培訓(xùn)課件 -華為鐵三角工作法完全解密

華為鐵三角工作法完全解密“鐵三角并不是一個三權(quán)分立的制約體系，而是緊緊抱在一起生死與共、聚焦客戶需求的共同作戰(zhàn)單元。它的目的只有一個：滿足客戶需求，成就客戶的理想?！薄癆RFRSR“成就華為8900億戰(zhàn)績的銷售管理法則如何把華為銷售經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為自己公司的技能？構(gòu)建敏捷鐵三角

鍛造打勝仗的團(tuán)隊讓銷售從不確定走向確定總部客戶經(jīng)理大區(qū)地區(qū)授權(quán)支持專業(yè)化后臺代表處支付專家解決方案專家客戶經(jīng)理解決方案專家支付專家授權(quán)總部大區(qū)地區(qū)代表處專業(yè)化后臺支持三大關(guān)鍵聚焦目標(biāo)面向客戶推拉結(jié)合鐵三角對準(zhǔn)的是客戶，在市場前端，使用聯(lián)合力量作戰(zhàn)，使客戶感到華為是一個界面。為了目標(biāo)，打破功能壁壘，形成以項目為中心的團(tuán)隊運作模式。由過去“推”的機(jī)制，逐步轉(zhuǎn)化為“推”“拉”相結(jié)合，以“拉”為主的機(jī)制。第一章：鐵三角工作法的緣起和發(fā)展一.

什么是鐵三角二.什么是LTC流程三.

鐵三角：兩種類型四.LTC流程：管理的目標(biāo)五.LTC流程：如何構(gòu)建與變革六.LTC流程：變革的價值體現(xiàn)第二章：構(gòu)建聚焦客戶需求的鐵三角組織一.

鐵三角——客戶經(jīng)理二.

鐵三角——方案經(jīng)理三.

鐵三角——交付經(jīng)理四.

如何打造團(tuán)隊協(xié)同作戰(zhàn)五.

團(tuán)隊協(xié)同作戰(zhàn)，共享利益六.

如何打造真正的團(tuán)隊第四章：鐵三角銷售團(tuán)隊的激勵和管理一.

找對人遠(yuǎn)比改變?nèi)酥匾?華為人才素質(zhì)模型三.華為的任職資格管理體系四.華為的激勵管理體系五.華為銷售能力提升體系六.鐵三角的決策和授權(quán)機(jī)制內(nèi)容大綱第三章：基于鐵三角的LTC流程一.LTC流程——銷售線索二.LTC流程——線索轉(zhuǎn)化三.LTC流程——機(jī)會點管理四.LTC流程——標(biāo)前引導(dǎo)五.LTC流程——合同管理六.LTC流程——成交七.LTC流程——交付質(zhì)量八.LTC流程——滿意度管理第五章：可復(fù)制的鐵三角一.

復(fù)制前提二.

團(tuán)隊重塑三.

業(yè)務(wù)流程重塑四.

數(shù)字化變革鐵三角工作法的緣起和發(fā)展第一章鐵三角：最具進(jìn)攻性與協(xié)同性的銷售模式最穩(wěn)固、最基礎(chǔ)的結(jié)構(gòu)鐵三角由三個關(guān)鍵角色構(gòu)成：客戶經(jīng)理、方案經(jīng)理和交付經(jīng)理。三個角色組成一個緊密協(xié)作的團(tuán)隊，形成一個策略協(xié)同的三角形結(jié)構(gòu)。他們相互支持，緊密配合，實施快速響應(yīng)機(jī)制，能夠在最短的時間內(nèi)全面、端到端地回應(yīng)客戶需求。這種模式的核心在于集合各角色的專長，以提供全面的客戶解決方案，充分結(jié)合了銷售活動中所需的攻擊性和團(tuán)隊協(xié)同效應(yīng)。簡稱AR（AccountResponsible）主要負(fù)責(zé)客戶關(guān)系、業(yè)務(wù)需求管理、商務(wù)談判、合同與回款。簡稱SR（SolutionResponsible）主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品需求管理、產(chǎn)品與方案設(shè)計、報價與投標(biāo)、技術(shù)問題解決。簡稱FR（FulfillResponsible）主要負(fù)責(zé)從訂單、制造、物流、安裝到交付驗收的整個項目過程?？蛻艚?jīng)理AR交付經(jīng)理FR方案經(jīng)理SR鐵三角示意圖鐵三角模式進(jìn)化史客戶客戶經(jīng)理方案經(jīng)理交付經(jīng)理代表處片區(qū)銷售與服務(wù)體系2006年華為開始鐵三角銷售法試點運行客戶代表處地區(qū)部總部2009年至今華為鐵三角銷售法從全面運行走向成熟鐵三角鐵三角鐵三角基于LTC流程，可以高效地提升銷售業(yè)務(wù)的效率并增加項目成功率。在此框架下，鐵三角每個角色分別驅(qū)動中臺和后臺資源，以更好地為客戶創(chuàng)造最大價值。LTC流程定義LTC流程：保障鐵三角運轉(zhuǎn)的關(guān)鍵一種核心業(yè)務(wù)流程，它涵蓋了從線索管理、機(jī)會點識別，直至合同執(zhí)行的全過程。核心的重點在于全面進(jìn)行市場研究與前期拓展活動，然后形成機(jī)會點，并轉(zhuǎn)化為具體的商業(yè)機(jī)會。發(fā)展成與客戶建立合同關(guān)系，通過合同的履行，將產(chǎn)品和服務(wù)成功交付給客戶。這一過程不僅實現(xiàn)了客戶價值的創(chuàng)造，同時也促使客戶為所獲得的價值付費，從而實現(xiàn)企業(yè)的收益回流。一個全面的端到端價值創(chuàng)造流程，核心運作主體為鐵三角銷售團(tuán)隊。LTC流程定義管理合同執(zhí)行驗證機(jī)會點標(biāo)前引導(dǎo)管理合同/PO

接收和確

認(rèn)

關(guān)閉和評價合同管理機(jī)會點管理交付管理開票和回款管理合同/PO變更管理風(fēng)險和爭議以“鐵三角”為核心的項目團(tuán)隊，端到端地負(fù)責(zé)項目運作

高效的評審和決策體系，明確的授權(quán)規(guī)則，清晰的流程關(guān)鍵控制點決策點：ATI立項決策ATB投標(biāo)決策ATC簽約決策ATCC合同關(guān)閉決策ATAC合同變更決策專業(yè)/綜合評審點：投標(biāo)評審、合同審評、合同/PO變更方案評審質(zhì)量風(fēng)險控制點：合同簽訂、接受和確認(rèn)合同/PO、簽訂合同/PO變更協(xié)議收集和生產(chǎn)線索驗證和分發(fā)線索跟蹤和培育線索管理線索制定并提交標(biāo)書談判和生產(chǎn)合同LTC主流程與鐵三角ARFRSRATIATBATCATACATCC鐵三角：兩種類型客戶經(jīng)理AR交付經(jīng)理FR方案經(jīng)理SR項目鐵三角大客戶系統(tǒng)部鐵三角總部地區(qū)部代表處鐵三角鐵三角鐵三角項目的鐵三角，是直接面向客戶的最基本的組織及經(jīng)營作戰(zhàn)單元。大客戶系統(tǒng)部鐵三角組織角色則相對固定，也是項目鐵三角各角色資源的來源以及項目鐵三角業(yè)務(wù)能力的建設(shè)平臺。華為鐵三角模式的構(gòu)成體系包含兩個層面，一個是項目鐵三角，另一個是大客戶系統(tǒng)部鐵三角。鐵三角：經(jīng)驗借鑒需注意的問題表面上，鐵三角銷售法是一種銷售戰(zhàn)術(shù)，但其本質(zhì)，是華為在過去十多年里一直提倡的流程型組織在客戶端的具體實現(xiàn)模式，更是“以客戶為中心、為客戶創(chuàng)造價值”經(jīng)營思想的具體體現(xiàn)，而且這種模式適用于絕大多數(shù)現(xiàn)代企業(yè)?？蛻艚?jīng)理AR交付經(jīng)理FR方案經(jīng)理SR鐵三角中的每一個角色在整個銷售團(tuán)隊中的定位和職責(zé)是什么？他們?nèi)绾螢榭蛻魟?chuàng)造價值？支撐他們運作的流程是什么？這些問題涉及的是鐵三角銷售體系的內(nèi)部相互關(guān)系和運作支撐流程（LTC流程）。LTC流程的目標(biāo)LTC流程管理，目標(biāo)是對準(zhǔn)客戶的業(yè)務(wù)流程，拉通線索、機(jī)會點、合同簽訂、合同執(zhí)行、回款到合同關(guān)閉的全流程并集成，構(gòu)建起整套以客戶為中心的LTC流程架構(gòu)及體系。線索機(jī)會點合同簽訂合同執(zhí)行回款合同關(guān)閉以客戶為中心的LTC流程架構(gòu)及體系LTC流程：構(gòu)建與變革信息化工具平臺支撐流程集成業(yè)務(wù)運作賬實相符數(shù)據(jù)運營LTC運營實現(xiàn)客戶的收入、利潤、現(xiàn)金流持續(xù)有效增長實現(xiàn)客戶價值創(chuàng)造如何構(gòu)建起一套簡單、有序、有效并適應(yīng)大客戶服務(wù)的LTC業(yè)務(wù)管理體系？華為的LTC變革設(shè)計，聚焦在組織能力的提升和管理體系的改進(jìn)，目的是實現(xiàn)流程集成、決策高效、供給及時、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確和能力到位，構(gòu)建起一套集成LTC規(guī)則、流程、組織和運營的業(yè)務(wù)平臺、資源平臺和數(shù)據(jù)平臺，使用靈活的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、大數(shù)據(jù)技術(shù)、云服務(wù)和智能化技術(shù)，組成全球運營的IT數(shù)字化系統(tǒng)，從而實現(xiàn)客戶價值創(chuàng)造，保障客戶更滿意、運營更高效。項目經(jīng)營LTC流程：變革的價值體現(xiàn)客戶更滿意構(gòu)建了客戶與公司的統(tǒng)一界面，全面地理解和服務(wù)于客戶充分匹配客戶的業(yè)務(wù)流程，成就了客戶的商業(yè)成功。財務(wù)更健康提升了一線鐵三角的作戰(zhàn)能力，讓一線把更多的時間聚焦于客戶讓決策前移，充分授權(quán)，使一線能夠更快地響應(yīng)客戶的需求拉通了端到端銷售流程，打破部門墻，提升了機(jī)關(guān)與一線協(xié)同作戰(zhàn)的效果。運營更高效提高了運作效益，提升了客戶滿意度，實現(xiàn)了可持續(xù)的盈利增長。LTC業(yè)務(wù)管理體系成為探索客戶價值創(chuàng)造的重要管理體系。構(gòu)建聚焦客戶需求的鐵三角組織第二章客戶經(jīng)理的職責(zé)不僅僅是賣產(chǎn)品差別華為一般公司在華為的銷售體系中，客戶經(jīng)理的職責(zé)不只是賣產(chǎn)品，更不是站在客戶的對立面，而是作為客戶的代表。最重要的職責(zé)是理解客戶需求，根據(jù)客戶的業(yè)務(wù)需求、站在客戶的角度向公司提出要求?？蛻艚?jīng)理職能站在公司的立場上，和客戶“斗智斗勇”，想盡辦法為公司創(chuàng)造更大的利益，拿到更多的訂單。甚至?xí)蒙弦恍┎惶系昧伺_面的小手段、小伎倆，在暗地里損害客戶利益?？蛻艚?jīng)理職能把時間花在客戶身上一個真正優(yōu)秀的客戶經(jīng)理，應(yīng)該將80%的時間花在客戶身上，要保持與客戶的密切接觸和聯(lián)系，甚至可以直接在客戶那里上班，而不是深居總部辦公室。與客戶在一起，對客戶業(yè)務(wù)痛點和業(yè)務(wù)需求了如指掌，隨時準(zhǔn)備為客戶服務(wù)，驅(qū)動公司提供解決方案以滿足客戶的需求，讓客戶更滿意，這就是以客戶為中心。01第一時間了解需求在鐵三角銷售體系中，對客戶經(jīng)理的要求是每天都在客戶身邊出沒，時刻關(guān)注是否有新的機(jī)會點產(chǎn)生。一旦客戶有了發(fā)展業(yè)務(wù)的想法和預(yù)算，客戶經(jīng)理就可以在第一時間獲知客戶需求，并深刻理解客戶訴求，會同方案經(jīng)理和交付經(jīng)理給出更加貼近客戶需求的解決方案，從而拿下訂單，完全不給競爭對手可乘之機(jī)。02客戶經(jīng)理：工作方式客戶經(jīng)理：四大崗位角色認(rèn)知銷售目標(biāo)制定組建團(tuán)隊項目運作管理與監(jiān)控、競爭管理等，這是銷售項目完成的基礎(chǔ)1.SPD：銷售項目的主導(dǎo)者4.ES：客戶群規(guī)劃的制訂和執(zhí)行者理解客戶的戰(zhàn)略，洞察客戶需求/痛點制定客戶群的目標(biāo)和策略管控執(zhí)行與相關(guān)的調(diào)整2.AR：客戶關(guān)系平臺的建立和維護(hù)者客戶關(guān)系規(guī)劃和拓展實施客戶關(guān)系關(guān)鍵行為關(guān)鍵結(jié)果達(dá)成3.LTC：全流程交易質(zhì)量的責(zé)任者機(jī)會點的風(fēng)險識別與管理合同簽訂質(zhì)量把關(guān)合同履行質(zhì)量監(jiān)控最核心四大價值鐵三角：團(tuán)隊協(xié)作010203在鐵三角銷售法中，最重要的永遠(yuǎn)是團(tuán)隊合作，彼此配合、協(xié)同作戰(zhàn)，而非某個能人的單打獨斗。對于解決方案的責(zé)任和后期交付的責(zé)任，就應(yīng)該由鐵三角中的另外兩個角色——方案經(jīng)理和交付經(jīng)理來完成。方案經(jīng)理功能1特性2匹配度3兼容性4從產(chǎn)品的功能、特性、兼容性和匹配度等方面思考，幫助客戶解決問題，提高產(chǎn)品與解決方案的競爭力，是方案經(jīng)理的主要職責(zé)。簡單地說，就是方案經(jīng)理制訂的解決方案，既能滿足客戶需求、體現(xiàn)客戶價值，又能形成差異化競爭力。方案經(jīng)理主要職責(zé)制訂解決方案客戶需要的到底是什么？什么樣的解決案能夠最大限度地體現(xiàn)客戶價值，提升客戶滿意度？方案經(jīng)理的5P模型PlanPlaceProductPromotionProfit市場規(guī)劃與計劃預(yù)測機(jī)會點與格局管理客戶化產(chǎn)品與解決方案制訂品牌營銷與項目拓展產(chǎn)品盈利與現(xiàn)金流5P模型打造差異化競爭力方案經(jīng)理：5P模型打造差異化競爭力Plan：市場規(guī)劃與計劃預(yù)測者Place：機(jī)會點與格局管理者Product：客戶化產(chǎn)品與解決方案制訂者Promotion：品牌營銷與項目拓展責(zé)任者Profit：產(chǎn)品盈利與現(xiàn)金流守護(hù)者進(jìn)行市場洞察和分析，做出產(chǎn)品市場規(guī)劃和中長期的預(yù)測完成市場調(diào)研和規(guī)劃后，要善于從中找到市場的突破口制訂客戶化的產(chǎn)品和解決方案的能力，對產(chǎn)品和解決方案進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理要想打動客戶，讓客戶感知產(chǎn)品、解決方案與服務(wù)的價值，必須制定包含銷售項目最終能否為公司帶來盈利，需要方案經(jīng)理制定和執(zhí)行產(chǎn)品解決方案的定價策略和競爭策略，要做到有個性、有針對性，要針對不同的細(xì)分市場、細(xì)分行業(yè)、細(xì)分客戶做有差異性的解決方案在銷售項目進(jìn)入LTC流程之后，找到需求痛點，進(jìn)行戰(zhàn)略沙盤的推演，匹配產(chǎn)品，進(jìn)行產(chǎn)品布局和準(zhǔn)入管理提煉產(chǎn)品、解決方案和服務(wù)的價值，并開展產(chǎn)品和解決方案營銷策劃和實施公司、產(chǎn)品和解決方案的品牌推廣策略、競爭優(yōu)勢和價值呈現(xiàn)策略，向客戶關(guān)鍵利益相關(guān)人進(jìn)行匯報和溝通，讓客戶深入理解和認(rèn)可，進(jìn)行項目拓展。參與合同質(zhì)量的控制，對合同簽訂前后產(chǎn)品和解決方案滿足客戶需求的流程全面負(fù)責(zé)。交付經(jīng)理：以什么界定銷售終點交付后為終點客戶在簽訂合同之后，還需要企業(yè)提供相應(yīng)的交付以及售后服務(wù)，只有在交付結(jié)果獲得客戶的認(rèn)可，客戶支付了全部貨款后，整個銷售流程才算真正結(jié)束。而服務(wù)工作則需要一直持續(xù)到產(chǎn)品的生命周期結(jié)束才徹底結(jié)束。在鐵三角銷售體系中，華為要求交付經(jīng)理一改以往的弱勢形象，全程參與項目從立項到合同簽訂的過程，全面了解項目的前因后果，并且發(fā)表自己的專業(yè)意見。簽約后為終點企業(yè)的經(jīng)營者會將合同的簽訂視作銷售流程的最終環(huán)節(jié)，但由于交付出問題，客戶不滿意，導(dǎo)致“爛尾”，甚至不能及時回款。更嚴(yán)重的是，客戶關(guān)系遭到極大的傷害，后期很難再靠銷售人員拉回來，有些客戶甚至再也不回頭。交付經(jīng)理的HEROS角色認(rèn)知交付經(jīng)理主要負(fù)責(zé)的是產(chǎn)品的交付和后期維護(hù)交付經(jīng)理只需按照合同進(jìn)行契約化交付，然后通過驗收和取得回款，并在此過程中不斷提升客戶滿意度就可以了。H：項目交付團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者HeadStrategy

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SolutionS：項目交付策略/方案制訂者O：交付項目的風(fēng)險管控者OperationE：交付環(huán)境與氛圍的營造者EnvironmentR：項目經(jīng)營、質(zhì)量和客戶滿意的責(zé)任者Responsibility交付經(jīng)理的HEROS角色認(rèn)知HERH（Head）：項目交付團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者通過對項目組織的發(fā)展和建設(shè)，塑造一支高績效的團(tuán)隊，踐行公司核心價值觀，遵守契約精神，為客戶創(chuàng)造價值，滿足客戶需求。OSE（Environment）：交付環(huán)境與氛圍的營造者負(fù)責(zé)項目的合規(guī)運營，確保項目交付遵從公司的相關(guān)管理制度和規(guī)定，構(gòu)建良好的交付環(huán)境和氛圍。R（Responsibility）：項目經(jīng)營、質(zhì)量和客戶滿意的責(zé)任者嚴(yán)格執(zhí)行“按契約交付、按預(yù)算執(zhí)行”的基本原則，對項目經(jīng)營結(jié)果的達(dá)成負(fù)責(zé)。O（Operation）：交付項目的風(fēng)險管控者對項目重大問題的風(fēng)險進(jìn)行決策和管控，對超出項目組管控范圍的風(fēng)險，需及時升級，以規(guī)避風(fēng)險并進(jìn)行閉環(huán)管理。S（Strategy

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Solution）：項目交付策略/方案制訂者制訂項目交付策略和項目交付方案，并對執(zhí)行進(jìn)行管理。團(tuán)隊協(xié)同作戰(zhàn)三者共同面向客戶價值創(chuàng)造，高度協(xié)同，打通了困擾無數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)的部門墻，從而在日益激烈的現(xiàn)代企業(yè)競爭中，為企業(yè)取得先發(fā)優(yōu)勢?？蛻艚?jīng)理AR交付經(jīng)理FR方案經(jīng)理SR銷售專家技術(shù)專家交付專家真正的鐵三角只有一個共同目標(biāo)，今年會有多少訂單，形成多少收入和回款。在分錢的時候，也要基于這個目標(biāo)制定一個獎金包，而不是在各自的職能部門拿提成。制定統(tǒng)一獎金包的原因：如果訂單拿不下來，大家都沒有收入，自然會很著急，這時候該補(bǔ)位的角色便會趕緊補(bǔ)位，而不是互相埋怨和拆臺。這才是鐵打的三角，是個利益共同體。如何打造團(tuán)隊協(xié)同作戰(zhàn)團(tuán)隊協(xié)同作戰(zhàn)，共享利益客戶和商務(wù)工作組客戶工作組融資工作組商務(wù)工作組解決方案工作組產(chǎn)品解決方案工作組專業(yè)服務(wù)解決方案工作組交付與履行工作組交付項目經(jīng)理供應(yīng)責(zé)任人采購責(zé)任人項目支撐工作組以鐵三角為核心SPR/項目核心組負(fù)責(zé)對項目目標(biāo)、策略、盈利、項目計劃以及風(fēng)險的分析和管控Sponsor（項目負(fù)責(zé)人）對項目成敗和經(jīng)營負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)目標(biāo)和策略的審核進(jìn)行重要事項決策、高層資源協(xié)調(diào)等真團(tuán)隊轉(zhuǎn)變觀念協(xié)同作戰(zhàn)學(xué)習(xí)鐵三角銷售法，首先觀念上要轉(zhuǎn)變，面對客戶，無論你來自銷售部門、產(chǎn)品部門、交付部門還是研發(fā)部門，都是代表公司，沒有“我們”“你們”“他們”，只有“我們”，客戶也只會記住你公司的名字。銷售是一場跨部門、跨領(lǐng)域的協(xié)同作戰(zhàn)，絕不是某個關(guān)鍵角色的獨角戲。協(xié)同作戰(zhàn)，可以理解為面向客戶決策鏈條的多維度立體銷售和服務(wù)。作為LTC業(yè)務(wù)管理體系的一線基本作戰(zhàn)單元，鐵三角銷售團(tuán)隊可以根據(jù)訂單的不同屬性，派出各種“特種小分隊”，全面出擊，各個擊破，最終贏得訂單。打造真正的團(tuán)隊管理合同執(zhí)行驗證機(jī)會點標(biāo)前引導(dǎo)管理合同/po接收和確

認(rèn)

關(guān)閉和評價合同管理機(jī)會點管理交付管理開票和回款管理合同/po變更管理風(fēng)險和爭議收集和生產(chǎn)線索驗證和分發(fā)線索跟蹤和培育線索管理線索制定并提交標(biāo)書談判和生產(chǎn)合同圖：LTC主流程與鐵三角團(tuán)隊協(xié)同作戰(zhàn)，共享利益ARFRSRATIATBATCATACATCCARFRSRARFRSRARFRSRARFRSRARFRSR在LTC流程的每一個階段，AR、SR、FR的工作各有側(cè)重，角色隨項目階段互動，既有明確的分工，又有全流程的協(xié)同。在線索階段、機(jī)會點階段、合同執(zhí)行階段分別發(fā)布項目組相應(yīng)的人員任命，明確各個階段的主要責(zé)任人；同時，三個角色必須端到端全流程協(xié)同起來，成為一個真正的團(tuán)隊?；阼F三角的LTC流程第三章12345678銷售線索銷售線索從哪里來線索轉(zhuǎn)化如何把線索轉(zhuǎn)化為機(jī)會點機(jī)會點管理機(jī)會點管理，變不確定為確定標(biāo)前引導(dǎo)80%的結(jié)果在發(fā)標(biāo)前就已經(jīng)決定了合同管理高質(zhì)量合同：“贏”“盈”并重，風(fēng)險可控成交成交并不意味著銷售工作的結(jié)束交付質(zhì)量如何提升交付質(zhì)量滿意度管理客戶滿意度管理不是形式主義12345678銷售線索銷售線索從哪里來一.銷售線索從哪里來線索轉(zhuǎn)化如何把線索轉(zhuǎn)化為機(jī)會點機(jī)會點管理機(jī)會點管理，變不確定為確定標(biāo)前引導(dǎo)80%的結(jié)果在發(fā)標(biāo)前就已經(jīng)決定了合同管理高質(zhì)量合同：“贏”“盈”并重，風(fēng)險可控成交成交并不意味著銷售工作的結(jié)束交付質(zhì)量如何提升交付質(zhì)量滿意度管理客戶滿意度管理不是形式主義1.銷售線索是什么？銷售起始線索是將潛在客戶從陌生人轉(zhuǎn)變?yōu)閷嶋H客戶的中間角色，也是公司銷售過程的起始?？蛻敉袋c線索都來自客戶，指向的都是客戶的痛點。所有的線索都是客戶發(fā)出的，而不是銷售團(tuán)隊發(fā)明的。工作的問題隱藏的痛點“我們是不是該考慮升級內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)了？”辦公室網(wǎng)速太慢，嚴(yán)重影響客戶的辦公效率?！吧蟼€月，我們的打印機(jī)已經(jīng)有過20多次服務(wù)故障，能不能和采購部反映反映？”打印機(jī)故障對客戶的辦公效率已經(jīng)產(chǎn)生了嚴(yán)重影響“我們的競爭對手選擇了某數(shù)字化營銷系統(tǒng)，我們應(yīng)該如何應(yīng)對？”競爭對手驟然發(fā)力，客戶該何去何從？“聽說××影院準(zhǔn)備引進(jìn)最先進(jìn)的IMAX技術(shù)，我們要不要跟進(jìn)？”客戶如果不跟進(jìn)，就有可能被顧客“用腳投票”2.銷售線索來自哪里？華為的銷售團(tuán)隊傳統(tǒng)的銷售團(tuán)隊VS全靠市場部門和銷售人員的自身努力，強(qiáng)調(diào)“以銷售員自身為中心”。這種獲客方式難度很大，運氣因素起了很大作用。強(qiáng)調(diào)“以客戶為中心”的鐵三角銷售法則與此完全不同，可以將其總結(jié)為客戶管理三大法則：客戶關(guān)系管理客戶滿意度管理客戶需求管理3.客戶管理三大法則客戶關(guān)系管理客戶滿意度管理鐵三角必須了解客戶客戶需求管理鐵三角銷售體系中，是整個團(tuán)隊都在做客戶關(guān)系，而且是從不同角度參與客戶關(guān)系的建設(shè)。有人專門對口負(fù)責(zé)采購和商務(wù)部門，有人專門對技術(shù)和測試部門，還有人負(fù)責(zé)的是運營部門和維護(hù)部門。對客戶需求的準(zhǔn)確理解能力構(gòu)建在一線，而不是在公司總部。管理好潛在客戶的期望，分析潛在客戶的需求，呈現(xiàn)出解決方案的價值。如何了解潛在客戶對企業(yè)的全面評價和期望，是公司賦予鐵三角銷售團(tuán)隊的關(guān)鍵使命只有鐵三角銷售團(tuán)隊最清楚客戶的期望，也只有鐵三角銷售團(tuán)隊才能真正為客戶創(chuàng)造價值。構(gòu)建聯(lián)合作戰(zhàn)團(tuán)隊，全方位地從客戶的角度去思考客戶的業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r，并及時提出自己的建議和解決方案。華為的鐵三角銷售團(tuán)隊每天都出現(xiàn)在客戶的辦公室、會議室和生產(chǎn)一線，既及時響應(yīng)了客戶需求，又掌握了客戶最完整的信息。4.如何擴(kuò)大銷售線索的來源和提升線索質(zhì)量？要從被動式尋找線索，轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃油诰蛏删€索真正有價值的線索，產(chǎn)生于招標(biāo)之前只有自己創(chuàng)造的線索，才可稱為真正的第一手線索發(fā)現(xiàn)線索的三大關(guān)鍵點銷售線索01020304要從被動式尋找線索，轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃油诰蛏删€索只有自己創(chuàng)造的線索，才可稱為真正的第一手線索發(fā)現(xiàn)線索的三大關(guān)鍵點①充分利用時間②針對性交流③和客戶成為朋友真正有價值的線索，產(chǎn)生于招標(biāo)之前5.如何擴(kuò)大銷售線索的來源和提升線索質(zhì)量？措施1：要從被動式尋找線索，轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃油诰蛏删€索深度理解客戶需求從客戶的角度去思考和引導(dǎo)，一開始就與客戶緊密地聯(lián)系在一起，第一時間掌握客戶的需求和痛點，甚至參與到客戶業(yè)務(wù)規(guī)劃研討、年度計劃討論以及項目立項討論中，從而挖掘出對公司最有價值的銷售線索，把握客戶項目運作的節(jié)奏。深度屏蔽競爭對手這樣做要遠(yuǎn)勝被動收集線索、被動等待投標(biāo)，既可進(jìn)一步促進(jìn)建立良好的客戶關(guān)系，也可以屏蔽競爭對手。主動式發(fā)掘線索的好處獲取線索就是被動地等待，被動地被告知招標(biāo)項目，什么時候發(fā)標(biāo)，標(biāo)的有多大，有哪些訴求，需要何時完成，等等。被動式發(fā)掘線索需要從深入了解客戶的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略規(guī)劃入手，根據(jù)客戶的戰(zhàn)略規(guī)劃，發(fā)現(xiàn)或引導(dǎo)客戶需要啟動什么樣的項目，何時完成項目，采用什么樣的技術(shù)手段和解決方案，等等。主動式措施1：要從被動式尋找線索，轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃油诰蛏删€索招標(biāo)信息項目信息客戶分析客戶需求分析被動線索業(yè)務(wù)規(guī)劃研討項目立項研討行業(yè)洞察業(yè)務(wù)需求引導(dǎo)主動線索措施2：只有自己創(chuàng)造的線索，才可稱為真正的第一手線索技術(shù)交流市場活動策劃公司匯報公司考察高層互訪給客戶匯報華為成長的重大進(jìn)展，讓客戶感知華為處于一個不斷進(jìn)步與發(fā)展的狀態(tài)，不斷與客戶共同成長。為客戶提供產(chǎn)品與方案，進(jìn)行能夠切中客戶需求與痛點的技術(shù)交流，沒有客戶對公司產(chǎn)品和技術(shù)的認(rèn)可，一切免談?？疾旃究偛浚私馊A為的研發(fā)實力、制造能力、物流能力等，以及與公司高層領(lǐng)導(dǎo)交流企業(yè)管理理念、經(jīng)營思想、發(fā)展戰(zhàn)略和價值主張等。帶著重點客戶參觀華為已經(jīng)交付的樣板點，策劃一系列同類客戶的展會和研討會，利用口碑傳播的強(qiáng)大效應(yīng)，進(jìn)一步讓客戶堅定自己的選擇。在項目運作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，作為一線作戰(zhàn)單元，當(dāng)?shù)氐蔫F三角團(tuán)隊會促成公司高層間的交流與訪問，在此過程中敲定關(guān)鍵問題，實現(xiàn)雙方一拍即合的效果。二手線索能夠?qū)井a(chǎn)生的實際作用，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于第一手線索。只有自己創(chuàng)造的線索，才可稱為真正的第一手線索，對銷售團(tuán)隊才具有最大的驗證價值。那么，從哪里創(chuàng)造線索？如何才能創(chuàng)造線索？措施3：真正有價值的線索，產(chǎn)生于招標(biāo)之前通過有效的線索管理，可以讓客戶在招標(biāo)之前就基本確定和你公司合作的意向，自然也就沒有競爭對?什么事了，這就是華為經(jīng)典的“未戰(zhàn)先勝”。銷售成功的邏輯，說到底就是客戶、競爭和自身的博弈。誰能快??步掌握客戶的痛點和需求，比競爭對?更好地幫助客戶解決問題，誰就能贏得活下去的機(jī)會。贏得先機(jī)事后彌補(bǔ)遠(yuǎn)不如事中控制，而事中控制又遠(yuǎn)不如事前管理，這就是線索管理的精髓所在。真正有競爭力的線索，毫無疑問產(chǎn)生于招標(biāo)之前，因為客戶的痛點和需求，早在招標(biāo)前就已實際存在。誰能第一時間洞察客戶痛點，便能掌握真正有價值的線索，在競爭中贏得先機(jī)。充分利用時間和客戶成為朋友針對性交流要想真正把客戶關(guān)系維護(hù)和拓展工作落到實處，必須善于調(diào)配時間，充分發(fā)揮好時間的價值。白天的八小時工作時間基本都泡在客戶那里，和客戶一同上下班，隨時收集、積累客戶的需求與信息，做好滲透式、發(fā)散式的線索創(chuàng)造工作在具體線索的挖掘過程中，則須對癥下藥。比如：對于技術(shù)工程師，可以跟他們討論產(chǎn)品的技術(shù)性能陌生客戶主動打響你的電話，并不意味著你在回復(fù)完他的業(yè)務(wù)咨詢之后便可中斷與客戶的聯(lián)系，其實這只是線索創(chuàng)造工作的開始。順著時間的推移，鐵三角銷售團(tuán)隊還需要持續(xù)不斷地深入發(fā)掘客戶信息與需求，以及他們的朋友圈和關(guān)系鏈措施4：發(fā)現(xiàn)線索的三大關(guān)鍵點12345678銷售線索銷售線索從哪里來二.如何把線索轉(zhuǎn)化為機(jī)會點線索轉(zhuǎn)化如何把線索轉(zhuǎn)化為機(jī)會點機(jī)會點管理機(jī)會點管理，變不確定為確定標(biāo)前引導(dǎo)80%的結(jié)果在發(fā)標(biāo)前就已經(jīng)決定了合同管理高質(zhì)量合同：“贏”“盈”并重，風(fēng)險可控成交成交并不意味著銷售工作的結(jié)束交付質(zhì)量如何提升交付質(zhì)量滿意度管理客戶滿意度管理不是形式主義020301推動線索轉(zhuǎn)為機(jī)會點以管理項目的思路來管理線索用“錯位驗證法”驗證線索的真實性引導(dǎo)客戶從發(fā)現(xiàn)問題到承認(rèn)痛點1.如何把線索轉(zhuǎn)化為機(jī)會點預(yù)計規(guī)模客戶/市場地位重要線索公司級重大線索一般線索重大線索戰(zhàn)略地位1.1以管理項目的思路來管理線索商業(yè)模式產(chǎn)品突破……重要客戶一般客戶1.2引導(dǎo)客戶從發(fā)現(xiàn)問題到承認(rèn)痛點1讓客戶意識到痛點足夠痛僅讓客戶發(fā)現(xiàn)問題是不夠的，還要告訴他們這些問題如果不及時解決，會導(dǎo)致怎樣的后果，帶來多大的損失2讓客戶意識到付費的價值客戶都會認(rèn)為花錢是一件很痛苦的事，要讓客戶認(rèn)識到問題帶來的痛苦比花錢的痛苦更大，客戶愿意花錢，銷售機(jī)會也就產(chǎn)生了3及時建立起和客戶的連接當(dāng)客戶想通過購買產(chǎn)品或服務(wù)來解決痛點時，會第一時間聯(lián)系你，而不是聯(lián)系你的競爭對手。1.2引導(dǎo)客戶從發(fā)現(xiàn)問題到承認(rèn)痛點層次1潛在問題層次2承認(rèn)問題層次3方案構(gòu)建層次4行動計劃客戶未察覺到自己存在問題幫助客戶意識到并承認(rèn)他存在問題幫助客戶診斷問題，引導(dǎo)客戶創(chuàng)建傾向于自己的解決方案設(shè)想客戶承認(rèn)問題的存在，但是不知如何解決，愿意討論存在的問題幫助客戶創(chuàng)建解決方案，如果對手已經(jīng)幫助客戶創(chuàng)建，則引導(dǎo)重新構(gòu)建客戶愿意解決問題，已經(jīng)有解決問題的設(shè)想項目策劃，制訂具體解決方案和競爭策略客戶充分認(rèn)識解決問題的必要性，開始制訂行動計劃客戶銷售人員1.3用“錯位驗證法”驗證線索的真實性線索在經(jīng)過驗證之后，便需要進(jìn)行合理的分發(fā)，讓合適的人干適合的事情，以控制線索的跟進(jìn)周期，減少流單率（指線索沒有轉(zhuǎn)化成訂單的比例）。鐵三角中的客戶經(jīng)理可根據(jù)線索信息挑選認(rèn)領(lǐng)自己擅長領(lǐng)域的銷售線索跟進(jìn)。線索管理的目標(biāo)是讓線索更精準(zhǔn)，而不是追求完美。類別客戶需求的特征跟蹤方式初級線索無清晰的業(yè)務(wù)需求，但是有傾向跟蹤線索，將類似的線索分組，集中培育可信線索有清晰的業(yè)務(wù)需求跟蹤和培育線索機(jī)會線索有清晰的決策人或決策團(tuán)隊客戶經(jīng)理將線索轉(zhuǎn)化為機(jī)會點，并準(zhǔn)備立項評審材料有針對業(yè)務(wù)需求的投資計劃有明確的項目啟動或者關(guān)閉時間1.3.1線索管理流程示例市場信息客戶需求初級需求申請線索決策轉(zhuǎn)機(jī)會點關(guān)閉/掛起/轉(zhuǎn)交機(jī)會線索無價值線索跟蹤與培育線索重要線索一般線索管理機(jī)會點線索標(biāo)準(zhǔn)：特定客戶/用戶是否有潛在的購買意愿我方是否具有匹配的方案機(jī)會點標(biāo)準(zhǔn)：明確的預(yù)算明確的啟動時間生成線索驗證線索培育線索12345678銷售線索銷售線索從哪里來三.機(jī)會點管理，變不確定為確定線索轉(zhuǎn)化如何把線索轉(zhuǎn)化為機(jī)會點機(jī)會點管理機(jī)會點管理，變不確定為確定標(biāo)前引導(dǎo)80%的結(jié)果在發(fā)標(biāo)前就已經(jīng)決定了合同管理高質(zhì)量合同：“贏”“盈”并重，風(fēng)險可控成交成交并不意味著銷售工作的結(jié)束交付質(zhì)量如何提升交付質(zhì)量滿意度管理客戶滿意度管理不是形式主義1.機(jī)會點管理：變不確定為確定是否有明確的啟動時間是否有明確的預(yù)算線索轉(zhuǎn)換為機(jī)會點，關(guān)鍵在于客戶有了明確的預(yù)算和確定的時間來做這件事情，以解決他的痛點，而且我們公司也有相應(yīng)的解決方案來滿足客戶需求。2.引導(dǎo)預(yù)算了解投資結(jié)構(gòu)了解客戶的投資結(jié)構(gòu)、投資重點，也就是“錢花到哪里”；和客戶預(yù)算負(fù)責(zé)人交流討論，了解客戶的預(yù)算制定流程，也就是“錢怎么花”。1234567預(yù)算引導(dǎo)前移通過戰(zhàn)略研討和交流，深度了解客戶的建設(shè)規(guī)劃，引導(dǎo)年度預(yù)算。預(yù)算“乾坤挪移”在符合客戶業(yè)務(wù)發(fā)展方向的前提下，引導(dǎo)客戶把用于友商項目的預(yù)算轉(zhuǎn)移到匹配我司的產(chǎn)品和解決方案上來引導(dǎo)客戶投資結(jié)構(gòu)引導(dǎo)客戶把其他類型項目的預(yù)算轉(zhuǎn)移到匹配我司產(chǎn)品和解決方案的相關(guān)項目上來引導(dǎo)客戶做大蛋糕深度理解客戶痛點，用投資回報分析等工具，引導(dǎo)客戶用發(fā)展的眼光做預(yù)算，幫助客戶實現(xiàn)商業(yè)成功。引導(dǎo)融資或商業(yè)模式引導(dǎo)客戶使用融資或者其他商業(yè)模式：客戶預(yù)算不足怎么辦？可以給客戶提供融資等金融手段或者其他商業(yè)模式以支撐客戶業(yè)務(wù)發(fā)展。更高層面溝通通過更高層面的溝通和交流，著眼于企業(yè)未來發(fā)展前景，增強(qiáng)客戶投資信心?？蛻舴治鍪袌龇治龈偁幏治鰞r值評估產(chǎn)業(yè)競爭態(tài)勢，客戶的競爭對手我司和對手之間的競爭對手的目標(biāo)、戰(zhàn)略、優(yōu)勢、劣勢引入期成長期成熟期衰退期客戶細(xì)分價值區(qū)域選擇客戶戰(zhàn)略客戶痛點存量市場新市場機(jī)會價值市場突破分多產(chǎn)品布局3.機(jī)會點洞察的四個維度產(chǎn)品分析4.銷售項目立項決策銷售項目立項創(chuàng)建機(jī)會點機(jī)會點分析申請立項決策簽發(fā)項目組召開項目開工會確定項目組核心人員確定項目級別立項決策一般是由鐵三角團(tuán)隊中的方案經(jīng)理或者客戶經(jīng)理發(fā)起，明確了客戶可能需要的產(chǎn)品和預(yù)算的多少，以及項目需要申請的級別。不同的項目級別對應(yīng)的支撐資源完全不同，包括高層支持資源、研發(fā)支持力度、項目預(yù)算等等，相對應(yīng)的項目獎金也有著巨大的差異。價值區(qū)域價值客戶公司需要從價值區(qū)域、價值客戶和價值產(chǎn)品這三個維度，對項目進(jìn)行綜合判斷，在層層審核驗證后確定不同的機(jī)會點級別。定級后，便可以圍繞這個項目進(jìn)行人員安排：核心是鐵三角銷售團(tuán)隊，一般以客戶經(jīng)理為主，承擔(dān)主要責(zé)任。4.1確定項目級別價值產(chǎn)品項目類別定級標(biāo)準(zhǔn)立項決策團(tuán)隊I級1.對公司產(chǎn)品方向有重大影響2.對公司與S級客戶的合作有重大影響（市場突破/規(guī)模銷售/重大風(fēng)險）3.對公司的戰(zhàn)略行業(yè)突破有重大意義4.對公司商業(yè)模式有重大影響固定成員：事業(yè)部總裁+業(yè)務(wù)部總監(jiān)＋總工按需參加：產(chǎn)品線總監(jiān)、交付經(jīng)理、財經(jīng)經(jīng)理等II級不滿足I級線索的條件，且對公司與A級客戶的合作有重大影響（市場突破/規(guī)模銷售/重大風(fēng)險）固定成員：業(yè)務(wù)部總監(jiān)＋行業(yè)部長+行業(yè)總工按需參加：業(yè)務(wù)部總工、產(chǎn)品線總監(jiān)、交付經(jīng)理、財經(jīng)經(jīng)理等Ⅲ級不滿足I、I級條件的項目，均為Ⅲ級項目無須決策4.2銷售管理工具：銷售漏斗潛在客戶階段意向客戶階段談判階段成交階段5.機(jī)會點管理：銷售預(yù)測體系鐵三角銷售團(tuán)隊的工作重心還是應(yīng)當(dāng)更偏向于機(jī)會點之后的流程，而考核和審計的重點也是始于機(jī)會點管理。團(tuán)隊銷售中最難處理的地方在于過程的不確定性。因為正在運作的項目總是處于各種可能發(fā)生的變化之中，而銷售漏斗的基本思想就是變不確定為確定。只有確定才能量化，只有量化才能管理。短期（3個月）、長期（1-3年），中長期預(yù)測影響戰(zhàn)略落地、投資及中長期業(yè)績管理；中短期預(yù)測關(guān)注運營效率和風(fēng)險。市場洞察（宏觀、行業(yè)）等客戶洞察（發(fā)展態(tài)勢、戰(zhàn)略方向、投資）等競爭洞察（格局、份額、問題）等市場空間客戶業(yè)務(wù)空間新產(chǎn)品規(guī)劃、份額目標(biāo)生命周期規(guī)劃及用量競爭態(tài)勢及份額年度銷售預(yù)測合同、訂單三個月銷售預(yù)測訂、發(fā)、收、回長期預(yù)測中期預(yù)測短期預(yù)測市場戰(zhàn)略、客戶戰(zhàn)略等長期業(yè)績規(guī)劃戰(zhàn)略資源投資等中期資源投入中期業(yè)績管理年度銷售預(yù)測管理物料采購計劃短期銷售預(yù)測管理運營管理長期戰(zhàn)略投資規(guī)劃中期投資規(guī)劃、戰(zhàn)略物料采購、供應(yīng)鏈規(guī)劃、產(chǎn)能人力規(guī)劃等生產(chǎn)/采購計劃、項目、交付、回款管理等形成預(yù)測（真實、準(zhǔn)確）傳遞預(yù)測（及時、無偏）執(zhí)行預(yù)測（科學(xué)、高效）線索機(jī)會點項目交付信息流5.1銷售預(yù)測體系示例12345678銷售線索銷售線索從哪里來四.

80%的結(jié)果在發(fā)標(biāo)前就已經(jīng)決定了線索轉(zhuǎn)化如何把線索轉(zhuǎn)化為機(jī)會點機(jī)會點管理機(jī)會點管理，變不確定為確定標(biāo)前引導(dǎo)80%的結(jié)果在發(fā)標(biāo)前就已經(jīng)決定了合同管理高質(zhì)量合同：“贏”“盈”并重，風(fēng)險可控成交成交并不意味著銷售工作的結(jié)束交付質(zhì)量如何提升交付質(zhì)量滿意度管理客戶滿意度管理不是形式主義1.標(biāo)前引導(dǎo)公司價值主張制定和傳遞解決方案引導(dǎo)客戶關(guān)系規(guī)劃與拓展能否建立起有效的客戶關(guān)系、制訂出真正解決客戶痛點的方案，并在合適的時間、向合適的人傳遞公司的價值主張，是項目成功的關(guān)鍵。這個階段的運作管理至關(guān)重要，也是鐵三角銷售法的最重要環(huán)節(jié)。1.1客戶為什么選擇你？價值主張競爭差異價值公司獨特優(yōu)勢客戶需求滿足程度方案獨特價值1、制定與優(yōu)化價值主張從客戶、競爭對手和自身三大維度進(jìn)行系統(tǒng)性分析，制定和持續(xù)優(yōu)化價值主張，形成自身獨特的技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)及綜合解決方案優(yōu)勢2、引導(dǎo)技術(shù)招標(biāo)規(guī)則以客戶需求和痛點為出發(fā)點，強(qiáng)調(diào)客戶成功關(guān)鍵要素分析，識別其權(quán)重，結(jié)構(gòu)化制定出引導(dǎo)策略，協(xié)助客戶制定合理的技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)和綜合解決方案招標(biāo)規(guī)則。對技術(shù)招標(biāo)規(guī)則的引導(dǎo)是項目成功至關(guān)重要的因素。3、商務(wù)招標(biāo)規(guī)則設(shè)計公司對于客戶的技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)以及綜合解決方案的價值呈現(xiàn)，有效結(jié)構(gòu)化方案價值，并將價值貨幣化。這個階段是客戶淘汰劣質(zhì)供應(yīng)商的最佳時期，公司應(yīng)協(xié)助客戶制定合理的商務(wù)招標(biāo)規(guī)則。4、差異化優(yōu)勢方案向客戶提供有針對性的差異化優(yōu)勢方案，讓客戶準(zhǔn)確把握住核心技術(shù)水平、產(chǎn)品質(zhì)量高低、供貨能力強(qiáng)弱、運作速度快慢、服務(wù)水平高低等差異化價值，并將公司的關(guān)鍵信息在引導(dǎo)過程中傳遞給客戶，以促進(jìn)客戶的理性購買。關(guān)鍵決策人業(yè)務(wù)鏈條上的管理人員、合同簽字人等關(guān)鍵“隱形角色”決策者的股東、利益相關(guān)方、家人、好友、社交團(tuán)體成員等客戶關(guān)系對比競爭對手與客戶關(guān)系以及與本公司與客戶關(guān)系對比1.2找對人，說上話，辦成事客戶關(guān)系是項目運作的基礎(chǔ)，沒有良好的客戶關(guān)系，就無法準(zhǔn)確了解客戶的真實需求和業(yè)務(wù)痛點，也就無法制定出打動客戶的價值主張，更無法傳遞價值主張。了解并充分分析客戶決策鏈條中的關(guān)鍵角色及相互關(guān)系，對整個機(jī)會點的把控至關(guān)重要。銷售的本質(zhì)，就是一個不斷對客戶決策鏈條施加影響的過程?？蛻簟皺?quán)力地圖”魚骨圖“權(quán)力地圖”展示的是客戶內(nèi)部的權(quán)力結(jié)構(gòu)，以及他們對相關(guān)決策的影響力。對銷售人員而言，弄明白“誰能決定購買你的產(chǎn)品或服務(wù)”這個問題至關(guān)重要！想要更加清晰地體現(xiàn)客戶的決策鏈條，客戶“權(quán)力地圖”就能派上大用場。在畫出客戶的“權(quán)力地圖”之后，銷售人員還需要對決策鏈條中的關(guān)鍵角色、崗位以及人員進(jìn)行深入分析，此時需要用到的工具叫“魚骨圖”1.2.1兩大專業(yè)工具a.客戶權(quán)力地圖示意圖在做“權(quán)力地圖”分析的時候，不能簡單地照搬照抄客戶的組織結(jié)構(gòu)圖，因為對于同一家公司，特別是一些大型客戶，即使只有一張組織結(jié)構(gòu)圖，但是由于項目不同、負(fù)責(zé)人不同，或者項目牽頭人不同，“權(quán)力地圖”會有很大的不同，所以對于每個新項目都要重新進(jìn)行分析，制定出新的“權(quán)力地圖”?！锒麻L0W★總經(jīng)理W+3運營部長Y-1采購部長W-1Y-1**主任**高工Y+1S公司競爭對手**主任S公司客戶關(guān)系責(zé)任人WY★關(guān)鍵決策者關(guān)系強(qiáng)度沒有圓圈=未知+3強(qiáng)烈的排他性支持+2良好的業(yè)務(wù)聯(lián)系+1微弱支持0中立-1微弱反對-2不支持-3強(qiáng)烈反對圖例b.客戶組織結(jié)構(gòu)魚骨圖從右往左看，越靠近目標(biāo)的決策鏈角色越重要；從外圍向中心軸看，決策鏈角色中越靠近軸線的越重要。銷售人員可以通過使用不同的顏色來標(biāo)明關(guān)系現(xiàn)狀。針對不同的目標(biāo)，有不同的決策鏈，這樣就可以快速得出下一步的工作計劃，有針對性地關(guān)注和改善客戶關(guān)系。在用“魚骨圖”進(jìn)行分析的過程中，要精準(zhǔn)到人物的職務(wù)和姓名。ABABABABAB工程師H★CTO

S★VP

Y★VP

T財政部長J交通部長A總經(jīng)理Z總經(jīng)理W董事長C副經(jīng)理D★副經(jīng)理F董事E技術(shù)部高層管理政府部門運維部門采購部董事會★CEO

P總工K★工程師I市場部副經(jīng)理N總經(jīng)理O董事H工程師

X★工程師

G工程師B有好感需提高★有過合作目標(biāo)c.決策鏈關(guān)系拓展流程示例LTC業(yè)務(wù)流程線索管理線索管理合同簽訂商機(jī)立項標(biāo)前引導(dǎo)投標(biāo)管理商機(jī)需求分析解決方案引導(dǎo)競爭策略制定關(guān)鍵鏈關(guān)系拓展識別客戶商機(jī)決策鏈監(jiān)控與評估客戶關(guān)系制訂客戶關(guān)系拓展計劃實施客戶關(guān)系拓展計劃①梳理組織決策鏈②收集決策鏈個人信息，建立檔案③評估決策鏈個人與公司及主要對手的關(guān)系④制訂決策鏈個人關(guān)系拓展目標(biāo)及計劃⑤拓展客戶關(guān)系所需資源的申請與審批⑥策劃客戶關(guān)系拓展活動⑦實施客戶關(guān)系拓展活動相關(guān)模版與工具⑨評估客戶關(guān)系拓展目標(biāo)達(dá)成效果及反饋角色定位①②③④⑤⑥⑦⑧⑨項目經(jīng)理AAAAAAARRARRRRRRRRCCSRCCCCCCFRCCC⑧檢查客戶拓展計劃中關(guān)鍵活動的達(dá)成決策鏈關(guān)系拓展指導(dǎo)書客戶關(guān)系拓展工具包R執(zhí)行A責(zé)任C支持L1L2L3L4L5鐵三角銷售團(tuán)隊拜訪客戶是經(jīng)過了精心的策劃和準(zhǔn)備，確保每次拜訪都能夠解決問題，能給客戶帶來價值，還要給客戶帶來新思想、新方法、新思路、新產(chǎn)品、新工具等。而不是什么資料都不準(zhǔn)備。精心策劃，重視細(xì)節(jié)，提升客戶體驗拜訪就是建立連接、交流信息、達(dá)成共識?！敖K”指的是期望達(dá)成的目標(biāo)，而啟動拜訪的構(gòu)想就是“始”。拜訪，要站在目標(biāo)看策劃，站在未來看現(xiàn)在。針對重大的拜訪，尤其是高層拜訪，以終為始是拜訪成功的重要思路之一。以終為始，達(dá)成拜訪目標(biāo)圍繞客戶決策鏈進(jìn)行大量拜訪是一個系統(tǒng)性工程，需要執(zhí)行、驗證、調(diào)整、再次執(zhí)行。在此過程中，復(fù)盤就顯得尤為重要。無論成敗，都要勤于復(fù)盤。勤于復(fù)盤，預(yù)見下一次成功2.客戶拜訪拜訪的三個關(guān)鍵點：020304SSituationquestion背景問題通過詢問背景問題，我們可以發(fā)現(xiàn)客戶的不滿、困難和痛點。PProblemquestion困難問題比如：客戶的市場戰(zhàn)略是什么？客戶有沒有盈利的痛點？客戶的抗風(fēng)險能力如何？IImplicationquestion暗示問題要讓客戶意識到痛點的緊迫程度，必須采取行動做出改變。此時，之前的隱性需求就變成了顯性需求。NNeed-payoffquestion需求效益問題需求效益問題注重的是解決方案，而暗示問題的關(guān)注點是問題本身。3.SPIN銷售法：識別痛點制定差異化的方案12345678銷售線索銷售線索從哪里來五.高質(zhì)量合同：“贏”“盈”并重，風(fēng)險可控線索轉(zhuǎn)化如何把線索轉(zhuǎn)化為機(jī)會點機(jī)會點管理機(jī)會點管理，變不確定為確定標(biāo)前引導(dǎo)80%的結(jié)果在發(fā)標(biāo)前就已經(jīng)決定了合同管理高質(zhì)量合同：“贏”“盈”并重，風(fēng)險可控成交成交并不意味著銷售工作的結(jié)束交付質(zhì)量如何提升交付質(zhì)量滿意度管理客戶滿意度管理不是形式主義客戶滿意合理利潤風(fēng)險可控正現(xiàn)金流按業(yè)務(wù)領(lǐng)域分類進(jìn)行專業(yè)評審拉通各領(lǐng)域進(jìn)行綜合評審科學(xué)決策高效決策風(fēng)險管控：流程遵從、定期檢查高質(zhì)量合同特征高質(zhì)量合同評審路徑風(fēng)險管控：流程遵從、定期檢查合同簽訂并不意味著項目結(jié)束，而是項目正式開展的第一步?！摆A”“盈”并重、風(fēng)險可控，這是銷售團(tuán)隊從粗放管理進(jìn)入精細(xì)化管理的一個重要標(biāo)志。12345678銷售線索銷售線索從哪里來六.成交并不意味著銷售工作的結(jié)束線索轉(zhuǎn)化如何把線索轉(zhuǎn)化為機(jī)會點機(jī)會點管理機(jī)會點管理，變不確定為確定標(biāo)前引導(dǎo)80%的結(jié)果在發(fā)標(biāo)前就已經(jīng)決定了合同管理高質(zhì)量合同：“贏”“盈”并重，風(fēng)險可控成交成交并不意味著銷售工作的結(jié)束交付質(zhì)量如何提升交付質(zhì)量滿意度管理客戶滿意度管理不是形式主義三級PMO組織總部機(jī)關(guān)PMO地區(qū)部PMO代表處PMOPMO項目管理辦公室作戰(zhàn)室計劃集成/預(yù)算銷售項目早期介入能力中心分層分級對重大交付項目執(zhí)行監(jiān)控戰(zhàn)略規(guī)劃、年度預(yù)算、滾動計劃、資源預(yù)測、計劃集成售前支持、交付計劃預(yù)測案例總結(jié)、平臺建設(shè)、流程優(yōu)化、工具模板、交付賦能所謂銷售，其實就是把客戶的想法或需求變成合同，最后通過完成交付、實現(xiàn)回款的全過程。為了確保交付的高水平完成和強(qiáng)化項目的管理能力，根據(jù)公司規(guī)模大小及相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，必要時還需要建立從總部機(jī)關(guān)到地區(qū)部和代表處的三級PMO（ProjectManagementOffice，項目管理辦公室）組織。12345678銷售線索銷售線索從哪里來七.如何提升交付質(zhì)量線索轉(zhuǎn)化如何把線索轉(zhuǎn)化為機(jī)會點機(jī)會點管理機(jī)會點管理，變不確定為確定標(biāo)前引導(dǎo)80%的結(jié)果在發(fā)標(biāo)前就已經(jīng)決定了合同管理高質(zhì)量合同：“贏”“盈”并重，風(fēng)險可控成交成交并不意味著銷售工作的結(jié)束交付質(zhì)量如何提升交付質(zhì)量滿意度管理客戶滿意度管理不是形式主義管理交付管理風(fēng)險和爭議管理合同/po變更管理開票和回款觸發(fā)開票開票申請財務(wù)開票回款執(zhí)行管理合同執(zhí)行流程關(guān)閉和評價合同交付項目立項項目計劃工程設(shè)計供應(yīng)鏈和采購發(fā)表變更申請受理變更申請組織制定變更方案合同變更決策關(guān)閉變更需求管理交付執(zhí)行風(fēng)險管理客戶爭議項目評估項目總結(jié)合同歸檔關(guān)閉合同以流程驅(qū)動銷售項目：與解決等，通過項目管理系統(tǒng)和交付管理系統(tǒng)，進(jìn)行信息和數(shù)據(jù)的全方位拉通，讓每一個環(huán)節(jié)都能落地并可視，讓客戶“眼見為實”，最大限度地提升客戶滿意度。12345678銷售線索銷售線索從哪里來八.客戶滿意度管理不是形式主義線索轉(zhuǎn)化如何把線索轉(zhuǎn)化為機(jī)會點機(jī)會點管理機(jī)會點管理，變不確定為確定標(biāo)前引導(dǎo)80%的結(jié)果在發(fā)標(biāo)前就已經(jīng)決定了合同管理高質(zhì)量合同：“贏”“盈”并重，風(fēng)險可控成交成交并不意味著銷售工作的結(jié)束交付質(zhì)量如何提升交付質(zhì)量滿意度管理客戶滿意度管理不是形式主義1.客戶之聲管理法多渠道獲取客戶聲音形成閉環(huán)，提升客戶感知客戶聲音的分發(fā)與處理客戶之聲管理方法客戶聲音，就是在項目運作或其他商務(wù)活動過程中，客戶根據(jù)項目或者合作體驗發(fā)出的反饋意見，比如客戶提出的業(yè)務(wù)需求、改進(jìn)建議或者表達(dá)的不滿等。典型流程：從客戶聲音的獲取到分發(fā)，再到處理，最終解決客戶在聲音中表達(dá)的情緒或者問題，形成完整的閉環(huán)，從而提升客戶的感知?？蛻魸M意度管理決不能回避客戶客戶聲音并不一定都來自客戶企業(yè)的銷售團(tuán)隊不但不應(yīng)該避開與客戶的交流，反而還要促成一定數(shù)量的客戶接觸活動，比如高層峰會、企業(yè)考察、專題活動等。項目的交付工作是以客戶的滿意為最高準(zhǔn)則。1.1多渠道獲取客戶聲音只要能夠反映客戶的行為和傾向，客戶聲音可以有不同的來源，可以來自客戶的輸入和反饋，也可以來自業(yè)務(wù)運營中的交易記錄，或者來自員工的輸入記錄數(shù)據(jù)來源的多樣性有助于獲取和利用更具價值和可行性的客戶聲音。不是客戶說什么，我們就要做什么。鐵三角團(tuán)隊要學(xué)會找到客戶聲音的根源，通過分析提出更有針對性的解決方案，這才是我們面對客戶聲音的應(yīng)有態(tài)度。比如：“話機(jī)聽筒的電纜長度最好能夠超過10米?！焙芏嗥髽I(yè)在收集到此類信息之后也會一一照做，但華為第一反應(yīng)是：客戶的真正意圖是什么？溝通之后發(fā)現(xiàn)，原來客戶是想要拿著電話在房間的任何一個地方通話，這才是客戶的真實聲音。于是他立刻將這一信息反饋給上級部門，很快華為便推出了無繩電話，完美解決了客戶需求，甚至超出客戶預(yù)期。還原客戶真實的聲音客戶管理術(shù)語：問題乘數(shù)或者權(quán)重。問題乘數(shù)是指同樣的問題可能代表了多少客戶。就是會有多少客戶可能遭遇到同樣的問題。比如在第一次使用在線支付遇到問題時，有多少人會重復(fù)嘗試直至成功，有多少人會打電話求助客服，有多少人會求助朋友圈，有多少人會直接放棄，等等。重視高層客戶聲音的分析和處理1.2客戶聲音的分發(fā)與處理1.3.形成閉環(huán)提升客戶感知客戶滿意度客戶感知客戶期望客戶期望管理正確理解客戶期望+引導(dǎo)客戶期望客戶感知管理把事做好+及時有效的客戶溝通提升顧客滿意度，需要考慮三個重要因素：顧客對產(chǎn)品的期望、產(chǎn)品的實際表現(xiàn)和產(chǎn)品表現(xiàn)與顧客期望的差距。因此，客戶期望管理和客戶感知管理，也是客戶滿意度管理的重要內(nèi)容。鐵三角銷售團(tuán)隊的激勵和管理第四章選人的素質(zhì)模型任職能力細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)建鐵三角組織路徑打鐵還需自身硬，找對人遠(yuǎn)比改變?nèi)酥匾A為鐵三角團(tuán)隊搭建路徑華為鐵三角銷售法的成功可以復(fù)制，但絕不能簡單復(fù)制，不能說給一線銷售團(tuán)隊湊夠客戶經(jīng)理、方案經(jīng)理和交付經(jīng)理三種角色就萬事大吉。還需要系統(tǒng)地提升整個團(tuán)隊的人員素質(zhì)和能力。只有挑選優(yōu)秀特質(zhì)的銷售、方案和交付人員，按照方法和任職要求，科學(xué)地對他們進(jìn)行專門訓(xùn)練，才能組成像華為鐵三角這樣的隊伍。一.素質(zhì)模型：什么樣的人適合做銷售工作？華為人才素質(zhì)模型成就導(dǎo)向人際理解適應(yīng)能力主動精神服務(wù)意識建立素質(zhì)模型的目的是讓銷售團(tuán)隊的人力資源管理更趨科學(xué)化和理性化，進(jìn)而能夠復(fù)制。華為有一整套銷售類人員素質(zhì)模型，包含成就導(dǎo)向、人際理解、適應(yīng)能力、主動精神和服務(wù)意識等諸多方面。1.成就導(dǎo)向的四個層次4、有前瞻性，眼光長遠(yuǎn)，敢于擔(dān)責(zé)，主動進(jìn)攻，為了獲得成功敢于冒險3、想方設(shè)法提高工作效率，為自己設(shè)立挑戰(zhàn)性的目標(biāo)2、努力完成現(xiàn)有工作，或達(dá)到某個標(biāo)準(zhǔn)要求1、安于現(xiàn)狀，不追求個人專業(yè)技能的進(jìn)步。2.人際理解的四個層次4、能夠深刻洞悉他人思想和行為背后的原因，并準(zhǔn)確采取相應(yīng)的行動，與他人達(dá)成可靠的信賴關(guān)系。3、能夠準(zhǔn)確把握他人的特點，包括態(tài)度、興趣、需要、觀點和行為方式，并能夠給出恰當(dāng)?shù)幕貞?yīng)，得到他人的欣賞和認(rèn)同2、能夠理解他人的感受和想法1、對別人的思想、情感和行為表現(xiàn)不敏感，沒有感同身受的認(rèn)識3.適應(yīng)能力的四個層次4、具備敏銳洞察能力，做好前瞻性的預(yù)防，主動應(yīng)變……3、能夠及時發(fā)現(xiàn)環(huán)境的新變化，并能快速應(yīng)對，加強(qiáng)學(xué)習(xí)，提升能力……2、能夠適應(yīng)不同的環(huán)境變化并采取相應(yīng)的行動1、不能快速適應(yīng)和應(yīng)對環(huán)境的變化4.主動精神的四個層次4、主動成為內(nèi)在驅(qū)動力，不僅個人主動積極，還能影響周邊人群，以便創(chuàng)造更多的機(jī)會或避免問題的產(chǎn)生。3、主動思考，總是比他人先發(fā)現(xiàn)機(jī)會或問題，并快速做出行動，能達(dá)到超出他人預(yù)期的效果2、能夠主動完成工作，自覺地投入更多的努力和精力，并自發(fā)地學(xué)習(xí)和思考。1、工作不主動，需要他人督促才能完成任務(wù)，不能提前計劃或思考問題，直到問題發(fā)生后才能意識到事情的嚴(yán)重性。5.服務(wù)意識的四個層次4、能主動了解客戶的潛在需求，發(fā)現(xiàn)客戶的潛在問題，主動為客戶提出解決方案并為客戶的利益提供建議，不僅讓客戶滿意，而且使客戶從內(nèi)心出發(fā)愿意成為長期合作伙伴。3、能站在客戶的角度思考問題，對客戶的服務(wù)請求做出超出客戶期望的行動2、對客戶的問題、要求和不滿，能夠感同身受，快速做出反應(yīng)1、服務(wù)意識差，缺乏主動滿足客戶需求的愿望和態(tài)度二.任職能力專業(yè)知識關(guān)鍵能力專業(yè)貢獻(xiàn)除銷售人員的基本素質(zhì)模型，要想成為一個合格的銷售人員，還必須掌握相關(guān)的專業(yè)知識和具備相關(guān)的能力通過專業(yè)知識、關(guān)鍵能力和專業(yè)貢獻(xiàn)這三個方面的評估，可以把鐵三角人員進(jìn)行分層分級管理，這就是華為的任職資格管理體系。LTC流程知識客戶關(guān)系拓展維護(hù)案例輸出產(chǎn)品解決方案知識銷售項目運作管理授課商務(wù)、法務(wù)、財務(wù)團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任導(dǎo)師合同知識客戶群規(guī)劃流程優(yōu)化行業(yè)知識溝通協(xié)調(diào)專業(yè)建議………………LTC流程知識解決方案制定案例輸出解決方案知識溝通協(xié)調(diào)能力授課投標(biāo)知識規(guī)劃分析擔(dān)任導(dǎo)師行業(yè)知識方案宣講流程優(yōu)化商務(wù)、法務(wù)、財經(jīng)商務(wù)報價專業(yè)建議………………產(chǎn)品知識交付項目管理案例輸出LTC流程知識團(tuán)隊建設(shè)和領(lǐng)導(dǎo)力授課項目管理知識溝通協(xié)調(diào)能力擔(dān)任導(dǎo)師項目經(jīng)營知識客戶期望值管理流程優(yōu)化商務(wù)、法務(wù)、財務(wù)盈利管理專業(yè)建議………………專業(yè)知識關(guān)鍵能力專業(yè)貢獻(xiàn)客戶經(jīng)理交付經(jīng)理方案經(jīng)理1.各個角色任職標(biāo)準(zhǔn)要求示例2.各個角色晉升通道對比參考任職資格級別職級崗位角色三級四級五級六級15級16級17級18級19級20級21級22級23級七級客戶經(jīng)理客戶經(jīng)理高級客戶經(jīng)理客戶專家資深客戶專家方案經(jīng)理方案經(jīng)理高級方案經(jīng)理解決方案專家資深解決方案專家交付項目經(jīng)理交付項目經(jīng)理高級交付項目經(jīng)理交付項目群總監(jiān)資深交付項目群總監(jiān)交付領(lǐng)域?qū)＜?.鐵三角組織發(fā)展的三個階段銷售團(tuán)隊的組織建設(shè)，與企業(yè)的整體發(fā)展階段也有著極為密切的關(guān)系，在不同的發(fā)展階段鐵三角銷售團(tuán)隊的組織形態(tài)也會有所不同。共同目標(biāo)聚焦客戶需求各部門責(zé)、權(quán)、利清晰跨部門團(tuán)隊010203協(xié)同作戰(zhàn)的特種部隊建設(shè)成為資源中心、能力中心、服務(wù)中心公司大平臺支撐平臺化建設(shè)成為公司業(yè)務(wù)流主體助力企業(yè)流程化建設(shè)建立組織與管理授權(quán)機(jī)制流程型組織成員構(gòu)成鐵三角項目組由客戶負(fù)責(zé)人（銷售）、方案負(fù)責(zé)人（方案）、交付負(fù)責(zé)人（交付）作為核心成員，同時任命項目經(jīng)理，還要任命相關(guān)支撐人員。多項目組多產(chǎn)品、多品牌運作客戶，可以根據(jù)產(chǎn)品、品牌項目建立多個鐵三角項目組分階段任命鐵三角項目組組長（項目經(jīng)理）可以根據(jù)項目進(jìn)展階段、項目的性質(zhì)、人員能力情況確定，可以分階段任命。上級對口支持每個鐵三角項目組的上級設(shè)置項目經(jīng)營小組長，對口支持鐵三角項目組的工作與問題解決。4.鐵三角組織設(shè)計原則關(guān)于鐵三角的組織建設(shè)，可以根據(jù)市場線索及機(jī)會點多少，沿著LTC流程，按照以下原則進(jìn)行組織設(shè)計。VS一般公司華為公司絕大部分企業(yè)對銷售人員都實行“銷售提成制”。特點：簡單易行，也可以激發(fā)銷售人員的斗志，在企業(yè)的初創(chuàng)時期可能比較有效。但是，隨著公司業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴(kuò)大，產(chǎn)品品種日趨繁多，交付方案也越來越復(fù)雜，團(tuán)隊合作越來越密切，這個時候再采用簡單的銷售提成制，顯然不能滿足公司持續(xù)增長的需要。華為在一線鐵三角銷售團(tuán)隊的獎金分配上，堅持不搞“銷售提成制”，它的邏輯和內(nèi)在因素是什么？因為：從個人英雄主義轉(zhuǎn)向小團(tuán)隊作戰(zhàn)；銷售人員不只是對銷售額負(fù)責(zé)，還要對項目的全流程負(fù)責(zé)……客戶經(jīng)理、方案經(jīng)理和交付經(jīng)理三方，都是在同一個鍋里吃飯，如果誰干不好，掉鏈子砸了鍋，所有人都沒飯吃。這不僅涉及管理上的問題，還需要運用合理的考核與激勵制度，才能讓鐵三角中的三個角色完美配合，形成合力，心往一處想，擰成一股繩三.激勵方案：什么樣的銷售團(tuán)隊激勵方案才是最有效的1.華為的激勵管理體系高壓力高績效高回報薪酬分配體系股權(quán)分配體系獎金分配體系華為的激勵管理體系大致可分為薪酬分配體系、獎金分配體系和股權(quán)分配體系，通過高壓力、高績效、高回報的激勵管理體系驅(qū)動員工不斷向前，為客戶創(chuàng)造更大的價值。2.鐵三角的考核維度合同財務(wù)指標(biāo)包含收入、利潤、現(xiàn)金流和成本達(dá)成情況合同財務(wù)卓越運營指標(biāo)包含業(yè)務(wù)、質(zhì)量、時間和預(yù)算等合同條款履行情況卓越運營客戶滿意度指標(biāo)則包含客戶體驗、問題解決和關(guān)系維護(hù)情況等?？蛻魸M意度在不同時期，考核原則和考核目的都沒有發(fā)生太大的變化，但是在考核方式、內(nèi)容和考核權(quán)重上會根據(jù)市場發(fā)展成熟度進(jìn)行匹配。在不同市場條件下，即使是同一角色也可能存在差異。因此，三個角色要做到與市場發(fā)展?fàn)顩r的高度匹配并不容易。項目的成敗關(guān)系到所有人，如果失敗了，最大的責(zé)任人便是項目經(jīng)理（售前往往是客戶經(jīng)理，合同履行階段是交付經(jīng)理）。如果產(chǎn)生了嚴(yán)重的后果，項目經(jīng)理很有可能會下課，同時其他角色肯定也會受到不同程度的影響。2.1如何讓鐵三角形成合力在一個鐵三角銷售團(tuán)隊里，三個角色有著共同的KPI，這樣才能保證大家心往一處想，勁往一處使。團(tuán)隊合力3.三個角色的考核重點客戶經(jīng)理AR交付經(jīng)理FR方案經(jīng)理SR確保為客戶創(chuàng)造價值，使客戶滿意，與客戶建立良好關(guān)系主要職責(zé)銷售目標(biāo)達(dá)成（收入、利潤的前提）、回款目標(biāo)（現(xiàn)金流）達(dá)成和客戶滿意度，這是內(nèi)部考核指標(biāo)。而真正以客戶為中心的價值創(chuàng)造才是根本?？己岁P(guān)鍵指標(biāo)客戶經(jīng)理既代表客戶的利益又代表公司的利益，掌握二者平衡的奧秘才真正體現(xiàn)出客戶經(jīng)理的能力。核心能力展現(xiàn)客戶經(jīng)理AR交付經(jīng)理FR方案經(jīng)理SR為客戶提供滿足其需求的、有競爭力的解決方案主要職責(zé)銷售目標(biāo)的達(dá)成（收入、利潤的前提）產(chǎn)品市場份額（收入、利潤的前提）保障考核關(guān)鍵指標(biāo)方案經(jīng)理要懂得如何呈現(xiàn)產(chǎn)品與解決方案的價值，站在客戶的維度去思考價值創(chuàng)造，以及如何讓客戶感知和認(rèn)可相關(guān)的獨特價值，而不是糾纏于產(chǎn)品與解決方案的低層次功能。只會展示功能的產(chǎn)品和方案不會產(chǎn)生高附加價值。價值呈現(xiàn)的深度和高度最能體現(xiàn)出方案經(jīng)理的能力。沒有客戶經(jīng)理和交付經(jīng)理的深度參與和合作，展示獨特價值是無法達(dá)成的。核心能力展現(xiàn)3.三個角色的考核重點客戶經(jīng)理AR交付經(jīng)理FR方案經(jīng)理SR保障合同成功履行，以及客戶對合同履行的滿意度主要職責(zé)收入的達(dá)成、成本控制、卓越運營指標(biāo)考核關(guān)鍵指標(biāo)交付經(jīng)理需要在項目早期介入，參與產(chǎn)品與解決方案設(shè)計，在合同和訂單產(chǎn)生的過程中提前控制和避免交付風(fēng)險，并與客戶達(dá)成一致。在這個過程中，與客戶經(jīng)理和方案經(jīng)理的協(xié)同以及與客戶達(dá)成共識的水平，體現(xiàn)出交付經(jīng)理的能力。核心能力展現(xiàn)3.三個角色的考核重點4.鐵三角人員個人績效考核PBC示例考核項目標(biāo)權(quán)重衡量標(biāo)準(zhǔn)完成時間輔助人員完成情況鐵三角總體績效目標(biāo)指鐵三角團(tuán)隊的總體目標(biāo)，以KPI形式表現(xiàn)個人績效個人業(yè)務(wù)目標(biāo)個人承擔(dān)的收入、訂貨、回款等業(yè)務(wù)目標(biāo)重點工作目標(biāo)考核期內(nèi)的重點工作目標(biāo)團(tuán)隊合作團(tuán)隊配合目標(biāo)能力提升目標(biāo)聚焦短板，針對性提升三個角色在考核時會采用平衡記分卡模式，主要考核指標(biāo)一般可分為關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)（70%）、關(guān)鍵舉措（20%）、團(tuán)隊合作（10%）和個人學(xué)習(xí)與成長（加分項），按照公司目標(biāo)制定管理辦法進(jìn)行目標(biāo)制定，按照公司個人績效考核管理辦法進(jìn)行考核，考核結(jié)果按照公司激勵與獎勵管理辦法進(jìn)行應(yīng)用。獎金分配制度堅持不搞“銷售提成制”，而是基于目標(biāo)達(dá)成率的“獎金包分配模式”，即按照“貢獻(xiàn)和利潤分享制”，再輔以項目獎勵，實現(xiàn)集體與個人的利益平衡。這種方法不斷強(qiáng)化鐵三角團(tuán)隊協(xié)作機(jī)制，擺脫個人英雄主義，走向團(tuán)隊共贏，實現(xiàn)共同目標(biāo)?？己酥笜?biāo)將市場劃分為空白新拓展市場、成長性市場和成熟市場三類，分別結(jié)合市場難度，對考核指標(biāo)進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。針對難點市場，銷售額目標(biāo)考核比例調(diào)低一點，但是市場關(guān)系和格局目標(biāo)定高一點。在成熟市場，前人栽樹后人乘涼的場景下，把銷售收入和利潤目標(biāo)的考核比例定高一點，必須付出努力才能夠得著。全局激勵落實“以客戶為中心，為客戶創(chuàng)造價值”的協(xié)同價值導(dǎo)向，不斷強(qiáng)化市場、銷售、研發(fā)、供應(yīng)鏈都應(yīng)面向“實現(xiàn)客戶需求，讓客戶滿意”的價值訴求，通過面向市場和客戶的考核指標(biāo)進(jìn)行拉通。主要做法是：在上下游業(yè)務(wù)單元之間形成考核聯(lián)動，設(shè)置客戶滿意度指標(biāo)，并利用考核指標(biāo)的互鎖，讓所有部門都面向客戶進(jìn)行承諾5.鐵三角考核激勵的具體方法6.鐵三角利益機(jī)制和經(jīng)營機(jī)制示意圖利益機(jī)制經(jīng)營機(jī)制共同的KPI能力管理決策與授權(quán)實現(xiàn)“鐵三角”在端到端LTC流程中的協(xié)作資源按技能需求