如何構(gòu)建企業(yè)全面預(yù)算管理系統(tǒng)課件

中國地產(chǎn)公司如何構(gòu)建企業(yè)全面預(yù)算管理系統(tǒng)〔風(fēng)險控制與贏利之道〕觀自在菩薩行深般假設(shè)波羅密多心經(jīng)時照見五蘊(yùn)皆空度一切苦厄舍利子色不異空空不異色色即是空空即是色受想行識亦復(fù)如是舍利子是諸法空相不生不滅不垢不凈不增不減是故空中無色無受想行識無眼耳鼻舌身意無色聲香味觸法無眼界乃至無意識界無無明亦無無明盡乃至無老死亦無老死盡無苦集滅道無智亦無得以無所得故菩提薩垂依般假設(shè)波羅密多故心無掛礙無掛礙故無有恐怖遠(yuǎn)離顛倒夢想究竟涅盤三世諸佛依般假設(shè)波羅密多故得阿耨多羅三藐三菩提故知般假設(shè)波羅密多是大神咒是大明咒是無上咒是無等等咒能除一切苦真實不虛故說般假設(shè)波羅密多咒即說咒曰羯諦羯諦波羅羯諦波羅僧羯諦菩提娑婆訶.曹海良

一個企業(yè)的知己啟示漲潮時，丑小鴨也能游的很高退潮時，你才知道誰在裸泳！目標(biāo)、環(huán)境、全面預(yù)算管理房地產(chǎn)行業(yè)市場供需環(huán)境變化全面預(yù)算管理能力企業(yè)持續(xù)成長目標(biāo)的追求

房地產(chǎn)市場經(jīng)濟(jì)的特性A、供需法那么需求：供給：B、自由競爭法那么

房地產(chǎn)企業(yè)生存的環(huán)境信息時代帶來的高速變化(定時出擊的強(qiáng)大壓力)產(chǎn)品、技術(shù)、觀念的更新本錢快速增加〔土地政策、金融政策〕國際化競爭的日益劇烈顧客期望的飛速提高更高素質(zhì)與期望的員工案例：房地產(chǎn)本錢的構(gòu)成由直接本錢和間接本錢(1)直接本錢:土地費(fèi)用、前期工程費(fèi)用、房屋開發(fā)費(fèi)用等(2)間接本錢:管理費(fèi)、銷售費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用、其他費(fèi)用、不可預(yù)見費(fèi)和稅費(fèi)案例：某開發(fā)工程本錢構(gòu)成(協(xié)議地價)序號成本內(nèi)容金額(萬元)占費(fèi)用比例一土地成本336915.52二前期工程費(fèi)用7723.56三基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)5502.53四建安工程費(fèi)1624274.83五配套設(shè)施費(fèi)1290.6六開發(fā)費(fèi)6423.0七合計21704100某開發(fā)工程本錢構(gòu)成(拍賣地價)序號成本內(nèi)容金額(萬元)占費(fèi)用比例一土地成本1400043.30二前期工程費(fèi)用7722.38三基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)5501.7四建安工程費(fèi)1624250.23五配套設(shè)施費(fèi)1290.4六開發(fā)費(fèi)6422.0七合計32335100房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營的質(zhì)變趨勢混亂事后被動神奇局部系統(tǒng)事中、事前主動腐朽全面－－企業(yè)成長－－

－－領(lǐng)袖成熟－－

－－競爭加?。?/p>

－－客戶至上－－從優(yōu)秀到卓越一、全面預(yù)算管理的開展現(xiàn)狀預(yù)算管理的產(chǎn)生與開展一、全面預(yù)算管理的開展現(xiàn)狀美國企業(yè)運(yùn)用預(yù)算管理情況調(diào)查表行業(yè)公司比重商業(yè)銀行各種金融、財務(wù)結(jié)構(gòu)各種服務(wù)機(jī)構(gòu)醫(yī)療機(jī)構(gòu)人壽保險公司大型生產(chǎn)制造企業(yè)中型生產(chǎn)制造企業(yè)批發(fā)商與零售商交通運(yùn)輸企業(yè)公共事業(yè)公司其他9893100100961009897949683一、全面預(yù)算管理的開展現(xiàn)狀中國企業(yè)實行預(yù)算管理情況調(diào)查表全面預(yù)算管理的內(nèi)容采掘業(yè)制造業(yè)建筑業(yè)流通業(yè)其他行業(yè)總體比例利潤預(yù)算生產(chǎn)成本預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算財務(wù)費(fèi)用預(yù)算銷售量預(yù)算資本性支出預(yù)算存貨預(yù)算應(yīng)收賬款預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算應(yīng)付賬款預(yù)算10010010082556473555545100891008989786767392810067100100673367330100-8974744747472132715786291443029093599679675950483628房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的開展現(xiàn)狀耗時的不具有戰(zhàn)略性不具有現(xiàn)實意義沒有增加企業(yè)價值不具有靈活性強(qiáng)化指令與控制不支持新的業(yè)務(wù)模式基于“拍腦門的決策〞加劇本位主義側(cè)重本錢削減共性的問題一、全面預(yù)算管理的開展現(xiàn)狀全面預(yù)算管理中存在的主要問題全面預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略的對接只停留在預(yù)算編制階段預(yù)算不夠全面預(yù)算調(diào)整上下對立年末狂歡高管層對全面預(yù)算的共識全面預(yù)算管理的最終目的是確保各項經(jīng)營目標(biāo)的順利實現(xiàn)為企業(yè)本錢、費(fèi)用控制提供依據(jù)保證實現(xiàn)董事會提出的年度財務(wù)目標(biāo)全面預(yù)算管理是目標(biāo)管理的重要支持工具有效控制市場高變化的手段。。。。。。二、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵預(yù)算不是會計師為會計目的而準(zhǔn)備的會計工具。預(yù)算是幫助管理者進(jìn)行方案和控制的工具，旨在盡早發(fā)現(xiàn)經(jīng)營和財務(wù)等方面的問題，并及時采取措施防止或糾正問題，最終確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。二、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵全面預(yù)算管理的功能之一：規(guī)劃就是迫使管理者思想超前，即對市場的可能變化情況作出預(yù)測和準(zhǔn)備，認(rèn)真考慮完成目標(biāo)的方法，使企業(yè)目標(biāo)和政策與企業(yè)資源有效對接。二、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵全面預(yù)算管理功能之二：控制全面預(yù)算確定了明確的目標(biāo)，從而為控制提供了明確的依據(jù)通過預(yù)算執(zhí)行過程的反響，可以了解執(zhí)行過程中存在的問題及原因，進(jìn)行過程控制二、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵預(yù)算管理功能之三：溝通和協(xié)調(diào)預(yù)算編制，是上下、左右溝通、協(xié)調(diào)的過程和結(jié)果預(yù)算的執(zhí)行需要公司各部門充分配合，加強(qiáng)對企業(yè)整體目標(biāo)的認(rèn)識。二、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵預(yù)算管理功能之四：鼓勵與約束預(yù)算與薪酬制度的對接經(jīng)理是千里馬，全面預(yù)算系統(tǒng)是伯樂獎罰清楚，強(qiáng)化企業(yè)業(yè)績管理文化預(yù)算管理全面預(yù)算管理是集規(guī)劃、控制、考評于一體的系統(tǒng)化管理全面預(yù)算會計反映監(jiān)督內(nèi)部控制全面預(yù)算項目全程預(yù)算控制全員預(yù)算規(guī)則沒有業(yè)務(wù)沒有預(yù)算沒有預(yù)算沒有業(yè)務(wù)客觀反映及時反饋業(yè)務(wù)制度化流程規(guī)范化權(quán)責(zé)明確化等于“經(jīng)營目標(biāo)〞“制度規(guī)那么〞“經(jīng)營責(zé)任〞“獎懲依據(jù)〞全面預(yù)算不等于“財務(wù)預(yù)算〞房地產(chǎn)企業(yè)管理的本質(zhì)是？韓非子說！房地產(chǎn)企業(yè)管理的本質(zhì)是：通過對人的管理表達(dá)對工作的管理！在員工適應(yīng)工作的根底上，實現(xiàn)員工個人價值的提升，從而達(dá)成企業(yè)與員工的雙贏！房地產(chǎn)企業(yè)一流管理平臺的組成

一個國際水準(zhǔn)的房地產(chǎn)企業(yè)管理平臺的組成職位說明書職位評估方案目標(biāo)管理、預(yù)算編制績效考核(預(yù)算考核〕崗位工資系績效獎金人力資源開發(fā)〔招聘錄用、培訓(xùn)、職業(yè)生涯管理〕長期留才方案

公司戰(zhàn)略規(guī)劃公司組織設(shè)計、崗位設(shè)置公司財年方案房地產(chǎn)企業(yè)綜合性管理平臺職位說明書職位評估系統(tǒng)經(jīng)理人績效考核系統(tǒng)崗位工資系統(tǒng)績效工資系統(tǒng)經(jīng)理人素質(zhì)開發(fā)與提升平臺〔招聘錄用、培訓(xùn)、職業(yè)生涯管理〕員工表彰系統(tǒng)、留才方案房地產(chǎn)公司愿景、戰(zhàn)略規(guī)劃公司組織設(shè)計、崗位設(shè)置、預(yù)算責(zé)任單位設(shè)置公司財年經(jīng)營方案系統(tǒng)責(zé)任單位綜合性目標(biāo)規(guī)劃系統(tǒng)目標(biāo)管理和全面預(yù)算管理系統(tǒng)各責(zé)任中心預(yù)算指標(biāo)規(guī)劃非財務(wù)指標(biāo)規(guī)劃責(zé)任單位綜合性目標(biāo)績效執(zhí)行系統(tǒng)全面預(yù)算執(zhí)行系統(tǒng)非財務(wù)指標(biāo)執(zhí)行系統(tǒng)責(zé)任單位綜合性績效考核系統(tǒng)經(jīng)營決算系統(tǒng)經(jīng)營管理考核責(zé)任單位經(jīng)營報告系統(tǒng)預(yù)算執(zhí)行報告經(jīng)營管理報告支出審批系統(tǒng)財務(wù)授權(quán)系統(tǒng)月度數(shù)據(jù)更新預(yù)算調(diào)整系統(tǒng)內(nèi)部審計系統(tǒng)房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理系統(tǒng)職位說明書職位評估預(yù)算指標(biāo)與科目編制系統(tǒng)預(yù)算執(zhí)行與控制系統(tǒng)崗位工資系支付預(yù)算業(yè)績獎金人力資源開發(fā)〔招聘錄用、培訓(xùn)、職業(yè)生涯管理〕長期留才方案

公司戰(zhàn)略規(guī)劃公司組織設(shè)計、預(yù)算責(zé)任單位預(yù)算指標(biāo)考核系統(tǒng)結(jié)算業(yè)績鼓勵系統(tǒng)全面預(yù)算管理系統(tǒng)

四、預(yù)算管理循環(huán)企業(yè)戰(zhàn)略薪酬方案預(yù)算目標(biāo)預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行預(yù)算考評全面預(yù)算管理六個關(guān)鍵環(huán)節(jié)〔一〕全面預(yù)算管理的原那么與目標(biāo)〔二〕預(yù)算目標(biāo)與預(yù)算科目確實定〔三〕預(yù)算的編制〔四〕預(yù)算的執(zhí)行與控制〔五〕預(yù)算考評〔六)考評結(jié)果與薪酬制度的對接1、本著實事求是，務(wù)實科學(xué)，謹(jǐn)慎的原那么；2、遵循董事會和企業(yè)的開展戰(zhàn)略和經(jīng)濟(jì)目標(biāo)；3、實行預(yù)算動態(tài)管理的原那么；4、預(yù)算執(zhí)行以授權(quán)管理為核心的原那么；5、預(yù)算調(diào)整嚴(yán)格審批的原那么；6、預(yù)算科目和決算科目保持高度一致的原那么；7、預(yù)算管理的一貫性原那么；8、預(yù)算編制實行自下而上和自上而下的原那么。一、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的指導(dǎo)原那么1、實現(xiàn)房地產(chǎn)公司管理的方案性；2、支持房地產(chǎn)公司目標(biāo)管理；3、為公司各級經(jīng)營管理者提供財務(wù)管理工具；4、配合集團(tuán)和各子公司進(jìn)行考核與薪酬支付。二、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的目標(biāo)房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算責(zé)任單位全面預(yù)算指標(biāo)確實定與分解是依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和開展規(guī)劃制定的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)年度量化目標(biāo)，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)預(yù)算年度的工作必須為完成核心指標(biāo)而努力。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)全面預(yù)算指標(biāo)

預(yù)算目標(biāo)的作用預(yù)算目標(biāo)使下屬看清使命；預(yù)算目標(biāo)有助于下屬安排輕重緩急；預(yù)算目標(biāo)使下屬產(chǎn)生積極性，引導(dǎo)我們發(fā)揮潛能；預(yù)算目標(biāo)有助于評估下屬進(jìn)展；預(yù)算目標(biāo)使下屬把重點(diǎn)從工作本身轉(zhuǎn)移到工作成果上?；趦r值的行動目標(biāo)是具有兌現(xiàn)日期的夢想。－－哈維馬凱一個科學(xué)的目標(biāo)準(zhǔn)那么“聰明的〞具體簡明、清晰指出要完成的任務(wù)可衡量用具體，可觀察到的語句來描述一旦目標(biāo)到達(dá)會產(chǎn)出什么不同?？蓪崿F(xiàn)在時間，本錢和挑戰(zhàn)性的可行性。相關(guān)將之與經(jīng)營方案相聯(lián)系。有時限性包括到達(dá)成就的具體日期?！奥斆鳕暤哪繕?biāo)不聰明的目標(biāo)提高我所管理的員工的時間管理技能。準(zhǔn)備更好的銷售報告。聰明的目標(biāo)與HR合作在7月1日前給我所有的下屬完成一個時間管理的課程。利用銷售隊伍提供的信息，在8月1日前修改目前的銷售報告以提供有關(guān)銷售量和利潤方面的準(zhǔn)確信息。練習(xí)：哪些是聰明的目標(biāo)5分鐘設(shè)計和實施一項平安工程，使2024年事故發(fā)生數(shù)額比2024年降低25％。到達(dá)預(yù)算到2024年底利用新的報告系統(tǒng)比去年提高業(yè)主滿意率目標(biāo)，如果不寫出來，不具備上述五個特征，就不算是目標(biāo)；如果不寫出來，不具備上述五個特性，所謂目標(biāo)就只是個愿望，不是目標(biāo)。而愿望很少會成為現(xiàn)實。目標(biāo)難度設(shè)定有證據(jù)說明，更困難的目標(biāo)通常導(dǎo)致更高的績效。難度績效正?？冃Ь€目標(biāo)線反響線設(shè)定目標(biāo)傳統(tǒng)管理中的預(yù)算目標(biāo)作用：控制的方式效果：恐嚇設(shè)定方式：上級給下級規(guī)定，單向過程缺點(diǎn)：可能不科學(xué)目標(biāo)模糊，可操作性差信息偏差，目標(biāo)一致性差難以考核，獎罰不清楚鼓勵性差解決之道：引進(jìn)全面預(yù)算指標(biāo)管理模式將預(yù)算目標(biāo)作為一種鼓勵因素(而非控制手段),讓人們確切地了解對他們的期望，使他們參與自身預(yù)算的目標(biāo)設(shè)定過程，將他們實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的進(jìn)展情況不斷地反響給他們，以及根據(jù)實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的情況對他們進(jìn)行獎勵，從而產(chǎn)生鼓勵，以保證預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。預(yù)算指標(biāo)的本質(zhì)〔一〕全面預(yù)算目標(biāo)確實定1、預(yù)算目標(biāo)的特征預(yù)算目標(biāo)應(yīng)該表達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略的要求預(yù)算目標(biāo)應(yīng)當(dāng)與企業(yè)目標(biāo)相一致預(yù)算目標(biāo)能夠可靠計量

基礎(chǔ)分析預(yù)算制定預(yù)算實施與評價SWOT分析公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略預(yù)算年度預(yù)算預(yù)算實施預(yù)算考評與企業(yè)開展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系〔一〕預(yù)算目標(biāo)確實定2、預(yù)算目標(biāo)體系單一目標(biāo)的缺陷預(yù)算目標(biāo)體系財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)結(jié)合過程與結(jié)果結(jié)合預(yù)算指標(biāo)的層次性

利潤總額

利潤率

利潤與銷售比率

利潤與投資比率

利潤與資本比率市場地位資產(chǎn)，銷售或利潤增加率市場地位生產(chǎn)力－人，機(jī)器，資本市場占有率銷售種類和產(chǎn)品類別銷售額雇員關(guān)系，行為，流動公司知名度社會關(guān)系公司目標(biāo)的實例公司應(yīng)該追求的目標(biāo)客戶滿意核心能力內(nèi)部管理財務(wù)結(jié)果平衡計分卡(BalanceScorecard)High財務(wù)表現(xiàn)如投資回報率、每股盈利等，對于不斷改善和創(chuàng)新常常形成誤導(dǎo)忘記財務(wù)數(shù)據(jù)，不斷改善生產(chǎn)數(shù)據(jù)如壞品率，生產(chǎn)周期時間等，財務(wù)表現(xiàn)自然會好哈佛的財務(wù)教授Kaplan&Norton研究并發(fā)現(xiàn)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)不會單看一套數(shù)據(jù)平衡計分卡(BalanceScorecard)K&N用了一年的時間調(diào)研了12家被認(rèn)為是量度企業(yè)績效頂尖的企業(yè)在1992年K&N發(fā)表了現(xiàn)今最熱門的企業(yè)績效管理方法“平衡計分卡(BalanceScorecard)〞平衡計分卡的目的就是希望做到量度并能推動績效“MeasureThatDrivePerformance〞平衡計分(BalanceScorecard)主要動力

(KeyDrivers)

內(nèi)部管理學(xué)習(xí)創(chuàng)新主要結(jié)果

(KeyOutcomes)

顧客滿意財務(wù)表現(xiàn)內(nèi)部管理核心能力顧客滿意財務(wù)表現(xiàn)產(chǎn)品／效勞流程建立市場表現(xiàn)戰(zhàn)略投資平衡計分(BalanceScorecard)列出在平衡計分卡的4個方面中企業(yè)的成功要素〔KeySuccessFactors)保持管理的可行性，總共16－20個要素企業(yè)遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略為中心，不是控制需要企業(yè)上下一心，自上而下把平衡計分卡向員工溝通平衡計分(BalanceScorecard)平衡計分卡(BalanceScorecard)全面評價企業(yè)提高企業(yè)競爭力是財務(wù)總監(jiān)在設(shè)計全面預(yù)算指標(biāo)系統(tǒng)時必須有的一張藍(lán)圖〔一〕預(yù)算目標(biāo)確實定3、預(yù)算目標(biāo)確定的客觀依據(jù)市場標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算目標(biāo)的提出者—出資人預(yù)算目標(biāo)的提出依據(jù)—市場平均利潤內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)歷史水平未來潛力核心指標(biāo)：是依據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略和開展規(guī)劃制定的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)年度量化目標(biāo)，房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算年度的工作必須為完成核心指標(biāo)而努力。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)預(yù)算目標(biāo)分為：核心指標(biāo)與預(yù)算科目預(yù)算科目：預(yù)算科目是核心指標(biāo)的分解計算指標(biāo)。各科目的歸集按照收付實現(xiàn)制執(zhí)行。一、核心指標(biāo)核心指標(biāo)是依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略和開展規(guī)劃制定的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)年度量化目標(biāo)，下屬各房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算年度的工作必須為完成核心指標(biāo)而努力。預(yù)算科目是核心指標(biāo)的分解計算指標(biāo)。各科目的歸集按照收付實現(xiàn)制執(zhí)行。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)核心指標(biāo)的組成核心指標(biāo)設(shè)計利潤指標(biāo)：現(xiàn)金流指標(biāo)：核心指標(biāo)的釋義和計算公式：利潤指標(biāo)利潤＝收入－本錢費(fèi)用財務(wù)性收入1、首付款交齊2、按揭款到帳3、工程竣工備案結(jié)轉(zhuǎn)本錢2024年期間費(fèi)用銷售費(fèi)用管理費(fèi)用財務(wù)費(fèi)用＋＋全責(zé)發(fā)生制計算結(jié)算本錢－結(jié)轉(zhuǎn)本錢成本科目預(yù)算成本可銷售面積銷售成本土地成本8000萬10萬平米800前期成本2000萬10萬平米200建安成本1.6億10萬平米1600基礎(chǔ)設(shè)施成本2500萬10萬平米250公共配套成本010萬平米0間接開發(fā)費(fèi)成本800萬10萬平米80成本合計2.93億10萬平米2930核心指標(biāo)的釋義和計算公式：現(xiàn)金流指標(biāo)現(xiàn)金流＝經(jīng)營性收入－經(jīng)營性支出年度各種經(jīng)營性回款1、首付回款2、按揭回款3、其他回款銷售費(fèi)用管理費(fèi)用財務(wù)費(fèi)用＋＋收付實現(xiàn)制計算本錢支出本錢支出2024年期間費(fèi)用支出房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)預(yù)算科目預(yù)算科目：預(yù)算科目是核心指標(biāo)的分解計算指標(biāo)。各科目的歸集按照收付實現(xiàn)制執(zhí)行。預(yù)算科目〔一〕預(yù)算科目是房地產(chǎn)企業(yè)對未來需要完成的經(jīng)濟(jì)事項的具體內(nèi)容進(jìn)行分類核算和管理的工程。預(yù)算管理涉及的企業(yè)經(jīng)營活動的各方面信息通過預(yù)算科目進(jìn)行層層歸集和匯總，用以計算核心指標(biāo)，并與方案目標(biāo)進(jìn)行比照，實施控制。按照會計信息歸集的程度，預(yù)算科目可劃分為一和二級科目，各房地產(chǎn)公司也可按工程實際需要增設(shè)下一級預(yù)算科目。一級科目即我們提供的標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算表中第三列的工程。包括：主營業(yè)務(wù)收入、其他業(yè)務(wù)收入、土地開發(fā)費(fèi)用、前期工程費(fèi)用、建安工程費(fèi)用、工程建設(shè)配套費(fèi)用、開發(fā)間接費(fèi)、銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、固定資產(chǎn)購置費(fèi)用、監(jiān)理費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用、稅金。二級科目即標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算表中第四列的各工程，經(jīng)過匯總可計算出一級科目的數(shù)值，根本上是按照各地產(chǎn)開發(fā)工程的具體子項進(jìn)行歸集。二級科目由相關(guān)的合同以及相應(yīng)的會計科目進(jìn)行歸集。預(yù)算科目確實定〔二〕預(yù)算科目中各項審批權(quán)限的執(zhí)行以房地產(chǎn)開發(fā)公司?經(jīng)營和財務(wù)審批授權(quán)管理系統(tǒng)?及預(yù)算年度的授權(quán)書為準(zhǔn)繩?！踩橙绻麨榉康禺a(chǎn)集團(tuán)公司，集團(tuán)對各房地產(chǎn)子公司管理費(fèi)用的目標(biāo)考核可以到二級預(yù)算科目?！菜摹晨颇康挠嬎惴椒?、主營業(yè)務(wù)收入=住宅銷售收入＋車位銷售收入＋非住宅建筑銷售收入2、其他業(yè)務(wù)收入=當(dāng)年所有物業(yè)出租收入＋其他收入3、土地開發(fā)費(fèi)用=拆遷補(bǔ)償費(fèi)用＋地價款+土地評估費(fèi)、契稅+其他*拆遷補(bǔ)償費(fèi)中包括前期補(bǔ)償費(fèi)4、前期工程費(fèi)用=可研費(fèi)+方案咨詢費(fèi)+招投標(biāo)費(fèi)+設(shè)計費(fèi)+質(zhì)量監(jiān)督+預(yù)算審查費(fèi)+測量費(fèi)＋勘探費(fèi)+執(zhí)照費(fèi)+竣工圖費(fèi)+綠化費(fèi)+其他預(yù)算科目確實定5、建安工程費(fèi)用=根底+土建+水暖＋設(shè)備安裝+地下車庫+電氣安裝+其他*人防工程計入“土建〞工程*“地下車庫〞工程包括建設(shè)地下車庫的根底、土建、水暖、設(shè)備安裝、消防、電氣等方面的開支6、工程建設(shè)配套費(fèi)用=會所+上水+雨水+污水+供氣+熱力+供電+電信+道路+園林景致＋環(huán)衛(wèi)+網(wǎng)絡(luò)+商業(yè)配套+安防設(shè)備+鍋爐房+教育配套+其他*路燈項開支計入“道路〞工程7、監(jiān)理費(fèi)用=需要監(jiān)理工程總造價×監(jiān)理取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)8、開發(fā)間接費(fèi)=前期周轉(zhuǎn)房的裝飾裝修費(fèi)用+樣板間建造和裝飾裝修費(fèi)用+其他*租賃周轉(zhuǎn)房的房租計入“其他〞預(yù)算科目確實定9、銷售費(fèi)用=市場推廣費(fèi)用+銷售傭金+銷售管理酬金+銷售管理費(fèi)用*銷售費(fèi)用的構(gòu)成和歸集方法見“表一：銷售費(fèi)用預(yù)算明細(xì)表〞10、管理費(fèi)用=工資福利費(fèi)+車輛使用費(fèi)+辦公費(fèi)用+專項費(fèi)用+管理稅費(fèi)+折舊費(fèi)用*管理稅費(fèi)包括印花稅；管理費(fèi)用的構(gòu)成和歸集方法見“表二：管理費(fèi)用預(yù)算明細(xì)表〞11、固定資產(chǎn)購置費(fèi)=預(yù)算年度購置新增的固定資產(chǎn)支出〔2000元以上，使用期限一年以上〕12、財務(wù)費(fèi)用=利息支出—利息收入+銀行手續(xù)費(fèi)13、稅金=營業(yè)稅金及附加+所得稅+土地增殖稅預(yù)算科目確實定預(yù)算科目的定額與費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計項目金額百分比銷售折讓364045.3739.56%工資139117.0015.12%產(chǎn)品推廣費(fèi)135130.514.68%運(yùn)雜費(fèi)73611.668.00%物料消耗41584.994.52%車輛使用費(fèi)37680.744.09%業(yè)務(wù)招待費(fèi)373194.05%福利19476.382.12%通訊費(fèi)19193.342.09%差旅費(fèi)16502.51.79%水電費(fèi)14728.891.60%外地銷售檢測費(fèi)87300.95%工程項目安裝費(fèi)4989.50.54%工會經(jīng)費(fèi)2782.340.30%其它費(fèi)用25000.27%教育經(jīng)費(fèi)2086.760.23%低值易耗品545.380.06%包裝費(fèi)220.020.02%辦公費(fèi)980.01%折舊費(fèi)

修理費(fèi)

保險費(fèi)

技術(shù)服務(wù)費(fèi)

合計

920342.37

100.00%本說明按照銷售費(fèi)用預(yù)算表各項科目逐一加以說明：1、工資〔一級科目〕：此一級科目中包括了兩項二級科目分別為：崗位工資和績效工資，總額通過預(yù)算控制崗位工資：為固定費(fèi)用，詳見營銷中心薪酬系統(tǒng)。績效工資：為變動費(fèi)用，詳見營銷中心薪酬系統(tǒng)。2、福利：其中包括了社會保障、福利、預(yù)提福利費(fèi)三項二級科目。社會保障：為固定費(fèi)用、詳見勝捷公司社會保障制度福利：為固定費(fèi)用，詳見勝捷公司福利制度預(yù)提福利費(fèi)：為固定費(fèi)用，詳見勝捷公司預(yù)提福利費(fèi)制度3、車輛使用費(fèi)：其中包括了保險費(fèi)、養(yǎng)路費(fèi)、車船稅、燃料費(fèi)、車輛修理費(fèi)、其他費(fèi)用六項二級科目。保險費(fèi)：納入營銷中心固定資產(chǎn)的所有車輛每年向保險公司交納的車輛保險費(fèi)用，為固定費(fèi)用，計費(fèi)方式按國家相關(guān)規(guī)定如實交納，費(fèi)用分?jǐn)偟矫吭吗B(yǎng)路費(fèi)：納入營銷中心固定資產(chǎn)的所有車輛每年按照?國家車輛使用管理方法?交納的費(fèi)用，為固定費(fèi)用車船稅：納入營銷中心固定資產(chǎn)的所有車輛每年按照?國家車輛使用管理方法?交納的費(fèi)用，為固定費(fèi)用。燃料費(fèi)：車輛在銷售過程中所發(fā)生的加油費(fèi)用，為變動費(fèi)用，今年預(yù)算的額度按照去年燃料費(fèi)占銷售額的比例壓縮15%。車輛修理費(fèi)：車輛在日常工作中因維護(hù)和檢修所發(fā)生的費(fèi)用，為變動費(fèi)用，今年預(yù)算的額度按照去年車輛修理費(fèi)占銷售額的比例壓縮10%。其他費(fèi)用：車輛發(fā)生的其它費(fèi)用，為變動費(fèi)用。預(yù)算科目定額與費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計〔案例〕5、教育經(jīng)費(fèi)：為固定費(fèi)用，公司全年所發(fā)生的對全體員工的培訓(xùn)等費(fèi)用在營銷中心的分?jǐn)偂?、工會經(jīng)費(fèi)：為固定費(fèi)用，公司總的工會經(jīng)費(fèi)按人數(shù)分?jǐn)偟綘I銷中心7、辦公費(fèi)：營銷中心在日常工作中所領(lǐng)用的低值易耗品，每月固定預(yù)算為3000元。8、水電費(fèi)：營銷中心每月的固定預(yù)算為3000元。9、通訊費(fèi)：其中包括了市內(nèi)通話費(fèi)、長途通話費(fèi)、移動通訊費(fèi)、上網(wǎng)費(fèi)四項二級科目。營銷中心的市內(nèi)通話費(fèi)、長途通話費(fèi)、上網(wǎng)費(fèi)每月固定為3000元。移動通訊費(fèi)：為固定費(fèi)用，詳見移動通訊費(fèi)管理規(guī)定。每月為15000元10、差旅費(fèi)：為變動費(fèi)用，今年預(yù)算的額度為差旅費(fèi)占銷售額的0.18%，按月度進(jìn)行計算。11、業(yè)務(wù)招待費(fèi)：為變動費(fèi)用，今年預(yù)算的額度為業(yè)務(wù)招待費(fèi)占銷售額的0.18%，12、折舊費(fèi)：為固定費(fèi)用，每月營銷中心的固定資產(chǎn)折舊35000元13、路橋費(fèi)、住宿費(fèi)及交通罰款。14、保險費(fèi)：為固定費(fèi)用，是質(zhì)量保險費(fèi)，每年30000元。15、技術(shù)檢測費(fèi)：固定費(fèi)用，每年50000元。16、市場推廣費(fèi)：變動費(fèi)用，總額為銷售額的2%。此項費(fèi)用的審批權(quán)歸公司總裁。17、銷售傭金提成：變動費(fèi)用，是銷售回款總額的0。3％。預(yù)算科目定額與費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計〔案例〕房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算編制方案與預(yù)算表的使用房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)全面預(yù)算編制流程銷售預(yù)算工程開發(fā)經(jīng)營預(yù)算土地前期市政配套建筑安裝裝飾裝修開發(fā)間接費(fèi)銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用不可預(yù)見費(fèi)稅金開發(fā)本錢預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算資料、支出預(yù)算固定資產(chǎn)購置方案負(fù)債方案預(yù)算利潤表預(yù)期資產(chǎn)負(fù)債表〔二〕預(yù)算的編制1、預(yù)算編制的程序自上而下上下結(jié)合自下而上集權(quán)管理缺乏激勵性適用于單一產(chǎn)品生產(chǎn)和經(jīng)營的企業(yè)分權(quán)管理管理失控/寬打窄用/擠牙膏適用于資本型控股集團(tuán)有效保證企業(yè)總目標(biāo)的實現(xiàn)在討價還價中趨于一致需要清晰一致的游戲規(guī)則方案的編制與審核系統(tǒng)一、從編制的流程上解決問題1、是公司整體計劃管理成功的根底2、將外部因素的影響降低致最少3、加強(qiáng)內(nèi)部的客戶效勞意識、全力支持本部門方案達(dá)成1、樹立內(nèi)部客戶效勞意識，以前期、工程部門為內(nèi)部客戶，滿足相關(guān)部門要求2、關(guān)鍵里程碑控制1、加強(qiáng)同各部門配合2、成為真正的管理部門3、從被動管理到主動管理1、企業(yè)方案管理的火車頭2、對可售資源、產(chǎn)品類型、銷售節(jié)奏精確分析3、是拉動企業(yè)潛能的核心部門前期項目全程策劃規(guī)劃設(shè)計計劃工程管理計劃市場營銷計劃組織運(yùn)作思想與結(jié)構(gòu)外聯(lián)中心營銷中心工程管理中心設(shè)計研發(fā)中心資金控制核心:財務(wù)管理中心本錢控制核心:造價管理中心人控核心:人力資源中心立法機(jī)構(gòu)：總經(jīng)辦與管理中心產(chǎn)品供給系統(tǒng)審核檢閱系統(tǒng)：本錢控制領(lǐng)域內(nèi)控與支持系統(tǒng)：財務(wù)控制與支持系統(tǒng)立法與監(jiān)約機(jī)構(gòu)：制定游戲規(guī)那么，監(jiān)督實施情況，改進(jìn)內(nèi)控與支持系統(tǒng)：人力控制與支持系統(tǒng)產(chǎn)品供給系統(tǒng)的管理:采用方案目標(biāo)管理模式,強(qiáng)調(diào)事前管理,正式的工作開展必須經(jīng)過方案目標(biāo)管理系統(tǒng)的審核后,由總經(jīng)理發(fā)布才能開展工作公司核心業(yè)務(wù)功能產(chǎn)品供給系統(tǒng)各中心業(yè)務(wù)執(zhí)行的重點(diǎn)管理手段:1\業(yè)務(wù)進(jìn)展情況的監(jiān)約工作由方案管理部門和人力資源部共同承擔(dān):定期檢查與考核,提出改進(jìn)意見2\形成內(nèi)部價值連壓力傳遞系統(tǒng):營銷部門成為工程設(shè)計部門\外聯(lián)部門的內(nèi)部客戶,工程部門成為設(shè)計部門\外聯(lián)部門內(nèi)部客戶,內(nèi)部客戶的要求標(biāo)準(zhǔn)國際化目標(biāo)系統(tǒng)明確3\考核系統(tǒng)與薪酬鼓勵系統(tǒng)成為各部門工作的核心動力4\總裁工作的重點(diǎn)是例外管理與監(jiān)查巡視,提出更高工作要求案例：一個出色的出色的房地產(chǎn)公司方案管理系統(tǒng)房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算編制方案案例：地產(chǎn)公司預(yù)算編制方案工作內(nèi)容責(zé)任單位協(xié)助單位工作要求開始時間完成時間需編制呈送報表傳遞單位備注預(yù)算表是全面預(yù)算管理的重要工具，通過編制預(yù)算表，實現(xiàn)房地產(chǎn)開發(fā)公司方案目標(biāo)按年度—月份、公司—部門、工程—工程和費(fèi)用子工程進(jìn)行詳細(xì)而有條理的分解。預(yù)算表作為工作進(jìn)度和財務(wù)控制的標(biāo)準(zhǔn)，為定期分析、加強(qiáng)控制提供依據(jù)。預(yù)算表是預(yù)算體系使用的一系列表格的統(tǒng)稱，包括預(yù)算匯總表和多個附表。預(yù)算匯總表是編制單位〔集團(tuán)或者子公司〕各科目和核心指標(biāo)的預(yù)算目標(biāo)的一覽表，從總體上反映方案目標(biāo)分解到各工程和各年份、月份的情況。附表是預(yù)算匯總表的編制依據(jù)，由編制單位的各業(yè)務(wù)部門編制，包括：年度經(jīng)營方案書、銷售收入預(yù)算表、土地開發(fā)費(fèi)用預(yù)算表、前期工程費(fèi)用預(yù)算表、建安工程費(fèi)用預(yù)算表、工程建設(shè)配套費(fèi)用預(yù)算表、開發(fā)間接費(fèi)預(yù)算表、管理費(fèi)用預(yù)算表、監(jiān)理費(fèi)用預(yù)算表、固定資產(chǎn)購置預(yù)算表等，如果是集團(tuán)公司，可考慮集團(tuán)只對二級預(yù)算科目的預(yù)算數(shù)進(jìn)行審定考核。預(yù)算表的編制一、預(yù)算表編制流程〔一〕編制各附表編制單位依據(jù)房地產(chǎn)公司董事會下達(dá)的年度方案目標(biāo)，編寫經(jīng)營方案書，明確預(yù)算年度的工作量。各部門據(jù)此編制相關(guān)的附表：經(jīng)營方案書——經(jīng)營部在經(jīng)營部經(jīng)理的指導(dǎo)下，將工程經(jīng)營開發(fā)方案依據(jù)實際情況和方案目標(biāo)修訂，并對預(yù)算年度重點(diǎn)細(xì)化，編制經(jīng)營方案書，涵蓋工程開發(fā)建設(shè)的所有環(huán)節(jié)。銷售收入預(yù)算表——銷售部在銷售總監(jiān)的指導(dǎo)下，依據(jù)取得的年度可售住宅面積、車位數(shù)量、非住宅面積和方案均價等數(shù)據(jù)，編制銷售收入預(yù)算表。編制時應(yīng)按樓號分別列示，住宅、車位、非住宅出售收入?yún)R總至主營業(yè)務(wù)收入合計欄，出租收入?yún)R總至其他業(yè)務(wù)收入合計欄，各項收入的計算采用穩(wěn)健性原那么。土地開發(fā)費(fèi)用預(yù)算表——經(jīng)營部在經(jīng)營部經(jīng)理的指導(dǎo)下，依據(jù)中介機(jī)構(gòu)提供宗地的評估價格信息、拆遷補(bǔ)償協(xié)議、與土地方的合作協(xié)議以及年度開發(fā)任務(wù)，對拆遷補(bǔ)償費(fèi)用、地價款、土地評估費(fèi)、契稅和其他等工程進(jìn)行估算，編制土地開發(fā)費(fèi)用預(yù)算表。預(yù)算表的編制前期工程費(fèi)用預(yù)算表——預(yù)算合約部會同經(jīng)營部，在預(yù)算部經(jīng)理和經(jīng)營部經(jīng)理的指導(dǎo)下，編制前期工程費(fèi)用預(yù)算表。具體工程包括：可研費(fèi)、方案咨詢費(fèi)、招投標(biāo)費(fèi)、設(shè)計費(fèi)、質(zhì)量監(jiān)督、測量費(fèi)用、勘探費(fèi)、執(zhí)照費(fèi)、竣工圖費(fèi)、綠化費(fèi)和其他費(fèi)用。各工程填報依據(jù)是：①政府相關(guān)部門收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)；②平面、立面、施工圖、景觀、裝修、市政等在內(nèi)所有的設(shè)計費(fèi)和方案咨詢費(fèi)參照市場價格；③執(zhí)照費(fèi)包括各種應(yīng)辦證照需要向政府相關(guān)部門交納的費(fèi)用。建安工程費(fèi)用預(yù)算表——預(yù)算部在預(yù)算合約部經(jīng)理和工程部經(jīng)理的指導(dǎo)下，編制建安工程費(fèi)用預(yù)算表。具體工程包括：根底、土建、設(shè)備安裝、地下車庫、電氣安裝、和其他費(fèi)用。各工程填報時注意：①請按樓號編制工程造價；②已開工的樓盤以建安合同為填報依據(jù)；③待開工的樓盤以規(guī)劃和預(yù)算定額為填報依據(jù)；④地下車庫及裝修單列。預(yù)算表的編制開發(fā)間接費(fèi)預(yù)算表——工程開發(fā)過程中必須的周轉(zhuǎn)房和樣板間費(fèi)用，由信息管理部牽頭，會同預(yù)算合約部、規(guī)劃設(shè)計部共同完成。銷售費(fèi)用預(yù)算表——銷售部在銷售總監(jiān)的指導(dǎo)下，依據(jù)年度銷售任務(wù)，對市場推廣費(fèi)用、銷售傭金、管理酬金、日常銷售管理費(fèi)用等工程進(jìn)行謹(jǐn)慎且合理的估算，編制銷售費(fèi)用預(yù)算表，并在表內(nèi)注明各項銷售費(fèi)用的計提比例。參照集團(tuán)提供的銷售費(fèi)用預(yù)算表編制〔見附表一：銷售費(fèi)用預(yù)算明細(xì)表〕。管理費(fèi)用預(yù)算表——財務(wù)部在財務(wù)經(jīng)理的指導(dǎo)下，依據(jù)上一年度實際費(fèi)用支出情況，制定管理費(fèi)用預(yù)算，報公司總經(jīng)理審定。其中的專項費(fèi)用主要是無法分?jǐn)偟讲块T的開支，即公司級費(fèi)用。公司財務(wù)部門發(fā)生的管理費(fèi)用計入公司管理費(fèi)用總額中考核。，見以下管理費(fèi)用預(yù)算表編制〔見附表二：管理費(fèi)用預(yù)算明細(xì)表〕。預(yù)算表的編制固定資產(chǎn)購置費(fèi)預(yù)算表——行政管理部門在其負(fù)責(zé)人的指導(dǎo)下，對編制單位在預(yù)算年度可能發(fā)生的超過2000元，使用期限在一年以上的各種資產(chǎn)〔不含在建工程〕購置支出，編制固定資產(chǎn)購置預(yù)算表。

〔二〕根據(jù)附表編制預(yù)算匯總表預(yù)算編制單位的財務(wù)部門按照標(biāo)準(zhǔn)的格式和要求，依據(jù)完成的附表，編制預(yù)算匯總表。1、預(yù)算匯總表格式請嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算匯總表〔表三：標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算匯總表〕格式和科目內(nèi)容制作填寫，沒有預(yù)計發(fā)生額的空格填寫“0〞，以方便進(jìn)行匯總和分析。預(yù)算表的編制說明l

預(yù)算表中所有工程單位為千元；l

財務(wù)費(fèi)用工程和稅金工程由財務(wù)部門計算填寫；l

“工程總評估〞一欄的各工程依據(jù)集團(tuán)審批的經(jīng)營預(yù)算書填列，且符合各工程核心指標(biāo)的要求；l

以前年度損益和預(yù)算科目根據(jù)會計決算報告填列；〔十三〕—〔十八〕的各項銷售率指標(biāo)按月計算填列，〔十九〕銷售率指標(biāo)只按全年完成數(shù)計算填列?！踩尘幈碚f明編制單位應(yīng)將各附表作為預(yù)算匯總表的附件一起上報公司財務(wù)中心。附表應(yīng)詳細(xì)說明各工程的填報依據(jù)及計算方法，以便核對。

預(yù)算表的編制預(yù)算表的審批與管理預(yù)算表編制完成后，由公司總經(jīng)理和財務(wù)部審定簽字確認(rèn)后，上報財務(wù)中心、經(jīng)營開發(fā)中心、總工辦和集團(tuán)總裁審核?？偛煤头桨肛攧?wù)中心、經(jīng)營開發(fā)中心、總工辦將核對各科目的預(yù)算數(shù)，并就其中同方案目標(biāo)有差異的局部與編制單位的總經(jīng)理和方案財務(wù)部會商修改。經(jīng)雙方同意確認(rèn)后，由預(yù)算責(zé)任人簽字生效。經(jīng)預(yù)算責(zé)任人簽字的預(yù)算表壹式陸份，集團(tuán)總裁、財務(wù)中心、經(jīng)營開發(fā)中心、總工辦、子公司總經(jīng)理〔預(yù)算責(zé)任人〕和財務(wù)部各保存一份。預(yù)算表的審批與管理全面預(yù)算管理系統(tǒng)成功的關(guān)鍵預(yù)算執(zhí)行

預(yù)算的執(zhí)行是預(yù)算管理的核心內(nèi)容。只有嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算，才能保證預(yù)算目標(biāo)最終能夠?qū)崿F(xiàn)。具體地說，預(yù)算的執(zhí)行包括支出審批、月度數(shù)據(jù)更新、月度預(yù)算分析和預(yù)算外重大調(diào)整四項工作。

一、支出審批與授權(quán)編制單位的支出包括兩類，第一類支出屬于在建工程投資支出，第二類支出屬于費(fèi)用支出。支出依上述分類實行兩級管理。工程投資支出納入一級管理；費(fèi)用類支出納入二級管理。上述二級預(yù)算支出將由房地產(chǎn)公司當(dāng)年的?業(yè)務(wù)與財務(wù)授權(quán)管理實施細(xì)那么?和預(yù)算年度的授權(quán)書規(guī)定的責(zé)任人行使審批權(quán)限。而財務(wù)部門，如果是集團(tuán)公司，應(yīng)同時包括集團(tuán)方案財務(wù)中心和子公司財務(wù)部，負(fù)責(zé)審查各項支出是否符合預(yù)算，有無越權(quán)。對符合條件的支出，授權(quán)人員簽字后，財務(wù)部門予以支出；對于不符合條件的支出，財務(wù)部門有權(quán)拒絕支出。如預(yù)算調(diào)整審批完成，財務(wù)部門應(yīng)根據(jù)更新后的預(yù)算書作為支出依據(jù)。原那么上，在健全和完善的預(yù)算管理體系中，財務(wù)部門是支出的第一審批環(huán)節(jié)，對不符合開支條件的支出，財務(wù)部門有權(quán)給予否決，同時財務(wù)部門是授權(quán)管理中的全責(zé)部門，即對其他部門的越權(quán)支出承擔(dān)連帶責(zé)任。預(yù)算執(zhí)行案例：某集團(tuán)公司財務(wù)授權(quán)管理手冊二、月度數(shù)據(jù)更新房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營活動是動態(tài)開展的過程，相應(yīng)地，預(yù)算管理要做到動態(tài)的控制。預(yù)算管理要和會計核算緊密地結(jié)合起來，會計核算提供經(jīng)營活動產(chǎn)生的實際結(jié)果，財務(wù)部門要定期〔每月5日前〕將會計核算的成果反映到預(yù)算指標(biāo)和科目中，便于進(jìn)行分析和調(diào)整。各編制單位的會計核算科目應(yīng)與預(yù)算科目有很好的一致性，保證預(yù)算能夠準(zhǔn)確、高效地獲得和聚集相關(guān)數(shù)據(jù)。如果現(xiàn)行的會計核算科目與預(yù)算科目存在重大不一致，應(yīng)上報公司財務(wù)中心，并在其指導(dǎo)下進(jìn)行調(diào)整。各編制單位的財務(wù)部門應(yīng)在完成上月的會計核算后，將實際核算結(jié)果聚集，填列預(yù)算差異分析表〔表四：預(yù)算差異分析表〕，報公司總經(jīng)理，匯總各部門意見。公司總經(jīng)理有權(quán)在全年預(yù)算總額范圍內(nèi)進(jìn)行月份之間的分配調(diào)整，更新相應(yīng)月份的預(yù)算數(shù)據(jù)，形成月度預(yù)算表。預(yù)算執(zhí)行實例：預(yù)算差異分析表三、月度預(yù)算差異分析地產(chǎn)公司財務(wù)部經(jīng)理在完成月度預(yù)算數(shù)據(jù)更新，編制月度預(yù)算表后，應(yīng)進(jìn)行月度預(yù)算執(zhí)行情況的分析，撰寫預(yù)算執(zhí)行情況分析報告。預(yù)算分析是比對預(yù)算各科目的方案數(shù)和實際發(fā)生數(shù)，分析判斷預(yù)算執(zhí)行情況，找出影響因素并評估其作用，提出下一時期對預(yù)算管理和經(jīng)營活動調(diào)整的建議和意見。并將分析過程寫成書面的預(yù)算執(zhí)行情況分析報告。各預(yù)算編制單位的預(yù)算分析工作由其財務(wù)部經(jīng)理負(fù)責(zé)，就相關(guān)問題詢問有關(guān)部門，各部門應(yīng)給予高度配合。每月5日前完成預(yù)算執(zhí)行情況分析報告，提交給財務(wù)中心和公司總經(jīng)理。月度預(yù)算報告和預(yù)算執(zhí)行情況分析報告經(jīng)財務(wù)部經(jīng)理簽字后報公司總經(jīng)理簽署意見并備案。預(yù)算執(zhí)行案例：營銷部的問題？四、預(yù)算外重大調(diào)整由于編制預(yù)算時無法估計實際經(jīng)營活動中的種種變化，預(yù)算可能需要進(jìn)行重大調(diào)整。此類調(diào)整是在月度預(yù)算表和月度預(yù)算分析報告經(jīng)公司總經(jīng)理確認(rèn)批準(zhǔn)后進(jìn)行的預(yù)算外重大調(diào)整。包括：1、工程支出類預(yù)算外調(diào)整；2、費(fèi)用類支出預(yù)算外調(diào)整。1、工程類支出預(yù)算外調(diào)整。工程投資性支出屬一級管理，預(yù)算外調(diào)整在報集團(tuán)總裁批準(zhǔn)前方可進(jìn)行。如因為重大設(shè)計變更導(dǎo)致預(yù)算外本錢支出的調(diào)整，應(yīng)提交相應(yīng)的工程分析報告、設(shè)計分析報告；如為市場因素導(dǎo)致預(yù)算外支出，應(yīng)提交市場分析報告，作為調(diào)整的依據(jù)。如果因為某項支出推遲發(fā)生導(dǎo)致預(yù)算科目出現(xiàn)較大余額，且該支出將在預(yù)算年度的以后某期發(fā)生，子公司總經(jīng)理有權(quán)將該項支出對應(yīng)的余額轉(zhuǎn)入相應(yīng)的月份，調(diào)整預(yù)算數(shù)?！部蓞⒄铡邦A(yù)算數(shù)據(jù)更新〞一節(jié)〕預(yù)算執(zhí)行2、費(fèi)用類支出預(yù)算調(diào)整本類預(yù)算調(diào)整分兩種情況。一是預(yù)算科目余額轉(zhuǎn)出累加至以后月份。如果因某項支出推遲發(fā)生，導(dǎo)致實際發(fā)生額與預(yù)算數(shù)之間有較大差異，且該項費(fèi)用將在預(yù)算年度中以后某期發(fā)生，那么預(yù)算余額可以轉(zhuǎn)出累加至預(yù)計發(fā)生期。這類預(yù)算總額內(nèi)月度余額的調(diào)整在報子公司總經(jīng)理批準(zhǔn)后可進(jìn)行。調(diào)整時應(yīng)以財務(wù)部門提交的預(yù)算調(diào)整意見〔預(yù)算分析報告〕為依據(jù)。二是追加預(yù)算，無論是因為預(yù)算編制的疏忽還是管理活動的臨時需要，所有對于預(yù)算總額增加的調(diào)整必須上報集團(tuán)總裁批準(zhǔn)前方可進(jìn)行。3、調(diào)整完的預(yù)算書壹式陸份，留財務(wù)部、各子公司總經(jīng)理、集團(tuán)方案財務(wù)中心、經(jīng)營開發(fā)中心、總工辦和集團(tuán)總裁各一份。4、所有預(yù)算執(zhí)行過程的文件和預(yù)算書必須上報和保存電子文件，同時采用局域網(wǎng)絡(luò)平臺管理。預(yù)算執(zhí)行關(guān)鍵：費(fèi)用的報銷制度管理者職業(yè)化塑造--格利和繼剛的故事格利和繼剛是兩位先生，年齡一樣，同一時間應(yīng)聘到天鴻集團(tuán)工作。一年以后，繼剛提升為公司主管，而格利還是一般職員，為此，格利深感不快。因為他覺得和繼剛在同一局部工作，各方面做得也不錯，為什么沒提拔自己？有一天，他向公司更高一級主管說出自己的迷惑與不快。主管聽他傾訴完畢，沉默了一會，然后說：“這樣，格利，咱們公司餐廳要采購以一批土豆給員工自己吃，你去辦一下這件事，回來咱們接著談這件事。〞格利很快趕到農(nóng)貿(mào)市場，又很快打來電話：“主管，要采購多少？〞主管告訴了他，一會兒，電話又來了：“主管，土豆有兩種，一種大的1元1斤，一種小的8角1斤，要哪種？〞……“主管，土豆有去皮的，有帶皮的，要哪種？〞“主管，土豆這么多，公司有車來拉嗎？〞“主管，……〞“主管，……〞當(dāng)又一遍電話響起的時候，主管告訴格利：“這樣吧，你先回來〞，然后他把繼剛叫到辦公室，安排同一件事。1小時以后，繼剛回來向主管匯報：“主管，土豆有大的、小的、去皮、帶皮很多種，餐廳采購自己吃，我認(rèn)為沒必要買大的，去皮的，小的、帶皮的6角1斤，每斤可節(jié)省4角錢。市場上土豆很多，可隨時采購，沒必要買太多，我這次買了100斤，賣主已經(jīng)給送到了餐廳。另外，市場上西紅柿很廉價，看起來也不錯，我建議改善一下生活，可適當(dāng)采購點(diǎn)，小的5角1斤，如果需要，我可打電話讓賣主送來。〞“很好，辛苦了〞，主管轉(zhuǎn)頭面對格利說：“格利，為什么公司提拔繼而不是你，現(xiàn)在明白了嗎？〞問題：

你怎樣看待格利和繼剛的表現(xiàn)，從中得出什么啟發(fā)？經(jīng)理人的主動性層面

等待指示詢問該做什么建議采取行動采取行動，立即匯報。立即采取行動，定期匯報。等待指示(WaitstobeTold)

主動性的第一階段重點(diǎn)建議采用命令式的領(lǐng)導(dǎo)方式。處在第一階段的經(jīng)理完全聽從領(lǐng)導(dǎo)者的指示。領(lǐng)導(dǎo)者需要立刻仔細(xì)地追蹤以確定工作是否正確地完成。要立刻給予鼓勵與正面的回饋。常在經(jīng)理開展的第一個階段發(fā)生。詢問該做什么(AsksWhatToDo)

主動性的第二個階段重點(diǎn)建議采用命令式或教練式的領(lǐng)導(dǎo)方式。處在第二階段的經(jīng)理完全聽從領(lǐng)導(dǎo)者的指示，工作做完時，經(jīng)理會匯報并詢問下一個工作。需要立刻做追蹤。要立即給予鼓勵與正面的回饋。常在經(jīng)理開展的第一與第二階段發(fā)生。建議采取行動(RecommendsAction)

主動性的第三個階段重點(diǎn)建議采用教練式的領(lǐng)導(dǎo)方式。處在第三階段的經(jīng)理完全聽從領(lǐng)導(dǎo)者的指示，但會用經(jīng)驗評估并向領(lǐng)導(dǎo)者建議行動的方案。需要追蹤檢查。給予鼓勵與正面的回饋很重要。常在經(jīng)理開展的第三個階段發(fā)生。采取行動，立即匯報

(TakesAction,eportsImmediately)

主動性的第四個階段重點(diǎn)建議采用參謀式的領(lǐng)導(dǎo)方式。處在第四階段的經(jīng)理會利用知識與經(jīng)驗來預(yù)想領(lǐng)導(dǎo)者對某些狀況的反響，并根據(jù)經(jīng)驗及好的決策技巧來下判斷及采取行動。采取行動后會立即匯報。需要追蹤檢查。給予鼓勵與正面的回饋很重要。常在經(jīng)理開展的第三階段發(fā)生。立即采取行動，定期匯報

(TakesActionImmediatly,ReportsRoutinely)主動性的第五個階段重點(diǎn)建議采用授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)方式。處在第五階段的經(jīng)理會利用知識與經(jīng)驗來處理狀況，并根據(jù)經(jīng)驗及好的決策技巧來做最正確的判斷并采取行動。采取行動后不立即匯報。需要追蹤檢查。給予鼓勵與正面的回饋對這個階段的組員并不那么重要常在經(jīng)理開展的第三階段發(fā)生。董事長的領(lǐng)導(dǎo)方式命令式(DirectingApproach)教練式(CoachingApproach)參謀式(ConsultingApproach)授權(quán)式(EmpoweringApproach)命令式(DirectingApproach)重點(diǎn)是經(jīng)理開展的第一個階段最常被用到。當(dāng)組員對他們的角色與目標(biāo)覺得困惑時，用此方式提供他們資訊。領(lǐng)導(dǎo)者的角色是給予組員目標(biāo)，并澄清經(jīng)理的目標(biāo)與組員的角色。是傳達(dá)有關(guān)新政策及程序消息的最正確領(lǐng)導(dǎo)方式。領(lǐng)導(dǎo)者不征求組員的意見單獨(dú)做決定。領(lǐng)導(dǎo)者很少給予鼓勵或正面的回饋。教練式(CoachingApproach)重點(diǎn)它在經(jīng)理開展的第一個與第二個階段最常被用到。領(lǐng)導(dǎo)者定好方向并與經(jīng)理共同努力以到達(dá)目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者的角色是去鼓勵組員表達(dá)他們的想法與意見。領(lǐng)導(dǎo)者做決定，但在做決定時會考慮組員工的意見。領(lǐng)導(dǎo)者給予許多鼓勵與正面的回饋。參謀式(ConsultingApproach)重點(diǎn)它在經(jīng)理開展的第三個階段最常被用到。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者與經(jīng)理共同承擔(dān)做決定的責(zé)任時常被用領(lǐng)導(dǎo)者所扮演的角色是支持組員致力于自我管理領(lǐng)導(dǎo)者幫助引導(dǎo)出組員們的知識與意見。領(lǐng)導(dǎo)者給予許多鼓勵與正面的回饋。授權(quán)式(EmpoweringApproach)重點(diǎn)在經(jīng)理開展的第三個階段，當(dāng)組員都感到很自在的時候最常被用到。經(jīng)理未承擔(dān)做決定及解決問題的責(zé)任時被用到。領(lǐng)導(dǎo)者的角色是要幫助經(jīng)理以它自己的方式運(yùn)作，并使每一個成員都能扮演領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者是一個好的組員，他奉獻(xiàn)己見，并在適當(dāng)?shù)臅r候援助、贊美、同意或不同意別人。領(lǐng)導(dǎo)者仍需要用正面的回饋。全面預(yù)算管理的考核與鼓勵

全面預(yù)算管理系統(tǒng)的考核是在財務(wù)決算和審計工作成果的根底上，對編制單位年度預(yù)算執(zhí)行情況和經(jīng)營情況的總結(jié)與分析。一、宗旨加強(qiáng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理，增強(qiáng)企業(yè)盈余能力。二、決算原那么1、以會計記錄和核算成果為決算依據(jù)；2、真實反映公司預(yù)算執(zhí)行情況和預(yù)算責(zé)任人的業(yè)績；3、決算的溝通原那么。全面預(yù)算管理系統(tǒng)的考核與鼓勵三、決算程序1、整理年度預(yù)算資料〔包括月度預(yù)算表、預(yù)算分析表和預(yù)算變更資料〕；2、歸集與預(yù)算資料相匹配的財務(wù)報告、審計報告和統(tǒng)計報告；3、全年預(yù)算數(shù)與實際發(fā)生數(shù)進(jìn)行比較分析；4、編制決算報告〔包括數(shù)據(jù)和分析〕；5、反響預(yù)算負(fù)責(zé)人和編制單位各部門及人力資源中心；6、績效評估和考核。全面預(yù)算管理系統(tǒng)的考核與鼓勵四、決算報告的編制與審批1、決算使用預(yù)算體系中的指標(biāo)和科目。2、決算報告按子公司為單位編制。每年1月20日前由子公司方案財務(wù)部門編制完成。3、決算報告的內(nèi)容。決算報告應(yīng)包括：規(guī)定科目預(yù)算數(shù)和實際發(fā)生數(shù)、核心指標(biāo)方案目標(biāo)和實際完成數(shù)、預(yù)算調(diào)整情況說明、預(yù)算目標(biāo)完成情況分析、規(guī)定科目預(yù)算執(zhí)行情況分析、預(yù)算影響因素及其作用評估、預(yù)算編制、經(jīng)營活動和財務(wù)管理中存在的問題和改進(jìn)建議。4、決算報告的審核。公司的決算報告編制完成后，應(yīng)報送總經(jīng)理審核簽字，確切無誤后上報董事會。全面預(yù)算管理系統(tǒng)的考核與鼓勵5、決算報告的批準(zhǔn)。集團(tuán)總會計師和總裁對決算報告出具審批意見，并與編制單位的方案財務(wù)部門和總經(jīng)理會審，做出相應(yīng)調(diào)整，雙方簽字認(rèn)可后生效上報總裁最后批準(zhǔn)通過；6、決算書的格式〔見表五：決算書〕全面預(yù)算管理系統(tǒng)的考核與鼓勵有5種類型的公司讓事情發(fā)生的公司；認(rèn)為自己讓事情發(fā)生的公司；看著事情發(fā)生的公司；疑心發(fā)生了什麼事情的公司和不知道發(fā)生什麼事情的公司。

您是哪一種公司？

財務(wù)部門對績效考核的重新認(rèn)識

績效－Performance對組織來說：績效指的是組織在一段時間內(nèi)所到達(dá)的商業(yè)結(jié)果。對員工來說：績效指的是員工在一段時間內(nèi)為企業(yè)所作的奉獻(xiàn)，亦可指員工完成崗位工作的效率與效果！績效考核組織的各級管理者通過某種手段對其下屬員工的工作完成情況或奉獻(xiàn)大小進(jìn)行定量與定性的評價的過程?？冃Э己耸且粋€評估的工作，這個評估工作不僅僅要搞清楚員工的工作真實狀況，更重要的是在于通過這個評估過程去指導(dǎo)員工有方案的進(jìn)行工作改進(jìn)，以到達(dá)組織的更高要求?？冃Э己说哪康娜肆Y源決策權(quán)然后知輕重，度然后知長短－孟子員工回饋和開展企業(yè)政策和方案的自我評價對員工績效回饋的意義一、部屬有權(quán)知道自己如何同公司站在一起二、認(rèn)識自己潛力，指導(dǎo)自我開展三、回饋可以使員工覺得努力與獎酬之間大有關(guān)系績效考核的效益組織：１．個人奉獻(xiàn)與組織目標(biāo)緊密結(jié)合２．突顯優(yōu)異人才３．開展績差員工，及時采取措施，防患于未然主管：１．高效回饋，有助于員工自我管理２．正式考核利度，鼓勵下屬優(yōu)異表現(xiàn)３．員工管理工作的根底〔領(lǐng)導(dǎo)力、輔導(dǎo)、溝通〕４．有助于實現(xiàn)部門績效任務(wù)員工：１．最大的贏家２．千里馬的伯樂３．自我開展

績效考核述思與對策績效考核實施的七大困難１．企業(yè)經(jīng)營者并不重視２．考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計不良３．考核態(tài)度方法不當(dāng)，導(dǎo)致結(jié)果失真４．受評者冷漠５．特權(quán)階級干預(yù)６．考核標(biāo)準(zhǔn)過時７．考核難以公正合理游戲送大禮傳統(tǒng)企業(yè)績效考核成效不顯的原因１．文化與理念：２．考核制度：３．考核者與被考核者：４．前手與后手：解決之道１．重塑業(yè)績理念２．建立績效管理系統(tǒng)３．管理者角色轉(zhuǎn)換有五個關(guān)鍵因素或“必行〞必備的特點(diǎn)效果非常明確根據(jù)有吸引力的“最終結(jié)果〞水平高且令人鼓舞加以調(diào)整長期一致找到設(shè)定積極目標(biāo)的原因非常有進(jìn)取性沒有誤解短期/長期結(jié)合且具永無止境可衡量性不斷調(diào)整扁平式結(jié)構(gòu)所有權(quán)意識根植于公司當(dāng)中許多自負(fù)盈虧單位〔水平分解〕首席執(zhí)行官和經(jīng)營總監(jiān)可同明確的崗位責(zé)任制/自主權(quán)50-100個單位聯(lián)系透明無法掩蓋內(nèi)/外部進(jìn)行參照比照利用同行的壓力有時公布排名結(jié)果明確、迅速不從心減少自滿情緒嚴(yán)格程度可以變化言加大同行的壓力適宜的人員、適宜的崗位目標(biāo)使命/抱負(fù)組織結(jié)構(gòu)業(yè)績反響業(yè)績效果管理百事/FRITO-LAY‘S的業(yè)績理念特色主要的協(xié)調(diào)杠桿：以人為核心的管理流程：主要的鼓勵杠桿：鼓勵機(jī)制?高層管理人員關(guān)注人的管理：百事公司前?薪金的很大一局部是變動的，其中認(rèn)首席執(zhí)行官司Calloway把50%的時間用于股權(quán)占50%，這即使對最根本的管理人員管理，而現(xiàn)任首席執(zhí)行官司Enrico那么人員也適用。同時，根據(jù)經(jīng)營單位的在總部直接主持長達(dá)數(shù)周的高級管理培訓(xùn)贏利水平，以現(xiàn)金形式發(fā)放的獎金高班；1200名高級經(jīng)理受到首席執(zhí)行官辦公達(dá)根本工資的25%室的密切關(guān)注和考核?根據(jù)對其個人業(yè)績的評估決定根本工?全面的人事“挑戰(zhàn)流程〞：每一個業(yè)務(wù)部門資的漲幅在一年之中用二天時間，使用一種組織表?“分享權(quán)力〞方案每年給全體員工提供格，通過專門的彩色打分系統(tǒng)對管理人員占工資10%的股票進(jìn)行細(xì)致的評估，審核組織結(jié)構(gòu)和預(yù)期的變化?適當(dāng)?shù)娜藛T流動作為系統(tǒng)的一個組成部分：對高級管理人員采用“不晉升就離開〞的原那么，并積級在一流高校中招聘新成員使命/抱負(fù)“全世界最受人歡送的，能夠給人帶來無限樂趣的食品。〞生產(chǎn)最好的產(chǎn)品，獲取合理的利潤。把提供優(yōu)質(zhì)效勞作為經(jīng)營的根底目標(biāo)?嚴(yán)格制訂一系列自上而下層層競現(xiàn)的目標(biāo)?全公司營業(yè)利潤增長到達(dá)12%?經(jīng)營單位在贏利、市場份額、定價、新產(chǎn)品、和人員方面具體的目標(biāo)組織方式非常分散的組織結(jié)構(gòu)，在全美國擁有100多名地區(qū)經(jīng)理，擁有眾多類似“首席執(zhí)行官司〞的崗位負(fù)責(zé)四千萬至五千萬美元業(yè)務(wù)業(yè)績反響根據(jù)經(jīng)營單位、工廠和個人的順序，進(jìn)行不同層次的業(yè)績考核業(yè)績效果管理對于業(yè)績表現(xiàn)不能令人滿意的員工，將給予90至120天時間令其改善否那么就辭退“必行〞以人為核心的管理流程財務(wù)控制和計劃/流程經(jīng)營控制和方案/流程協(xié)調(diào)和控制杠桿鼓勵機(jī)制時機(jī)價值觀和信念鼓勵杠桿+獨(dú)具特色優(yōu)秀普通通用電氣的業(yè)績理念特色主要的協(xié)調(diào)杠桿：財務(wù)控制和方案/流程：主要的鼓勵杠桿：價值觀和信念?最高管理層將80%的時間用于制訂?高層管理者將投入大量的時間和精力來創(chuàng)財務(wù)和戰(zhàn)略方案造和宣傳價值觀。最高管理層曾領(lǐng)導(dǎo)過一?將對財務(wù)結(jié)果的極度關(guān)注作為最高次大規(guī)模活動，制訂了一個關(guān)于公司價值管理層推動業(yè)績的主要手段，“如觀的宣言。在整個過程中，他們共訪問了果在你所在的市場中你不是第一或5,000名雇員?！拔覀儗γ恳粋€詞都絞盡腦第二，我們就要對你加以調(diào)整或把汁〞–首席執(zhí)行官你賣掉。〞?高層管理者把價值觀作為一個使公司上下每個經(jīng)營單位都設(shè)有嚴(yán)密的預(yù)算程統(tǒng)一的工具序，設(shè)定從下而上的目標(biāo)，由高級–把是否遵守價值觀作為個人評估的重要組管理人員進(jìn)行審核成局部?所有的高級經(jīng)理將按月收到每一個–積極向新收購的公司灌輸通用電氣的價值觀利潤中心的財務(wù)報表，內(nèi)容包括新?隨著現(xiàn)實世界的改變，對核心價值進(jìn)行調(diào)的訂單、銷售、凈收益和資產(chǎn)負(fù)債整?！怖纾诎耸甏?，價值觀是“實事表等，并進(jìn)行同級單位之間的審核求是、坦誠、簡捷/靈活、堅決/仁愛〞在九十和互評年代早期，增加了“自信〞、“簡明〞、“速度〞最近還有“不斷學(xué)習(xí)〞?！呈姑?抱負(fù)使命是：“創(chuàng)造美好生活〞，目前首席執(zhí)行官制訂的目標(biāo)是成為無國界公司。〞目標(biāo)具體經(jīng)營單位目標(biāo)〔包括市場份額、贏利目標(biāo)等〕的制訂都要同總目標(biāo)相一致，即在我們所參與競爭的每一業(yè)務(wù)領(lǐng)域都要成為第一或第二組織方式扁平、分散的組織結(jié)構(gòu)，劃分為十二類業(yè)務(wù)，300多個經(jīng)營單位業(yè)績反響高級經(jīng)理根據(jù)財務(wù)指標(biāo)的完成情況和對總價值觀的貫徹情況給下屬管理人員打分〔1-5〕業(yè)績效果管理“接受我們的價值觀但沒能達(dá)到指標(biāo)的人將獲得第二次時機(jī)。但對于二者皆無的人，我們予以辭退。對那些雖然到達(dá)了指標(biāo)的要求，卻不接受我們的價值觀的人，我們將努力說服他們并同他們進(jìn)行斗爭。我們將征服這些人。〞–首席執(zhí)行官司“必行〞以人為核心的管理流程