管理學基礎課件

領導

6.1領導概述6.1.1、領導的定義（管理者指揮、帶領和激勵下屬努力實現(xiàn)組織目標的行為）。包含的三要素；（1）必需有部下或追隨者。（2）有影響追隨者的能力或力量。（3）目的是通過影響部下來達到企業(yè)目標，6.1.2、領導的特征（1）領導是一種活動過程（2）領導的基本職責（3）領導的本質（4）領導的基礎（5）領導的工作績效6.1.3、領導的實質

領導實質上是一種對他人的影響力，即管理者對下屬及組織行為的影響力。領導的基礎是下屬的追隨與服從。6.1.4、領導手段指揮、激勵、溝通6.1.5、領導的作用返回二,領導權力的構成（一）權威的形成1領導權威（1）領導權威一是來自職位的權力，這是由管理者在組織中所處的地位賦予的，并由法律、制度明文規(guī)定，屬正式權力。這種權力直接由職務決定其大小，以及擁有與喪失。二是來自管理者自身的個人權力。這種權力主要靠管理者自身素質及行為贏得的。因職位而擁有的正式權力稱為職權，也即狹義上講的權力。而個人權力則是包括在廣義的權力概念中，它在相當程度上屬威信范疇。

返回（2）職權與威信的實質（3）職權與威信的融合2職權與威信的來源（1）權力形成機制

A.組織授權B.管理者自身的素質及行為C.被管理者的服從權力的形成機制管理者的權力（含權威）形成機制模型。返回組織授權領導者素質與行為被管理者的服從權力（2）職權來源（3）威信來源（4）權威形成的基礎權力的形成基礎1.影響權力的因素⑴組織；⑵管理者；⑶被管理者；⑷其他因素2.被管理者追隨與服從心理分析

下一頁追逐

利益

理性

信從

恐懼

心理

情感

因素

追隨與服從

自我

實現(xiàn)

正統(tǒng)

觀念

3.管理者權力構成分析⑴法定權⑵獎賞權⑶強制權⑷專長權⑸表率權⑹親和權下一頁二、權力的運用

1、正確處理權力的自主與制衡保證管理者獨立地運用權力。要建立必要的權力制衡體制。2、科學地使用權力堅持從實際出發(fā)，按客觀規(guī)律辦事。運用權力要同民主管理相結合，要同思想工作相結合，要同身教相結合。正確處理相關人員的職權關系。3、加大獎懲力度重視獎懲效應。加大獎懲力度，放大獎懲效應。返回

6.2領導的類型

6.2.1支持型領導一、支持型領導的工作習慣二、支持型領導工作指南6.2.2參與型領導一、參與型領導的形式二、參與型領導工作指南6.2.4變革型領導6.2.3魅力型領導一、魅力型領導的表現(xiàn)二、魅力型領導的關鍵品質和行為6.2.4變革型領導一、變革型領導行為識別二、變革型領導行為對員工的影響三、變革型領導工作指南6.3領導授權6.3.1授權的潛在優(yōu)點6.3.2授權指南(1)授權那些下屬能夠做得更好的任務(2)委派那些緊急但并非重要的任務(3)授權與下屬職業(yè)相關的任務。(4)授權適度困難的任務(5)授權喜歡和不喜歡的任務(6)授權那些不是領導核心工作的任務6.3.3授權之后應采取的步驟一、給需要知道的人以信息二、以合適的方式監(jiān)督進展三、安排下屬接受必要的信息四、提供支持和協(xié)助,但避免反向授權五、從錯誤中學習經驗

管理溝通

返回一、領導特性理論1傳統(tǒng)領導特性理論2現(xiàn)代領導特性理論基本觀點：最古老的領導理論觀點。關注領導者個人，并試圖確定能夠造就偉大管理者的共同特性。這實質上是對管理者素質進行的早期研究。下一頁二、行為理論基本觀點：行為理論主要研究領導者應該做什么和怎樣做才能使工作更有效。集中在兩個方面：一是領導者關注的重點是什么，是工作的任務績效，還是群體維系？二是領導者的決策方式，即下屬的參與程度。（一）領導作風理論（重點）1、專制型領導風格優(yōu)點；決策制定和執(zhí)行速度快，可使問題在短時間內得到解決。缺點；下屬依賴性大、領導負擔重、容易抑制下屬的創(chuàng)造成性和工作積極性。適用對象；任務簡單且經常重復、領導者只需與部下保持短期的關系或者要求盡快解決的場合。2、民主型領導風格優(yōu)點；利于集思廣益、制定出質量更好的決策，同時還能使決策得到認可的接受、降低執(zhí)行阻力缺點；決策制定過程長、耗用時間多。3、放任型領導作風優(yōu)點；可以充分發(fā)揮下屬的作用。缺點；放棄領導，造成失控。（二）領導行為四分圖理論（略講）關懷體諒+創(chuàng)立結構=成功領導（三）管理方格理論（重點）管理方格理論1.19.91.9對工作的關心9.1

.

對人的關心5.5⑴1.1：放任式管理⑵9.1：任務式管理⑶1.9：俱樂部式的管理⑷9.9：團隊式的管理⑸5.5：中間道路式管理下一頁（四）領導風格對下屬行為的影響1、影響領導風格的因素2、領導風格對下屬行為的影響學生討論：什么樣的領導方式有效？清用你接觸到或搜集到的實例加以說明。下一頁課堂討論三、領導權變理論（情景理論）基本觀點：情景理論認為，不存在一種普遍適用、唯一正確的領導方式，只有結合具體情景，因時、因地、因事、因人制宜的領導方式，才是有效的領導方式。其基本觀點可用下式反映：有效領導=F(領導者，被領導者，環(huán)境)即有效地領導是領導自身、被領導者與領導過程所處的環(huán)境的函數(shù)。返回（一）領導行為連續(xù)統(tǒng)一體模式（重點）1、基本模式2、影響因素（1）領導者個人因素（2）來自下級的一些影響因素（3）情景因素（二）菲德勒的權變模式1、職位權力2、任務的結構性3、領導者與下級的關系（三）領導生命周期理論（重點）1、命令式管理。高工作、低關系適用對象；被管理者成熟度很低。管理特點；管理者明確下達指示、命令、嚴格要求。2、說服式管理。高工作、高關系適用對象；被管理者初步成熟管理特點；一方面，以雙向信息溝通方式和情感因素作用支持、激勵下級；另一方面，仍要加強管理和指導。3、參與式管理；低工作、高關系適用對象；被管理者比較成熟管理特點；雙向信息溝通、討論問題、下級參與決策。上下級關系融洽，下級在感情上支持管理者工作，管理者不必過多過問與干預工作。4、授權式管理；低工作、低關系適用對象；被管理者達到相當成熟的程度管理特點；管理者授權給被管理者，讓其自主行使權力，用高度的信任來調動下級積極性，管理者只能起總體控制作用?！澳繕?途徑”理論情景要素

行為方式

領導有效性

下級特性環(huán)境特點指示型領導支持型領導參與型領導激勵型領導滿足需要提高績效決定

導致

返回（二）當代對領導方式研究的新成果●領袖魅力型領導。是一種靠領導者個人魅力團結帶領組織成員去實現(xiàn)目標的領導方式?！褡兏镄皖I導。這是一種敢于突破傳統(tǒng)，堅持創(chuàng)新，善于鼓動的領導方式。●后英雄時代領導。后英雄時代領導是指通過不斷拓展組織成員的能力，樹立群體成員的英雄意識，使有效領導滲透于整個組織的一種領導方式。返回介紹領導的實質，分析人性假設理論和與之相對應的領導方式，重點研究管理方格理論，并結合實際進行分析。返回單元小結1、怎樣理解領導方式及有關理論?2、舉例說明各種領導方式的優(yōu)缺點3、在學完本單元后，作為領導者自我評價一下，你的長處與不足是什么？返回思考與訓練第三節(jié)激勵理論

本節(jié)點睛走進管理

教學重難點講授與訓練

案例分析單元小結思考與訓練返回

興趣是參與的動力，參與是興趣的起點。激勵的巨大源泉在于所參與的活動本身。

返回本節(jié)點睛華東輸油管理的激勵方式如何調動員工的積極性？返回

走進管理教學重難點教學重點

1、激勵的過程模式2、激勵層次理論、雙因素理論、期望理論教學難點

1、雙因素理論中保健因素與激勵因素在中國的劃分。2、期望理論在實踐中的應用講授與訓練一、激勵機制二、激勵理論返回一、激勵機制1、激勵的涵義激勵：是指管理者運用各種管理手段，刺激被管理者的需要，激發(fā)其動機，使其朝向所期望的目標前進的心理過程。

2、激勵在管理中的作用。其核心作用是調動人的積極性。

3、激勵的特點。最顯著的特點是內在驅動性和自覺自愿性。下一頁一、激勵機制4、激勵要素

動機：動機是推動人從事某種行為的心理動力。激勵的核心要素就是動機。需要：需要是激勵的起點與基礎。人的需要是人們積極性的源泉和實質。外部刺激：這是激勵的條件。它是指在激勵的過程中，人們所處的外部環(huán)境中諸種影響需要的條件與因素。主要指各種管理手段及相應形成的管理環(huán)境。行為：被管理者采取有利于組織目標實現(xiàn)的行為，是激勵的目的。下一頁一、激勵機制5、激勵過程模式激勵的實質過程：是在外界刺激變量（各種管理手段與環(huán)境因素）的作用下，使內在變量（需要、動機）產生持續(xù)不斷的興奮，從而引起被管理者積極的行為反應（實現(xiàn)目標的努力）。誘因：外部刺激驅力：需要心理緊張動機產生實現(xiàn)目標的行為目標實現(xiàn)需要滿足激勵的過程模式

返回二、激勵理論

1、需要層次論2、雙因素論3、期望理論4、公平理論返回1、需要層次論需要層次論是美國心理學家亞伯拉罕.馬斯洛1943年提出來的。（1）生理需要：指維持人類自身生命的基本需要。（2）安全需要：指人們希望避免人身危險和不受喪失職業(yè)、財物等威脅方面的需要。（3）社交需要：希望與別人交往，避免孤獨，與同事和睦相處、關系融洽的欲望。（4）尊重的需要：人們追求受到尊重，包括自尊與受人尊重兩個方面。（5）自我實現(xiàn)的需要：是指人能最大限度地發(fā)揮潛能，實現(xiàn)自我理想和抱負的欲望。是一種最高層次的需要，是無止境的。下一頁1、需要層次論后來，補充了求知的需要和求美的需要馬斯洛認為：（1）只有低一層次需要得到基本滿足之后，較高層次需要才發(fā)揮對人行為的推動作用（低層次需要并未消失）；（2）人的行為主要受優(yōu)勢需要所驅使；

下一頁生理需求安全需求社交需求尊重需求自我實現(xiàn)1、需要層次論對管理實踐的啟示1）正確認識被管理者需要的多層次性2）找出受時代、環(huán)境及個人條件差異影響的優(yōu)勢需要，有針對性地進行激勵討論：“雷鋒現(xiàn)象”與需要層次論的觀點一致嗎？

返回2、雙因素論

雙因素論是美國心理學家赫茨伯格于20世紀50年代提出來的。（1）保健因素這屬于和工作環(huán)境或條件相關的因素。當人們得到這些方面滿足時，只是消除了不滿，卻不會調動人們的工作積極性。（2）激勵因素這屬于和工作本身相關的因素，包括的：工作成就感、工作挑戰(zhàn)性、工作中得到的認可與贊美、工作的發(fā)展前途、個人成才與晉升的機會等。當人們得到這些方面的滿足時，會對工作產生濃厚的興趣，產生很大的工作積極性。

下一頁2、雙因素論對管理實踐的啟示

（1）善于區(qū)分管理實踐中存在的兩類因素。（2）管理者應動用各種手段，如調整工作的分工，實行工作內容豐富化等來增加員工對工作的興趣，千方百計地使員工滿意自己的工作。（3）在不同國家、不同地區(qū)、不同時期、不同階層、不同組織，乃至每個人，最敏感的激勵因素是各不相同的，應靈活地加以確定。

學生討論：哪些因素將影響人們工作的積極性。返回3、期望理論美國心理學家弗魯姆于1964年系統(tǒng)地提出了期望理論。這一理論通過人們的努力行為與預期獎酬之間的因果關系來研究激勵的過程。基本內容：這種理論認為，人們對某項工作積極性的高低，取決于他對這種工作能滿足其需要的程度及實現(xiàn)可能性大小的評價。激發(fā)力量=效價×期望值激發(fā)力量：激勵作用的大小效價：指目標對于滿足個人需要的價值期望值：指采取某種行動實現(xiàn)目標可能性的大小

下一頁3、期望理論對管理實踐的啟示（1）一定要選擇員工感興趣、評價高，即認為效價大的項目或手段。（2）凡是想起廣泛激勵作用的工作項目，都應是大多數(shù)人經過努力能實現(xiàn)的。學生討論：若人們的工作不能滿足其需要的程度將產生怎么樣消極后果。

返回4、公平理論公平理論是美國心理學家亞當斯于1965年提出的基本內容：公平理論認為，人的工作積極性不僅受其所得的絕對報酬的影響，更重要的是受其相對報酬的影響。這種相對報酬是指個人付出勞動與所得到的報酬的比較值。包括兩種：（1）橫比，即在同一時間內以自身同其他人的相比較；（2）縱比，即拿自己不同時期的付出與報酬比較。前者可稱為社會比較，后者可稱為歷史比較。下一頁4、公平理論對管理實踐的啟示（1）必須將相對報酬作為有報酬作為有效激勵的方式。（2）盡可能實現(xiàn)相對報酬的公平性。返回理解激勵的含義和實質,理解激勵的構成要素,了解激勵的過程模式,理解和運用激勵的各種理論。返回單元小結結合前面的案例進一步討論分析請你根據需要和激勵理論分析華東輸油管理局的行為。

返回案例分析思考與訓練1、結合實際談談在管理中激勵的重要性。2、怎樣理解激勵的含義。3、怎樣理解激勵模式?4、主要激勵理論的要點有哪些?5、搜集有關運用激勵理論較成功的案例。

返回思考與訓練第四節(jié)激勵實施系統(tǒng)

教學重難點本節(jié)點睛走進管理講授與訓練案例分析單元小結思考與訓練返回教學重難點教學重點激勵的方式與手段1、物質利益激勵2、社會心理激勵3、工作激勵教學難點如何靈活運用激勵手段

激勵是一種內心體驗，管理是一種外在刺激。在合理外在刺激下的預期內心體驗，必然內驅出預期的效率化行為。

返回本節(jié)點睛趙副廠長該怎么辦趙林德是某汽車零件制造廠的副廠長，分管生產。一個月前，他為了搞好生產，掌握第一手資料，就到第一車間甲班去蹲點調查。一個星期后，他發(fā)現(xiàn)工人勞動積極性不高，主要原因是獎金太低，所以每天產量多的工人生產二十幾只零件，少的生產十幾只零件.……….思考題：趙林德在激勵員工時有哪些不妥之處，該如何改正？

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走進管理【講授與訓練】一、激勵的實施系統(tǒng)的基本模式二、激勵實施系統(tǒng)的構成返回一、激勵的實施系統(tǒng)的基本模式（一）激勵行為的五個子系統(tǒng)1、目標與成就子系統(tǒng)。2、工作興趣與體驗子系統(tǒng)。3、人際關系與互動子系統(tǒng)。4、思想教育子系統(tǒng)。5、物質利益驅動子系統(tǒng)。

下一頁（二）激勵實施系統(tǒng)模式管理行為被管理者需求環(huán)境目標成就興趣體驗人際互動物質利益驅動激勵的實現(xiàn)思想教育返回二、激勵實施系統(tǒng)的構成（一）目標與成就激勵系統(tǒng)（二）工作興趣與體驗子系統(tǒng)（三）人際關系與互動子系統(tǒng)（四）思想教育子系統(tǒng)（五）物質利益驅動子系統(tǒng)返回（一）目標與成就激勵系統(tǒng)

目標激勵

參與激勵

競賽（競爭）激勵學生討論：什么是目標？通過設立目標來激勵員工能達到怎樣的激勵效果？

返回（二）工作興趣與體驗激勵系統(tǒng)

工作適應性

工作的意義與工作的挑戰(zhàn)性工作的完整性工作的自主性工作擴大化

工作豐富化

及時獲得工作成果反饋

下一頁

請就你接觸或搜集的實例，說明應怎樣進行工作興趣與體驗激勵？

返回課堂討論（三）人際關系與互動激勵系統(tǒng)

感情激勵

（1）在上下級之間建立融洽和諧的關系。以增強親和影響力。（2）促進下級之間關系的協(xié)調與融合。（3）營造健康、愉悅的團體氛圍，滿足組織成員的歸屬感。

尊重激勵（1）要尊重下級人格。（2）要盡力滿足下級成就感。（3）支持下級自我管理，自我控制。榜樣激勵“榜樣的力量是無窮的”，管理者應注意用先進典型來激發(fā)企業(yè)員工的積極性。（1）先進典型的榜樣激勵。（2）管理者自身的模范作用。

返回（四）思想教育激勵系統(tǒng)政治教育思想工作表揚與批評：應用時主要應注意以下幾點：（1）堅持以表揚為主，批評為輔。（2）必須以事實為依據。（3）要講究表揚與批評的方式、時機、地點，注重實際效果。（4）批評要對事不對人。（5）要盡量減少批評的次數(shù)。（6）批評與表揚的適當結合。下一頁表揚可以提高員工工作的積極性，那么批評會不會對員工激勵起到相反的作用呢？應怎樣進行科學的表揚與批評？返回課堂討論（五）物質利益激勵系統(tǒng)

獎酬激勵：（1）設計獎酬機制與體系要為實現(xiàn)工作目標服務。關鍵是獎酬與貢獻直接掛鉤的科學化與定量化。（2）要確定適當?shù)拇碳ち?。要依工作完成情況、人的貢獻、總體獎酬水平，公平合理地確定獎酬的增長水平和成員之間的差別。（3）獎酬要同思想工作有機結合。關心照顧

處罰返回本節(jié)主要掌握激勵的實施系統(tǒng)，目標激勵、工作激勵、人際關系激勵，物質激勵。

返回單元小結思考與訓練1、結合實際談談在管理中如何正確使用激勵的各種方式。2、每種激勵的方式和手段有哪些具體的形式？3、搜集有關運用激勵方式和手段較成功的案例。4、學生討論：處罰是否是一種有效的激勵方式5、舉例說明：讓學生在給定的一個情景中，設計一個與情景中所給工作相適應的獎酬水平，學會運用獎酬這種激勵手段。返回思考與訓練第五節(jié)溝通本節(jié)點睛走進管理

講授與訓練

單元小結實踐訓練思考與訓練返回

溝通是現(xiàn)代管理的神經系統(tǒng)。企業(yè)沒有有效的溝通，就會成為可怕的“植物人企業(yè)”。

返回本節(jié)點睛張經理的溝通經驗某公司張經理在實踐中深深體會到，充分與員工溝通才能調動員工積極性，在競爭中立于不敗之地。首先，張經理直接與員工溝通，避免中間環(huán)節(jié)。他告訴員工自己的電子信箱，要求員工尤其是外地員工大膽反映實際問題。其次，為了建立與員工的溝通體制，公司又建立了經理公開見面會制度，……請你分析張經理與員工在溝通方式上所做的選擇，這些方式有何特點？溝通的主要內容是什么？從這個溝通案例中，分析管理者在溝通中所起的作用。返回

走進管理【講授與訓練】一、溝通的基本模式二、溝通障礙與有效溝通三、溝通類型與溝通技巧四、溝通的語言藝術返回一、溝通的基本模式（一）溝通的涵義與類型溝通：為達到一定目的,將信息、思想和情感在個人或群體間進行雙向傳播與交流的過程。按信息流向劃分；按信息傳遞的途徑劃分；按信息傳遞的媒介劃分；按信息傳遞的范圍劃分（二）管理溝通的要素溝通主體、溝通對象、溝通內容、

溝通渠道、噪聲、反饋下一頁（三）管理溝通模型溝通內容溝通主體溝通對象溝通渠道反饋管理溝通模型

返回二、溝通障礙與有效溝通

（一）管理溝通的障礙1.物理方面的溝通障礙；2.管理方面的溝通障礙；3.心理方面的溝通障礙；3.語言方面的溝通障礙；（二）有效溝通的原則1.明確溝通的目標；2.具備科學的思維3.管制信息流；4.擇恰當?shù)臏贤ㄇ琅c方式方法5.講究語言藝術；6.了解溝通對象下一頁討論請列舉你接觸或搜集的實例說明溝通的障礙與原則。

返回課堂討論三、溝通藝術（一）信息溝通（二）情感溝通（三）行為（態(tài)度）返回（一）信息溝通要有效溝通信息應注意：1、溝通主體方面：包括清晰度與有可信度。2、溝通對象方面：對信息的需求程度與接受信息的能力3、溝通渠道方面：溝通的方式、途徑、時間、地點、手段等。返回（二）情感溝通1、研究并盡可能滿足溝通對象的社會心理需要2、真誠、熱情、助人為樂3、運用心理規(guī)律，促進情感融通下一頁運用心理規(guī)律，促進情感融通(1)相似性原則。指在人們交往的過程中，存在或具備某些相同或相近屬性或特征的人們之間容易相互喜歡與吸引。(2)互補性原則。是指人們有時愿意與某些與自己存在不相同屬性與特征的人相處，以尋找某種互補效應。(3)相近性原則。這是指人們由于在地域或空間的接近，而是人們之間容易形成密切的關系。⑷相互性原則，也稱報答性原則。它是指在溝通、交際過程中，一方對另一方面的看法與態(tài)度直接地決定著另一方對這一方的看法與態(tài)度。返回學生討論怎樣理解管理過程中的感情投資？舉例說明感情融通的心理規(guī)律？返回課堂討論（三）行為（態(tài)度）溝通

要掌握態(tài)度變化機制。

把握與運用影響態(tài)度改變的因素。

善于運用說服技巧與策略。返回要掌握態(tài)度變化機制態(tài)度是指對客觀現(xiàn)象的一種認知、感情表達和行為傾向的相對穩(wěn)定系統(tǒng)。返回傳播者交流信息受傳者態(tài)度抵制說服改變態(tài)度圖5.9態(tài)度改變機制返回把握與運用影響態(tài)度改變的因素⑴對傳播者的估價⑵交流信息差異⑶受傳者特征⑷社會壓力⑸情境。返回善于運用說服技巧與策略⑴在把握態(tài)度改變機制的基礎上，掌握一些社會心理規(guī)律；⑵運用巧妙的導入策略；⑶正確地運用誘導技巧與策略。返回四、溝通的語言藝術（一）研究語言表達的種類及特點（二）傾聽的技巧（三）說的技巧返回（一）研究語言表達的種類及特點語言表達形式包括：聽、說、讀、寫和體態(tài)語言五種。又可以歸納為口頭語言、書面語言和非語言(即體態(tài)語言)三種類型?？陬^和書面語言的主要區(qū)別是：(1)準備和延續(xù)的時間不同；(2)可修改性不同；(3)規(guī)范精練程度不同；4)反饋的及時性不同。體態(tài)語言，具有動作性、可視性、跨文化通用性、非完善性等特點。返回（二）傾聽的技巧傾聽“是我們對任何人一種最高的恭維”。

傾聽是多重溝通的過程。

以真誠的態(tài)度傾聽，并運用體態(tài)語言去“恭聽”。

要適時進行必要的提問或回應，引導對方講下去。返回（三）說的技巧

要言之有理，并有足夠信息量。

選擇對方感興趣或擅長的話題談。

尊重與贊美。

回避忌諱的話題。

傳遞信息的語言要準確、簡明，生動。

善于運用體態(tài)語言。

運用幽默。

要注意說話的數(shù)量、速度與聲調控制。返回介紹了溝通的障礙與原則，重點講授溝通的藝術。

返回單元小結自我評估

測試你的領導作風（課上完成）請閱讀下列各個句子，對于（a）句最能形容你時，請打o；對于（b）句若對你來說，最不正確時，請打o。請你務必祥答，以便求得更正確的積分。1、（a）你是個大多數(shù)人都會向你求助的人。（b）你很激進，而且最注意自已的利益。2、（a）你很能干，且比大多數(shù)人更能激發(fā)他人。（b）你會努力去爭取一項職位，因為你可以對大多數(shù)人和所有的財務，掌握更大的職權。3、（a）你會試著努力去影響所有事件的結果。（b）你會急著降低所有達成目標的障礙。4、（a）很少人象你那么地有自信。（b）你想取得世上有關你想要的任何東西時，你不會有疑懼。5、（a）你有能力激發(fā)他人去跟隨你的領導。（b）你喜歡有人依你的命令行動；若必要的話，你不反對使用威脅的手段。6、（a）你會盡力去影響所有事件的結果。（b）你會做全部重要的決策，并期望別人去實現(xiàn)它。7、（a）你有吸引人的特殊魅力。（b）你喜歡處理必須面對的各種情況。8、（a）你會喜歡面對公司的管理人，咨詢復雜問題。（b）你會喜歡計劃、指揮、和控制一個部門的人員，以確保最佳的福利。9、（a）你會與企業(yè)群體和公司咨詢，已改進效率。（b）你對他人的生活和財務，會作決策。10、（a）你會干涉官僚的推拖拉作風，并施壓以改善其績效。（b）你會在金錢和福利重于人情利益的地方工作。11、（a）你每天在太陽生起前，就開始了一天的工作：一直到夜晚六點整。（b）為了達成所建立的目標，你會定期而權宜地解雇無生產力的員工。12、（a）你會對他人的工作績效負責，也就是說，你會判斷他們的績效，而不是你們的績效。（b）為求成功，你有廢寢忘食的習性。13、（a）你是一位真正自我開創(chuàng)的人，對所做的每件事充滿著熱忱。（b）無論做什么，你都會做的比別人好。14、（a）無論做什么，你都會努力求最好、最高、和第一。（b）你具有驅動力、積極性人格和奮斗精神，并能堅定地求得有價值的任何事情。15、（a）你總是參與各項競爭活動，包括運動，并因有突出的表現(xiàn)而獲得多項獎牌。（b）贏取和成功對你來說，比參與的享受更感重要。16、（a）假如你能及時有所收獲，你會更加堅持。（b）你對所從事的事物，會很快就厭倦。17、（a）本質上，你都依內在驅動力而行事，并以實現(xiàn)從未做過的事為使（b）作為一個自我要求的完美主義者，你常強迫自己有限地去實現(xiàn)理想。18、（a）你實際上的目標感和方向感，遠大于自己的設想。（b）追求工作上的成功，對你來說，時最重要的。19、（a）你會喜歡需要努力和快速決策的職位。（b）你是堅守利潤、成長、和擴展概念的。20、（a）在工作上，你比較喜歡獨立和自由，遠甚于高薪和職位安全。（b）你是安于控制、權威、和強烈影響的職位上的。21、（a）你堅信凡是對自身本份內的事，最能冒險的人，贏得到金錢上的最大報償。（b）有少數(shù)人判斷你應比你本身更有自信些。22、（a）你被公認為是有勇氣的、生氣蓬勃的、和樂觀主義者。（b）作為一個有志向的人，你能很快地把握住機會。23、（a）你善于贊美他人，而且若是合宜的，你會準備加以信賴。（b）你喜歡他人，但對他們以正確的方法行事之能力，很少有信心。24、（a）你通常寧可給人不明確的利益，也不愿與他人公開爭辯。（b）當你面對著[說出那像什么時]，你的作風是間接的。25、（a）假如他人偏離正道，由于你是正直的，故你仍會無情地糾正地。（b）你實在強調適者生存的環(huán)境中長大的，故常自我設限。結論檢測;你的得分：計算一下你圈（a）的數(shù)目，然后乘以四，就是你領導特質的百分比。同樣地，（b）所得的分數(shù)，就是你管理特質的百分比。領導人（a的總數(shù)）*4=%

管理者（b的總數(shù)）*4=%思考與訓練1、結合實際談談怎么理解溝通？2、怎樣實現(xiàn)有效溝通?3、為什么會出現(xiàn)溝通障礙，怎樣消除溝通障礙？4、溝通有哪些技巧？如何運用？5、怎樣進行有效的信息溝通?6、假如你是一個領導，你采用哪些方式或類型與你的下屬進行溝通?7、舉例說明什么是溝通8、溝通在管理中有什么意義9、溝通有哪些方式10、溝通與談話是什么關系11、怎樣理解管理過程中的感情投資？舉例說明哪些溝通方式屬于情感溝通？返回思考與訓練計劃97返回4.1

計劃概述4.1.1、計劃的含義計劃是關于組織未來的藍圖，是對組織在未來一段時間內的目標和實現(xiàn)目標途徑的策劃與安排。4.1.2、計劃工作的意義（1）、計劃是管理者指揮的依據（2）、計劃可有效規(guī)避風險、減少損失（3）、計劃有利于統(tǒng)一員工的思想行為（4）、計劃有利于合理配置資源、取得最佳的經濟效益（5）、計劃可以減少重疊性和浪費活動（6）、計劃設立目標和標準、以便于控制98

4.1.3、計劃工作的特點未來性、首位性、目的性、普遍性、經濟性

4.1.4、計劃管理人員的職責

（1）、綜觀和掌握整個計劃工作過程（2）、評審已制訂出來的計劃草案

（3）、解決計劃工作中出現(xiàn)的問題（4）、定期檢查計劃的執(zhí)行情況4.2、計劃的類型

4.2.1、長期、中期、短期計劃

4.2.2、戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)術計劃、作業(yè)計劃（行為計劃）

4.2.3、綜合計劃、部門計劃、項目計劃994.3、計劃的內容（5w1H）4.4、計劃制定的程序

4.4.1、分析環(huán)境、預測未來（故量機會）

4.4.2、制定目標

4.4.3、設計與擇抉方案

4.4.4、編制計劃

4.4.5、反饋計劃執(zhí)行情況4.5、計劃制定與計劃審定100課堂小結

計劃可以從廣義和峽義上進行理解，計劃可按多個標志進行分類。計劃的基本程序包括分析預測、制定目標、抉擇和反饋等。101復習思考題1、什么是計劃？管理者為什么要事先進行計劃？2、計劃有哪些特點?3、計劃的類型有哪些?4、計劃有哪些基本內容?5、計劃的制訂過程包括哪些步驟?

102決策103返回講授與訓練5.1決策的內涵5.1.1決策的涵義。

決策是指管理者為實現(xiàn)組織目標，運用科學理論和方法從若干個可行性方案中選擇或綜合出優(yōu)化方案，并加以實施的活動總稱。5.1.2決策的重要性。(1)決策是計劃職能的核心。

(2)決策事關工作目標能否實現(xiàn)，乃至組織的生存與發(fā)展。104返回5.1.3決策的原則1、信息充分原則2、對比擇優(yōu)原則3、系統(tǒng)分析原則4、靈活性原則5、可行性原則6、集體決策原則

返回1055.2決策的基本內容5.2.1決策的條件第一,決策要有明確的目標。第二,決策要能夠付諸實施。第三,決策要追求優(yōu)化。第四,決策是一種選擇活動。5.2.2決策的類型

按決策的作用范圍劃分按決策的時間劃分按照制定決策的層次劃分按決策的重復程度劃分按決策的時態(tài)劃分按決策問題具備的條件和決策結果的確定性程度劃分課堂討論：指出你所接觸到的程序化決策與非程序化決策。107

返回5.2.3決策的標準第一種是“科學管理之父”泰勒提出的“最優(yōu)標準”。第二種是西蒙提出的“滿意標準”。第三種是美國管理學家哈羅德·孔茨提出的“合理性標準”。5.2.4決策的影響因素一、環(huán)境因素二、組織文化三、決策者的個人因素四、時間因素五、過去的決策5.3決策的程序與方法5.3.1決策程序由于決策所要解決的問題復雜多樣，決策的程序也不盡相同，但一般都遵循一些基本程序。110圖3.4決策程序

返回信息收集與管理確定決策目標執(zhí)行方案檢查評價擬定備選方案選擇方案需要做什么問題是什么應該做什么決定做什么實際做什么做得怎么樣反饋處理5.3.2決策方法

一、決策的“硬”方法與“軟”方法

1.決策“硬”方法。(定量決策方法)2.決策“軟”方法。(定性決策方法)二、定性決策方法

1.暢談會法，又稱頭腦風暴法

2.征詢法

3.提喻法

4.方案前提分析法

5、電子會議111

返回三、定量決策方法

（一）確定型決策方法

（二）風險決策方法

（三）不確定型決策方法112

返回（一）確定型決策方法

——盈虧平衡點產量(銷量)法113下一頁

平衡點

產量（銷量）

0

Q

A

R

成本·銷售額

總固定成本

盈利

總成本

銷售額圖.盈虧平衡分析基本模型

虧損

盈虧平衡點產量(銷量)法公式即以盈虧平衡點產量或銷量作為依據進行分析的方法。其基本公式為：式中：Q

為盈虧平衡點產量(銷量)；C

為總固定成本；P

為產品價格；V

為單位變動成本。要獲得一定的目標利潤B時，其公式為：114

下一頁例題某廠生產一種產品。其總固定成本為200000元；單位產品變動成本為10元；產品銷價為15元。求：(1)該廠的盈虧平衡點產量應為多少?

115下頁(2)如果要實現(xiàn)利潤20000元時，其產量應為多少?116下頁盈虧平衡點銷售額法公式：R為盈虧平衡點銷售額；其余變量同前式。當要獲得一定目標利潤時，公式為：117下頁作業(yè)題某企業(yè)決定生產一批產品?；ㄅc機器設備投資等總固定成本為380000元；單位產品售價26元；單位變動成本為18元。求：1.生產該產品的盈虧平衡點產量是多少？2.產量是多少時能實現(xiàn)60000元利潤？3.盈虧平衡點銷售額是多少？4.銷售額為多少時可實現(xiàn)利潤80000元？118返回（二）風險決策方法

——決策樹法決策樹法的涵義決策樹分析法的基本步驟：(1)從左向右畫出決策樹圖形。(2)計算各種狀態(tài)下的期望值。(3)選擇最佳方案。

下頁119例:某公司計劃未來3年生產某種產品，需要確定產品批量。根據預測估計,這種產品的市場狀況的概率是暢銷為0.2；一般為0.5；滯銷為0.3?，F(xiàn)提出大、中、小三種批量的生產方案，求取得最大經濟效益的方案。有關數(shù)據如表3.1所示。120

自然狀態(tài)損益值及其概率方案暢銷（0.2）

一般（0.5）滯銷（0.3）大批量4030-10中批量30208小批量201814121●決策樹分析方法的基本步驟（1）從左向右畫出決策數(shù)圖形。首先從左端決策點（用“□”表示）出發(fā)，按備選方案引出相應的方案枝（用“—”表示），每條方案枝上注明所代表的方案；然后，每條方案枝到達一個方案結點（用“○”表示），再由各方案結點引出各個狀態(tài)枝（也稱作概率枝，用“——”表示），并在每個狀態(tài)枝上注明狀態(tài)內容及其概率；最后，在狀態(tài)枝末端（用“△”表示）注明不同狀態(tài)下的損益值。決策樹完成后，再在下面注明時間長度。如圖所示。122決策樹法的基本模型1234030-10暢銷（0.2）一般（0.5）滯銷（0.3）1603020

8暢銷（0.2）一般（0.5）滯銷（0.3）255.2201814暢銷（0.2）一般（0.5）滯銷（0.3）351.6決策點大批量中批量小批量603年返回下頁（2）計算各種狀態(tài)下的期望值大批量生產期望值=【40×0.2+30×0.5+(-10)×0.3】×3=60（萬元）中批量生產期望值=【30×0.2+20×0.5+8×0.3】×3=55.2(萬元)小批量生產期望值=【20×0.2+18×0.5+14×0.3】×3=51.6(萬元)124下頁（3）選擇最佳方案。將各方案的期望值標在各個方案結點上；然后，比較各個方案的期望值，從中選出期望值最大的作為最佳方案。并把最佳方案的期望值寫到決策結點方框的上面。同時剪去（用“∥”表示）其他方案枝。此例中，大批星生產期望值最大（60萬元），故選中該方案。結果見圖125作業(yè)題某商場要經營一種全新商品，請用決策樹法進行決策。數(shù)據如下：126方案暢銷0.3一般0.4滯銷0.3大批進貨盈利42盈利30虧損10中批進貨盈利30盈利20盈利10小批進貨盈利22盈利18盈利16返回（三）不確定型決策方法樂觀法(大中取大法)悲觀法(小中取大法)平均法(等概率法)后悔值法(大中取小法)

返回127講授決策的概念、分類、程序；主要介紹決策的定量化方法：確定型決策的盈虧平衡分析法；風險型決策的決策樹法；非確定型決策的樂觀法、悲觀法、平均法、后悔值法等。128返回單元小結思考與訓練1、決策的涵義2、決策的程序3、盈虧平衡分析4、決策樹方法5、非確定型決策

129返回思考與訓練

企業(yè)環(huán)境與組織設計3.1影響企業(yè)的環(huán)境因素3.1.1影響企業(yè)的一般環(huán)境因素一、經濟環(huán)境二、政治環(huán)境三、社會環(huán)境四、技術環(huán)境五、自然環(huán)境返回走進管理3.1.2影響企業(yè)的具體環(huán)境因素一、資源供應者二、服務對象三、競爭對手四、政府管理部門五、社會特殊利益代表組織3.2企業(yè)環(huán)境分析3.2.1五種競爭力量模型圖3-1五種競爭力量模型3.2.2波士頓矩陣圖3-2業(yè)務(或產品)組合分析法在圖32中,圓圈分別代表企業(yè)的各項業(yè)務,圓圈在圖上的位置表示各項業(yè)務的市場增長率和相對市場占有率,而圓圈的大小則表示各項業(yè)務銷售額的大小。3.3組織工作與組織結構設計3.3.1組織工作的任務一、規(guī)定組織中每個人的責任二、規(guī)定組織成員之間的關系三、調動組織中每個成員的積極性返回3.3.2組織工作的一般原則一、戰(zhàn)略目標導向原則二、顧客滿意原則三、有效管理幅度原則四、分工與協(xié)調原則五、相對穩(wěn)定和適時調整與變革原則

返回3.3.3組織結構設計工作的內容

組織結構設計工作,具有涉及面廣,內容繁雜的特點,其對組織未來運行的效率和效果有著重要的影響。為保證組織結構設計的成功,其工作必須科學、有步驟地進行。如圖33所示。3.4組織結構設計方法3.4.1職能結構設計

組織設計是設計組織框架的基礎和前提,只有先理清組織的運作流程及各項職能,才能科學地劃分管理層次、部門及其結構。(1)總體目標,反映組織基本功能的目標;(2)職能目標,對完成組織總體目標應從事哪些工作的規(guī)定,本質上反映了實現(xiàn)組織整體功能應具備的工作職能;(3)工作目標,是對為完成組織總體目標而開展的各項職能工作應達到什么程度的規(guī)定。上述三類目標是逐層分解的關系,如圖3--4所示職能目標設計應注意以下兩方面的問題:(1)職能目標的形成應是由粗到細的分解過程,經過分解,可能形成多級的職能目標體系。(2)職能目標的粗細應適度。職能目標的劃分可有兩種基本方式,即專業(yè)性劃分方式和綜合性劃分方式。3.4.2管理層次設計管理層次是指組織在縱向分級管理的基礎上形成的組織層次。一、管理層次的劃分二、管理幅度的確定管理幅度是指一個上級管理人員直接指揮的下級人員的人數(shù),一般來說,在一定的組織規(guī)模條件下,管理者管理幅度的多少,在很大程度上制約著組織層次的多少。管理幅度與組織層次的關系是反比例關系,即在組織成員數(shù)量一定的條件下,管理幅度加大,組織層次就會減少;反之,管理幅度縮小,組織層次就要增加。3.4.3部門結構設計一、職能部門化職能部門化是指按管理職能劃分管理單位,即將具有相同管理職能的人集中在一個部門工作二、產品部門化產品部門化是指按行業(yè)或產品劃分管理單位。三、地區(qū)部門化地區(qū)部門化是指按照地理位置劃分管理單位四、服務對象部門化服務對象部門化是指按組織不同的服務對象劃分管理單位。五、工藝過程部門化工藝過程部門化是指按照生產技術工藝特點劃分管理單位部門劃分的各種方法,最終都是為了實現(xiàn)組織的目標。每種方法都有其優(yōu)缺點,每個組織的橫向部門結構都可能是多種方法的綜合。組織結構設計時,應綜合考慮。六組織結構設計的影響因素1、組織目標與任務；2、組織環(huán)境；3、組織的戰(zhàn)略及其所處發(fā)展階段；4、生產條件與技術狀況；5、組織規(guī)模；6、人員結構與素質。注意：根據組織的總目標設置各項運動與管理職能，明確關鍵職能；并將其分解為具體的業(yè)務與管理工作。依各崗位需要，選拔聘任相應的人員，明確其權責，進行崗位培訓。返回3.4.4職權結構設計一、職權劃分（一）職權1、職權與職責。職權，是指由于占據組織中的職位而擁有的權力；與職權相對應的是職責，是指擔當組織職位而必須履行的責任。職權是履行職責的必要條件與手段；職責則是行使權力所要達到的目的和必須履行的義務。2、職權類型。管理者的職權有3種類型：（1）直線職權，即直線人員所擁有的決策指揮權；（2）參謀職權，即參謀人員所擁有的咨詢權和專業(yè)指導權；（3）職能職權，即由參謀人員所執(zhí)行的、由直線主管人員授予的決策與指揮權。

返回（二）職權分配1、職權分配的含義。是指為有效履行職責，實現(xiàn)工作目標，而將組織的權力在各管理部門、管理層次、管理職務中進行配置與分授。2、職權分配的類型。⑴職權橫向配置。即依目標需要而將職權在同一管理層次的各管理部門和人員之間進行合理配置。⑵職權縱向分配。即依目標需要而將職權在不同管理層次的部門或人員之間進行分配。職權縱向分配的關鍵，是解決好集權與分權的關系問題。

返回（三）正確處理職權關系職權關系是指組織中各職位之間在職權與職責上的聯(lián)系。1．建立明晰的職權結構。⑴建立清晰的等級鏈例如，一所院校的等級鏈：院長—副院長—系主任—系副主任—教研室主任。⑵明確劃分權責界限。⑶制定并嚴格執(zhí)行政策、程序和規(guī)范越權處理，不尊重他人職權，是造成職權危機的最突出因素。所以，各管理者必須充分尊重別人的職權，以建立融洽的職權關系。2．協(xié)調職權關系。⑴要互相尊重職權。⑵加強溝通與配合。不注意溝通是危及職權關系的另一關鍵因素。無論是上下級之間，還是同級之間，必須注意及時溝通，并加強工作中的支持與配合。

返回二、集權與分權

（一）集權與分權的性質與特征（二）影響集權與分權的主要因素（三）分權的實施

返回（一）集權與分權的性質與特征1、集權與分權的性質。集權與分權是指職權在不同管理層之間的分配與授予。職權的集中和分散是一種趨向性，是一種相對的狀態(tài)。組織中的權力較多地集中在組織的高層，即為集權；權力較多地下放給基層，則為分權。2、集權與分權的優(yōu)缺點。集權有利于組織實現(xiàn)統(tǒng)一指揮、協(xié)調工作和更為有效的控制；但另一方面，會加重上層領導者的負擔，從而影響決策質量，并且，不利于調動下級的積極性。而分權的優(yōu)缺點則正與集權相反。3、決定集權與分權的關鍵在于所集中或分散權力的類型與大小。高層管理者應重點控制計劃、人事、財務等決策權；而將業(yè)務與日常管理權盡可能多地放給基層。4、應根據組織目標與環(huán)境、條件的需要正確決定集權與分權程度。現(xiàn)代管理中總的趨勢是加強職權分權化。

返回（二）影響集權與分權的主要因素1、組織因素。（1）組織規(guī)模的大??；（2）所管理的工作的性質與特點；（3）管理職責與決策的重要性；（4）管理控制技術發(fā)展程度。2、環(huán)境因素。⑴組織所面臨環(huán)境的復雜程度。⑵組織所屬部門各自面臨環(huán)境的差異程度。這些環(huán)境因素都關系到集權與分權問題。3、管理者與下級因素。⑴管理者的素質、偏好與個性風格。⑵被管理者的素質、對工作的熟悉程度與控制能力。⑶管理者與被管理者之間的關系等因素也影響集權與分權程度。返回（三）分權的實施1、分權的標志⑴決策的數(shù)量⑵決策的范圍⑶決策的性質⑷對下級決策的控制程度2、分權的途徑⑴制度分權⑵工作授權（見下頁）

返回授權1.授權的優(yōu)越性。授權有利于組織目標的實現(xiàn)；授權有利于領導者從日常事務中超脫出來，集中力量處理重要決策問題；授權有利于激勵下級，調動下級的工作積極性；授權有利于培養(yǎng)、鍛煉下級。2.授權的要求。依工作任務的實際需要授權；適度授權，該放給基層的權力一定要放下去，但也要防止授權過度；授權過程中，必須使下級職、責、權、利相當；實行最終職責絕對性原則，即上級授權給下級，但對工作的最終責任還是要由上級來承擔；上級必須堅持有效監(jiān)控原則，授權不等于放任自流，上級必須保有必要的控制。3.授權的步驟。（1）下達任務；（2）授予權利；（3）監(jiān)控與考核返回學生討論：宜賓某化妝品商行授權營業(yè)員在商品價格上，可以有一定的自主權，取得一定的良好效果。你認為會有何弊端嗎？如果有，是否仍然放權？你作為總經理將怎么辦？返回課堂討論3.4.5組織的橫向結構設計

組織的橫向結構設計，主要解決組織內部，如何按照分工協(xié)作原則，對組織的業(yè)務與管理工作進行分析歸類，組成橫向合作的部門問題，即劃分部門問題。（一）部門劃分的原則（二）部門劃分的方法返回（一）部門劃分的原則

部門劃分，就是將組織總的管理職能進行科學分解，按照分工合作原則，相應組成各個管理部門，使之各負其責，形成部門分工體系的過程。部門劃分的原則：1、有效性原則2、專業(yè)化原則3、滿足社會心理需要原則返回（二）部門劃分的方法1、按人數(shù)劃分部門。2、按生產經營過程劃分部門。3、按產品劃分部門。4、按職能劃分部門。5、按區(qū)域劃分部門。返回三、組織的縱向結構設計

組織的縱向結構設計主要是科學地設計有效的管理幅度與合理的管理層次問題。（一）管理幅度與管理層次（二）組織的高層結構、扁平結構返回（一）管理幅度與管理層次1、管理幅度是指一名管理者直接管理下級的人數(shù)。決定管理幅度的主要因素有：⑴管理工作的性質與難度；⑵管理者的素質與管理能力；⑶被管理者的素質與工作能力；⑷工作條件與工作環(huán)境。古典學者主張窄小的跨度，通常不超過6人，以便對下屬保持緊密控制。2、管理層次是指組織內部從最高一級管理組織到最低一級管理組織的組織等級。3、管理幅度與管理層次之間存在反比關系。返回（二）組織的高層結構與扁平結構由于管理幅度與管理層次這兩個變量的取值不同，就會形成高層結構和扁平結構兩種組織結構類型。1、高層結構的特點。高層結構是指組織的管理幅度較小，從而形成管理層次較多的組織結構。⑴優(yōu)點：有利于控制；權責關系明確；有利于增強管理者權威；為下級提供晉升機會⑵缺點：增加管理費用；影響信息傳輸；不利于調動下級積極性。返回2、扁平結構的特點。扁平結構是指組織的管理幅度較大，從而形成管理層次較少的組織結構。⑴優(yōu)點：有利于發(fā)揮下級積極性和自主性；有利于培養(yǎng)下級管理能力；有利于信息傳輸；節(jié)省管理費用。⑵缺點：不利于控制；對管理者素質要求高；橫向溝通與協(xié)調難度大。學生討論：什么樣的組織結構最為普遍適用，才能達到最有效的效果?！謾鄦栴}

最近一家公司的總裁感嘆道：“我們對地方分權長期、堅定和近乎狂熱的承諾，造成與產品相關的不同部門為爭取客戶而彼此競爭。結果造成一股有悖整體的力量，和一種人人為我，卻無我為人人的精神。"他還說："表面上把企業(yè)分成較小的單位，應該能夠鼓勵地方的主動性和承擔風險，事實上恰巧相反，部門分立與自治產生了更短期導向的管理者，他們比以前更受利潤的影響。"請你針對以上這段話，談一談組織的分權和扁平式組織的缺點。返回案例分析四、組織結構的基本形式（一）直線制（二）職能制（三）直線——職能制（四）事業(yè)部制（五）矩陣制（六）委員會制返回(一)直線制

1、含義。直線制是指組織沒有職能機構，從最高管理層到最基層，實行直線垂直領導。

2、優(yōu)點。溝通迅速；指揮統(tǒng)一；責任明確。

3、缺點。管理者負擔過重；難以勝任復雜職能。4、適用。適用于小型組織。

經理部主任部主任部主任柜組長柜組長柜組長圖4.1直線制組織結構形式

返回(二)職能制1、含義。在組織內設置若干職能部門，并都有權在各自業(yè)務范圍內向下級下達命令。也就是各基層組織都接受各職能部門的領導。2、優(yōu)點。有利專業(yè)管理職能的充分發(fā)揮。3、缺點。破壞統(tǒng)一指揮原則。4、適用。上圖所示的這種原始意義上的職能制無現(xiàn)實意義。

經理職能機構職能機構職能機構工段或班組職能機構工人4.2職能制

返回（三）直線——職能制1、含義。直線職能制是指在組織內部，既設置縱向的直線指揮系統(tǒng)，又設置橫向的職能管理系統(tǒng)，以直線指揮系統(tǒng)為主體建立的兩維的管理組織。如圖4.3所示。2、優(yōu)點。既保證組織的統(tǒng)一指揮，又加強了專業(yè)化管理。3、缺點。直線人員與參謀人員關系難協(xié)調。4、適用。目前絕大多數(shù)組織均采用這種組織模式。

廠長職能科室職能科室職能科室職能科室職能組車間主任車間主任車間主任職能組班組長班組長班組長圖4.3直線——職能制組織結構形式

返回（四）事業(yè)部制1、事業(yè)部制。在直線職能制框架基礎上，設置獨立核算，自主經營的事業(yè)部，在總公司領導下，統(tǒng)一政策，分散經營。是一種分權化體制。劃分事業(yè)部的標志：主要按產品、項目，或地域劃分事業(yè)部。優(yōu)點：有利于發(fā)揮事業(yè)部積極性、主動性，更好地適應市場；公司高層集中思考戰(zhàn)略問題；有利于培養(yǎng)綜合管理人員。缺點：存在分權帶來的不足：指揮不靈，機構重疊；對管理者要求高。適用：面對多個不同市場大規(guī)模組織.下頁2、事業(yè)部制結構形式公司經理職能部門職能部門事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門經理職能部門經理職能部門經理職能部門經理職能部門經理職能部門經理工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠圖4.4事業(yè)部制組織結構形式

下頁事業(yè)部制與直線職能制在結構形式上很類似，你認為這兩者的本質差別是什么？返回課堂討論（五）矩陣制1、含義。矩陣制是由按職能劃分的縱向指揮系統(tǒng)與按項目組成的橫向系統(tǒng)結合而成的組織。

2、優(yōu)點?？v橫結合，有利于配合；人員組合富有彈性。3、缺點。破壞命令統(tǒng)一原則。4、適用。主要適用于突擊性、臨時性任務?？偨浝砺毮懿块TI總經理職能部門II總經理A項目小組B項目小組C項目小組下頁矩陣制討論學生討論：就你所了解的組織或工作，指出矩陣制所適應的對象。返回課堂討論（六）委員會制1、委員會制的含義。委員會制是一種執(zhí)行某方面職能而設置的管理者群體組織形式。它實行集體決策、集體領導的體制。2、屬性。組織委員會，既可以是臨時的，又可以是常設的；其職權屬性，既可以是直線性質的，又可以是參謀性質的。3、優(yōu)點。最大優(yōu)點是集體決策，更加科學可靠；可代表各方利益，協(xié)調各種職能；如果是臨時性的委員會，可不設專職人員，富有彈性。4、缺點。委員會組織決策速度慢；可能出現(xiàn)決策的擇衷性；集體決策，責任不清。5、適用。一些經常性的專項管理職能或臨時性的突擊工作宜組建委員會進行管理。學生討論：你愿意加入董事會嗎？為什么？如果你愿意，你喜歡那種類型的組織？作為董事會成員，你覺得你將最積極從事哪種類型的活動。

返回本單元主要介紹組織結構設計，重點是組織橫向結構與縱向結構設計、組織結構形式等問題。返回單元小結思考與練習1、舉例說明什么是組織？2、如何理解組織工作的原則？3、組織結構設計的要求與方法有哪些？4、組織結構有哪些基本類型？返回思考與訓練

制度管理與管理創(chuàng)新10.1制度化管理（一）組織的制度規(guī)范的類型與特點（二）組織制度規(guī)范的制定（三）組織制度規(guī)范的執(zhí)行（四）組織的制度化管理

返回（一）組織的制度規(guī)范的類型與特點1.組織制度規(guī)范的類型2.組織制度規(guī)范的功能3.組織制度規(guī)范的特點返回組織的制度規(guī)范主要包括四大類1、組織的基本制度。2、組織的管理制度。3、組織的技術與業(yè)務規(guī)范。4、組織中個人行為規(guī)范。返回制度規(guī)范的基本功能⑴規(guī)范功能⑵制約功能⑶協(xié)調功能。返回制度規(guī)范的特點⑴權威性⑵規(guī)范性⑶強制性。返回10.2企業(yè)文化建設一企業(yè)文化理論的形成企業(yè)文化理論是20世紀70年代末80年代初,由美國學者通過比較管理研究首先提出來的182二企業(yè)文化的含義精神現(xiàn)象說企業(yè)精神說企業(yè)特色的共同價值說綜合企業(yè)文化就是企業(yè)在長期的生存和發(fā)展過程中所形成的,為企業(yè)多數(shù)成員共同遵循的經營觀念或價值觀體系.183三企業(yè)文化的特點客觀性個異性民族性穩(wěn)定性獨特性綜合性歷史性184四企業(yè)文化結構185物質文化行為文化制度文化精神文化五企業(yè)文化功能導向功能凝聚功能激勵功能約束功能輻射功能186學生討論分析內容：1、例舉組織（宜賓職業(yè)技術學院、你所在班等），概括其精神。2、如何理解組織精神是一種組織成員群體心理態(tài)勢的一種外在表現(xiàn)？18710.3企業(yè)制度化管理一、組織制度規(guī)范的制定1、組織制度規(guī)范制定的原則。⑴法制性原則。⑵目標性原則。⑶科學性原則。⑷系統(tǒng)性原則2、組織制定制度規(guī)范的程序。⑴調研與目標。⑵制定草案。⑶討論與審定。⑷試行。⑸正式執(zhí)行。3.管理制度的制定4.技術與業(yè)務規(guī)范的制定返回3.管理制度的制定企業(yè)專業(yè)管理制度的制定部門（崗位）責任制的制定返回企業(yè)的專業(yè)管理制度的基本內容⑴該項管理工作的目的、地位與意義；⑵做好該項工作的指導方針與原則；⑶開展該項管理工作的依據和采集信息的渠道；⑷該項管理工作的范圍與內容；⑸管理工作的具體程序、方法與手段；⑹該項管理工作完成的時限與達到的標準；⑺該項管理工作的主管部門、承擔者與相關部門；⑻該項管理與其他專項管理之間的關系與聯(lián)系方式等。返回部門（崗位）責任制的基本內容部門責任制：主要規(guī)定各職能部門或生產經營單位的工作范圍、目標、權限、協(xié)作關系等，以保證實行科學有序的管理。崗位責任制：主要是規(guī)定崗位（主要指個人）的職責、工作程序與方法、達到的標準，以及相應的獎懲等，以保質保量地完成工作任務。返回4.技術與業(yè)務規(guī)范的制定生產技術標準這是對企業(yè)產品或工程等在質量、技術、規(guī)格等方面所作的規(guī)定。生產技術規(guī)程這是對企業(yè)的產品設計、生產制造、服務運作、設備使用與維護等生產技術活動的程序、方法所作的規(guī)定。返回二、組織制度規(guī)范的執(zhí)行1.加強宣傳教育，使制度深入人心。2.明確責任，狠抓落實，嚴格執(zhí)行。3.堅持原則性與靈活性的統(tǒng)一。返回三、組織的制度化管理1、制度化管理的實質。制度化管理，就是倚重制度規(guī)范體系進行管理的模式。其實質就是靠由制度規(guī)范體系構建的具有客觀性的管理機制進行管理。2、制度化管理的優(yōu)越性。⑴制度化管理的科學性；⑵制度化管理的客觀性；⑶制度化管理的規(guī)范性；⑷制度化管理的穩(wěn)定性。3、制度化管理的要求。⑴要建立健全科學、系統(tǒng)的制度規(guī)范體系；⑵要樹立“法治”觀念，在組織內樹立制度規(guī)范的權威；⑶要將堅持制度的嚴肅性與尊重人，調動人的積極性、創(chuàng)造性有機結合起來。返回

10.4管理變革與管理創(chuàng)新

10.4.1未來管理的發(fā)展趨勢管理是組織實現(xiàn)目標的關鍵因素,是社會進步的重要力量,隨著時間的推移和社會的發(fā)展進步,其本身也在不斷地變化和發(fā)展,其趨勢體現(xiàn)在以下幾方面一、戰(zhàn)略化趨勢二、信息化趨勢三、人性化趨勢四、彈性化趨勢10.4.2管理變革的阻礙一、缺乏信任二、認為變革不會成功三、經濟威脅四、相當高的成本五、害怕失敗六、地位和權力的失去七、對價值和理想的威脅10.4.3做好管理變革的鋪墊工作一、制造需要變革的緊急意識二、使人們準備適應變革三、讓人們知道變革的進展四、表明對變革的持續(xù)支持五、授權人們執(zhí)行變革10.4.4執(zhí)行管理變革一、建立支持變革的廣泛聯(lián)盟二、讓有能力變革的人出任關鍵的崗位三、運用任務小組指導執(zhí)行四、作出象征性的變革以影響工作五、如果必要,從小范圍開始六、改變組織結構的相關方面七、監(jiān)督變革的過程本章重點知識歸納制度化管理的實質在于以科學確定的制度規(guī)范為組織協(xié)作行為的基本約束機制,主要依靠外在于個人的、科學合理的理性權威實行管理。企業(yè)文化的功能具有普遍適用性,任何性質、形式的企業(yè)都可以依靠強有力的企業(yè)文化獲得成功,而優(yōu)秀的企業(yè)文化不是自然生成的,其功能的充分發(fā)揮有待于對其的精心培育和長期建設。培育獨具特色而卓有成效的企業(yè)文化,是現(xiàn)代企業(yè)走向成功的必由之路。管理制度和規(guī)范是企業(yè)文化的重要內容,也是企業(yè)文化得以維護和延續(xù)的基本保證。在企業(yè)文化建設中,應當以共有的價值觀體系為宗旨,圍繞實現(xiàn)企業(yè)目標建立健全各項規(guī)章制度,形成嚴密的規(guī)范網絡,使職工的各種行為活動、相互關系的確立和調整以及行為效果的評價等均有法可依、有章可循。企業(yè)規(guī)范化管理是要賦予企業(yè)組織一種生命力量,讓企業(yè)像一個生命有機體一樣,無論內部原因還是外部原因致使企業(yè)組織發(fā)生創(chuàng)傷和病變后都具有自動愈合、自動產生抗體抵御病源,恢復健康的機能。思考題1.制度化管理的特征有哪些?2.什么是企業(yè)文化?3.怎樣運用企業(yè)文化,促進企業(yè)管理?4.中國企業(yè)應該如何建設自己的企業(yè)文化?5.企業(yè)規(guī)范化管理的方法有哪些?

管理理論的產生與發(fā)展

2.1管理理論的萌芽時期2.1.1東方早期管理思想一、德治——孔子的儒家管理思想二、法治——韓非子的法家管理思想三、無為而治——老子的道家管理思想四、兵法經營——孫子的兵家競爭戰(zhàn)略思想2.1.2西方早期管理思想

2.2古典管理理論時期教學重點

1、泰羅的科學管理理論

2、法約爾的一般管理理論

3、“霍桑試驗”與梅奧（人際關系理論教學難點：不同學派主要觀點的區(qū)別與運用

203講授與訓練一、古典管理理論二、人際關系論204返回管理理論產生與形成的基本階段的基本脈絡

1、時期:19世紀末

20世紀初到40年代初

2、發(fā)展方向；一是組織技術流派、二是人際關系流派一、古典管理理論（一）古典管理理論階段時間劃分（二）古典管理理論產生的背景

1、生產力的發(fā)展2、有者與經營者分離

3、職業(yè)管理者將過去積累的經驗系統(tǒng)化、標準化和科學化，于是科學管理應運而生（三）、主要代表人物與理論

1、泰羅與科學管理理論

2、法約爾與管理過程理論

3、韋伯與理想行政組織體系

206返回1、泰羅及科學管理理論泰羅（1856-1915）美國人，被后人稱為“科學管理之父”，既有從事科學研究和發(fā)明的才能，又有從事社會活動和領導工作的才能。他在管理方面的主要著作有：《計件工資制》、《車間管理》、《科學管理原理》等?？茖W管理的中心問題—提高勞動生產率。207下一頁泰羅的主要實驗秒表測時搬運生鐵實驗鐵鍬實驗高速鋼實驗

208秒表測時秒表測時的原因資本家不知道工人能干多少工人偷懶秒表測時的方法標準作業(yè)方法秒表測時各種寬放標準作業(yè)時間(工時定額)209返回搬運生鐵實驗實驗背景原來每個工人每天搬運量:12T實驗后每個工人每天搬運量:47.5T原來每個工人每天工資:$1.15實驗后每個工人每天工資:$1.85210返回鐵鍬實驗實驗前:干不同的活拿同樣的鍬鏟不同的東西每鍬重量不一樣應當有一個效率最高的重量實驗發(fā)現(xiàn)22P時效率最高鏟不同的東西拿不同的鍬生產效率得到提高返回211金屬切削實驗212定了人動時間,也應該定機動時間進行了26年切削了80萬噸鋼鐵進行了三萬次實驗發(fā)明了高速