aac-家電行業(yè)4大經(jīng)典營(yíng)銷案例

aac_家電行業(yè)4大經(jīng)典營(yíng)銷案例創(chuàng)維：十二個(gè)美女的營(yíng)銷戰(zhàn)

“合作速度專門快，我們幾乎是一拍即合。”創(chuàng)維新聞總監(jiān)孫偉中一邊看著剛剛制作完成的廣告片，一邊告訴記者，創(chuàng)維選擇女子十二樂坊作為品牌代言人絕對(duì)是一個(gè)經(jīng)典案例。

一拍即合

“女子十二樂坊”是近幾年崛起的一支藝術(shù)新旅，其音樂形式重在把傳統(tǒng)音樂與西方音樂相結(jié)合，顯示了中國(guó)音樂在世界上重要地位和專門魅力，由于在日本、新加坡及其他海外國(guó)家擁有許多聽眾，聲譽(yù)日隆。

而在創(chuàng)維總裁黃宏生看來(lái)，創(chuàng)維集團(tuán)正在做三件事：“規(guī)劃集團(tuán)進(jìn)展戰(zhàn)略、確立在數(shù)字電視領(lǐng)域的壓倒性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、建立與世界品牌相適應(yīng)的品牌形象和地位”。

這一定位使選用“女子十二樂坊”作為形象代言人成為上述三件大事中的一個(gè)重要事件。例如以“阻礙世界的中國(guó)力量”為主題，剛好體現(xiàn)了新民企、新民樂的牽手對(duì)世界產(chǎn)生的阻礙，這對(duì)創(chuàng)維是專門合適的。

同時(shí)，這種合作也“用感性表達(dá)理性”，用藝術(shù)代言科技的一個(gè)典型，例如：創(chuàng)維獨(dú)家擁有的“V12數(shù)字引擎”與“女子十二樂坊”相襯托。這不能不講是天賜的機(jī)緣。

“一樣企業(yè)選用一個(gè)明星作為形象代言人，而我們不請(qǐng)則不請(qǐng)，一請(qǐng)就請(qǐng)十二個(gè)美女作為代言，給你留下印象，這在信息家電行業(yè)依舊第一次吧?！眲?chuàng)維董事局主席黃宏生明顯對(duì)這次的合作十分中意，“要么不做，要做就給人以印象”，這是創(chuàng)維的風(fēng)格。

規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)

中國(guó)營(yíng)銷學(xué)術(shù)研究院的張海良院長(zhǎng)認(rèn)為，這種借藝術(shù)化的“第三者”來(lái)表現(xiàn)品牌的娛樂營(yíng)銷事實(shí)上早已有之，只只是現(xiàn)在規(guī)模越來(lái)越大，例如一部電影與一項(xiàng)或幾項(xiàng)產(chǎn)品的捆綁。由于現(xiàn)在一般電視廣告早差不多讓大眾厭倦不堪，這種方式不容易引起公眾的敏銳，使他們較自然親切地從一個(gè)藝術(shù)形象聯(lián)想到某件產(chǎn)品特性。

近期引起廣泛關(guān)注的中華品牌園也是一個(gè)將品牌推廣與娛樂結(jié)合得專門緊密的案例：它將各種品牌納入一個(gè)類似于迪斯尼樂園的地點(diǎn)，同時(shí)通過(guò)互動(dòng)性、趣味性的節(jié)目將眾多品牌熔為一爐，在娛樂的同時(shí)將品牌形象深刻地建立起來(lái)。

這事實(shí)上與藝術(shù)作品差不多特點(diǎn)——“移情”是一樣的。

這種營(yíng)銷方式也是整合營(yíng)銷中最差不多的一種方式：不同的品牌相互提升，在整合營(yíng)銷的過(guò)程中，兩者的品牌都將受益。

但兩個(gè)不同的品牌整合在一起營(yíng)銷也是有風(fēng)險(xiǎn)的，專門是當(dāng)兩者進(jìn)展不對(duì)稱，完全走向不同方向后。

例如某央視電視劇女明星曾為許多科技品牌代言，但由于女明星的私生活顯現(xiàn)重大變故，其夫君東窗事發(fā)，逃往海外，這對(duì)其代言品牌也有明顯阻礙。

張海良認(rèn)為，創(chuàng)維在這方面差不多幸免了風(fēng)險(xiǎn)，創(chuàng)維突破了以個(gè)人形象代言的俗套，以一個(gè)音樂品牌作為代言人，實(shí)現(xiàn)了兩種品牌的呼應(yīng)。同時(shí)，創(chuàng)維正在走向國(guó)際化，而“女子十二樂坊”正在國(guó)際上聲名鵲起，有利于創(chuàng)維品牌在世界范疇內(nèi)的傳播，同時(shí)也幸免了因個(gè)人形象可能埋伏的品牌損害的風(fēng)險(xiǎn)。

盡管明星和樂隊(duì)變化往往專門快，用某一明星為產(chǎn)品代言人常常會(huì)顯現(xiàn)令廠家想象不到的情形，但一個(gè)高雅音樂的組合明顯面臨的風(fēng)險(xiǎn)要小得多。

“這有效地規(guī)避了風(fēng)險(xiǎn)?！睆埡Ａ颊J(rèn)為，由于那個(gè)樂隊(duì)成員能夠更換，真正核心的成員并不多，長(zhǎng)期進(jìn)展的可能性也較高，這事實(shí)上與中華品牌園頗有類似之處，由于入園的品牌眾多，同時(shí)存在適當(dāng)?shù)耐顺鰴C(jī)制，品牌在那個(gè)地點(diǎn)可能得到專門完整的認(rèn)同，大眾消費(fèi)者在娛樂參觀的同時(shí)，潛移默化地同意了品牌，在集聚品牌阻礙力的同時(shí)，也讓品牌能夠經(jīng)歷一些風(fēng)險(xiǎn)的沖擊。

伊萊克斯的戰(zhàn)略性營(yíng)銷變革

從1996年伊萊克斯兼并長(zhǎng)沙中意電冰箱廠以來(lái)，就按照其國(guó)際化的定位開始了其中國(guó)市場(chǎng)的征程。這家總部在瑞典的跨國(guó)公司是全球最大的家用電器公司之一，其冰箱銷量在歐洲排名第一，1998年占?xì)W洲份額的18.9%。伊萊克斯進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的時(shí)候正面臨競(jìng)爭(zhēng)差不多進(jìn)入白熱化時(shí)期，也顯現(xiàn)了許多聞名的品牌，市場(chǎng)格局差不多形成，許多生產(chǎn)廠家（包括許多合資廠家，如阿里斯頓的一些合資廠家）被剔除出局。品牌集中度較高，海爾、容聲、美菱、新飛四大品牌的市場(chǎng)占有率高達(dá)71.9%。常規(guī)而言，現(xiàn)在不宜進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。但出于看好中國(guó)市場(chǎng)前景，秉承“市場(chǎng)沒有遲到者”的哲學(xué)，伊來(lái)克斯依舊決定進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)。

水土不服的營(yíng)銷戰(zhàn)略

也許是西方成熟的市場(chǎng)所形成的標(biāo)準(zhǔn)化的營(yíng)銷戰(zhàn)略和理論遇到了所謂的水土不服的咨詢題，也許是這些跨國(guó)大公司遇到了真正意義上的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和認(rèn)識(shí)上的失誤，中國(guó)那個(gè)市場(chǎng)一開始就給了伊萊克斯一個(gè)下馬威，進(jìn)入三年就先后虧損6000萬(wàn)，到了2004年底，就進(jìn)入了一個(gè)不能容忍的時(shí)期，伊萊克斯和有些國(guó)際品牌一樣，認(rèn)識(shí)到如果沒有變革的理性思維將會(huì)在中國(guó)市場(chǎng)上遇到更深的損害。我們對(duì)伊萊克斯在營(yíng)銷戰(zhàn)略上所表現(xiàn)出的差不多咨詢題做以下幾方面的梳理。

通過(guò)價(jià)格戰(zhàn)的非價(jià)值性增長(zhǎng)，換來(lái)了市場(chǎng)卻損害了形象1996年伊萊克斯與長(zhǎng)沙中意冰箱廠的合作陷入逆境，當(dāng)時(shí)公司每天虧損30萬(wàn)元，如果撤資的話，退出成本將高達(dá)5700萬(wàn)元，伊萊克斯陷入了進(jìn)退兩難的尷尬境地。原百事可樂食品（中國(guó)）公司總裁劉小明出任伊萊克斯中國(guó)區(qū)總裁，上任后采取高額的終端返利、操縱成本和低價(jià)策略等方法，六年內(nèi)將伊萊克斯的市場(chǎng)規(guī)模擴(kuò)大到了30億元人民幣，成了一時(shí)的明星經(jīng)理人和伊萊克斯的功臣。然而，企業(yè)進(jìn)展到一定規(guī)模以后，劉小明任人唯親的治理作風(fēng)在公司內(nèi)部造成專門多非議，而熱衷于價(jià)格戰(zhàn)以及盲目擴(kuò)張的做法，極大地?fù)p害了伊萊克斯那個(gè)歐洲名牌的高端形象。

高端vs高價(jià)值的定位迷失

2003年，伊萊克斯終止了劉小明時(shí)代以后，白樺志宣布，“我們可不能追隨價(jià)格戰(zhàn)，我們期望由于伊萊克斯作為‘國(guó)際家電第一品牌’的附加價(jià)值能讓產(chǎn)品以平均高出同質(zhì)量產(chǎn)品10%的售價(jià)得到市場(chǎng)承認(rèn)”。盡管伊萊克斯是世界上最大的白色家電制造商，每年研發(fā)費(fèi)用達(dá)到了銷售額的1.3%左右，但近年來(lái)在中國(guó)推出的新產(chǎn)品卻乏善可陳。自選冰箱、智冷雙全冰箱、免洗衣粉洗衣機(jī)等產(chǎn)品并沒有給消費(fèi)者留下什么印象，在零售終端也專門難見到這幾款概念產(chǎn)品。

本土化vs全球化的治理迷失

劉小明時(shí)代的伊萊克斯，瑞典總部采取了近乎“放手不管”的做法，通過(guò)劉小明多年的經(jīng)營(yíng)，伊萊克斯在生產(chǎn)、渠道和人力資源等方面幾乎與一家本土企業(yè)沒有區(qū)不。白樺志2003年9月在同意媒體采訪時(shí)明確表示：“本地化差不多過(guò)時(shí)了，我們現(xiàn)在考慮的是如何將合適的人安排在合適的位置上”。但作為在中國(guó)市場(chǎng)上實(shí)施營(yíng)銷變革，忽視中國(guó)那個(gè)專門的市場(chǎng)特點(diǎn)將可不能使這一變革過(guò)程變得輕松。因?yàn)闋I(yíng)銷變革理論是一個(gè)基于中國(guó)市場(chǎng)的差不多理論，是基于中國(guó)市場(chǎng)和消費(fèi)者專門的地位和復(fù)雜性才形成的。因此，伊萊克斯戰(zhàn)略的核心咨詢題是對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的模糊，對(duì)那個(gè)專門市場(chǎng)的預(yù)備不足和理性摸索不夠。

增長(zhǎng)力分析

盡管伊萊克斯和許多國(guó)際品牌一樣一直是處于虧損的狀態(tài)，但伊萊克斯的全球總裁兼首席執(zhí)行官漢斯·斯特伯格講：“我們期望到2004年底不再虧損”，但事實(shí)總是不遂人愿。增長(zhǎng)的咨詢題是困惑許多企業(yè)的最痛楚的咨詢題，也是戰(zhàn)略性營(yíng)銷變革的要緊動(dòng)因。

在中外家電企業(yè)“聯(lián)姻”浪潮中，1996年，伊萊克斯采納直截了當(dāng)出資但不參與治理的方式與長(zhǎng)沙中意冰箱牽手，第一年合資公司生產(chǎn)冰箱不到3萬(wàn)臺(tái)，全年銷售不足1萬(wàn)臺(tái)，每天的虧損達(dá)30萬(wàn)元。到1997年，伊萊克斯中國(guó)業(yè)務(wù)難道虧損2億元。10年過(guò)去了，伊萊克斯在中國(guó)消費(fèi)者心目中仍十分模糊。

按照伊萊克斯（中國(guó)）2004年的市場(chǎng)表現(xiàn)、公司治理的現(xiàn)狀和市場(chǎng)的需求，建議公司在2005年度從以下幾個(gè)方面對(duì)營(yíng)銷體系進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)：優(yōu)化產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)（如211—230升產(chǎn)品線），細(xì)分市場(chǎng)需求，緊密注意競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品策略，針對(duì)細(xì)分市場(chǎng)開發(fā)更有針對(duì)性的產(chǎn)品，產(chǎn)品線的覆蓋率要提升；梳理與優(yōu)化公司銷售治理流程，快速、簡(jiǎn)潔、有效地建立伊萊克斯業(yè)務(wù)及其治理流程，簡(jiǎn)化冗余的環(huán)節(jié)，提升從總部到分公司的市場(chǎng)協(xié)同力和反應(yīng)能力；在業(yè)務(wù)流程精簡(jiǎn)、明晰的基礎(chǔ)上，改進(jìn)公司銷售組織架構(gòu)，進(jìn)行人員的配置與整合；建立多產(chǎn)品（冰箱、洗衣機(jī)和空調(diào)）同時(shí)良性運(yùn)作的分公司平臺(tái)及其營(yíng)運(yùn)機(jī)制；建立與業(yè)績(jī)相聯(lián)系的KPI績(jī)效考核與鼓舞機(jī)制。

營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃

在認(rèn)識(shí)到伊萊克斯在中國(guó)市場(chǎng)上所表現(xiàn)出的咨詢題后，我們對(duì)該公司的營(yíng)銷戰(zhàn)略判定和戰(zhàn)略規(guī)劃做出以下摸索。

差不多上看來(lái)，伊萊克斯產(chǎn)品在市場(chǎng)上歷經(jīng)了01年前的市場(chǎng)進(jìn)展期、02年穩(wěn)固期、03年停滯期、04年紛亂期的四個(gè)進(jìn)展時(shí)期后，將跨入05年的市場(chǎng)整合變革提升時(shí)期，“止滑增長(zhǎng)、穩(wěn)中求變、資源整合、體系構(gòu)建”將成為05年新的營(yíng)銷系統(tǒng)進(jìn)展總方針。強(qiáng)化伊萊克斯在市場(chǎng)上的營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)力和區(qū)域分公司的執(zhí)行力將成為伊萊克斯05年度營(yíng)銷工作的核心訴求。隨著國(guó)內(nèi)家電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局的快速變化，伊萊克斯在運(yùn)營(yíng)中所表現(xiàn)出的：營(yíng)銷組織模式的不平穩(wěn)性；分銷體系的治理效率低下，投入與產(chǎn)出不平穩(wěn)；營(yíng)銷隊(duì)伍的士氣低迷，斗爭(zhēng)力不強(qiáng)；營(yíng)銷系統(tǒng)的流程冗長(zhǎng)重疊、職責(zé)不清，一線市場(chǎng)應(yīng)變能力不足，造成市場(chǎng)活力下降等咨詢題，逐步與伊萊克斯作為一個(gè)國(guó)際化品牌的戰(zhàn)略目標(biāo)、品牌價(jià)值相違抗。伊萊克斯要想連續(xù)在中國(guó)市場(chǎng)生存、進(jìn)展，并獲得良好的品牌聲譽(yù)，勢(shì)必要引進(jìn)基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的營(yíng)銷變革治理，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)斗爭(zhēng)力和執(zhí)行力以及健全營(yíng)銷體系.我們對(duì)伊萊克斯的中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略做出如下一些判定：2005年作為伊萊克斯中國(guó)大陸市場(chǎng)營(yíng)銷變革的開始，是一個(gè)系統(tǒng)化和專業(yè)化的工程，也是一個(gè)具有戰(zhàn)略前瞻性的營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)力的重建，伊萊克斯明確表示要實(shí)現(xiàn)05年業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)，并能夠同意變革的挑戰(zhàn)，這是實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷變革治理成功的關(guān)鍵；往常的營(yíng)銷系統(tǒng)操縱力弱，職責(zé)和權(quán)力之間缺乏平穩(wěn)，沒有整體的戰(zhàn)略指導(dǎo)，缺乏有效的組織斗爭(zhēng)力；營(yíng)銷培訓(xùn)和治理體系不是專門健全，營(yíng)銷隊(duì)伍心態(tài)不穩(wěn)，專門多人甚至不思進(jìn)??；財(cái)務(wù)治理，流程治理有漏洞，治理效率較低，經(jīng)營(yíng)成本較大；大客戶治理缺乏前瞻性的戰(zhàn)略摸索和整體規(guī)劃；充分明白得和挖掘伊萊克斯品牌的企業(yè)文化，梳理并檢討伊萊克斯在中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷的成敗得失是獲得進(jìn)一步提升的重要內(nèi)容。

海爾網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷

早在2002年，海爾就建立起了網(wǎng)絡(luò)會(huì)議室，在全國(guó)要緊都市開通了9999客服電話的做法。在“非典”時(shí)真正體現(xiàn)出它龐大的商業(yè)價(jià)值和獨(dú)有的戰(zhàn)略魅力。海爾如魚得水般地坐在了視頻會(huì)議桌前調(diào)兵遣將。

通過(guò)BBP交易平臺(tái)，每月接到6000多個(gè)銷售訂單，定制產(chǎn)品品種逾7000個(gè)，采購(gòu)的物料品種達(dá)15萬(wàn)種。新物流體系降低呆滯物資73.8&，庫(kù)存占?jí)嘿Y金減少67%。

幾年前，海爾集團(tuán)采納了SAP公司為之搭建的國(guó)際物流中心，成為國(guó)內(nèi)首家達(dá)到世界領(lǐng)先水平的物流中心?！熬W(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷遠(yuǎn)非廣告和銷售渠道，它更重要的是企業(yè)系統(tǒng)化的網(wǎng)絡(luò)體制?！蓖跞炅终J(rèn)為海爾確實(shí)是這種典范。

贏得全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)

在要么觸網(wǎng)、要么死亡的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，海爾作為國(guó)內(nèi)外一家聞名的電器公司，邁出了專門重要的一步。海爾公司2000年3月開始與SAP公司合作，第一進(jìn)行企業(yè)自身的ERP改造，隨后便著手搭建BBP采購(gòu)平臺(tái)。從平臺(tái)的交易量來(lái)講，海爾集團(tuán)能夠講是中國(guó)最大的一家電子商務(wù)公司。

海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粼谠u(píng)判該物流中心時(shí)講：“在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代？一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)？如果沒有現(xiàn)代物流？就意味著沒有物可流。對(duì)海爾來(lái)講，物流不僅能夠使我們實(shí)現(xiàn)3個(gè)零的目標(biāo)，即零庫(kù)存、零距離和零營(yíng)運(yùn)資本，更給了我們能夠在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)取勝的核心競(jìng)爭(zhēng)力?！痹诤?，倉(cāng)庫(kù)不再是儲(chǔ)存物資的水庫(kù)，而是一條流淌的河，河中流淌的是按單來(lái)采購(gòu)生產(chǎn)必須的物資，也確實(shí)是按訂單來(lái)進(jìn)行采購(gòu)、制造等活動(dòng)，如此，從全然上排除了呆滯物資、消滅了庫(kù)存。海爾集團(tuán)每個(gè)月平均接到6000多個(gè)銷售訂單，這些訂單的定制產(chǎn)品品種達(dá)7000多個(gè)，需要采購(gòu)的物料品種達(dá)15萬(wàn)余種。新的物流體系將呆滯物資降低了73.8%，倉(cāng)庫(kù)面積減少了50%，庫(kù)存資金減少了67%。

海爾通過(guò)整合內(nèi)部資源，優(yōu)化外部資源使供應(yīng)商由原先的2336家優(yōu)化至978家，國(guó)際化供應(yīng)商的比例卻上升了20%，建立了強(qiáng)大的全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，有力地保證了海爾產(chǎn)品的質(zhì)量和交貨期。不僅如此，更有一批國(guó)際化大公司差不多以其高科技和新技術(shù)參與到海爾產(chǎn)品的前端設(shè)計(jì)中，目前能夠參與產(chǎn)品開發(fā)的供應(yīng)商比例已高達(dá)32.5%，實(shí)現(xiàn)三個(gè)JIT（justintime即時(shí)），即JIT采購(gòu)、JIT配送和JIT分撥物流的同步流程。

目前通過(guò)海爾的BBP采購(gòu)平臺(tái)，所有的供應(yīng)商均在網(wǎng)上同意訂單，并通過(guò)網(wǎng)上查詢打算與庫(kù)存，及時(shí)補(bǔ)貨，實(shí)現(xiàn)JIT采購(gòu)；物資入庫(kù)后，物流部門可按照次日的生產(chǎn)打算利用ERP信息系統(tǒng)進(jìn)行配料，同時(shí)按照看板治理4小時(shí)送料到工位，實(shí)現(xiàn)JIT配送；生產(chǎn)部門按照B2B、B2C訂單的需求完成訂單以后，滿足用戶個(gè)性化需求的定制產(chǎn)品通過(guò)海爾全球配送網(wǎng)絡(luò)送達(dá)用戶手中。目前海爾在中心都市實(shí)行8小時(shí)配送到位，區(qū)域內(nèi)24小時(shí)配送到位，全國(guó)4天以內(nèi)到位。

運(yùn)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)連接新經(jīng)濟(jì)速度

在企業(yè)外部，海爾CRM（客戶關(guān)系治理）和BBP電子商務(wù)平臺(tái)的應(yīng)用架起了與全球用戶資源網(wǎng)、全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)溝通的橋梁，實(shí)現(xiàn)了與用戶的零距離。目前，海爾100%的采購(gòu)訂單由網(wǎng)上下達(dá)，使采購(gòu)周期由原先的平均10天降低到3天；網(wǎng)上支付已達(dá)到總支付額的20%。在企業(yè)內(nèi)部，運(yùn)算機(jī)自動(dòng)操縱的各種先進(jìn)物流設(shè)備不但降低了人工成本、提升了勞動(dòng)效率，還直截了當(dāng)提升了物流過(guò)程的精細(xì)化水平，達(dá)到質(zhì)量零缺陷的目的。運(yùn)算機(jī)治理系統(tǒng)搭建了海爾集團(tuán)內(nèi)部的信息高速公路，能將電子商務(wù)平臺(tái)上獲得的信息迅速轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的信息，以信息代替庫(kù)存，達(dá)到零營(yíng)運(yùn)資本的目的。

海爾在物流方面所做的探討與成功，專門是采納國(guó)際先進(jìn)的協(xié)同電子商務(wù)系統(tǒng)進(jìn)一步提升了海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

中國(guó)家電營(yíng)銷洗禮“亮劍”精神

“面對(duì)強(qiáng)大的對(duì)手，明知不敵也要毅然亮劍。即使倒下，也要成為一座山，一道嶺。這便是‘亮劍’精神，也是中國(guó)軍人的軍魂?！?/p>

這一段鐵骨錚錚的話，出自近期央視熱播的軍事題材電視劇《亮劍》中，是我軍英雄李云龍?jiān)谲娛聦W(xué)院的畢業(yè)論文答辯會(huì)上對(duì)中國(guó)人民解放軍之軍魂的總結(jié)。

《亮劍》一劇在目前那個(gè)高度追求金鈔票利益、注重虛名、追求奢侈享受的商業(yè)社會(huì)中，力圖找回失去的英雄豪邁和陽(yáng)剛氣概時(shí)，不啻是晴空驚雷，金鐘瓦釜讓人抑制不住對(duì)那些英雄高山仰止般的崇敬?！傲羷瘛币惨鹞覀冇芍缘拿鳌?/p>

和平常期的商業(yè)營(yíng)銷和戰(zhàn)爭(zhēng)年代的戰(zhàn)場(chǎng)角逐性質(zhì)截然不同，商業(yè)營(yíng)銷的全然實(shí)質(zhì)是一種提供“商業(yè)普惠”的社會(huì)人文關(guān)愛，營(yíng)銷充滿了制造、設(shè)計(jì)、激情、進(jìn)取、滿足和關(guān)愛；戰(zhàn)場(chǎng)角逐的全然實(shí)質(zhì)是兩種截然不同的制度文化對(duì)對(duì)手的消滅，戰(zhàn)爭(zhēng)充滿了戰(zhàn)勝、消滅、殺戮、犧牲、成功。

營(yíng)銷的本質(zhì)不同于戰(zhàn)爭(zhēng)，但營(yíng)銷的過(guò)程在相當(dāng)大的程度上等同于戰(zhàn)爭(zhēng)的過(guò)程。對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)講，我們?nèi)砸谌蛏虡I(yè)環(huán)境中和世界級(jí)的品牌“亮劍”，讓中國(guó)企業(yè)的品牌成為名揚(yáng)全球的品牌。

對(duì)一個(gè)企業(yè)的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)來(lái)講，你也要面對(duì)世界級(jí)、國(guó)家級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，你敢不敢“亮劍”？能否有亮劍之后血濺七步、力強(qiáng)制敵的魄力？

在某種程度上，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)如同戰(zhàn)場(chǎng)拼殺，不敢“亮劍”者，只能羞辱去死。

營(yíng)銷的過(guò)程和戰(zhàn)場(chǎng)一樣，始終充滿著一種理想、激情、進(jìn)取、戰(zhàn)勝、