平衡記分卡案例課件

氣質(zhì)第十組Speaker：平衡記分卡案例概念界定平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效管理體系。設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的目的就是要建立“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，人們通常稱平衡計(jì)分卡是加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。最突出特點(diǎn)將企業(yè)的遠(yuǎn)景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的績效評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評測指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機(jī)結(jié)合。平衡計(jì)分卡平衡記分卡案例戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡

——美孚案例平衡記分卡案例背景：

美孚石油北美區(qū)分銷暨煉油事業(yè)部外部環(huán)境：20世紀(jì)80、90年代美國成品油需求開始停滯不前市場主體間的競爭由“分享增量蛋糕”演變成“搶奪對手蛋糕”價格競爭大行其道，企業(yè)利潤大幅下降內(nèi)部環(huán)境：管理體制內(nèi)部官僚化運(yùn)作機(jī)制程序化運(yùn)營效率低下投資回報在整個行業(yè)中處于墊底的尷尬境地。平衡記分卡案例美孚石油的公司戰(zhàn)略財(cái)務(wù)層面

提出要將投資資本回報率由7%提高至12%客戶層面

提出“讓客戶有愉快的消費(fèi)體驗(yàn)”和“雙贏的經(jīng)銷關(guān)系”內(nèi)部流程層面

確定了“確立經(jīng)銷優(yōu)勢”、“增加客戶價值”、“培育成本優(yōu)勢”、“做社區(qū)的好鄰居”等對戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生決定影響的關(guān)鍵流程。學(xué)習(xí)和成長層面認(rèn)為“組織文化”、“員工核心能力”和“戰(zhàn)略性信息獲取能力”等無形資產(chǎn)對于戰(zhàn)略尤為重要。

平衡記分卡案例美孚NAM&R的戰(zhàn)略地圖財(cái)務(wù)層面客戶層面內(nèi)部流程層面學(xué)習(xí)與成長層面提升資本運(yùn)用報酬率（ROCE）至12%營收增長戰(zhàn)略資本運(yùn)用報酬率凈毛利（與同業(yè)相比）生產(chǎn)率提升戰(zhàn)略開發(fā)非油類產(chǎn)品的營收來源以良好品牌形象提高客戶利潤貢獻(xiàn)率維持在業(yè)界的成本優(yōu)勢現(xiàn)有資產(chǎn)的最佳利用非油類產(chǎn)品的營收及毛利與同業(yè)相比的銷售量高級品的銷售比率與同業(yè)相比的現(xiàn)金支出（美分、加侖）現(xiàn)金流量“讓客戶有愉悅的消費(fèi)體驗(yàn)”“雙贏的經(jīng)銷關(guān)系”基本要求干凈、安全、高品質(zhì)的產(chǎn)品、可信賴的品牌神秘客戶訪查評估特定客戶群的占有率經(jīng)銷商獲利成長經(jīng)銷商滿意度“建立經(jīng)銷優(yōu)勢”“增加對客戶的價值”“建立作業(yè)優(yōu)勢”“做社區(qū)的好鄰居”過程與結(jié)果目標(biāo)衡量指標(biāo)過程與結(jié)果目標(biāo)衡量指標(biāo)過程與結(jié)果目標(biāo)衡量指標(biāo)過程與結(jié)果目標(biāo)衡量指標(biāo)訓(xùn)練有素且士氣高昂的工作團(tuán)隊(duì)組織氛圍員工核心能力與技術(shù)科技工作目標(biāo)工作目標(biāo)工作目標(biāo)衡量指標(biāo)衡量指標(biāo)衡量指標(biāo)服務(wù)迅速友善助人的員工獎勵忠誠的客戶更多消費(fèi)性產(chǎn)品協(xié)助經(jīng)銷商提升企業(yè)經(jīng)營能力差異化競爭因素平衡記分卡案例美孚戰(zhàn)略地圖：財(cái)務(wù)層面平衡記分卡案例財(cái)務(wù)層面平衡計(jì)分卡的兩大財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

長期股東價值財(cái)務(wù)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略生產(chǎn)率改進(jìn)

收入增長(節(jié)流)（開源）途徑一途徑二途徑一途徑二改善成本結(jié)構(gòu)提高生產(chǎn)利用率增加收入機(jī)會提高客戶價值平衡記分卡案例財(cái)務(wù)層面

美孚財(cái)務(wù)層面的最高一級戰(zhàn)略目標(biāo)：

在三年內(nèi)將資本運(yùn)用回報率（ROCE）由7%提高到12%

在一個已飽和而成長趨緩的資本密集行業(yè)，面臨著至少半打以上的競爭對手和無數(shù)的小型業(yè)者的覬覦，美孚的領(lǐng)導(dǎo)階層認(rèn)為，從7%到12%的資本回報率成長，是一個困難的挑戰(zhàn)性目標(biāo)值。平衡記分卡案例

當(dāng)競爭對手都采用低成本戰(zhàn)略，靠降低成本、提高生產(chǎn)能力來獲得收益時，美孚怎么做？在“資本運(yùn)營回報率成長”的戰(zhàn)略目標(biāo)之下，美孚有兩項(xiàng)重要的戰(zhàn)略性主題：

提高生產(chǎn)率（productivity)（節(jié)流）提高經(jīng)營收益（revenuegrowth）（開源）財(cái)務(wù)層面平衡記分卡案例“提高生產(chǎn)率”的戰(zhàn)略性目標(biāo)1.降低成本：戰(zhàn)略目標(biāo)是成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者（costleader)。

衡量指標(biāo)：經(jīng)營性現(xiàn)金支出（operatingcashexpenses)

與產(chǎn)業(yè)內(nèi)平均值比較，每加侖多少美分（centspergallon)。2.提高現(xiàn)有資產(chǎn)利用率：戰(zhàn)略目標(biāo)是營業(yè)額增長時，不增加對固定資產(chǎn)的投資。

衡量指標(biāo)：現(xiàn)金流量用現(xiàn)金的流入減去資本的支出，即用現(xiàn)有資產(chǎn)創(chuàng)造出更高的生產(chǎn)能力所帶來的現(xiàn)金流增加。還要做到因庫存量降低而提高收益。平衡記分卡案例“提高經(jīng)營收益”的戰(zhàn)略性目標(biāo)1.增加銷售量戰(zhàn)略目標(biāo)是憑借優(yōu)良的品牌形象，提高經(jīng)營收入.要做到：

1）一般性的石油類產(chǎn)品銷售量的成長率必須高于行業(yè)的平均成長率

2）高價位產(chǎn)品的銷售量占所有產(chǎn)品總銷售量的比例必須逐年提高衡量指標(biāo)1：銷售總量增長率（與競爭者比較）衡量指標(biāo)2：高級品所占的銷售比例2、以客戶導(dǎo)向思維來捕捉商機(jī)，擴(kuò)大經(jīng)營收入戰(zhàn)略目標(biāo)是：增加非油類產(chǎn)品的經(jīng)營收益，同時創(chuàng)造新的品牌價值，要做到：

1）加油站附設(shè)便利商店，增加一般消費(fèi)日用品的零售。

2）提供與汽車相關(guān)的服務(wù)和產(chǎn)品，增加洗車服務(wù)、換油、局部維修，以及機(jī)油、潤滑油和一般零件的銷售。衡量指標(biāo)：銷售非油類產(chǎn)品及服務(wù)的經(jīng)營收入與毛利（margin）平衡記分卡案例財(cái)務(wù)層面解決的重要問題

有的時候，同時并行采用兩種不同的戰(zhàn)略方向時，很容易造成企業(yè)內(nèi)部對戰(zhàn)略認(rèn)知的混淆和執(zhí)行的失敗。對同時采用低成本和差異化戰(zhàn)略，兼顧提升生產(chǎn)率和擴(kuò)大營銷范圍與數(shù)量的美孚顯然是一個挑戰(zhàn)，但是平衡計(jì)分卡幫助他們清楚地界定了兩者的內(nèi)涵和意義，明確了各自的重要性和可能的權(quán)衡取舍，并可以有效管理。平衡記分卡案例美孚的戰(zhàn)略地圖：財(cái)務(wù)層面提高資本運(yùn)用回報率（ROCE）至12%資本運(yùn)用回報率凈毛利（與同業(yè)相比）營業(yè)收入成長戰(zhàn)略生產(chǎn)率提高戰(zhàn)略開發(fā)非油類產(chǎn)品的營業(yè)收入來源以優(yōu)良品牌形象提高銷售收入維持在行業(yè)里的成本領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢現(xiàn)有資產(chǎn)的最佳利用非油類產(chǎn)品的營業(yè)收入及毛利銷售總量增長率（與競爭者比較）高級品的銷售比率與同業(yè)相比的經(jīng)營性現(xiàn)金支出（美分/加侖）（運(yùn)營成本）現(xiàn)金流量返回戰(zhàn)略地圖平衡記分卡案例美孚戰(zhàn)略地圖：客戶層面平衡記分卡案例客戶層面—是否需要細(xì)分市場90年代初，美孚曾企圖盡可能提供完整而多樣化的產(chǎn)品給所有客戶，也曾與對手激烈削價競爭。美孚經(jīng)過了相當(dāng)掙扎的過程，起初他們對能否有客戶甘愿每加侖多付0.06-0.10美元買美孚的產(chǎn)品的看法有很大分歧。后來從一份市場調(diào)研報告中他們了解價格敏感型客戶群只占20%，無品牌忠誠度的客戶群只占21%。他們經(jīng)過困難的抉擇，決定按市場細(xì)分的方法為另外三類客戶提供高價位產(chǎn)品和高品位的服務(wù)。平衡記分卡案例細(xì)分客戶平衡記分卡案例客戶層面

首先美孚將其目標(biāo)客戶群定位為：“道路勇士”、“忠誠族”和“Ｆ３世代”。在客戶層面上第一個戰(zhàn)略性主題是：

“讓客戶有愉悅的消費(fèi)體驗(yàn)”

在客戶層面的第一個戰(zhàn)略目標(biāo)：通過為客戶提供優(yōu)良的購買體驗(yàn)來凸顯品牌的價值和集中差異化戰(zhàn)略。平衡記分卡案例客戶層面—差異化競爭方法美孚實(shí)現(xiàn)差異化競爭戰(zhàn)略的方法，是針對價格不敏感的三個目標(biāo)客戶群，為他們提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，做到：（1）服務(wù)迅速（2）環(huán)境安全潔凈優(yōu)雅、員工友善（3）獎勵忠誠的客戶（三個主要的差異化競爭因素）平衡記分卡案例使客戶產(chǎn)生優(yōu)良購買體驗(yàn)的因素研究能夠到站立即加油，不必等候在加油機(jī)處有自助式付款機(jī)，不必排隊(duì)等候付款加油機(jī)處有遮雨棚，使客戶免于被雨或雪淋濕百分之百無缺貨之虞，特別是高級品潔凈的洗手間加油站整體的外觀令人滿意安全、明亮的加油站供應(yīng)新鮮、高品質(zhì)商品的附設(shè)便利商店客戶購物可以很迅速省時靠近便利商店處有足夠的停車位員工很友善有簡易的汽車相關(guān)服務(wù)平衡記分卡案例客戶層面—維持快速而友善的服務(wù)由于客戶的購買經(jīng)驗(yàn)對美孚的新戰(zhàn)略成功與否有關(guān)鍵性影響，美孚決定慎重衡量它，因而委托特定外部調(diào)查機(jī)構(gòu)進(jìn)行秘密訪查，每個月訪查者到各加油站加油和購買零食，之后根據(jù)23項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)來評價每一次購買體驗(yàn)。美孚的每一加油站每月得到一個訪查結(jié)果的評價等級。平衡記分卡案例客戶層面

1、在客戶層面上第二個戰(zhàn)略性主題是：

“雙贏的經(jīng)銷商關(guān)系”2、在客戶層面的第二個戰(zhàn)略目標(biāo)：創(chuàng)造性地建立與經(jīng)銷商的雙贏關(guān)系平衡記分卡案例客戶層面—與經(jīng)銷商的關(guān)系由于美孚是分銷商，要通過獨(dú)立的加盟加油站銷售產(chǎn)品和服務(wù)給最終客戶。過去美孚的經(jīng)銷商不是其戰(zhàn)略的執(zhí)行部分，雙方因財(cái)務(wù)利益抵觸而劍拔弩張。只有美孚降低批發(fā)價，零售商才能降低進(jìn)貨成本。這種觀點(diǎn)將美孚和經(jīng)銷商處于零和搏弈的對立情景。在新戰(zhàn)略中，美孚覺察必須改變過去模式，他們與經(jīng)銷商要實(shí)現(xiàn)共享營業(yè)收益增長。

平衡記分卡案例客戶層面美孚與經(jīng)銷商共創(chuàng)并且共享新客戶關(guān)系帶來的利益，主要依靠以下途徑：

1.針對目標(biāo)客戶銷售高價位商品；

2.依靠品牌提高目標(biāo)市場占有率；

3.提供非油類的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)；美孚與經(jīng)銷商實(shí)現(xiàn)“雙贏的經(jīng)銷關(guān)系”時，要做到：

1.更多地提高總銷售額

2.協(xié)助經(jīng)銷商提高企業(yè)經(jīng)營管理能力

平衡記分卡案例客戶層面衡量指標(biāo)（1）三個細(xì)分目標(biāo)市場的占有率（2）為目標(biāo)客戶“提高優(yōu)良購買體驗(yàn)的水平”（由外部調(diào)查機(jī)構(gòu)秘密訪查評估）（3）經(jīng)銷商毛利增長（與經(jīng)銷商共享的經(jīng)營收益利潤增長）（4）經(jīng)銷商滿意度平衡記分卡案例美孚NAM&R的戰(zhàn)略地圖：客戶層面神秘客訪查評估三個細(xì)分目標(biāo)市場的占有率經(jīng)銷商毛利增長（與經(jīng)銷商共享的經(jīng)營收益利潤增長）經(jīng)銷商滿意度“讓客戶有愉悅的消費(fèi)體驗(yàn)””“與經(jīng)銷商的雙贏關(guān)系”基本要求干凈安全高品質(zhì)的產(chǎn)品可信賴的產(chǎn)品牌差異化的競爭因素服務(wù)迅速友善助人的員工更多消費(fèi)性產(chǎn)品獎勵忠誠的客戶協(xié)助經(jīng)銷商提升企業(yè)經(jīng)營能力返回戰(zhàn)略地圖平衡記分卡案例美孚戰(zhàn)略地圖：內(nèi)部流程層面平衡記分卡案例內(nèi)部流程層面

美孚的內(nèi)部流程層面有四個戰(zhàn)略性主題，八個戰(zhàn)略目標(biāo)：內(nèi)部流程平衡記分卡案例內(nèi)部流程層面——與客戶層面的目標(biāo)相銜接建立經(jīng)銷優(yōu)勢

1.增加非油類產(chǎn)品經(jīng)營，以提高經(jīng)銷商的經(jīng)營收益和利潤

——（降低經(jīng)銷商對油類商品獲利的依賴程度，以利形成雙贏的關(guān)系）衡量指標(biāo)：非油類新產(chǎn)品的投資回報率非油類新產(chǎn)品被接受的比例平衡記分卡案例內(nèi)部流程層面——與客戶層面的目標(biāo)相銜接增加客戶價值

1.理解目標(biāo)客戶的需要，開發(fā)新的產(chǎn)品和服務(wù)——（為客戶提供優(yōu)良的購買體驗(yàn)）

2.協(xié)助經(jīng)銷商提高管理能力，（經(jīng)營好加油站、汽車服務(wù)棚和便利商店）建立行業(yè)內(nèi)最佳的經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)。衡量指標(biāo)：1.目標(biāo)市場占有率

2.經(jīng)銷商的品質(zhì)評估平衡記分卡案例內(nèi)部流程層面——與財(cái)務(wù)層面的目標(biāo)相銜接

其余的美孚內(nèi)部流程目標(biāo)來源于財(cái)務(wù)層面，它們涵蓋了煉油和配送的運(yùn)作及環(huán)境問題，戰(zhàn)略性目標(biāo)包括：培育成本優(yōu)勢

1.降低作業(yè)成本，保持領(lǐng)先優(yōu)勢

2.保持設(shè)備質(zhì)量，提升設(shè)備功能

3.維持產(chǎn)品品質(zhì)良好統(tǒng)一，及時供貨

4.改善庫存管理衡量指標(biāo)：

1.優(yōu)良產(chǎn)品維持統(tǒng)一率4.營運(yùn)作業(yè)成本（與競爭者相比）2.無計(jì)劃的停工次數(shù)5.存貨水準(zhǔn)3.零缺失定單6.缺貨率平衡記分卡案例內(nèi)部流程層面——與財(cái)務(wù)層面的目標(biāo)相銜接做社區(qū)的好鄰居環(huán)境保護(hù)、安全和健康保護(hù)衡量指標(biāo)：1.環(huán)境事故次數(shù)2.安全事故次數(shù)平衡記分卡案例美孚的戰(zhàn)略地圖：內(nèi)部流程層面“建立經(jīng)銷優(yōu)勢”“增加客戶價值”“培育成本優(yōu)勢”“做社區(qū)的好鄰居”了解細(xì)分客戶市場提升環(huán)境質(zhì)量，注重健康及安全目標(biāo)客戶群的市場占有率經(jīng)銷商品質(zhì)評量提高硬件設(shè)備功能改善存貨的管理優(yōu)良產(chǎn)品維持統(tǒng)一率無計(jì)劃的停工次數(shù)存貨水準(zhǔn)缺貨率品質(zhì)良好且能按時交貨零缺失交貨維持在業(yè)界內(nèi)的成本優(yōu)勢營運(yùn)作業(yè)成本(與競爭者相比)環(huán)境事故次數(shù)安全事故次數(shù)業(yè)界內(nèi)最佳的經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)提供非油類的產(chǎn)品及服務(wù)新產(chǎn)品的投資報酬率新產(chǎn)品被接受的比率平衡記分卡案例美孚戰(zhàn)略地圖：學(xué)習(xí)與成長層面平衡記分卡案例戰(zhàn)略性主題訓(xùn)練有素并且士氣高昂的工作團(tuán)隊(duì)平衡記分卡案例戰(zhàn)略目標(biāo)

1.提高員工的核心能力和技能幫助鼓勵員工能夠?qū)φ麄€石油精煉和營銷的事業(yè),對美孚戰(zhàn)略有更廣泛深入的了解員工掌握達(dá)成組織目標(biāo)的核心能力與技能開發(fā)管理人員的領(lǐng)導(dǎo)能力

2.獲取和使用戰(zhàn)略信息

3.全員參與全員貢獻(xiàn)的組織氛圍平衡記分卡案例衡量指標(biāo)員工的滿意度調(diào)查全員中完成個人計(jì)分卡員工的比例員工的能力與技能水平戰(zhàn)略信息的完備與信息系統(tǒng)的可用程度平衡記分卡案例美孚NAM&R的戰(zhàn)略地圖：學(xué)習(xí)與成長層面組織氛圍與企業(yè)目標(biāo)一致的行動個人成長員工核心能力與技術(shù)使用戰(zhàn)略信息優(yōu)越的專業(yè)能力領(lǐng)導(dǎo)能力整合的觀念信息系統(tǒng)流程改善Ｙ２Ｋ（千年蟲）個人評價員工反饋戰(zhàn)略性技能水平戰(zhàn)略性信息完備率訓(xùn)練有素且士氣高昂的工作團(tuán)隊(duì)返回戰(zhàn)略地圖平衡記分卡案例平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)方法你究竟需要多少個目標(biāo)和測量指標(biāo)?每層面的策略主題最好控制在3個以下每個策略主題下的任務(wù)目標(biāo)控制在1-3個每個任務(wù)目標(biāo)的績效測量點(diǎn)控制在1-2個績效測量指標(biāo)總數(shù)一般不超過20個(美孚是26個)如何產(chǎn)生目標(biāo)和指標(biāo)?

行動學(xué)習(xí)、群策群力、小組研討如何精選目標(biāo)和指標(biāo)?

對每一個目標(biāo)、指標(biāo)反復(fù)討論、投票使用歸類法和演繹法確保目標(biāo)與指標(biāo)與使命、價值觀(文化)一致，可以詮釋戰(zhàn)略確保戰(zhàn)略與策略主題、目標(biāo)、指標(biāo)的內(nèi)在邏輯聯(lián)系平衡記分卡案例建立平衡計(jì)分卡的工作難點(diǎn)

澄清戰(zhàn)略尋找支持戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的策略性主題建立戰(zhàn)略任務(wù)目標(biāo)探尋績效測量指標(biāo)及測量基準(zhǔn)畫戰(zhàn)略地圖建立信息系統(tǒng)平臺把計(jì)分卡普及到員工平衡記分卡案例美孚NAM&R的平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略目標(biāo)衡量指標(biāo)財(cái)務(wù)層面財(cái)務(wù)成長F1資本運(yùn)用回報率F2現(xiàn)有資產(chǎn)利用F3獲利F4成本優(yōu)勢F5獲利成長資本運(yùn)用回報率現(xiàn)金流量凈毛利與競爭者比較的排名單位售油成本(與競爭者比較)銷售量增長(與競爭者比較)高級品所占銷售比例非油類產(chǎn)品的營收與毛利客戶層面讓客戶有愉悅的消費(fèi)經(jīng)驗(yàn)雙贏的經(jīng)銷商關(guān)系C1使目標(biāo)客戶群有愉悅購買體驗(yàn)C2建立與經(jīng)銷商的雙贏關(guān)系目標(biāo)市場的占有率神秘客訪查評價經(jīng)銷商毛利成長經(jīng)銷商問卷調(diào)查內(nèi)部流程層面建立經(jīng)銷優(yōu)勢安全與可靠具競爭力的供應(yīng)商品質(zhì)社區(qū)的好鄰居I1創(chuàng)新的產(chǎn)品與服務(wù)I2業(yè)界最佳經(jīng)銷團(tuán)隊(duì)I3煉油廠績效I4庫存管理I5成本優(yōu)勢I6符合規(guī)格與交期I7提升工作環(huán)境的安全衛(wèi)生新產(chǎn)品的投資回報率新產(chǎn)品被市場接受的比率經(jīng)銷商品質(zhì)評價良品率落差（下降水平）非計(jì)劃性的停工存貨水準(zhǔn)缺貨率運(yùn)營成本(與競爭者比較)零缺失訂單環(huán)境意外事件發(fā)生次數(shù)工時數(shù)學(xué)習(xí)與成長層面訓(xùn)練有素且士氣高昂的工作團(tuán)隊(duì)L1利于行動的組織氣氛L2員工核心能力與技術(shù)L3戰(zhàn)略性信息的獲取員工滿意度調(diào)查完成個人計(jì)分卡的比率(%)戰(zhàn)略性員工技能戰(zhàn)略性信息（系統(tǒng)）的完備率平衡記分卡案例美孚平衡計(jì)分卡特點(diǎn)美孚的平衡計(jì)分卡總共有：

4個層面

9個戰(zhàn)略主題

17個戰(zhàn)略性任務(wù)目標(biāo)

26個衡量指標(biāo)其最大的特點(diǎn)是設(shè)計(jì)精練、準(zhǔn)確、簡潔易懂，便于溝通，能夠快速準(zhǔn)確地把企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵信息傳播開來。平衡記分卡案例配套實(shí)施措施１．組織變革２．思維轉(zhuǎn)變３．平衡計(jì)分卡提供戰(zhàn)略執(zhí)行的共同模板４．授權(quán)管理體制和開發(fā)二級單位計(jì)分卡５．宣傳和反饋６．轉(zhuǎn)變職能部門職能７．立足對戰(zhàn)略執(zhí)行人的宣傳8．激勵性工資制度建設(shè)9．激勵性人力資源制度建設(shè)１0．個人績效獎金１1．對獎金制度的評估平衡記分卡案例配套實(shí)施措施組織變革（1）根據(jù)地域性區(qū)分了18個自然業(yè)務(wù)單位。（2）將支持單位改組為14個共享服務(wù)單位，包括信息服務(wù)、財(cái)務(wù)、策劃分析、人力資源、環(huán)境及安全等。共享服務(wù)單位根據(jù)其與業(yè)務(wù)單位之間的服務(wù)協(xié)約，在事前訂立的服務(wù)價格及內(nèi)容規(guī)范下提供支援服務(wù)。平衡記分卡案例配套實(shí)施措施２．思維轉(zhuǎn)變（1）組織改造為管理階層帶來了兩項(xiàng)新的挑戰(zhàn)。第一，必須讓32個組織單位都集中致力于一致的企業(yè)高層戰(zhàn)略；第二，新的業(yè)務(wù)單位和共享服務(wù)