng)域，甚至是在不合適的情況下。俗話說：“作為錘子，看什么都像是釘子?！北苊庀葳搴推娛莾?yōu)質(zhì)決策中必需且非常重要的一部分，但光避免是不夠的。除了巧妙躲避人性的弱點(diǎn)，優(yōu)質(zhì)決策要求得更多。六大要素。評(píng)估每項(xiàng)要素的狀態(tài)，使每項(xiàng)要素都達(dá)到100%通常并不容易，但投入其中的思考和精力會(huì)幫助我們跨過通往終點(diǎn)途中的許多崎嶇。通過診斷設(shè)計(jì)決策過程我們?cè)谏詈凸ぷ髦凶龅脑S多事都涉及某種過程，除了最簡(jiǎn)單的選擇和快速?zèng)Q策外，優(yōu)質(zhì)決策也不例外。實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)決策需要一個(gè)過程。但是，制定良好決策并沒有統(tǒng)一的“最佳”過程或需要嚴(yán)格遵循的步驟。過程需要與所處情況相結(jié)合——更具體地說，與其級(jí)別（或重要性）和復(fù)雜性及其內(nèi)在困難相結(jié)合。例如，收購(gòu)供應(yīng)商公司的決策可能涉及7000萬美元的支出，與雇用新的中級(jí)主管相比，這一決策更加重要。而且，收購(gòu)決策更復(fù)雜，涉及財(cái)務(wù)專家、律師、業(yè)務(wù)和信息技術(shù)經(jīng)理及人力資源部。因此，必須先對(duì)決策情境進(jìn)行診斷，就像醫(yī)生在制定治療方案前必須診斷病人情況一樣。在診斷階段問問題可以幫助我們理解應(yīng)該如何做出決策。決策的目的是什么？為什么這個(gè)決策很重要？誰(shuí)應(yīng)該參與決策？決策的難點(diǎn)是什么？提出這些問題的目的在于從五個(gè)不同方面來理解決策的“本質(zhì)”：級(jí)別、組織復(fù)雜性、分析復(fù)雜性、內(nèi)容挑戰(zhàn)及可能的決策陷阱。通過理解決策的本質(zhì)，我們可以判斷應(yīng)該使用哪種決策過程，是否需要尋求“決策專業(yè)人士”——受過訓(xùn)練，幫助解決復(fù)雜決策困境的人——的幫助。以下五個(gè)方面為診斷決策本質(zhì)提供了有效列表。級(jí)別決策本質(zhì)的第一個(gè)方面是級(jí)別。我們可以根據(jù)級(jí)別將決策劃分為“快速?zèng)Q策”“重要決策”和“戰(zhàn)略決策”?？焖?zèng)Q策就是日常的各種選擇以及突發(fā)事件。這類決策在前文中提到過：我今天午飯吃什么？我應(yīng)該花多少時(shí)間處理郵件？我聞到有人抽煙——做出的，不需要像重要決策和戰(zhàn)略決策那樣深思熟慮，本書的重點(diǎn)是重要決策和戰(zhàn)略決之中[9]。重要決策有些復(fù)雜，但也并不是特別重要——或者說它們很重要，但相對(duì)來說比較簡(jiǎn)單。決定在項(xiàng)目中如何分配團(tuán)隊(duì)資源或是否接受供應(yīng)商的提案可能都屬于這個(gè)范疇。這些決策可能一周出現(xiàn)幾次，并且通常需要幾個(gè)小時(shí)來解決——還要經(jīng)常開幾次會(huì)。在重要決策中實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)決策的過程應(yīng)該涉及中等水平的思考和努力，在避免決策陷阱的同時(shí)，使用筆及作為檢查清單的寫有優(yōu)質(zhì)決策六大要素的紙。除了重要決策，還有更大的決策：戰(zhàn)略決策。這些決策更復(fù)雜，并且非常重要、影響深遠(yuǎn)，因此戰(zhàn)略決策是優(yōu)質(zhì)決策最為重要的地方。對(duì)于這些決策，我們可不愿意走捷徑。我們也承擔(dān)不起被偏見及其他心理陷阱帶偏的后果。在戰(zhàn)略決策中，無法達(dá)成優(yōu)質(zhì)決策會(huì)付出慘重代價(jià)。以下是幾個(gè)戰(zhàn)略決策的實(shí)例：“我們應(yīng)該放棄目前的技術(shù)，開發(fā)新技術(shù)嗎？”“工作室今年的影視制作費(fèi)用是9000萬美元，但是有10個(gè)？”“棄一些利潤(rùn)低的產(chǎn)品？”決策者時(shí)不時(shí)地面臨諸如此類的影響深遠(yuǎn)的重大決策。一般來說，這些決策出現(xiàn)頻率低、復(fù)雜、難以抉擇、有許多不確定性。這些決策可能涉及大量資源的不可逆轉(zhuǎn)投入，或限定未來多年業(yè)務(wù)部門的發(fā)展方向——并且可能產(chǎn)生意外的重大影響。實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)戰(zhàn)略決策要求付出艱辛努力，經(jīng)過嚴(yán)格的過程，使用分析工具。通過根據(jù)級(jí)別將決策劃分為快速?zèng)Q策、重要決策和戰(zhàn)略決策三類，我們可以選擇整體方法及適度的精力投入，如圖3.1所示。圖3.1不同決策級(jí)別需要什么組織和分析復(fù)雜性決策級(jí)別越高，復(fù)雜性可能也越高。這兩方面通常是并駕齊驅(qū)的。復(fù)雜性使決策變得困難。復(fù)雜性主要有兩種基本形式：組織復(fù)雜性。這一點(diǎn)一般與“人”的問題相關(guān)。各利益相關(guān)者的利益和價(jià)值可能會(huì)互在組織復(fù)雜性很高的情況下，需要有一位嫻熟的引導(dǎo)者。分析復(fù)雜性。這種復(fù)雜性會(huì)在以下情形中出現(xiàn)：決策需要面對(duì)一團(tuán)亂麻的不確定復(fù)雜性分析需要使用分析工具。理解決策的組織和分析復(fù)雜性可以幫助我們確定所需要的決策支持和工具。如圖3.2所示，分析和組織都不復(fù)雜的決策情境只需要常識(shí)和經(jīng)驗(yàn)就夠了。但是，兩者中任意一方面更高的復(fù)雜性都會(huì)增加難度，對(duì)我們提出更高要求。組織復(fù)雜性高但分析復(fù)雜性低的決策可以從有效催化領(lǐng)導(dǎo)中獲益，其中，嫻熟的引導(dǎo)者通過精心挑選的過程引導(dǎo)群體達(dá)成一致。分析復(fù)雜性高但組織復(fù)雜性低的情況需要決策分析工具、專門知識(shí)以及對(duì)受不確定性影響的狀況的分析[10]。圖3.2不同級(jí)別復(fù)雜性的工具及過程在圖表中央，兩種復(fù)雜性都處于中度的位置，使用“優(yōu)質(zhì)決策考核循環(huán)”來優(yōu)化安排后續(xù)工作。在這一重復(fù)過程中，使用列表樣式的優(yōu)質(zhì)決策六大要素來判斷每項(xiàng)與100%的距離，并確定需要做什么來縮小差距。在第13章中會(huì)介紹這一過程的更多細(xì)節(jié)[11]。如果是戰(zhàn)略決策，并且兩種復(fù)雜性都很高，需要選擇的工具就是“對(duì)話決策過程”。對(duì)話決策過程是兩個(gè)團(tuán)隊(duì)間的對(duì)話的系統(tǒng)過程：有權(quán)力決定并分配資源的少數(shù)人（或者只有一個(gè)人）——通常被稱為“決策委員會(huì)”，與掌握大量專業(yè)知識(shí)、分析技能和/或在決策做出后負(fù)責(zé)執(zhí)行的多數(shù)人?！绊?xiàng)目小組”為決策委員會(huì)做大部分的準(zhǔn)備工作。這兩個(gè)團(tuán)隊(duì)之間的對(duì)話必須順應(yīng)形勢(shì)，重視關(guān)鍵的可交付成果，以確保實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)決策。對(duì)話決策過程的基本要素會(huì)在第12章描述。內(nèi)容挑戰(zhàn)具體決策的主題或者“內(nèi)容”，也會(huì)變成挑戰(zhàn)，影響實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)決策的方法。內(nèi)容可能非常復(fù)雜，難以實(shí)現(xiàn)。有時(shí)，相關(guān)數(shù)據(jù)和專業(yè)知識(shí)很難找到或者根本就不存在，可能需要具有高水平專業(yè)知識(shí)的主題專家（SME）來搜集、分析、模擬及解釋復(fù)雜的技術(shù)信息。這些主題專家并不總是能找到——而且他們也并不總是同意做這些工作。這些與內(nèi)容相關(guān)的挑戰(zhàn)在戰(zhàn)略決策中非常常見。例如一項(xiàng)關(guān)于在新的國(guó)家銷售產(chǎn)品的戰(zhàn)略決策，如果不知道該國(guó)的準(zhǔn)入法律規(guī)定、市場(chǎng)潛在規(guī)?；蛐孪M(fèi)群體的偏好，就無法做出這項(xiàng)決策。尋找恰當(dāng)?shù)膶＜乙庖娍赡芎芎?jiǎn)單也可能很難，但無法獲得可信可靠的內(nèi)容可能會(huì)導(dǎo)致決策失敗?？赡艿臎Q策陷阱決策本質(zhì)的最后一個(gè)方面是關(guān)于我們可能遇到的決策陷阱和偏見。這一決策涉及的是熟悉的領(lǐng)域，大多數(shù)常見的決策陷阱都已經(jīng)被知曉并且按照管理方法彌補(bǔ)了嗎？如果是這樣，那只要采取適當(dāng)?shù)拇胧┑窒?，基本上就不?huì)出現(xiàn)意外。如果該領(lǐng)域不是熟悉的領(lǐng)域，那么問題可能更多、更難以發(fā)現(xiàn)。這種情況下，決策過程應(yīng)該包括對(duì)潛在偏見和可能的決策陷阱及其解決技巧的集中搜索。這些話題將在第10、11章中解決。調(diào)整以適合決策這一討論的基本要點(diǎn)就是一個(gè)尺寸不可能適合所有人：決策過程必須適合決策情境。但是，有效決策過程有一些共同點(diǎn)。它們以有意識(shí)地宣布需要做出決策開始，并從這一重要開端展望終點(diǎn)，宣稱：“當(dāng)我們實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)決策的六大要素時(shí)，我們的決策過程將完成，并且我們將準(zhǔn)備好做出決策?！闭莆樟藢?duì)決策情境的診斷，我們就會(huì)明白這個(gè)決策有多大（級(jí)別）、有多復(fù)雜（組織上和分析上兩方面），內(nèi)容實(shí)現(xiàn)度有多高，以及偏見和決策陷阱會(huì)帶來什么樣的麻煩。圖3.3對(duì)決策本質(zhì)的各個(gè)方面進(jìn)行了總結(jié)。這些診斷幫助我們回答了以下問題：“我們應(yīng)該選擇哪種決策過程，以及我們應(yīng)該如何調(diào)整?！比绻麤Q策落入圖3.3中每一方面的左側(cè)，那么優(yōu)質(zhì)決策考核循環(huán)會(huì)很有用。如果其中幾個(gè)方面落入右側(cè)，那么對(duì)話決策過程會(huì)更合適。不管哪種情況，必須調(diào)整決策過程以應(yīng)對(duì)決策的具體挑戰(zhàn)。例如，如果內(nèi)容是首要挑戰(zhàn)，優(yōu)質(zhì)決策考核循環(huán)可以擴(kuò)展為包括與專家密集互動(dòng)。在其他情況下，對(duì)于分析復(fù)雜性有限的復(fù)雜戰(zhàn)略決策，對(duì)話決策過程可以簡(jiǎn)化。圖3.3診斷決策本質(zhì)的五個(gè)方面在診斷階段回答了第二個(gè)問題：“情況復(fù)雜且困難到必須有專業(yè)人士幫忙嗎？”重要、復(fù)雜的大決策可能需要決策專業(yè)人士幫忙指導(dǎo)決策過程。受過良好訓(xùn)練的決策專業(yè)人士利用有效的便利技巧解決組織復(fù)雜性，還利用強(qiáng)大的工具解決不確定性及其他分析挑戰(zhàn)。但是首先，他們幫助設(shè)計(jì)適合決策的過程。任何有效決策過程的目標(biāo)都是實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)決策。第2章簡(jiǎn)要介紹了優(yōu)質(zhì)決策的要素，接下來的章節(jié)，本書的第二部分，將更詳細(xì)地介紹每個(gè)要素以及如何判斷它們的質(zhì)量。記憶要點(diǎn)宣布需要決策是有意識(shí)且經(jīng)過深思熟慮的領(lǐng)導(dǎo)力行為，其引發(fā)行動(dòng)。決策議程為重要和戰(zhàn)略決策提供系統(tǒng)的工作流程圖。好的決策過程必須將優(yōu)質(zhì)決策視為終點(diǎn)。在通往優(yōu)質(zhì)決策的途中可能會(huì)遇到?jīng)Q策陷阱和偏見。復(fù)雜性和內(nèi)在困難使得人們傾向于簡(jiǎn)單化、走捷徑，滿足于“足夠好”這樣做會(huì)放棄價(jià)值。避免決策陷阱和偏見的最佳方式是意識(shí)到常見偏見，嚴(yán)格追求優(yōu)質(zhì)決策要素。決策過程應(yīng)該調(diào)整以適應(yīng)決策本質(zhì)：級(jí)別（快速、重要或戰(zhàn)略）、復(fù)雜性（分析）、內(nèi)容挑戰(zhàn)及可能的決策陷阱。雜性低的問題。有效方法。復(fù)雜且困難的戰(zhàn)略決策可以在決策專業(yè)人士的幫助下得到最好解決。第二部分 優(yōu)質(zhì)決策的六大要素DECISIONQUALITY第一部分整體概述了優(yōu)質(zhì)決策框架，包括對(duì)優(yōu)質(zhì)決策六大要素的簡(jiǎn)單介紹。第二部分將更加深入地探討這些要素。每章詳細(xì)描述一種要素，介紹相關(guān)實(shí)用工具，并解釋如何在做出決策之前判斷該要素的質(zhì)量。每章討論的結(jié)尾都有“行動(dòng)中的”實(shí)例，這些實(shí)例是基于決策專業(yè)人士在各種行業(yè)的商業(yè)決策中應(yīng)用優(yōu)質(zhì)決策的經(jīng)驗(yàn)。合適的框架問題表述清楚了，就解決了一半?！闋査埂.凱特林合適的框架回答了“我們面臨什么樣的問題或機(jī)會(huì)”。很多時(shí)候，這一本質(zhì)問題的答案還未清晰，決策就已經(jīng)做出了。我們沒有為決策制定一個(gè)清晰的目標(biāo)，沒有有意識(shí)地確定自己的設(shè)想，或者沒有考慮到我們要解決的問題的界限。如果決策涉及其他人，我們不與重要的利益相關(guān)者——尤其是對(duì)手——分享自己的觀點(diǎn)。相反，我們不加考慮便下意識(shí)地假定一個(gè)框架，然后一頭扎進(jìn)去，解決我們以為自己已經(jīng)知道的問題。阿爾伯特·愛因斯坦曾經(jīng)這樣宣布制定框架的重要性：“如果我有1小時(shí)的時(shí)間來解決問題，我會(huì)花55分鐘思考這個(gè)問題，5分鐘思考解決方法。”愛因斯坦的宣言是在提醒我策有效且高效的最佳保障。周五下午困境現(xiàn)在是周五下午4點(diǎn)30分。你的上司皺著眉，站在你的辦公室門口?？雌饋碛悬c(diǎn)麻煩——確實(shí)如此?！拔覀冇龅搅艘粋€(gè)問題?！彼哌M(jìn)來，坐到你辦公桌對(duì)面的椅子上說，“西區(qū)剛剛發(fā)給我最新的銷售數(shù)據(jù)——比周一告訴我們的低了20%。這個(gè)變動(dòng)太大了，大到足以出現(xiàn)在我的上司——銷售副總——周一一大早要匯報(bào)給董事會(huì)的報(bào)告材料中。如果他用那些舊數(shù)據(jù)，肯定會(huì)當(dāng)眾出丑的?！边@段話說的是對(duì)未來的預(yù)測(cè)，你很不高興。你必須在5點(diǎn)整準(zhǔn)時(shí)出門，與伴侶一起吃飯，然后觀看現(xiàn)場(chǎng)戲劇演出。演出的票就在你口袋里——而且很貴。你的上司俯下身子：“你的報(bào)告初稿做得非常好。我就靠你了。”她眼中的亮光總是隱藏著特殊請(qǐng)求。這就來了?！拔覀儽仨氂米钚碌匿N售數(shù)據(jù)更新報(bào)告：新的數(shù)字、內(nèi)容修改，還有新圖表。沒有別的辦法了。所以，我希望你今晚能多留幾小時(shí)，把最后一部分重做一遍。最新的數(shù)據(jù)我已經(jīng)用電郵發(fā)給你了。你覺得什么時(shí)候能改好交給我？需要我給你點(diǎn)個(gè)比薩嗎？”你該怎么辦？一個(gè)聲音在你腦海中喊著：“不，不要今晚！我有約會(huì)。我買票花了150美元。我必須拒絕！但是如果我這么做了，可能會(huì)影響我的績(jī)效評(píng)估，下個(gè)月就要評(píng)了。”而同時(shí)，另一個(gè)聲音說：“如果我為她做了這件事，這就是我在兩個(gè)月內(nèi)第五次費(fèi)心勞神地幫她解決大問題了。或許再幫她一回，她暗示的升職加薪就能兌現(xiàn)了?！彼?，你會(huì)怎么做？留下來還是走？做出這個(gè)決策之前，先問問自己一個(gè)框架問題：“需要做出什么樣的決策？”就像你上司呈現(xiàn)出來的那樣，應(yīng)該準(zhǔn)時(shí)下班還是留下來加班這么簡(jiǎn)單嗎？或者，是否還有更好的框定決策的方式？比如“我怎樣才能解決上司的困境并且不爽約”，又或者“我應(yīng)該如何利用這件事提高自己的績(jī)效評(píng)估，升職加薪”，又或者“上司一點(diǎn)也不尊重我工作生活兼顧的想法。這是一個(gè)結(jié)束她這種咄咄逼人的行為的機(jī)會(huì)”。這些框架中每一個(gè)都會(huì)帶領(lǐng)你走上截然不同的路徑。框架的關(guān)鍵組成部分的框架跳入一個(gè)問題——就像故事中上司擺出的選擇，或者根本沒有思考框架就開始行退一步，根據(jù)框架的三個(gè)組成部分——目的、觀點(diǎn)及范圍，有意識(shí)地思考當(dāng)前處境。目的“目的”理清決策到底是什么。我們大多數(shù)人都參與過這樣的項(xiàng)目：大家對(duì)于試圖實(shí)現(xiàn)的沒有實(shí)質(zhì)的共識(shí)。由于缺乏共同目的，這些項(xiàng)目從一開始就注定會(huì)失敗。為了在處理決策情境時(shí)明確目的，必須回答以下問題：“我們?cè)噲D解決什么問題？”或者“我們面臨什么樣的機(jī)遇？”“為什么要這么做？我們希望達(dá)到什么樣的效果？為什么是現(xiàn)在？”“我們?nèi)绾沃雷约菏欠癯晒α?？”這些問題的答案并不總是那么明顯。當(dāng)有多個(gè)人參與時(shí)，他們的回答可能會(huì)大不相努力實(shí)現(xiàn)相同的目標(biāo)。還有第四個(gè)問題也可以幫助理清目的：“我們可能會(huì)因?yàn)槭裁炊。俊庇^點(diǎn)由于個(gè)人經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)訓(xùn)練及個(gè)人價(jià)值不同，每個(gè)人對(duì)某一決策都會(huì)有自己獨(dú)特的“觀點(diǎn)”。觀點(diǎn)是我們對(duì)情況或決策的看法。例如，在回答“有什么問題？”這個(gè)問題時(shí)，受過多年訓(xùn)練、經(jīng)驗(yàn)豐富的金融分析師可能更傾向于從金融方面看待情況——“在我看來似乎是現(xiàn)金流的問題”，而忽略對(duì)其他人來說可能很明顯的市場(chǎng)化生產(chǎn)問題。金融是她在工作中看世界的透鏡，這個(gè)透鏡為她提供的角度可能很珍貴，但也有局限性。我們的觀點(diǎn)是我們思維的一部分——是我們的立場(chǎng)、我們看待世界的方式。觀點(diǎn)是許多無意識(shí)假設(shè)和信念的產(chǎn)物，并且由個(gè)人性格、思維習(xí)慣、經(jīng)驗(yàn)和學(xué)習(xí)塑造。如果沒有有意識(shí)地反思自己的觀點(diǎn)就進(jìn)行，我們可能會(huì)做出帶有錯(cuò)誤假設(shè)和荒謬信念的決策。正如威爾·羅杰斯所說：“傷害我們的不是我們的無知，而是我們知道的并非如此?！币庾R(shí)到我們相信的東西“并非如此”通常很難靠自己完成。所以，與他人分享觀點(diǎn)，與其他利益相關(guān)者共同制定框架，能夠加深我們對(duì)決策問題的理解——尤其是當(dāng)觀點(diǎn)各不相同的人參與進(jìn)來時(shí)。如果所有人都能保持學(xué)習(xí)的心態(tài)，避免一味維護(hù)的話，多樣化觀點(diǎn)是非常有價(jià)值的。有意識(shí)地審視自己的觀點(diǎn)而不是草率地一頭扎進(jìn)去，幫助我們避免了錯(cuò)誤的開端，許多決策努力就是因?yàn)檫@種錯(cuò)誤的開端而被削弱的。一個(gè)非常實(shí)用有效的擴(kuò)充自己觀點(diǎn)的方法就是蘇茜·韋爾奇推薦的，根據(jù)10-10-10原則來考慮情況：接下來的10分鐘、10個(gè)月、10年[12]。范圍“范圍”是框架的第三個(gè)組成部分。范圍決定決策的哪些方面需要考慮，哪些不需要考慮。例如，廣告決策可能提供以下范圍選擇：“我們應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注單個(gè)產(chǎn)品，還是關(guān)注整條生產(chǎn)線？”限定范圍就像是選擇我們想要排干的沼澤。從這個(gè)意義上來說，范圍是圍繞問題設(shè)定界限。將范圍想象成照片的邊框。框定照片時(shí)，你會(huì)有意識(shí)地確定哪些要包括在框內(nèi)、哪些要忽略。許多攝影師用變焦功能來框定照片。改變框架會(huì)帶來巨大影響。一方面，拍攝足球比賽時(shí)縮小得太遠(yuǎn)會(huì)看不清比賽內(nèi)容。另一方面，放大得太近可以幫助觀眾看到有趣的后踢，卻看不到該球員周圍的重要活動(dòng)——如準(zhǔn)備截球的對(duì)方球員。同樣的概念也適用于限定決策界限：太寬的框架可能導(dǎo)致喪失關(guān)注點(diǎn)，而太窄的框架可能導(dǎo)致失去機(jī)遇。周五下午困境框架制定在本章開篇的周五下午困境中，僅將決策框架限定為是留下來加班還是去看演出就太狹隘了。接受這一扔過來的框架必然會(huì)造成非輸即贏的情況。制定更好的框架是可能的。也就是副總。她可能還想防止這種滯后報(bào)告的問題再次發(fā)生。對(duì)待這種情況有不同的觀點(diǎn)，并且很有希望有一個(gè)是你們倆一致同意改天再解決的。在目的和觀點(diǎn)上達(dá)成一致后，現(xiàn)在，你可以對(duì)你的上司說：“我們?cè)鯓油瓿蛇@項(xiàng)工作才能既保證您和副總成功，同時(shí)兼顧我今晚的約會(huì)？”考慮到這一點(diǎn)，范圍可以包括誰(shuí)來做以及何時(shí)完成這項(xiàng)工作。你想成為那個(gè)雪中送炭的人嗎？如果是，那或許你不想提議讓其他同事來做這項(xiàng)工作。相反地，你可能會(huì)提出一個(gè)創(chuàng)造性的解決方案，既能赴今晚的約會(huì)，又能挽救大局——明天，周六早上談工作絕對(duì)是雙贏的方式。不管你和你的上司最終如何決定，一開始在框架上達(dá)成一致將提高決策質(zhì)量。延伸實(shí)例：房屋決策為問題或機(jī)遇制定框架并不總是很簡(jiǎn)單，正如合著者卡爾和他妻子萊塔的故事中闡釋的那樣：一天早晨，萊塔對(duì)我說：“卡爾，我想我們的房子應(yīng)該重新刷漆、重新鋪地毯了。”我四處看了看，發(fā)現(xiàn)她說得很對(duì)。我的回答是：“如果要這么做的話，或許我們應(yīng)該考慮先重新改造一下廚房和游戲室。不管怎樣，接下來六個(gè)月我們都要當(dāng)‘空巢老人’了。”然后很快，我們又在討論重新布置臥室及房子的其他部分了。而且，在我們說“花錢”之前，我們先雇了一名設(shè)計(jì)師。我們的想法越來越多——花的錢也越來越多。某一時(shí)刻，我們得出的結(jié)論是，我們應(yīng)該考慮換個(gè)已經(jīng)配備了我們想要的這些設(shè)施的房子。于是，我們考慮到房子的位置應(yīng)該方便我上下班。此時(shí)，我的妻子問我：“卡爾，你打算再干多久退休？要是你不工作了，我們住在哪兒都行?！焙芸?，問題又?jǐn)U大到了“那么，我們剩下的人生如何度過”。刷漆鋪地毯這項(xiàng)工程需要兩個(gè)月，花費(fèi)2000題，涉及大量金錢及對(duì)生活品質(zhì)的重大影響。我們需要好幾年來解決所有這些問題。那么，我們應(yīng)該關(guān)注什么樣的決策呢？卡爾的故事是為了告訴我們：決策并不是包羅一切的。很多時(shí)候，決策就像是一碗意大利面：扯一根面條會(huì)帶出其他許多根。我們必須解開交織的問題，用合適的框架限定一個(gè)可以解決的問題。情境都感同身受。那天晚宴時(shí)，幾乎每張桌子上講的都是類似的故事。其中一位與會(huì)者說：“對(duì)我們來說，問題始于一幅畫。我們?nèi)チ怂囆g(shù)博覽會(huì)，非常喜歡那里的一幅畫。我們想著如果掛在沙發(fā)后面真是棒極了，但是掛不下，所以我們正在考慮換個(gè)新房子?！辈粴v吧。制定合適的框架限定待解決的問題是每個(gè)重要決策中最基本的部分，并且需要有意識(shí)地去關(guān)注。通過實(shí)踐，這會(huì)變成一種思維習(xí)慣。還沒有理解需要解決的問題就急著開始尋找解決方案，這真的太容易了。對(duì)國(guó)內(nèi)運(yùn)輸業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者來說，這樣的情況太常見了，所以他引進(jìn)公司規(guī)范，要求每項(xiàng)預(yù)算請(qǐng)求都必須包括對(duì)于待解決問題的陳述。企業(yè)希望更加規(guī)范地制定自己的決策框架?？蚣艿年P(guān)鍵組成部分。這些問題讓我們初步了解決策“是什么”，“為什么”要制定決策。在卡爾的故事中，一些不同的目的和觀點(diǎn)在對(duì)話初期顯現(xiàn)出來。最終，卡爾和萊塔一致同意，他們的目的是在未來5～10年內(nèi)找到最佳生活狀態(tài)，并且他們的觀點(diǎn)是，即使是在孩子們都長(zhǎng)大后，他們?nèi)匀幌Ｍ３衷诰嗄壳暗姆孔?0英里的范圍內(nèi)居住。要探討制定決策的恰當(dāng)過程，還需要問一些問題：應(yīng)該如何做出決策？什么時(shí)候做？誰(shuí)應(yīng)該參與進(jìn)來？一些潛在的問題包括：“法？”“誰(shuí)應(yīng)該參與決策？誰(shuí)能為討論帶來有意義的、差異顯著的觀點(diǎn)？”“誰(shuí)應(yīng)該負(fù)起領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任？”“在達(dá)成一致的過程中，需要考慮什么政治因素/沖突？”“制定這一決策的最佳時(shí)機(jī)是？”（本書第三部分包括更多關(guān)于限定決策過程的信息。）當(dāng)然，決策涉及的人越多，答案就會(huì)越復(fù)雜。對(duì)卡爾和萊塔的房屋決策來說，他們一致同意兩人一起在三個(gè)月內(nèi)共同制定決策。經(jīng)驗(yàn)告訴他們，他們需要發(fā)揮各自的力量，在最后的選擇中達(dá)成一致。他們的決策應(yīng)該可行，并且兩人都覺得正確。決策層次：框架制定工具如圖4.1所示的“決策層次”可以幫助限定決策問題的范圍，提供重點(diǎn)，防止框架包括得太多或太少。在決策層次中，手邊的具體決策劃分為三類：已經(jīng)做出的，被視為給定的；現(xiàn)在需要關(guān)注的；可以以后或單獨(dú)做出的。圖4.1決策層次解剖圖由于決策層次的目的在于理清決策，因此應(yīng)該只包括我們能做或能控制的事情。從一開始就明確什么包含在問題范圍內(nèi)、什么不包含在內(nèi)，可以使決策更有效率。問題范圍不明確或不一致會(huì)導(dǎo)致停滯不前以及對(duì)關(guān)于應(yīng)該做什么的諸多爭(zhēng)吵。在他們的房屋決策中，卡爾和萊塔一致同意，他們應(yīng)該在加利福尼亞的同一地區(qū)再生活至少5～10年，他們負(fù)擔(dān)得起搬家，并且現(xiàn)在正是一起做出“應(yīng)該做什么”的決策的好時(shí)機(jī)。這些事情決定之后，他們得出結(jié)論：將來搬到另一座房子去是可行的。這使得他們可以將“我們剩下的人生如何度過？”這個(gè)宇宙難題放到一邊，轉(zhuǎn)而重點(diǎn)關(guān)注他們現(xiàn)在需要做出的決策。圖4.2顯示出他們的決策層次。有了這個(gè)，待解決的決策范圍就變得清晰了。任何已經(jīng)做出的相關(guān)決策都可以視為給定決策。這一類型的決策限定了對(duì)其他一切的選擇，因此，應(yīng)該僅包括那些完全在我們控制之下、已經(jīng)確實(shí)決定的決策。想象一下，如果卡爾和萊塔沒有決定他們接下來5～10年還要繼續(xù)待在這個(gè)區(qū)域，他們會(huì)做出怎樣不同的決策。而且，這個(gè)層次只是針對(duì)決策，不完全由我們控制的愿望和目標(biāo)不屬于該層次。例如，卡爾和萊塔可能希望他們購(gòu)買的下一座房子能成為高回報(bào)的投資，可以幫助解決他們退休后的開銷，但這不是他們可以做出的決策。房子的未來價(jià)值是受包括房地產(chǎn)市場(chǎng)動(dòng)向在內(nèi)的許多因素影響的不確定性事件。雖然試圖將期望放入“視為給定”的桶中，但那里沒有它們的位置。圖4.2卡爾和萊塔的決策層次“需要關(guān)注”的決策是卡爾和萊塔此刻要決定的決策。這些決策才是他們要集中精力和努力解決的。其他決策可以“以后或單獨(dú)考慮”，并且可以依賴于已經(jīng)做出的需要關(guān)注的決策。例如，要選擇涂料的最佳顏色可能要基于房子已涂的顏色。在商業(yè)領(lǐng)域，領(lǐng)導(dǎo)者必須約束自己，關(guān)注最重要的決策，不要只關(guān)注自己知道如何解決的決策。搞清楚決策層次就已經(jīng)在限定合適框架的道路上邁出了一大步?？赡艹鲥e(cuò)的事掉進(jìn)差的決策框架很容易。這是一直都在發(fā)生的事。人們沒有有意識(shí)地思考框架就急于解決問題。他們急于行動(dòng)，一頭扎進(jìn)去。其實(shí)，他們真正該做的是停下來，思考一下目前的情況，問一句：“現(xiàn)在面臨的問題（或機(jī)遇）是什么？”是“舒適地帶偏見”：我們將問題拖入我們的舒適地帶，解決我們知道該如何解決的問題，而不是需要解決的問題。這是一個(gè)非常大的陷阱，我們稱之為“重大偏見”，第11章中將對(duì)將問題視為組織或人力問題，而對(duì)于同樣的情況，工程師可能會(huì)將其視為系統(tǒng)或技術(shù)問題。這些局限性的觀點(diǎn)和思維習(xí)慣可能大大影響問題框架的制定。罕事。這樣的“狹隘框架”就是第11章中討論的另外一種重大偏見。但是，欲速則不達(dá)，沖突也不一定是壞事。包容沖突可以確保將不同觀點(diǎn)納入問題——所以在決策框架制定初期，花時(shí)間納入沖突觀點(diǎn)通常是非常明智的。判斷決策框架質(zhì)量?jī)?yōu)質(zhì)決策的終點(diǎn)是優(yōu)質(zhì)決策的每一要素都達(dá)到100%，其中，100%意味著繼續(xù)付出努力與獲得的價(jià)值相比不值得。為了判斷是否達(dá)到閾值，決策者應(yīng)該在框架最終確定之前問一些問題來檢驗(yàn)框架。這些問題也可以改進(jìn)框架。了決策問題以及什么合適的基礎(chǔ)上，嫻熟的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)尋找本章列出的這些基本問題的答案。這個(gè)人還將探查基本問題之外的問題，以確保避免框架失敗，這些問題包括：“我們需要關(guān)注的決策是什么？該決策問題框架的決策層次是什么？”“如果給定決策中有一個(gè)變成了需要關(guān)注的決策，框架應(yīng)該如何改變？”“這個(gè)框架與那些很容易想到的框架有何不同？”“對(duì)于這個(gè)決策問題，還有哪些可行框架？誰(shuí)有引出不同框架的不同意見？”諸如此類的問題可以在決策過程初期用于判斷框架質(zhì)量。好的框架必須有好的開始，并且通常會(huì)隨著其他優(yōu)質(zhì)框架決策要素，如選項(xiàng)和信息的探索而改進(jìn)。一旦框架達(dá)到100%，優(yōu)質(zhì)決策的要素就滿足了。行動(dòng)中的框架制定：產(chǎn)能不足案例一旦完成，好的框架通常看起來很明顯。但是，實(shí)際上，找到“明顯”的東西可能要付出許多努力；挑戰(zhàn)傳統(tǒng)思維可能是必須的。這一點(diǎn)在接下來的案例中可以看出[13]。幾年前，一家生產(chǎn)商面臨一些與擴(kuò)大生產(chǎn)設(shè)備產(chǎn)能相關(guān)的艱難決策。已經(jīng)有一個(gè)項(xiàng)目小組陷入了各種選項(xiàng)，涉及需要改造的工廠、要增加的設(shè)備類型以及要購(gòu)買的新機(jī)械設(shè)備數(shù)量。為了提高決策質(zhì)量，該小組被要求在一頭扎進(jìn)去之前先形成框架。隨著該小組對(duì)“我們?yōu)槭裁匆@樣做？”等問題的探索，你可能會(huì)期望他們談一談他們無法滿足的產(chǎn)品需求以及對(duì)利潤(rùn)率的影響。有趣的是，無法滿足需求的問題出來了，利潤(rùn)率問題卻沒有。為什么？該小組開始整合所有關(guān)鍵產(chǎn)品的基本成本和利潤(rùn)信息。一切很快明了：約有1/3的產(chǎn)能競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品是虧本的。這導(dǎo)致對(duì)于這一問題截然不同的觀點(diǎn)。如果該小組繼續(xù)執(zhí)行最初的框架，他們可能會(huì)建議產(chǎn)能擴(kuò)張方面的資本支出，這將進(jìn)一步降低利潤(rùn)率。最終，改進(jìn)的框架關(guān)注的中心問題是：如何給產(chǎn)品定價(jià)，提供哪種產(chǎn)品（下架哪種），以及如何重新配置已有工廠產(chǎn)能以大幅提高其贏利性效用。找到清晰的決策問題框架是優(yōu)質(zhì)決策中很重要的一部分。框架為可以考慮的選項(xiàng)設(shè)定舞臺(tái)。如何找到優(yōu)質(zhì)選項(xiàng)是下一章將要關(guān)注的內(nèi)容。記憶要點(diǎn)框架回答的問題是：“我們?cè)噲D解決什么問題？”框架的三個(gè)組成部分是目的、觀點(diǎn)和范圍。合適的框架避免解決錯(cuò)誤的問題，其同樣使決策工作更輕松便捷。者，或者將問題框架設(shè)定得太狹隘。決策者有責(zé)任判斷并在必要時(shí)改善框架質(zhì)量。創(chuàng)造性的選項(xiàng)遇到問題時(shí)，我們經(jīng)常會(huì)問自己“我該怎么辦？”，而問“我能怎么辦？”可以幫助我們發(fā)現(xiàn)所面臨的選擇的選項(xiàng)。——約翰·貝希爾斯和弗朗西絲卡·吉諾[14]選項(xiàng)是可能的行動(dòng)路線，限定在決策框架背景下的可以做的事情。沒有選項(xiàng)，就很難從生活中得到我們想要的。實(shí)際上，沒有選項(xiàng)的決策并不能算是真正的選擇。由于決策不可能比最佳選項(xiàng)更好，因此，找出一組能夠真正代表我們力所能及的范圍的好選擇就很重要。尋找能幫助我們最大限度地得到真正所想的選項(xiàng)需要?jiǎng)?chuàng)造力及不懈努力。考慮一下筆者公司——SDG——幾年前遇到的一個(gè)情況。多年來，SDG一直以優(yōu)惠價(jià)格租用加利福尼亞州門洛帕克的沙丘路一處著名地點(diǎn)的頂級(jí)辦公樓。SDG是一家專業(yè)咨詢公司，但一直與大企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。因此，總部地點(diǎn)的選擇對(duì)與大公司競(jìng)爭(zhēng)銷量的SDG高級(jí)員工來說非常重要。沙丘路的大廈周圍是自然美景，辦公室空間很大，設(shè)施中收藏著著名的美國(guó)現(xiàn)代藝術(shù)作品。這里去280號(hào)高速公路、舊金山國(guó)際機(jī)場(chǎng)和斯坦福大學(xué)都很方便，這一點(diǎn)更是錦上添花。當(dāng)租約需要續(xù)簽的時(shí)候，我們必須做出決策：“我們應(yīng)該將公司總部設(shè)在哪兒？”大家一致同意SDG應(yīng)該繼續(xù)留在舊金山半島上，同時(shí)也就包括四大主要決策在內(nèi)的框架達(dá)成了一致，如圖5.1的決策層次所示。圖5.1SDG辦公室搬遷決策層次結(jié)合這一框架，有一個(gè)選項(xiàng)很明顯：留在原地不動(dòng)，續(xù)簽沙丘路的租約。但這個(gè)選擇并不簡(jiǎn)單。大廈老板想把租金提高250%——比本區(qū)域相似的頂級(jí)大廈貴了很多。更糟糕的是，他計(jì)劃用兩年的時(shí)間對(duì)這一區(qū)域進(jìn)行重新裝修。“在你們目前的區(qū)域清空重裝期間，我們可以將你們安排在大廈的其他部分?！彼麄冋f，“等裝修完成，你們?cè)侔峄貋碜庥谩！币醿纱渭摇⒏陡哳~租金（后續(xù)還有些費(fèi)用），還要忍受兩年施工噪聲和打擾，這樣的預(yù)期很多員工都不喜歡。但是，還有少數(shù)人支持留在原地。“這里的環(huán)境真的太好了，”他們爭(zhēng)論說，“而且沙丘路與知識(shí)資本密切相關(guān)——這是我們的備用存貨。我們的客戶非常喜歡這個(gè)地方。我們應(yīng)該留在這兒?！辈恍业氖牵城鹇飞蠜]有其他辦公樓可以滿足公司需求，因此，SDG需要基于現(xiàn)狀考慮選項(xiàng)。有兩個(gè)已經(jīng)明確：搬到帕洛阿爾托市市中心。走路就可以到斯坦福大學(xué)，有人性化的人行道，非常時(shí)是年輕員工。租賃當(dāng)前位置北部將要建的辦公樓，這里靠近福斯特城的101號(hào)高速公路。這個(gè)辦比，在較小的辦公室內(nèi)采用旅館式辦公可以為公司節(jié)約資金。這三個(gè)選項(xiàng)中每一個(gè)都代表了公司、員工及客戶不同的價(jià)值，每一個(gè)都代表其獨(dú)有的成本、實(shí)體布局、環(huán)境、員工通勤距離、主要客戶及與其他地點(diǎn)（如機(jī)場(chǎng)和斯坦福大學(xué)）的距離等。明顯地，這些選項(xiàng)值得認(rèn)真考慮。好選項(xiàng)的特點(diǎn)足夠大、足夠多樣化，以包括各種可能性。它們應(yīng)該是“好”的選項(xiàng)，也就是說，它們應(yīng)該：維。這些選項(xiàng)是突破常規(guī)的。創(chuàng)造性思維通常不包括含有大量意外潛在價(jià)值的選項(xiàng)。異顯著的選項(xiàng)挑戰(zhàn)目前的思維方式，以全新的方式解決問題。永遠(yuǎn)不可能提前知道最大的價(jià)值源頭藏在哪里。供選擇的合理競(jìng)爭(zhēng)項(xiàng)。每個(gè)選項(xiàng)都應(yīng)該是可以確實(shí)選擇的。在一組好的選項(xiàng)中，沒有誘惑性假選項(xiàng)及“顯然很差”的選項(xiàng)的位置，那些顯然很差的選項(xiàng)沒有提供任何目標(biāo)，只述的選項(xiàng)可以與其他選擇競(jìng)爭(zhēng)。促使至少一個(gè)人說“我們真應(yīng)該好好研究一下這個(gè)”時(shí)，這個(gè)選項(xiàng)就是有吸引力的?？尚??？尚械模勺龌蚩梢杂兴袆?dòng)的）選項(xiàng)是指能夠真正實(shí)施的選項(xiàng)。如果不可太早輕視半成熟的選項(xiàng)。數(shù)量可控。3個(gè)選項(xiàng)一般優(yōu)于2個(gè)選項(xiàng)，4個(gè)選項(xiàng)也可能優(yōu)于3因此就說，20個(gè)選項(xiàng)優(yōu)于4個(gè)選項(xiàng)。后面我們將會(huì)看到，必須對(duì)每個(gè)選項(xiàng)進(jìn)行分析、評(píng)估，并與其他選擇相比較。我們需要的是一組可控的選項(xiàng)——在我們的分析和比較能力之內(nèi)的選項(xiàng)。在相對(duì)簡(jiǎn)單的決策問題中，三四個(gè)選項(xiàng)可能就夠了，而更復(fù)雜的決策問題可能需要4～7個(gè)選項(xiàng)，或者更多。太瘋狂了？某跨國(guó)公司的一個(gè)小組接受了一項(xiàng)任務(wù)：制定新的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。小組成員想出了一些很好的點(diǎn)子，但是，為了不讓公司保守的領(lǐng)導(dǎo)們覺得遙不可及或太激進(jìn)，他們進(jìn)展得非常緩慢。他們覺得最好不要挑戰(zhàn)常規(guī)。當(dāng)同事迫使他們更大膽些時(shí)，該小組想出了一個(gè)他們覺得“超級(jí)激進(jìn)”的戰(zhàn)略，但是，因?yàn)楹ε聲?huì)被嘲笑到狼狽而逃，他們不打算將這個(gè)戰(zhàn)略匯報(bào)給上司。然而，經(jīng)過對(duì)這個(gè)想法的一些整理和充實(shí)后，他們鼓起勇氣，一致同意將其匯報(bào)給公司領(lǐng)導(dǎo)，如果他們覺得這個(gè)戰(zhàn)略太激進(jìn)的話，就讓他們否決。令他們驚訝的是，這個(gè)“瘋狂的”想法引起了公司高管的極大興趣，他們問：“這個(gè)戰(zhàn)略真的可以實(shí)施嗎？”該小組確認(rèn)確實(shí)可以后，公司為他們提供了足夠的時(shí)間和資源。所有人都認(rèn)為這個(gè)戰(zhàn)略與他們目前的業(yè)務(wù)模式相比更冒險(xiǎn)，但現(xiàn)在是時(shí)候考慮一些截然不同的東西了。于是，該小組得到指示，繼續(xù)進(jìn)行下一步——分析和評(píng)估，確認(rèn)了一些令所有人驚訝的東西：他們這個(gè)激進(jìn)想法的潛在價(jià)值是列表上的其他任意戰(zhàn)略選項(xiàng)的四倍。大和縮小。擴(kuò)大階段的目標(biāo)是在合理的時(shí)間內(nèi)擺出盡可能多的好想法。該階段與評(píng)估無這些技巧的資源都可以找到[15。有效的創(chuàng)意生成一般會(huì)產(chǎn)生數(shù)量龐大的合理選項(xiàng)，但是，由于沒有人有時(shí)間或資源去評(píng)估十幾個(gè)甚至更多，我們開始進(jìn)入縮小階段，在這一階段，列表減少至一組可控組。該可控組包括最有吸引力、代表各種選擇的可行想法。在SDG辦公室搬遷的案例中，早期的討論生成了六個(gè)選項(xiàng)的列表。該列表經(jīng)過進(jìn)一步檢驗(yàn)，之后縮減為三個(gè)選擇，這三個(gè)選擇保留了選擇的廣度及初始列表的創(chuàng)意性。戰(zhàn)略表：選項(xiàng)限定工具縮小階段的最后，留給我們一張可控選項(xiàng)列表及每個(gè)選項(xiàng)背后的基本思想。繼續(xù)進(jìn)行之前，需要對(duì)每個(gè)選項(xiàng)有扎實(shí)的理解?！皯?zhàn)略表”可以幫助我們做到這一點(diǎn)。戰(zhàn)略表理清了如果選擇某個(gè)特定選項(xiàng)，將會(huì)做出哪些相關(guān)選擇。其準(zhǔn)確展示了每個(gè)選項(xiàng)如何匹配在框架內(nèi)，并且突出了選項(xiàng)之間的異同。戰(zhàn)略表對(duì)涉及多個(gè)相關(guān)決策的戰(zhàn)略選項(xiàng)來說最有效。圖5.2顯示出戰(zhàn)略表通常是如何組織的。該表上部的列標(biāo)題為該問題的“關(guān)注”類的每一個(gè)決策。這些來自決策層次（這個(gè)例子中參見圖5.1）的中部。每個(gè)決策下面的一列包括一組該決策可以考慮的選項(xiàng)。決策名稱或者主題，在左邊單列一列。在圖5.2中，這些都是與SDG辦公地址變動(dòng)相關(guān)的戰(zhàn)略：“原地不動(dòng)”“市中心計(jì)劃”以及“辦公面積減小”。為了完成這個(gè)表，我們將這些戰(zhàn)略跨列連到一起。這樣做的目的在于標(biāo)記一組限定每個(gè)戰(zhàn)略選項(xiàng)、統(tǒng)一連貫的選擇——每列一組。圖5.2SDG辦公室搬遷戰(zhàn)略表例如，如果SDG的“通勤勇士”們提供旅館式系統(tǒng)的工位。行比較。該表還便于檢查重復(fù)條目——涉及選擇相同的選項(xiàng)，或組內(nèi)的遺漏——中的某個(gè)選擇沒有包含在任何選項(xiàng)中時(shí)。可能出錯(cuò)的事生成高價(jià)值選項(xiàng)中遇到的一個(gè)挑戰(zhàn)就是人類傾向于抓住第一個(gè)可以接受的行動(dòng)方案不放——也就是前面幾章中描述的“足夠好”綜合征。如前所述，心理學(xué)家使用的術(shù)語(yǔ)是“令人滿意的”。我們都是某種程度上的滿意者，必須努力克制接受第一個(gè)滿足情況基本要求的行動(dòng)方案的沖動(dòng)。我們大多數(shù)人并不能自然而然地冒險(xiǎn)跳出常規(guī)，更深入地挖掘更大的潛在價(jià)值。“足夠好”可能是最簡(jiǎn)單便捷的行動(dòng)方案，卻鮮少是最有回報(bào)的方案，因?yàn)樗屛覀儗?duì)其他或許更好的可能性渾然不覺。不考慮非明顯選項(xiàng)的人帶著巨大的盲點(diǎn)前進(jìn)，把本質(zhì)價(jià)值棄置不顧。在商業(yè)領(lǐng)域，“足夠好”的決策者可能會(huì)將決策的價(jià)值切成兩半。通過養(yǎng)成在重大決策情境中追求最大價(jià)值的習(xí)慣，我們都可以更加成功——這意味著在做出決策前要生成一組好的選項(xiàng)。改進(jìn)選項(xiàng)創(chuàng)造性經(jīng)常會(huì)帶來意外的、有價(jià)值的選項(xiàng)。創(chuàng)造性還可以改進(jìn)現(xiàn)有選項(xiàng)，從而提高已有選擇的價(jià)值。當(dāng)卡爾和他的妻子萊塔決定搬到新房子時(shí)（參見第4章），重新思考并改進(jìn)一個(gè)次優(yōu)選項(xiàng)可以使其成為比剛開始出現(xiàn)時(shí)更好的選擇。作為決策過程的一部分，卡爾和萊塔已經(jīng)認(rèn)真看過許多房子。經(jīng)過此番搜索，他們非常喜歡一個(gè)樹木茂盛的街區(qū)，并且看上了其中的一套房子。他們非常喜歡這套房子，已經(jīng)準(zhǔn)備簽訂購(gòu)房協(xié)議了。但是，附近的一處寓所吸引了他們的注意力。這處寓所的建造已經(jīng)完成了約95%，環(huán)境更好，外觀也更漂亮。但是有一個(gè)嚴(yán)重的問題，卡爾和萊塔都無法忍受。這片地上生長(zhǎng)著茂密的毒葛——有些地方長(zhǎng)到了窗戶上，而且房子內(nèi)部格局功能性不強(qiáng)。另外，因?yàn)槟承┰颍ㄔ煺咴趶N房區(qū)域裝的窗戶非常小，導(dǎo)致廚房采光不好，進(jìn)而影響了本來可以很美的景色?！岸疫@個(gè)前門玄關(guān)像個(gè)山洞似的?！比R塔補(bǔ)充說。種種缺點(diǎn)使他們排除了第二套房子。一號(hào)房子雖然價(jià)格高一點(diǎn)，但滿足了他們的需們接到通知，這套房子下市了。更喜歡的選項(xiàng)沒有了，卡爾和萊塔再次將注意力轉(zhuǎn)移到第二套房子上。這套房子有五個(gè)大問題是卡爾和萊塔無法接受的。如果這些缺陷不必付出太大代價(jià)就可以彌補(bǔ)，二號(hào)房子還是很有吸引力的。第二天，兩位找房子的人雇了一位設(shè)計(jì)師，一起系統(tǒng)討論了第二套房子發(fā)現(xiàn)的所有問題。三周后，設(shè)計(jì)師呈給他們一份改造方案，包括安裝新的大窗戶、增加室內(nèi)照明以及現(xiàn)有地板及景觀改進(jìn)計(jì)劃（包括移除毒葛）。該計(jì)劃需要九個(gè)月的時(shí)間，完成后，將消除卡爾和萊塔對(duì)二號(hào)房子的所有不滿。改造后，二號(hào)房子的費(fèi)用與曾經(jīng)位列他們列表榜首的那套房子一樣多。最終合約。之后，在卡爾出差時(shí)，一號(hào)房子又上市了。那曾經(jīng)是萊塔更喜歡的房子。于是，她打電話問卡爾：“我們應(yīng)該怎么辦？”“把那套房子的定金也付了，”他答道，“這樣我們就有兩周的時(shí)間來決定?！痹趯?duì)選項(xiàng)進(jìn)行了一周的權(quán)衡后，萊塔選擇了二號(hào)房子。如果他們沒有花費(fèi)精力讓第二選項(xiàng)變得最好，這就不可能發(fā)生。這個(gè)故事的寓意在于：在決策前使選項(xiàng)盡可能變得最好經(jīng)常是值得花費(fèi)時(shí)間和努力的。判斷選項(xiàng)質(zhì)量沒有什么可以代替一組好的選項(xiàng)。在做出決策之前，選項(xiàng)的評(píng)估值應(yīng)該達(dá)到100%，也就意味著在選項(xiàng)上花費(fèi)更多的精力不再值得了。我們?nèi)绾尾拍艽_定自己達(dá)到了這一目標(biāo)呢？在判斷復(fù)雜情況下的選項(xiàng)質(zhì)量時(shí)，嫻熟的決策者會(huì)根據(jù)好選項(xiàng)的定義檢查選項(xiàng)組，并進(jìn)一步探索。他/她會(huì)問以下類似問題：“已經(jīng)考慮到的最瘋狂的想法是什么？”“哪個(gè)超乎尋常的人對(duì)這些選項(xiàng)做出了貢獻(xiàn)？”“我們將選項(xiàng)組擴(kuò)展到我們的舒適地帶以外了嗎？”“這個(gè)選項(xiàng)組涵蓋了所有的潛在價(jià)值源頭嗎？我們確定其中包含了最佳選項(xiàng)嗎？”“列表包含了所有關(guān)鍵利益相關(guān)者支持的選項(xiàng)嗎？”“我們是否已經(jīng)確認(rèn)分歧，并將它們包括在選項(xiàng)組中？”“這些選項(xiàng)之間的差異明顯嗎？重要嗎？”“慣性策略（保持現(xiàn)狀）值變化？”“我們是否已經(jīng)有一組可控選項(xiàng)，可以進(jìn)行有意義的比較？”這些問題的答案可以幫助決策者判斷優(yōu)質(zhì)決策這一要素的質(zhì)量，并通過用更有吸引力的選項(xiàng)替換差的選項(xiàng)來增強(qiáng)選項(xiàng)組?，F(xiàn)在正是做出這些改變的好時(shí)機(jī)——在評(píng)估每個(gè)最終選項(xiàng)的繁重工作開始之前。在之后的決策過程中，充分論證將用于幫助我們反復(fù)多次推敲優(yōu)質(zhì)決策的要素。待信息搜集完成，用充分論證評(píng)估選項(xiàng)后，可以問一些其他問題，從分析的角度繼續(xù)探索：“結(jié)合我們的分析，哪個(gè)選項(xiàng)看起來是最好的？”“為什么這個(gè)選項(xiàng)看上去比那個(gè)選項(xiàng)好？是什么導(dǎo)致了價(jià)值上的差異？”“我們可以如何利用論證得出的結(jié)論進(jìn)一步改進(jìn)最佳選項(xiàng)？”“什么會(huì)導(dǎo)致最佳選項(xiàng)價(jià)值的增減？我們可以影響或控制這些因素嗎？”最后，可以通過理解價(jià)值從何而來、其影響因素是什么來改進(jìn)最終選項(xiàng)。要做到這一點(diǎn)，在通過充分論證評(píng)估選項(xiàng)之前，我們需要一組高質(zhì)量的選項(xiàng)。甚至是在這一步驟開始之前，選項(xiàng)應(yīng)該盡可能做到最強(qiáng)。行動(dòng)中的選項(xiàng)：西非海岸的油田項(xiàng)簡(jiǎn)單的任務(wù)，但該團(tuán)隊(duì)具備專業(yè)知識(shí)，可以解決這一難題。他們已經(jīng)考慮到了幾個(gè)選項(xiàng)，并且已經(jīng)挑選出一個(gè)似乎非常適合他們開發(fā)的選項(xiàng)。一切進(jìn)展順利，此時(shí)，公司的另一組隊(duì)伍也在附近發(fā)現(xiàn)了油田。這本來是個(gè)好消息。但是，此時(shí)的情況是，新發(fā)現(xiàn)的油田沒有具備單獨(dú)利用價(jià)值的足夠的石油。而且，由于公域一起開發(fā)的設(shè)施。但是，第一組不愿意從頭進(jìn)行不同的設(shè)計(jì)。而且，他們也有目標(biāo)要求，時(shí)間已經(jīng)很緊張了。當(dāng)用于兩個(gè)區(qū)域附近的另一個(gè)區(qū)域的探井被列入規(guī)劃時(shí)，事情變得更有趣了。第三塊區(qū)域的成功率預(yù)計(jì)為20%；與二號(hào)區(qū)域相似，這里可能也沒有足夠的石油支撐其獨(dú)立的基礎(chǔ)設(shè)施。如果發(fā)現(xiàn)油田，必須再次聯(lián)合開發(fā)。但是，知道結(jié)果的唯一方式就是完成勘探鉆井，但仍然需要整整一年才能知道。與第二組相同，新的第三區(qū)域小組也想讓第一組暫停設(shè)計(jì)，從而在聯(lián)合設(shè)施中考慮第三組的需求。發(fā)計(jì)劃，第二區(qū)域的石油就變成了雞肋，第三區(qū)域很可能也是如此。如果合并前兩個(gè)項(xiàng)敗的，這些延遲就全都白費(fèi)了。當(dāng)三組同意一起尋找解決方案時(shí)，轉(zhuǎn)機(jī)出現(xiàn)了。由于公司的激勵(lì)因素主要集中在短期可交付成果上，讓大家坐到一起要費(fèi)點(diǎn)勁，更不用說達(dá)成共識(shí)了。但是，這種情況一旦出現(xiàn)，幾個(gè)小組就可以重新制定問題框架，找出一套全新的創(chuàng)造性選項(xiàng)。根據(jù)他們前期的思考，三組合作的唯一方式就是一切都延期。但最后的結(jié)果證明，新技術(shù)可以幫助他們彌補(bǔ)這個(gè)鴻溝。通過為項(xiàng)目一建造小型可移動(dòng)設(shè)備，這一區(qū)域幾乎可以如期開采。產(chǎn)量會(huì)有所減少，但該區(qū)域的開采可以讓他們了解許多關(guān)于如何優(yōu)化該區(qū)域石油開采的信息。利用這一信息，他們?yōu)閰^(qū)域一和二選擇了最佳聯(lián)合開發(fā)計(jì)劃，并且如果第三區(qū)域沒有石油的話，也有足夠的擴(kuò)張靈活性。移動(dòng)設(shè)備相對(duì)于他們未來的產(chǎn)量而言價(jià)格高昂，而且無法按原計(jì)劃那么快開采石油。但是，在最后的分析中，這個(gè)新的三區(qū)域選項(xiàng)的價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于獨(dú)立選項(xiàng)的總和。而且，一旦全套設(shè)備齊全，這些靈活的設(shè)備還可以運(yùn)送到其他地方使用。從各方面來說，這個(gè)新選項(xiàng)都是最好的。但是，如果領(lǐng)導(dǎo)層沒有堅(jiān)定執(zhí)行優(yōu)質(zhì)決策，就不可能重新開始。決策過程這一階段的選項(xiàng)是大體限定的想法。不做一些功課，我們就不可能真的知道哪個(gè)選項(xiàng)是最有前途的。對(duì)SDG辦公室的決策來說，在經(jīng)過搜集信息、理清價(jià)值及應(yīng)用充分論證比較各選項(xiàng)的額外工作后，最終選擇的是帕洛阿爾托市市中心的位置。這些話題將在后續(xù)幾章中解決。記憶要點(diǎn)決策的價(jià)值不可能大于最佳可用選項(xiàng)的價(jià)值。列出一組好的選項(xiàng)非常關(guān)鍵。項(xiàng)，有吸引力且可行，同時(shí)數(shù)量可控?！白銐蚝谩钡亟鉀Q會(huì)放棄巨大的價(jià)值。戰(zhàn)略表建立在決策層次中“關(guān)注”擇。沖突的觀點(diǎn)和跳出常規(guī)的思維在識(shí)別和改進(jìn)選項(xiàng)中起著非常重要的作用。決策者有責(zé)任在進(jìn)一步評(píng)估選項(xiàng)組的工作之前，限定一組高質(zhì)量決策。相關(guān)及可靠信息信息是學(xué)習(xí)的來源之一。但是，除非是經(jīng)過組織、處理、以一種適合決策的形式到達(dá)正確的人手中的信息，否則就是一種負(fù)擔(dān)，而非益處?！げɡ挛覀儾粩嗍艿叫畔⑥Z炸——互聯(lián)網(wǎng)、打印文件、各種電子郵件、短信還有電話。信息一天到晚掌控我們的注意力。僅僅收到所有這些信息都會(huì)讓我們感到手足無措。大數(shù)據(jù)使得信息轟炸火力加大，這可能會(huì)帶來新觀點(diǎn)，但也使信息世界越來越復(fù)雜。從決策角度看信息確定哪些信息重要、哪些不重要是一個(gè)永恒的挑戰(zhàn)。在決策中，信息將我們能做的（選項(xiàng)）與我們想要的（價(jià)值）聯(lián)系到一起；信息幫助我們根據(jù)自己的價(jià)值預(yù)測(cè)每個(gè)選項(xiàng)的結(jié)果。而且，由于未來是不確定的，我們需要用可能性（可能發(fā)生什么）和概率（我們對(duì)其可能性的信心）來描述未來。例如，當(dāng)我們拋出一枚重量均衡的硬幣時(shí)，結(jié)果有兩種可能性（正面或反面），每種可能性的概率是50%。在處理未來的結(jié)果時(shí)，真的沒有其他