A航空公司的經(jīng)營

A航空公司的經(jīng)營國內(nèi)A航空公司在國內(nèi)主要機場設(shè)有飛機維護部門。維護部門的主要職責是對A航空公司在該機場著陸的飛機進行檢查，看其是否可以正常執(zhí)行下一個航班。如發(fā)現(xiàn)問題，需要立即維修，以保證飛機正常飛行。20世紀90年代以前，國內(nèi)航空業(yè)主要由六大航空公司主宰，這六大航空公司在各自的區(qū)域市場中擁有一定的地位和優(yōu)勢，競爭并不激烈，乘客對飛機正點率的要求并不是非常高。飛機維修人員的相對人工成本也不是非常高。公司對各維護部的管理是相對集權(quán)的。公司總部的維護管理部門擁有很大的預算制定、零配件采購、人員配置等權(quán)力，而各維護部則在維護作業(yè)管理等方面擁有較大的權(quán)力。從總體上看，各維護部比較好地完成了任務，運行成本均控制在可接受的范圍內(nèi)。但是，20世紀90年代以來，許多新的地方性航空公司加入競爭，原有的航空公司也在大量增加運能，競爭日趨激烈。乘客自身的權(quán)利意識明顯增強，對服務質(zhì)量、正點率等的要求明顯提高。為了響應日趨激烈的競爭，A航空公司提高了直接面對乘客的空勤人員的工資、獎金。同時公司對各維護部保證飛機正點、高效率運行也提出了更高的要求，賦予各維護部在預算制定、人員配置、零配件采購、作業(yè)管理等方面以更大的權(quán)力。使他們能夠?qū)π鲁霈F(xiàn)的問題做出快速有效的反應，但并沒有改變包括維護部門在內(nèi)的地勤人員的考評與激勵方式。新體制經(jīng)過一段時間的運行以后，維護部門的工作成效只是略有改進，有些維護部的工作成效甚至下降了，零配件采購成本、人員成本等卻大幅度上升，對公司的競爭力產(chǎn)生嚴重的負面影響。在這種情況下，航空公司領(lǐng)導認為有必要對維護部門的管理體制進行進一步改革。公司總部設(shè)立了一個跨部門的工作小組來研究飛機維護部門存在的問題，并提出解決問題的方案。該小組經(jīng)過調(diào)查后認為，飛機維護部門是一個成本中心，但公司原來對飛機維護部門的考評和獎勵卻沒有把成本控制放在首要位置，甚至與成本沒有直接關(guān)系，這是導致維護部門成本上升的最主要原因。基于這種認識，小組提出如下改革思路：在各維護部保證正常維護任務完成的情況下，公司要求維護部門把成本控制放在首要地位。各維護部經(jīng)理及其下屬的報酬與預算完成（成本控制）情況相聯(lián)系，比如，經(jīng)過審核，公司確定該維護部一年的預算為X萬元。如果實際支出與預算一致，那么，維護部經(jīng)理和下屬將會得到公司發(fā)放的正常工資和獎金；如果超過預算，就相應按比例扣減其獎金；若有節(jié)余，節(jié)余中的一定比例就是維護部經(jīng)理及其下屬的額外獎金。方案實施后，出現(xiàn)了許多意想不到的問題。下面描述的問題是眾多問題中的一個典型事件。

某日下午3點30分，A航空公司的飛機在W機場著陸，4點30分，該飛機還要執(zhí)行到南京機場的飛行任務。維護部的工程師經(jīng)一般檢查后發(fā)現(xiàn)飛機有故障，但維護部現(xiàn)有的工程師無法排除這一故障。能夠排除這一故障的合格的工程師在另一機場。該維護部經(jīng)理有權(quán)下令這名工程師馬上到這一機場，但該工程師完成任務后當晚不能返回，晚上在W機場的住宿費和餐飲費（約500元）要從該維護部的預算中開支。但是，如果飛機當天晚上不能執(zhí)行下一個航班，公司因此要發(fā)生接近3萬元的直接費用（包括乘客的食宿費用和機場的停A航空公司經(jīng)營案例分析要點:1、由題意可知，90年代以前，中國航空運輸業(yè)的環(huán)境屬于簡單而穩(wěn)定的環(huán)境，當時的競爭也不太激烈，后來隨著競爭的加劇，A航空公司也制訂了相應的競爭應對方案。然而實施的方案卻沒能取得預期的效果，導致維護部門的成本反而上升。究其原因，主要是由于雖然維護部門有較大的權(quán)利，但該部門的考評和獎勵沒有把成本控制放在首要位置，導致了控制體系和激勵體系的矛盾。2、我們認為就飛機部門的任務性質(zhì)而言，飛機的維護只是一項間接的價值創(chuàng)造部門，而公司卻將它作為一個成本控制中心來管理，從而導致其他部門的成本上升，從而也是不利于公司利潤的提高的。3、公司維護部門經(jīng)理為了把本部門的成本控制在預算范圍內(nèi)，做出了為了規(guī)避500元左右的費用而使公司蒙受了近3萬元的直接損失，以及公司聲譽方面的間接損失的決策，主要是由于當時公司的激勵制度不支持經(jīng)理做出有利于公司利益的決策。4、為了避免上述問題再次發(fā)