華為的冬天讀后心得體會(huì)

華為的冬天讀后心得體會(huì)機(jī)和失敗。在這篇文章中沒有枯燥的說教，沒有高深的理論，他用特別現(xiàn)實(shí)、直白的語言告知員工一個(gè)簡潔而又真實(shí)的道理要想使一個(gè)企業(yè)持續(xù)的生存進(jìn)展下去，需要每位員工“居安思危，不斷進(jìn)取”。華為在企業(yè)進(jìn)展的時(shí)候，對企業(yè)面臨的，潛在的危機(jī)綻開廣泛的爭論，這或許正是任正非和華為的不同之處。下面從幾個(gè)方面談?wù)勼w會(huì)。

一、華為企業(yè)文化以及可借鑒的地方

《華為根本法》表達(dá)了華為公司的核心價(jià)值觀：“追求：電子信息領(lǐng)域的世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)，可持續(xù)進(jìn)展。員工：高素養(yǎng)員工群體是最重要財(cái)寶，集體奮斗;技術(shù)：在獨(dú)立自主進(jìn)展核心技術(shù)根底上，開放、合作;精神：敬業(yè)、創(chuàng)新、團(tuán)結(jié)、企業(yè)家精神;文化：資源是會(huì)枯竭的，唯有文化是生生不息;責(zé)任：為產(chǎn)業(yè)報(bào)國、科教興國，做不懈的努力?！边@個(gè)根本法是企業(yè)文化的基石和主導(dǎo)。

華為認(rèn)為做企業(yè)就是要進(jìn)展一批狼。由于狼有讓自己活下去的三大特性：一是敏銳的嗅覺;二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神;三是群體奮斗。

“床墊文化”反映了化為企業(yè)文化的另一個(gè)側(cè)面。創(chuàng)業(yè)初期，華為的每個(gè)員工的桌子底下都放有一張墊子，就像部隊(duì)的行軍床。墊子除了供午休之外，更多是作為員工晚上加班加點(diǎn)時(shí)睡覺用。這就是華為人的“床墊文化”。

“人文治理”的方式或許是華為企業(yè)文化的又一亮點(diǎn)，由于它可以到達(dá)消退員工與總裁等高層治理者的隔膜。在華為，任正非的理念貫穿于《華為根本法》、《活下去是企業(yè)的硬道理》、《華為的紅旗能大多久》、《華為的冬天》、《北國之春》、以及《迎接挑戰(zhàn)、苦練內(nèi)功，迎接春天的到來》，成了華為文化的主線，他思想和行為打造成了華為獨(dú)特的企業(yè)文化。

二、華為給我們的思索

在3g的研發(fā)上，聯(lián)通采納cdma網(wǎng)絡(luò)向3g過渡，華為在兩輪聯(lián)通cdma招標(biāo)中落馬，而中興兩次中標(biāo)，最少拿到十幾億元的訂單。

。

此外，華為維護(hù)自身文化重要方式——文化洗腦也漸漸被人質(zhì)疑。華為每年都要聘請大量的大學(xué)畢業(yè)生，當(dāng)他們到達(dá)華為的時(shí)候，要過的第一關(guān)就是“文化洗腦”。任正非認(rèn)為：“既然文化可以灌輸，共性就可以改造。”任正非有一條鐵律：“不認(rèn)同華為文化的人，不行能進(jìn)入中級(jí)崗位。”

2023年華為員工全體同時(shí)解除未到期勞動(dòng)合同，然后重新簽署固定期限勞動(dòng)合同的做法，同樣引起了政府和社會(huì)的普遍關(guān)注。專家學(xué)者普遍人為這種“文化統(tǒng)一”的制度實(shí)質(zhì)上抹殺了員工的共性，對華為的進(jìn)展并不是件好事情。

綜觀華為的文化，權(quán)力專制、封閉治理、文化統(tǒng)一，這種在創(chuàng)業(yè)初期非常有效的文化措施，到了企業(yè)穩(wěn)定進(jìn)展的時(shí)期，好像并不符合時(shí)宜，這種關(guān)于文化的困惑好像在華為的冬天顯得更為明顯。這與華為的“文化洗腦”、“不穿紅舞鞋”、“把雞蛋放在一個(gè)籃子里”所表達(dá)的的企業(yè)文化與各界的質(zhì)疑有著親密的關(guān)系。一個(gè)好的公司不行能通過企業(yè)家力量獲得持續(xù)進(jìn)展，企業(yè)持續(xù)進(jìn)展的動(dòng)力源在于制度和文化?；蛟S任正非對華為企業(yè)文化引發(fā)的思索使自己意識(shí)到需要變革，從而以危機(jī)教育為契機(jī)，盼望能夠連續(xù)帶著團(tuán)隊(duì)，渡過冬天，查找新的春天。

二、天道酬勤，鼓勵(lì)動(dòng)力

在反省企業(yè)文化，樹立了危機(jī)感，華為的做法應(yīng)當(dāng)是鼓勵(lì)動(dòng)力。治理學(xué)中的“木桶理論”告知我們：一個(gè)木桶能裝多少水，取決于桶上那塊最短的桶板。找到這塊最短的板，就找到了突破口?！熬膺M(jìn)展，就是抓短的一塊板”。任正非要求干部要往遠(yuǎn)處看，不要短視，不要只看到眼前的利益。任正非要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層要放棄官本位，真正為員工考慮。把員工的利益放在第一位，我們才能更好地引人、用人、育人、留人?！柏?cái)散才能才聚”，只有從舊的利益安排中走出來，真正讓員工的腰包鼓起來，企業(yè)才能越來越富。

任正非在“冬天論”里強(qiáng)調(diào)：不能靠沒完沒了的加班，所以肯定要改良我們的治理。在治理改良中，肯定要強(qiáng)調(diào)改良我們木板最短的那一塊。.。。。全公司肯定要建立起統(tǒng)一的價(jià)值評價(jià)體系，統(tǒng)一的考評體系，才能使人員在內(nèi)部流淌和平衡成為可能。。。。干部要有敬業(yè)精神、獻(xiàn)身精神、責(zé)任心、使命感。。。。因此我們對不同級(jí)別的干部有不同的要求，但凡不能使用自我批判這個(gè)武器的干部都不能提拔。

其

華為帶給我們“冬天”的思索

作為深圳華為公司的創(chuàng)始人，《華為的冬天》這篇文章的任正非先生在我國聞名的信息技術(shù)民營企業(yè)-華為公司業(yè)績大大提高而且連續(xù)多年保持高速率增長的狀況之下，寫了這篇表達(dá)前瞻性，布滿危機(jī)感的文章。華為在2023年銷售額達(dá)220億元，利潤以29億元人民幣位居全國電子百強(qiáng)首位的時(shí)候，總裁任正非卻大談危機(jī)和失敗。在這篇文章中沒有枯燥的說教，沒有高深的理論，他用特別現(xiàn)實(shí)、直白的語言告知員工一個(gè)簡潔而又真實(shí)的道理要想使一個(gè)企業(yè)持續(xù)的生存進(jìn)展下去，需要每位員工“居安思危，不斷進(jìn)取”。華為在企業(yè)進(jìn)展的時(shí)候，對企業(yè)面臨的，潛在的危機(jī)綻開廣泛的爭論，這或許正是任正非和華為的不同之處。下面從幾個(gè)方面談?wù)勼w會(huì)。

一、華為企業(yè)文化以及可借鑒的地方

《華為根本法》表達(dá)了華為公司的核心價(jià)值觀：“追求：電子信息領(lǐng)域的世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)，可持續(xù)進(jìn)展。員工：高素養(yǎng)員工群體是最重要財(cái)寶，集體奮斗;技術(shù)：在獨(dú)立自主進(jìn)展核心技術(shù)根底上，開放、合作;精神：敬業(yè)、創(chuàng)新、團(tuán)結(jié)、企業(yè)家精神;文化：資源是會(huì)枯竭的，唯有文化是生生不息;責(zé)任：為產(chǎn)業(yè)報(bào)國、科教興國，做不懈的努力。”這個(gè)根本法是企業(yè)文化的基石和主導(dǎo)。

華為認(rèn)為做企業(yè)就是要進(jìn)展一批狼。由于狼有讓自己活下去的三大特性：一是敏銳的嗅覺;二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神;三是群體奮斗。

“床墊文化”反映了化為企業(yè)文化的另一個(gè)側(cè)面。創(chuàng)業(yè)初期，華為的每個(gè)員工的桌子底下都放有一張墊子，就像部隊(duì)的行軍床。墊子除了供午休之外，更多是作為員工晚上加班加點(diǎn)時(shí)睡覺用。這就是華為人的“床墊文化”。

“人文治理”的方式或許是華為企業(yè)文化的又一亮點(diǎn)，由于它可以到達(dá)消退員工與總裁等高層治理者的隔膜。在華為，任正非的理念貫穿于《華為根本法》、《活下去是企業(yè)的硬道理》、《華為的紅旗能大多久》、《華為的冬天》、《北國之春》、以及《迎接挑戰(zhàn)、苦練內(nèi)功，迎接春天的到來》，成了華為文化的主線，他思想和行為打造成了華為獨(dú)特的企業(yè)文化。

二、華為給我們的思索

在3g的研發(fā)上，聯(lián)通采納cdma網(wǎng)絡(luò)向3g過渡，華為在兩輪聯(lián)通cdma招標(biāo)中落馬，而中興兩次中標(biāo)，最少拿到十幾億元的訂單。

此外，華為維護(hù)自身文化重要方式——文化洗腦也漸漸被人質(zhì)疑。華為每年都要聘請大量的大學(xué)畢業(yè)生，當(dāng)他們到達(dá)華為的時(shí)候，要過的第一關(guān)就是“文化洗腦”。任正非認(rèn)為：“既然文化可以灌輸，共性就可以改造?！比握怯幸粭l鐵律：“不認(rèn)同華為文化的人，不行能進(jìn)入中級(jí)崗位?！?/p>

2023年華為員工全體同時(shí)解除未到期勞動(dòng)合同，然后重新簽署固定期限勞動(dòng)合同的做法，同樣引起了政府和社會(huì)的普遍關(guān)注。專家學(xué)者普遍人為這種“文化統(tǒng)一”的制度實(shí)質(zhì)上抹殺了員工的共性，對華為的進(jìn)展并不是件好事情。

綜觀華為的文化，權(quán)力專制、封閉治理、文化統(tǒng)一，這種在創(chuàng)業(yè)初期非常有效的文化措施，到了企業(yè)穩(wěn)定進(jìn)展的時(shí)期，好像并不符合時(shí)宜，這種關(guān)于文化的困惑好像在華為的冬天顯得更為明顯。這與華為的“文化洗腦”、“不穿紅舞鞋”、“把雞蛋放在一個(gè)籃子里”所表達(dá)的的企業(yè)文化與各界的質(zhì)疑有著親密的關(guān)系。一個(gè)好的公司不行能通過企業(yè)家力量獲得持續(xù)進(jìn)展，企業(yè)持續(xù)進(jìn)展的動(dòng)力源在于制度和文化。或許任正非對華為企業(yè)文化引發(fā)的思索使自己意識(shí)到需要變革，從而以危機(jī)教育為契機(jī)，盼望能夠連續(xù)帶著團(tuán)隊(duì)，渡過冬天，查找新的春天。

二、天道酬勤，鼓勵(lì)動(dòng)力

在反省企業(yè)文化，樹立了危機(jī)感，華為的做法應(yīng)當(dāng)是鼓勵(lì)動(dòng)力。治理學(xué)中的“木桶理論”告知我們：一個(gè)木桶能裝多少水，取決于桶上那塊最短的桶板。找到這塊最短的板，就找到了突破口。“均衡進(jìn)展，就是抓短的一塊板”。任正非要求干部要往遠(yuǎn)處看，不要短視，不要只看到眼前的利益。任正非要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層要放棄官本位，真正為員工考慮。把員工的利益放在第一位，我們才能更好地引人、用人、育人、留人?！柏?cái)散才能才聚”，只有從舊的利益安排中走出來，真正讓員工的腰包鼓起來，企業(yè)才能越來越富。

任正非在“冬天論”里強(qiáng)調(diào)：不能靠沒完沒了的加班，所以肯定要改良我們的治理。在治理改良中，肯定要強(qiáng)調(diào)改良我們木板最短的那一塊。.。。。全公司肯定要建立起統(tǒng)一的價(jià)值評價(jià)體系，統(tǒng)一的考評體系，才能使人員在內(nèi)部流淌和平衡成為可能。。。。干部要有敬業(yè)精神、獻(xiàn)身精神、責(zé)任心、使命感。。。。因此我們對不同級(jí)別的干部有不同的要求，但凡不能使用自我批判