《跨文化管理》 習(xí)題及答案匯總 第1-9章 導(dǎo)論 - -跨文化管理方法與實(shí)踐

《跨文化管理》習(xí)題及答案

第一章導(dǎo)論

復(fù)習(xí)思考題：

1、簡述國際企業(yè)管理的內(nèi)涵。

2、簡述國際企業(yè)管理的特征。

3、在全球化背景下，國際企業(yè)管理環(huán)境主要包括那些方面？

4、簡述文化相容策略和文化滲透策略

答案：

1、簡述國際企業(yè)管理的內(nèi)涵。

國際企業(yè)管理是企業(yè)在全球范圍內(nèi)的管理行為。管理的過程涉及管理者所執(zhí)

行的主要活動，包括規(guī)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)等職能，通過這些職能的實(shí)施，達(dá)

到管理者的管理目標(biāo)。國際企業(yè)管理是為了國際企業(yè)的整體管理目標(biāo)而進(jìn)行的管

理活動，以便可以有效地協(xié)調(diào)跨越國界的人力、物力、財力以及國際企業(yè)其他資

源的配置和利用，從而達(dá)到企業(yè)國際化生產(chǎn)經(jīng)營和管理的目標(biāo)。

2、簡述國際企業(yè)管理的特征。

①全球性的戰(zhàn)略布局②一體式的集中管理③規(guī)范化與差異化管理相結(jié)合

3、在全球化背景下，國際企業(yè)管理環(huán)境主要包括那些方面？

在全球化背景下，國際企業(yè)的管理面臨更為復(fù)雜的外部環(huán)境，主要表現(xiàn)在政

治、法律、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)及文化等方面。

4、簡述文化相容策略和文化滲透策略。

文化相融策略是在跨國公司的子公司中并不以母國文化或者是開發(fā)國的文

化作為子公司的主體文化。母國文化和東道國文化之間雖然存在著巨大的文化差

異，但并不互相排斥，反而互相補(bǔ)充，同時運(yùn)行于公司的操作中，充分發(fā)揮跨文

化優(yōu)勢。

文化滲透策略是指跨國公司派往東道國工作的管理人員，基于其母國文化和

東道國文化的巨大不同，并不試圖在短時間內(nèi)迫使當(dāng)?shù)貑T工服從母國的人力資源

管理模式。而是憑借母國強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力所形成的文化優(yōu)勢，對于公司的當(dāng)?shù)貑T

工進(jìn)行逐步的文化滲透，使母國文化在不知不覺中深入人心，東道國員工逐漸適

應(yīng)了這種母國文化并慢慢地成為該文化的執(zhí)行者和維護(hù)者的過程。

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第二章文化差異理論

復(fù)習(xí)思考題：

1.選擇題

（1）價值觀在文化的洋蔥圖中位于（）

A.第一層B.第二層C.第三層D.第四層

（2）在日本，喝湯時發(fā)出很大吮吸的聲音會被認(rèn)為是（）

A.粗魯而討厭的B.你喜歡這種湯的表現(xiàn)

C.在家里不要緊，在公共場合則不妥D.只有外國人才這么做

（3）文化冰山深藏在海面以下的部分包括：（）

A.用餐禮儀、社會傳統(tǒng)B.風(fēng)俗習(xí)慣、思考及溝通

模式

C.價值觀、思考及溝通模式D.穿著、思考及溝通模式

2.判斷題

（1）文化決定事情的輕重緩急，但不能決定人們的態(tài)度。（）

（2）跨文化沖擊不可能經(jīng)歷蜜月期。（）

（3）跨文化差異對企業(yè)開展跨國經(jīng)營沒有促進(jìn)作用，只有阻礙作用。（）

（4）文化一個常用比喻是冰山說，指出文化有層次之分。（）

（5）文化一個常用比喻是將其比成洋蔥，指出文化的顯性和隱性之分。（）

3,簡答題

1、簡述文化的內(nèi)涵、特點(diǎn)和功能。

2、簡述文化的兩種比喻。

3、文化的范疇包括哪些內(nèi)容？

答案：

1.（1）D（2）B（3）C

2.（1）X（2）X（3）X（4）X（5）X

3.1、簡述文化的內(nèi)涵、特點(diǎn)和功能。

內(nèi)涵：文化是群體成員連貫一致的、后天習(xí)得的、群體共享的觀念，人們據(jù)

此決定事情的輕重緩急，就事情的適宜性表明自己的態(tài)度，并決定和支配后續(xù)的

行為。特點(diǎn)：①文化是連貫一致的；②文化是后天習(xí)得的；③文化是群體共享的

觀念。功能：①文化決定事情的輕重緩急；②文化決定態(tài)度；③文化支配行為。

2、簡述文化的兩種比喻。

①文化的洋蔥比喻：霍夫斯坦德把文化比喻成洋蔥，即文化包含四層，第一

層是符號，第二層是英雄人物性格，第三層是禮儀，第四層是價值觀。符號、英

雄和禮儀最終都被歸結(jié)到“實(shí)踐”這一項。符號、英雄和禮儀是可以為外界的觀

察者所看到的，但它們的意義卻是無形的，這就需要靠這一文化圈內(nèi)的人們通過

實(shí)踐確切的表示出來。②澳大利亞國立大學(xué)的布魯斯?史坦寧教授把文化比喻成

“冰山”，一座浮在大洋上的冰山，七分之一在水面之上，七分之六在水面之下，

即只有冰上的一角（如打招呼，使用名片、辦公室穿著、用餐禮儀、風(fēng)俗習(xí)慣、

社會傳統(tǒng)等）很容易看到。當(dāng)我們與文化背景不同的人相處產(chǎn)生問題時，這些問

題的誘因也多為藏于文化表面下的價值觀、信仰、思考及溝通模式等。這些看不

見的文化往往就會造成跨文化關(guān)系中的“船難”。

3、文化的范疇包括哪些內(nèi)容？

①自我感和空間感;②溝通方式和語言;③服飾與儀表;④食物與飲食習(xí)慣；

⑤時間和時間觀念；⑥人際關(guān)系；⑦價值觀與規(guī)范；⑧信仰與態(tài)度；⑨心理過程

與學(xué)習(xí)；⑩勞動習(xí)慣和實(shí)踐。

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第三章跨文化管理理論

復(fù)習(xí)思考題：

1.選擇題

（1）跨文化理論中的六大價值取向理論的創(chuàng)建者是（）o

A.霍夫斯泰德B.特羅姆皮納斯

C.泰羅D.克拉克洪與斯喬貝克

（2）文化維度理論是（）創(chuàng)建的。

A.霍夫斯泰德B.特羅姆皮納斯

C.蔡安迪斯D.克拉克洪與斯喬貝克

（3）根據(jù)霍夫斯泰德的理論，哪個國家個人主義的得分最高？（）

A.英國B.美國C.加拿大D.

德國

（4）荷蘭經(jīng)濟(jì)學(xué)家和理論咨詢家特羅姆皮納斯提出了什么理論？（）

A.六大價值取向理論B.文化維度理論

C.文化架構(gòu)理論D.個人主義與集體主義理論

（5）圓圈拓?fù)淅碚撌怯赡膫€學(xué)者所提出來的？（）

A.庫爾特?勒溫B.特羅姆皮納斯

C.蔡安迪斯D.克拉克洪與斯喬貝克

2.判斷題

(1)霍夫斯泰德認(rèn)為，在個人主義盛行的社會里，人們通常只關(guān)心自己，

而在精神上與集體保持著距離，自私是占主要地位的動機(jī)。()

(2)根據(jù)霍夫斯泰德的文化維度理論，馬來西亞的權(quán)力距離得分最高

()

(3)勒溫提出了兩類交往方式：U類方式和G類方式。()

(4)霍夫斯泰德認(rèn)為，權(quán)力距離接受程度低的國家和民族，人和人之間比

較平等，權(quán)力距離就小。()

3.問答題

1、克拉克洪與斯喬貝克的六大價值取向理論的主要觀點(diǎn)是什么？

2、吉爾特?霍夫斯泰德的文化維度理論主要包括哪些內(nèi)容？

3、特羅姆皮納斯的文化架構(gòu)理論提出了哪些觀點(diǎn)？

4、霍夫斯泰德的文化維度理論的在跨文化管理理論發(fā)展中的貢獻(xiàn)是什么？

5、蔡安迪斯的個人主義與集體主義理論主要包括哪幾個方面？

答案：

1.(1)D(2)A(3)B(4)C(5)A

2.(1)V(2)V(3)V(4)V

3.

1、克拉克洪與斯喬貝克的六大價值取向理論的主要觀點(diǎn)是什么？

①對人性的看法；②對人自身與外部自然環(huán)境關(guān)系的看法；③對自身與他

人的關(guān)系的看法；④人的活動導(dǎo)向；⑤人的空間觀念；⑥人的時間觀念。

2、吉爾特?霍夫斯泰德的文化維度理論主要包括哪些內(nèi)容？

①個人主義與集體主義；②權(quán)力距離；③不確定性規(guī)避；④價值觀的男性

化與女性化；⑤長期導(dǎo)向與短期導(dǎo)向。

3、特羅姆皮納斯的文化架構(gòu)理論提出了哪些觀點(diǎn)？

①普遍主義一一特殊主義：社會的或個人的責(zé)任;②中性化一一情緒化關(guān)系:

相互關(guān)系中的情緒化傾向；③關(guān)系特定一一關(guān)系散漫：相互關(guān)系中投入的程度;

④注重個人成就一一注重社會等級：權(quán)力和地位的合法性；⑤個人主義一一集體

主義：個人或集體目標(biāo)；⑥長期一一短期取向：對待傳統(tǒng)的態(tài)度；⑦人與自然的

關(guān)系：如何看待自然對人的影響。

4、霍夫斯泰德的文化維度理論的在跨文化管理理論發(fā)展中的貢獻(xiàn)是什么？

霍夫斯泰德的文化維度理論提出之后，在管理學(xué)界引起了很大的反響，同時

掀起了文化研究的熱潮?；舴蛩固┑掠脤?shí)證研究方法的一個最大好處就是每個國

家在每一維度都有一個得分，可以用量化的方式來表達(dá)文化差異，而不僅僅是定

性?？梢哉f，霍夫斯泰德的文化分析框架是迄今為止在跨文化管理研究中較為完

整、系統(tǒng)的文化分析模式。它說明一個國家的管理原則與方式是建立在其文化基

礎(chǔ)上的，只有透過文化的差異性觀察不同國家的管理方式的差異性，才能提升跨

文化管理活動的目標(biāo)性及有效性。

5、蔡安迪斯的個人主義與集體主義理論主要包括哪幾個方面？

①個體對自我的定義；②個體利益和群體利益的相對重要性；③個人態(tài)度和

社會規(guī)范決定個體行為時的相對重要性；④理性和關(guān)系對個體的相對重要性；⑤

個體對內(nèi)群體和外群體的區(qū)分程度。

《跨文化管理》習(xí)題及答案

第四章跨國公司的文化整合

復(fù)習(xí)思考題：

1、說明子公司、分公司、母公司的區(qū)別。

2、跨國公司處理文化差異的戰(zhàn)略方法。

3、簡述跨文化整合的模式。

答案：

1、說明子公司、分公司、母公司的區(qū)別。

(1)母公司

母公司是指負(fù)責(zé)對外直接投資，并對接受投資的經(jīng)濟(jì)實(shí)體進(jìn)行控制的公司。

一般的說，母公司就是跨國公司的總部。其特征為是：母公司實(shí)際控制子公司的

經(jīng)營管理權(quán)，對子公司的一切重大事務(wù)擁有實(shí)際上的表決權(quán)與決策權(quán)；對子公司

行使股權(quán)或非股權(quán)控制；對子公司承擔(dān)有限責(zé)任。

(2)子公司

子公司是指受控于母公司但它本身是獨(dú)立法人的公司。其特征為獨(dú)立法人；

財務(wù)獨(dú)立；經(jīng)濟(jì)和業(yè)務(wù)上被母公司控制；受控方式是股權(quán)或協(xié)議；常被視為“當(dāng)

地公司”。

(3)分公司

分公司就是母公司的直屬分支機(jī)構(gòu)，它利用母公司的名稱和章程，在母公司

的直接控制下開展經(jīng)營活動。其特征為：無法人資格，不獨(dú)立承擔(dān)責(zé)任；業(yè)務(wù)由

總公司授權(quán)，無獨(dú)立的名稱和章程；無獨(dú)立的財產(chǎn)；常被視為“外國公司、

2、跨國公司處理文化差異的戰(zhàn)略方法。

(1)忽略文化差異

忽略文化差異的出發(fā)點(diǎn)是假設(shè)各地處事慣例的越來越相似，是由于經(jīng)濟(jì)技術(shù)

的發(fā)展，管理學(xué)教育、咨詢的專業(yè)化帶來的，沒有證據(jù)顯示不同文化會造成較大

的差異。為了達(dá)到理想的效率狀態(tài)，公司的管理必須保持一致性，母公司的政策

和慣例會迅速地貫徹到全球各地的子公司。一般來講，這樣做有助于維持產(chǎn)品的

質(zhì)量水平、對客戶服務(wù)的質(zhì)量水平和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，并且能夠保證企業(yè)文化被世界各

地所有員工分享。(如宜家的全球統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn))

(2)文化差異最小化處理

文化差異最小化處理的出發(fā)點(diǎn)是正視文化差異的存在，認(rèn)為其帶來的主要影

響是負(fù)面的，會威脅公司運(yùn)作的有效性。最小化意味著將各種文化均勻化、產(chǎn)生

一致性，或是將各種文化孤立起來相互隔絕，以減少潛在矛盾的發(fā)生。該觀點(diǎn)認(rèn)

為一個強(qiáng)有力的公司文化體系就像一個大熔爐，可以減弱不同國家文化的影響，

或者至少，只要子公司能夠帶來相應(yīng)的效益和成果，母公司就允許他們做他們想

做的事情。

(3)從文化差異中得到競爭優(yōu)勢

該觀點(diǎn)認(rèn)為一個真正的國際企業(yè)能夠利用并且明確估計出多樣性價值，而不

僅僅是包容這種多樣性。利用文化差可以產(chǎn)生競爭優(yōu)勢，所以與其讓一種文化控

制另一種，或是采取折中的解決方案，不如直接面對挑戰(zhàn)和問題——采取積極解

決文化差異的方法，讓各種文化共生共榮。優(yōu)勢互補(bǔ)、共同作用的結(jié)果優(yōu)于各部

分作用的簡單加總，這就是系統(tǒng)管理的“整體大于部分和”或者說的效

果。如來自不同文化的人組成的產(chǎn)品開發(fā)部門，更有可能將產(chǎn)品改進(jìn)得能夠適應(yīng)

不同口味的消費(fèi)者(金拱門和肯德基就是很好的例子，他們在中國開發(fā)出了油條

等具有中國特色的食品)。

3、簡述跨文化整合的模式。

(1)同化模式

同化模式是指并購企業(yè)將自己的文化移植到被并購的企業(yè)中，同化被并購企

業(yè)的文化，是被并購方完全放棄自己原有的價值觀、經(jīng)營觀念等，全盤接受并購

企業(yè)的文化。當(dāng)一個企業(yè)感到自身文化和實(shí)踐不僅無效且已成為業(yè)績改善的障礙

時，該企業(yè)愿意采用更優(yōu)秀的外部文化。只要同化不是強(qiáng)制性的，同化產(chǎn)生的沖

突較少，同化過程相對容易。此種方法使得并購方對被并購企業(yè)擁有最大的控制

權(quán)、整合風(fēng)險極小。

(2)融合模式

融合模式又稱一體化模式。它是指并購雙方的文化相互融合、滲透和共享,

最終形成一種全新的混合型企業(yè)文化，它適用于并購雙方各有優(yōu)缺點(diǎn)，彼此有比

較欣賞對方的企業(yè)文化的情況。但是并購方將放棄部分控制權(quán)，承擔(dān)的風(fēng)險較大。

此種模式的優(yōu)點(diǎn)是新的企業(yè)文化站在兩種文化的肩膀上,具有其中任何一種企業(yè)

文化所無法比擬的優(yōu)點(diǎn)。同時，不會使雙方員工產(chǎn)生“文化殖民”或文化掠奪的

不公平感,容易被理解和認(rèn)同,減小整合過程中可能遇到的阻力。

(3)隔離模式

隔離模式是指并購企業(yè)限制自身對被并購企業(yè)的文化干預(yù)，讓被并購企業(yè)保

持自己的文化，實(shí)現(xiàn)文化自制。隔離模式一般發(fā)生在并購企業(yè)之間的文化差異巨

大，沒有融合的可能性或者成本很高的情況下。一般來說，當(dāng)被并購企業(yè)擁有優(yōu)

質(zhì)強(qiáng)文化且不愿放棄原有文化時，常采取隔離模式。但是，并購方面臨的風(fēng)險很

大。

(4)引進(jìn)模式

引進(jìn)模式是指并購方在保持原有企業(yè)文化的同時接納被并購方文化中的合

理部分。對被并購企業(yè)的優(yōu)秀的企業(yè)文化資源予以充分的肯定和重視。將目標(biāo)企

業(yè)文化中的精華部分為我所用，使之成為新企業(yè)文化中一個不可或缺的組成部份。

這種整合方式的最大優(yōu)點(diǎn)是不僅能博采兩家之所長，實(shí)現(xiàn)并購企業(yè)的并購目

標(biāo)，同時其挑起的文化沖突與糾紛也最小,從而使企業(yè)文化的整合風(fēng)險實(shí)現(xiàn)軟著

陸。當(dāng)然,這種整合模式也存在著不足,若被并購企業(yè)文化的菁華部份雖然在本企

業(yè)中能發(fā)揮出色的作用，但卻不適應(yīng)并購企業(yè)的企業(yè)文化戰(zhàn)車的整體節(jié)奏，就會

由于“水桶效應(yīng)”的存在反而造成優(yōu)勢資源的極大浪費(fèi)。這種文化整合模式在以

弱勝強(qiáng)照并購中較為常見。

《跨文化管理》習(xí)題及答案

第五章跨文化溝通

復(fù)習(xí)思考題：

1、什么是文化？

2、什么是溝通？什么是跨文化溝通？

3、跨文化溝通障礙的特征？

答案：

1、什么是文化？

文化區(qū)分可以區(qū)分有廣義的和狹義的。廣義的文化主要是指人類在社會發(fā)展

的過程中所創(chuàng)造出的所有精神和物質(zhì)兩方面財富的總和也就是勞動創(chuàng)造財富的

總和。而狹義的文化主要是指在社會意識形態(tài)，以及與之相適應(yīng)的制度和組織機(jī)

構(gòu)。抽象性、復(fù)雜性和廣義性是文化具有的三個主要特點(diǎn)。19世紀(jì)下半葉，隨著

人類學(xué)社會學(xué)和文化學(xué)等學(xué)科的興起文化逐漸擺脫了朦朧的“前科學(xué)”狀態(tài)

得到學(xué)者高度重視而得以廣泛研究。英國著名的人類學(xué)家泰勒指出，文化是由知

識、藝術(shù)、信仰、道德、習(xí)俗、法律等組成的復(fù)雜整體。之后對于文化的定義研

究在越來越多的學(xué)者研究下，如雨后春筍般的廣泛流行?！逼渌麑W(xué)者對文化的定

義大都以對文化的內(nèi)容和成果做以羅列和描述，是常規(guī)的定義方法之一。但值得

商榷的因素還很多比如描述性對文化的定義是把一切物質(zhì)的和精神文化總攝于

“文化”，其涵義過于寬泛，不精練。1973年在《蘇聯(lián)大百科全書》中，文化

定義為：“文化，是社會和人在歷史上一定的發(fā)展水平，文化這個概念用來表明

一定的歷史時代，社會經(jīng)濟(jì)形態(tài)，具體社會，氏族和民族的物質(zhì)和精神的發(fā)展水

平（例如，古代文化，社會主義文化瑪雅文化），以及專門的活動或生活領(lǐng)域（勞

動文化、藝術(shù)文化、生活文化）

根據(jù)新中國成立后修訂的《詞源》一書，“文化”指的是文治和教化。今指

人類歷史發(fā)展過程中所創(chuàng)造的全部物質(zhì)財富和精神財富，也指社會意識形態(tài)。

文化對于社會就像記憶對于個人。在過去的生活中可行東西沉淀下來，變成

語言、文字，變成音樂、藝術(shù)，變成工具、建筑，甚至變成服裝的款式，變成飲

食起居的方式，影響未來者的思維、體驗和行動。文化概念的提出猶如文化本身

一樣悠久。

文化決定人們的思維方式、感覺方式、交流方式以及生產(chǎn)具體物品的方式。

文化能使某個人類團(tuán)體生存下去。文化通過一些字碼、象征符號如語言、手勢以

及一些表達(dá)方法來獲得并傳播開來。

2、什么是溝通？什么是跨文化溝通？

溝通是人與人之間、人與群體之間思想與感情的傳遞和反饋的過程，以求思

想達(dá)成一致和感情的通暢。溝通是人類組織的基本特征和活動之一。沒有溝通，

就不可能形成組織和人類社會。家庭、企業(yè)、國家，都是十分典型的人類組織形

態(tài)。溝通是維系組織存在，保持和加強(qiáng)組織組帶，創(chuàng)造和維護(hù)組織文化，提高組

織效率、效益，支持、促進(jìn)組織不斷進(jìn)步發(fā)展的主要途徑。

跨文化溝通是一個涵蓋西比較廣的通用術(shù)語，通常是指一種文化背景的人、

群體與另一種文化背景的人，群體所進(jìn)行的交流。其表現(xiàn)形式有很多種，可從不

同的角度和層次對它進(jìn)行劃分。

3、跨文化溝通障礙的特征？

跨文化溝通障礙具有以下幾個特征：

(1)普遍性。世界上的文化多種多樣，隨著全球化的不斷推進(jìn)，不同文化背

景的組織和個體之間的交互越來越頻繁。正是這種無處不在的交互，使跨文化溝

通障礙隨處可見。不管是在商業(yè)談判、學(xué)校學(xué)習(xí)、出國旅行還是在餐廳吃飯，只

要遇到文化差異，雙方在溝通時就可能出現(xiàn)跨文化溝通障礙，因為地域、民族、

語言及社會發(fā)展階段等差異，不同文化之間，甚至是同一文化的亞洲文化內(nèi)部個

體或組織在進(jìn)行相互溝通時都可能會出現(xiàn)溝通障礙這就是跨文化溝通障礙的普

遍性?？梢哉f，跨文化溝通障礙無處不在，無時不在。

(2)隱蔽性，雖然跨文化溝通障礙在客觀上是普遍存在的，但是這種障礙

的主體有時候卻難以感知和識別。因為對溝通對象的文化背景的不了解、語言不

通等原因，導(dǎo)致溝通雙方在溝通時信息傳遞被各種噪音干擾，信息傳遞和加工嚴(yán)

重失真，溝通主體間可能感覺到不順暢，但是卻難以通出究境。

(3)多樣性?？缥幕瘻贤ㄕ系K的多樣性主要體現(xiàn)在兩方面：由于文化的多

樣性導(dǎo)致不同文化之間交互的組織和個體出現(xiàn)各種各樣的跨文化溝通障礙。不同

的民族之間，不同的地域之間都存在很大的文化差異。表現(xiàn)在語言、宗教仰、思

想理論、文學(xué)藝術(shù)、風(fēng)俗習(xí)慣等方方面面。眾多方面的文化差異導(dǎo)致跨文化溝通

的時侯出現(xiàn)由于對對方文化元素和溝通方式的不了解而導(dǎo)致的文化溝通障礙。②

由于個體的局限性導(dǎo)致的溝通障礙。如對異文化的了解有限，表達(dá)工具的缺乏、

民族中心主義、定型觀念和偏見及對新環(huán)境不適應(yīng)而導(dǎo)致的化沖擊等。

(4)漸變性?？缥幕瘻贤ㄕ系K隨著世界一體化進(jìn)程，隨看不同文化之同的

碰撞和變遷，隨著個體間的不斷交互，跨文化溝通障礙的潛在發(fā)生概率和種類也

在不斷地發(fā)生著變化如由于語言不通而出現(xiàn)的障礙隨著互聯(lián)網(wǎng)的推廣和世界通

用語言的普及而逐漸減少，但是文化中的較深層次如典故和“文化角色”卻很難

被非本文化成員理解，從而不可避免地會出現(xiàn)各種各樣的跨文化溝通障礙。無論

不同文化間如何交互，由于個體對信息的掌握是極度有限的，同時不斷有對其他

文化不了解的新個體出現(xiàn)，并且文化在不斷地變化著，新的文化元素不斷出現(xiàn)，

從而導(dǎo)致跨文化溝通障礙逐步變化。

《跨文化管理》習(xí)題及答案

第六章跨文化營銷

復(fù)習(xí)思考題：

1、市場調(diào)研有哪幾個步驟？

2、跨文化經(jīng)營的企業(yè)可以選擇哪些營銷策略?

3、跨文化營銷管理的意義?

答案：

1、市場調(diào)研有哪幾個步驟？

(1)提出問題:在開展市場調(diào)研之前，你首先應(yīng)該確立清晰而明確的目標(biāo)，

而不只是搜集一些與市場有關(guān)的泛泛而有趣的信息。

例如，如果你計劃把產(chǎn)品賣給年輕的、追求時尚的女士，那么你的研究目標(biāo)

可以是:搞清楚年齡介于18~28歲之間、年收入在35000英鎊以上、居住或者在

你的銷售區(qū)域內(nèi)工作的女性有多少人。這樣你就可以判斷，市場是否支持你開展

意向中的業(yè)務(wù)。

(2)明確所要收集的信息:用上面的例子，了解市場的大小也許需要掌

握幾方面的信息。比如，你要知道住戶的數(shù)量，這條信息也許很容易搞清楚，但

是你也許還想知道在你的銷售區(qū)域工作、逗留、度假或者從事其他活動的人群的

情況。也許附近有一所醫(yī)院、一家圖書館、一座火車站或者一所學(xué)校，它們也會

把潛在的顧客吸引到這個特定區(qū)域。

(3)從哪里獲取上述信息?你可能得去圖書館或者上網(wǎng)查詢，或者開展實(shí)地

調(diào)查。實(shí)地調(diào)查既可以自已開展，也可以請人幫忙。本章后面部分提到了這些

問題的一些重要內(nèi)容。實(shí)地調(diào)研也就是你得走到外面，向人們提出問題，這是獲

取第一手信息效果最好的方式，而第一手信息可以讓你獲得競爭優(yōu)勢。

(4)確定預(yù)算:市場調(diào)研不可能是免費(fèi)的，即使你親自去做，至少也要付出

時間。也許還會有日志、電話、書信和實(shí)地訪問的成本都要提前規(guī)劃?；ㄙM(fèi)最多

的也許是聘請專業(yè)的市場調(diào)研公司。

以聘請專業(yè)的市場調(diào)研公司為例，某公司支付了12000英鎊的費(fèi)用開展

了一項企業(yè)間市場調(diào)研,該項調(diào)查采訪了200位負(fù)責(zé)為公司做出辦公設(shè)備采購決

策的企業(yè)管理人員。還有一次市場調(diào)研是針對長期使用某種銀行服務(wù)的消費(fèi)者,

調(diào)研公司開展了20次深入訪談，向某公司收費(fèi)8000英鎊。網(wǎng)絡(luò)調(diào)查也是一種可

能的選擇，但是網(wǎng)絡(luò)調(diào)查可能會因為你把自己的問題強(qiáng)加于人而惹人反感，網(wǎng)民

也許會不予配合。

比如FreeOnlineSurvey和Zoomerang這樣的公司，它們提供一些軟件可

以用來開展網(wǎng)絡(luò)調(diào)查并很快得出分析結(jié)果。這些機(jī)構(gòu)大多提供免費(fèi)試用服務(wù)。親

自做市場調(diào)研可以節(jié)約成本，不過研究的客觀性也許會受到影響。如果你的時間

很寶貴，也許讓外部代理機(jī)構(gòu)來做這項工作更合適。請資料室的圖書館員或者大

學(xué)生去做一些費(fèi)力的基礎(chǔ)工作，也許用不著花太多錢。聘請專業(yè)機(jī)構(gòu)開展市場調(diào)

研還有一條理由是，它的研究結(jié)果也許對投資者更有說服力。市場調(diào)研不管成本

高低，你都要在規(guī)劃預(yù)算的時候評估一下它的價值。如果盲目開始業(yè)務(wù)可能會造

成100000英鎊的損失，那么，花5000英鎊做市場調(diào)研就是值得的投資。

(5)選擇市場調(diào)研的手段:如果你不能通過案頭調(diào)研找到自己想要的數(shù)據(jù),

就要走出去自己去搜集。本節(jié)后面的部分以“實(shí)地調(diào)研”為標(biāo)題描述了這類市場

調(diào)研。

(6)構(gòu)建調(diào)研的樣本群體:在調(diào)研時，把所有可能的顧客或者競爭對手一網(wǎng)

打盡既不太可能，也沒有必要。你可以劃定一個在全部調(diào)查人口中具有代表性的

樣本范圍。選擇樣本的時候必須認(rèn)真細(xì)致，一定要把創(chuàng)新者(Innovator)和早

期采用者(EarlyAdopter)包括在調(diào)查樣本中。

樣本調(diào)查可以節(jié)約時間和金錢，得出的結(jié)果也許比調(diào)查全部人口更為準(zhǔn)確。

與所有的寵物主人交談也許要耗費(fèi)數(shù)月之久。等到你寫好調(diào)查報告，你最早訪談

的對象也許已經(jīng)改變了想法，或者整個狀況發(fā)生了明顯的改變。有兩種抽樣方法，

它們各有3種變體：

概率抽樣(ProbabilitySampling)o概率抽樣是指在調(diào)查總體樣本中的

每個單位都具有同等被抽中的可能性。簡單隨機(jī)抽樣(RandomSampling)是用一

種確保隨機(jī)性的方法從總體人口中抽取樣本。比如，用抓閹的方法隨機(jī)抽取幾個

人的名字，或者從隨機(jī)數(shù)字表里挑選幾個數(shù)字。分層隨機(jī)抽樣(Stratified

RandomSampling)是把總?cè)丝诜殖蓭讉€子群,把每個子群當(dāng)作一個簡單隨機(jī)樣本。

如果你預(yù)期總體人口中某些群體的行為方式與其他群體不同，就可以采用這種

方法。舉例說明，把一座城市的所有人口一網(wǎng)打盡既不太可能、也不太現(xiàn)實(shí)，但

是其中的一部分人則很容易獲取。各個區(qū)域的郵政編碼很容易獲取和使用。用郵

政編碼進(jìn)行隨機(jī)抽樣，針對這些人群展開調(diào)查,就是區(qū)域抽樣(AreaSampling)

或者整群抽樣(ClusterSampling)o

非概率抽樣(Non-probabilitySampling)0在概率抽樣無法進(jìn)行的時候，

比如，人口構(gòu)成無法列舉，或者人口流動性很強(qiáng)(如在機(jī)場的訂票大廳)，就可以

使用非概率抽樣法。任意抽樣(ConvenienceSampling)包括招募志愿者、街

頭采訪或者用學(xué)生做真人實(shí)驗等方法。判斷抽樣(JudgementSampling)是指研

究人員選擇一部分人或者人群作為樣本，他們認(rèn)為這些人在總體人口中構(gòu)成一

個具有代表性的群體。配額抽樣(QuotaSampling)是判斷抽樣的高級形式，樣

本人群體現(xiàn)了總體人口的某些重要特征，所以具有代表性。舉例說明，如果我們

知道60%的寵物主人是女性，那么我們也許可以建立「一個女性占60%的配額樣

本o

調(diào)查結(jié)果的準(zhǔn)確性與樣本大小成正比，樣本越大，結(jié)果越準(zhǔn)確。

(7)處理和分析數(shù)據(jù):市場調(diào)研的原始數(shù)據(jù)要加以分析，轉(zhuǎn)化成能夠引導(dǎo)你做

出決策的信息，比如，關(guān)于定價、促銷和店鋪的選址等，以及關(guān)于產(chǎn)品或者服務(wù)

本身的外形、設(shè)計和覆蓋范圍等。

2、跨文化經(jīng)營的企業(yè)可以選擇哪些營銷策略？

(1)文化的個性與差別化營銷

世界各國由于經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平以及語言文字、宗教信仰、法律、審美、傳統(tǒng)觀

念、社會文化心理等方面的不同，因而存在著形形色色的文化差異。這些差異極

大地影響著消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣、消費(fèi)方武購買行為、對商品和服務(wù)的感知方式

以及商業(yè)習(xí)俗與慣例以致形成人們各具特色的生活方式消費(fèi)偏好和文化品位

企業(yè)必須重視這些差異，實(shí)行差別化營銷。

(2)文化的共性與標(biāo)準(zhǔn)化營銷

20世紀(jì)90年代以來，很多跨國公司由產(chǎn)品差異化策略轉(zhuǎn)向產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化策

略。究其原因，一方面是由于實(shí)行產(chǎn)品差異化策略的跨國公司需要針對好個東道

國市場采取不同的策略方針，使公司處于應(yīng)付各國市場上的競爭者；另一方面，

隨著國家之間經(jīng)濟(jì)聯(lián)系的加強(qiáng)，文化交流活動也日益頻繁，各國文化呈現(xiàn)出逐漸

趨同的發(fā)展態(tài)勢。

(3)文化的演進(jìn)與主導(dǎo)型營銷

文化從一種狀態(tài)到另一種狀態(tài)的變化，通常稱為文化演進(jìn)。隨著時間的推移,

一個社會中的價值體系、美學(xué)觀念、語言、道德規(guī)范、生活習(xí)慣等都會發(fā)生或大

或小的變化。企業(yè)必須審時度勢，積極抓住營銷機(jī)會，以適應(yīng)變化了的文化環(huán)境

和市場形勢，實(shí)施主導(dǎo)型營銷策略。

需要注意的是，如果在一個國度某種文化消費(fèi)已經(jīng)存在，文化模式也已固定,

那么，實(shí)施文化主導(dǎo)型營銷策略對消費(fèi)者進(jìn)行再教育，將是一項很困難、開銷巨

大的工作，公司不一定能承擔(dān)得起。因此，我們進(jìn)行文化主導(dǎo)營銷，往往針對市

場還沒有或還未定形的某種消費(fèi)模式利用公司的營銷優(yōu)勢在市場上建立新的文

化模式，從而進(jìn)入并占領(lǐng)該市場。

3、跨文化營銷管理的意義？

（1）迎合經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢

在近年來的國際貿(mào)易中，經(jīng)濟(jì)全球化已經(jīng)呈現(xiàn)出一種勢不可擋的趨勢，很多

國家在對外貿(mào)易方面都開始采取跨國營銷的方式，中國也不例外，越來越多的企

業(yè)開始走出國門到國外去探索和發(fā)展，由于不同國家和地區(qū)的地理位置不同，文

化也就會存在一定的差異，企業(yè)在跨國貿(mào)易的過程中，就不可避免地會產(chǎn)生文化

沖突，這也就會跨國營銷提供了一個很大的難題。但是就全球目前的發(fā)展趨勢來

看，跨國營銷又是一個不得不進(jìn)行的發(fā)展進(jìn)程，因為既然已經(jīng)呈現(xiàn)出了經(jīng)濟(jì)全球

化的趨勢，那就說明會有越來越多的國家進(jìn)行跨國營銷，在這樣的世界貿(mào)易環(huán)境

中，如果中國企業(yè)固步自封，一直死守在國內(nèi)做貿(mào)易，那么不僅會在很大程度.

上限制企業(yè)的發(fā)展，而且也會導(dǎo)致中國經(jīng)濟(jì)和世界經(jīng)濟(jì)割裂開來,所以說跨國營

銷是企業(yè)發(fā)展過程當(dāng)中不得不進(jìn)行的一部分，與此同時企業(yè)在跨國營銷的過程當(dāng)

中，也可以更好地迎合經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展趨勢，經(jīng)濟(jì)全球化作為世界發(fā)展當(dāng)中的

主要經(jīng)濟(jì)趨勢，它從很大程度上促進(jìn)了世界各個國家跨國營銷的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)全球

化作為一種世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展趨勢，企業(yè)進(jìn)行跨國營銷雖然會面臨一定的沖突，但

是卻可以更好地迎合世界的發(fā)展機(jī)遇，為企業(yè)未來的發(fā)展提供更多有利的條件。

（2）幫助拓展國際市場

企業(yè)跨文化進(jìn)行的營銷和管理，不只是企業(yè)營銷上的簡單變化，也是企業(yè)管

理方面整體的變革，企業(yè)在跨文化營銷的過程當(dāng)中，雖然會面臨文化沖突問題,

但是跨文化營銷確實(shí)可以為企業(yè)拓展更多的國外市場，為企業(yè)帶來全新的發(fā)展機(jī)

遇，而且企業(yè)在進(jìn)行跨文化營銷的過程當(dāng)中，如果能夠充分地做好跨文化營銷管

理工作，就可以在很大程度上減少文化沖突，雖然不同的國家有不同的文化，但

是如果企業(yè)在管理的過程當(dāng)中，能夠適應(yīng)其他國家文化的環(huán)境和風(fēng)俗習(xí)慣，還有

歷史背景等，就可以在不同的經(jīng)濟(jì)活動中找到屬于自己的新定位，為企業(yè)更好地

拓展國外市場迎來更多的發(fā)展機(jī)遇，而且跨文化管理也是每一個企業(yè)在跨國營銷

過程當(dāng)中的發(fā)展基礎(chǔ)，充分做好跨文化管理工作，就可以讓國外的客戶充分看到

中國企業(yè)的特長以及魅力，為中國企業(yè)在國外拓展到更新的市場，拉攏到全新的

客戶這樣一來也在很大程度上促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展。而且在跨文化營銷管理的過程

當(dāng)中，雖然處于不同的國土，但是相信文化之間都會有一定的共同之處，企業(yè)在

跨文化管理的過程當(dāng)中，就可以充分地利用這些共同之處來向國外的一些客戶展

現(xiàn)出我國企業(yè)的優(yōu)秀魅力，以此來達(dá)到拓展市場的目的。

（3）促進(jìn)企業(yè)整體發(fā)展

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的到來，無論是我國企業(yè)還是外國企業(yè)，都不可能只是安于

國內(nèi)的發(fā)展，必然會向國際上拓寬自己的市場，而跨國營銷就成了企業(yè)拓寬市場

的一個主要方式，在跨國營銷管理的過程當(dāng)中，企業(yè)如果能夠充分將自己和國外

的文化環(huán)境等融合起來，并且在保證國內(nèi)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的情況下，在國外拓展出新的

市場，就可以在很大程度上促進(jìn).企業(yè)的整體發(fā)展，因為企業(yè)在國內(nèi)發(fā)展的過程

當(dāng)中可能有一些客戶都已經(jīng)是固定的了，如果想要在從國內(nèi)擴(kuò)大企業(yè)的發(fā)展規(guī)模

就需要耗費(fèi)很大的時間和精力，但是如果企業(yè)順應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)化的發(fā)展趨勢把在國

內(nèi)原有的規(guī)模保持住，并且向國際上進(jìn)行發(fā)展，就例如與中國周邊的一些國家，

像越南、朝鮮、俄羅斯等國家進(jìn)行發(fā)展，就可以在海外擴(kuò)展出一個新的市場，新

的市場就可以吸引來更多的新客戶，這樣一來不僅保留了國內(nèi)原有的市場，而且

在海外還拓展出了新的市場，通過國內(nèi)和國外兩方面雙管齊下的經(jīng)營，就可以從

整體上促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

《跨文化管理》習(xí)題及答案

第七章跨文化團(tuán)隊管理

復(fù)習(xí)思考題：

1、簡述什么是跨文化團(tuán)隊

2、簡述跨文化團(tuán)隊的三種類型及其內(nèi)涵

3、根據(jù)經(jīng)營活動的地域范圍和發(fā)展戰(zhàn)略，可以把企業(yè)大致分為四類：本土

企業(yè)、多元本土企業(yè)、跨國企業(yè)和全球企業(yè)。對于這四類企業(yè)，簡述跨文化團(tuán)隊

的作用

4、簡述跨文化團(tuán)隊的優(yōu)劣勢

5、簡述跨文化團(tuán)隊績效的影響因素和提升的策略

6、簡述跨文化團(tuán)隊整合的階段

7、簡述高效團(tuán)隊的特征

8、論述如何打造優(yōu)秀的象征性團(tuán)隊、雙文化團(tuán)隊和多文化團(tuán)隊

答案：

1、簡述什么是跨文化團(tuán)隊

跨文化團(tuán)隊是由一群不同文化背景的團(tuán)隊成員組成的小群體，文化的差異性

是跨文化團(tuán)隊的最大不同。這個小群體里的成員，來自不同的文化環(huán)境、擁有不

同的技能水平，因為一個共同的目標(biāo)，組成了一個互相協(xié)助、分工明確的組織。

2、簡述跨文化團(tuán)隊的三種類型及其內(nèi)涵

根據(jù)團(tuán)隊成員文化背景的不同情況，可以把跨文化團(tuán)隊分為三種基本類型：

象征性文化面隊、雙文化團(tuán)隊和多文化團(tuán)隊。

象征性文化團(tuán)隊指的是一個團(tuán)隊中只有一個或兩個隊員來自不同的文化，其

他隊員都來自同一種文化。

雙文化團(tuán)隊指的是一個團(tuán)隊的成員基本來自兩種文化，而且來自不同文化的

人員數(shù)量相當(dāng)。

多文化團(tuán)隊，指的是一個團(tuán)隊中至少會有數(shù)量相當(dāng)?shù)膩碜?個或3個以上

文化的成員。

3、根據(jù)經(jīng)營活動的地域范圍和發(fā)展戰(zhàn)略，可以把企業(yè)大致分為四類：本土

企業(yè)、多元本土企業(yè)、跨國企業(yè)和全球企業(yè)。對于這四類企業(yè)，論述跨文化團(tuán)隊

的作用

本土企業(yè)的生產(chǎn)要素主要在本國獲得，其產(chǎn)品或服務(wù)的市場位于本國內(nèi)。除

此之外，本土企業(yè)在中長期規(guī)劃中也沒有向國境以外拓展業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略。立足

本土的發(fā)展戰(zhàn)略，使得本土企業(yè)受到文化多樣性的影響相對較弱。產(chǎn)品開發(fā)、市

場拓展、營銷策略等只需考慮本國文化的特征。本土文化會不斷地受到外來文化

的影響，但是，由于本土文化與外來文化要經(jīng)歷一個碰撞、融合的過程，因此本

土企業(yè)的經(jīng)營活動所要面對的不是外來文化，而是受到外來文化影響的本土文化。

在這種情況下，企業(yè)對跨文化管理的需求不是很強(qiáng)烈。企業(yè)只是在需要學(xué)習(xí)、吸

收先進(jìn)的技術(shù)工藝和管理實(shí)踐時，才可能引進(jìn)具有外來文化背景的人力資源。這

些以專家身份被引進(jìn)的人通常扮演指導(dǎo)性角色，從事培訓(xùn)性質(zhì)的工作，其使命一

般是短暫的，并不深入?yún)⑴c企業(yè)的管理。因此，此時真正意義上的文化多樣性影

響幾乎可以忽略不計。

多元本土企業(yè)是由出口導(dǎo)向型企業(yè)發(fā)展而來的。在西方大機(jī)器生產(chǎn)還有明顯

優(yōu)勢的時代，企業(yè)（主要是制造業(yè)）將在本土生產(chǎn)的產(chǎn)品輸出到國際市場。很快,

這些企業(yè)就認(rèn)識到標(biāo)準(zhǔn)化策略的弊端，并根據(jù)每個市場的特殊之處對產(chǎn)品進(jìn)行必

要的改動。本土勞動力成本的大幅攀升而失去競爭優(yōu)勢后，企業(yè)就將生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到

市場地。在每個市場地生產(chǎn)的產(chǎn)品都根據(jù)當(dāng)?shù)匦枨筇卣鬟M(jìn)行設(shè)計調(diào)整，并且僅僅

供應(yīng)當(dāng)?shù)?。由于不同地區(qū)的經(jīng)濟(jì)特征、政策法規(guī)和文化習(xí)俗不同，那些以提供服

務(wù)為主的企業(yè)更需要開發(fā)適合當(dāng)?shù)厍闆r的服務(wù)產(chǎn)品。多元本土企業(yè)的經(jīng)營活動受

文化多樣性的影響很大，它們的產(chǎn)品、服務(wù)和發(fā)展戰(zhàn)略都必須與當(dāng)?shù)氐奈幕卣?/p>

相適應(yīng)。這就要求企業(yè)大量雇用了解當(dāng)?shù)匚幕谋就羻T工，跨文化團(tuán)隊的管理問

題由此成為這些企業(yè)需要面對的巨大挑戰(zhàn)。

除了生產(chǎn)型和服務(wù)型企業(yè)之外，多元本土企業(yè)還包括技術(shù)輸出型企業(yè)。這些

企業(yè)多集中在交通、能源、通信、裝備制造業(yè)等領(lǐng)域。由于掌握了先進(jìn)的核心技

術(shù)，又出于盡可能長期保持核心技術(shù)和競爭力的戰(zhàn)略考慮，這些企業(yè)在出售裝備

和技術(shù)時，總是派出本國員工進(jìn)行裝配、調(diào)試、排障等具體工作，而不向外國客

戶提供技術(shù)培訓(xùn)，尤其是涉及核心技術(shù)的培訓(xùn)。但是，由于派出的工程技術(shù)人員

必須得到客戶方專業(yè)人員的支持與配合才能完成工作任務(wù)，因此不可避免地要組

成跨文化團(tuán)隊來實(shí)施具體工作。由此，跨文化團(tuán)隊管理的問題成為決定這類企業(yè)

成功的一個關(guān)鍵因素。

跨國企業(yè)是那些掌握核心技術(shù)、具有壓倒性競爭力、有能力制定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、

引領(lǐng)消費(fèi)趨勢、在全球開展業(yè)務(wù)的企業(yè)。這些企業(yè)往往在某一領(lǐng)域具有獨(dú)一無二

的競爭優(yōu)勢，尤其在產(chǎn)品的設(shè)計和工藝方面顯示出不可替代性，因此無須過多地

考慮當(dāng)?shù)厥袌龅奶卣?。這些企業(yè)的產(chǎn)品對任何一個市場來說都是前衛(wèi)、新奇的,

會引發(fā)消費(fèi)習(xí)慣的革命性變化。這時，市場本土文化只能被動接受和適應(yīng)。跨國

企業(yè)大多通過實(shí)行“全球生產(chǎn)、全球配送、全球經(jīng)銷”的直管模式控制銷售鏈,

標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和管理模式大大減少了市場本土文化對企業(yè)經(jīng)營活動的影響。當(dāng)然,

這并不是說跨國企業(yè)可以為所欲為，畢竟它們還要面臨與本土生產(chǎn)商和經(jīng)銷商的

合作問題，以確保其品質(zhì)、營銷和服務(wù)戰(zhàn)略的落實(shí)。由此可見，跨國企業(yè)對跨文

化團(tuán)隊的需求并不是很高。

全球企業(yè)最大的特征是在全球范圍內(nèi)對自己可以支配的資源進(jìn)行優(yōu)化，以奪

取全球市場的領(lǐng)導(dǎo)地位為目標(biāo)。全球企業(yè)大都存在于產(chǎn)品同質(zhì)性高、容易被其他

競爭對手復(fù)制、核心技術(shù)更新?lián)Q代節(jié)奏快的制造業(yè)。在這些競爭極其激烈的領(lǐng)域，

全球企業(yè)只有以全球視野制定發(fā)展戰(zhàn)略，將全球市場看作一個整體，從全球范圍

內(nèi)獲取智力、技術(shù)、資金等各種資源，才能在從產(chǎn)品設(shè)計到售后服務(wù)的各個環(huán)節(jié)

增強(qiáng)自己的競爭力。由于全球企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)主要是市場占有率，因此不會忽略

任何一個市場“死角”。這種全方位、多角度、各層次的策略決定了全球企業(yè)會

在全球統(tǒng)一戰(zhàn)略方針指導(dǎo)下，面面俱到地對每個經(jīng)營環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化、整合，而不

會采用標(biāo)準(zhǔn)化的模式。這種整合勢必要考慮每個局部市場的特殊性，以揚(yáng)長避短，

從而實(shí)現(xiàn)局部市場的競爭優(yōu)勢。從局部市場的得失中獲取的經(jīng)驗教訓(xùn)也會被認(rèn)真

地研究和分析，以優(yōu)化企業(yè)的全球發(fā)展戰(zhàn)略。

因此，全球企業(yè)受到文化多樣性的影響是巨大的，而且是方方面面的。這就

使建立跨文化團(tuán)隊成為一種必要，而不是選擇。只有這樣，企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)才

會掙脫某一種國家文化的束縛，成為真正意義上的世界產(chǎn)品，而擁有了世界產(chǎn)品

和服務(wù)的企業(yè)才是名副其實(shí)的全球企業(yè)以上對四種類型企業(yè)的分析表明，即使在

全球化進(jìn)程如火如茶推進(jìn)的今天，文化多樣性對不同企業(yè)的影響也是不同的?？?/p>

國企業(yè)和全球企業(yè)尤其要重視文化多樣性所帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。企業(yè)必須針對自

身經(jīng)營活動的特點(diǎn)，并根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，制定針對跨文化團(tuán)隊的策略，決定

以何種規(guī)模、何種形式、在何種范圍內(nèi)組建跨文化團(tuán)隊。簡單說來、企業(yè)應(yīng)該主

要從以下三個方面考慮跨文化團(tuán)隊組建的問題：

1）企業(yè)的目標(biāo)是否是發(fā)展成為一家全球企業(yè)。如果企業(yè)的業(yè)務(wù)是跨國性的

或全球性的，那么就有必要建立跨文化管理團(tuán)隊。

2）企業(yè)員工的構(gòu)成。如果企業(yè)的員工來自全世界，那么建立跨文化管理團(tuán)

隊將非常有利于增強(qiáng)員工的凝聚力。

3）企業(yè)把自己的客戶放在一個什么位置。以客戶為中心的企業(yè)必須采取一

種“等距離”的觀點(diǎn)，努力克服“總部主義”。建立跨文化管理團(tuán)隊有助于以平

等的視角詳細(xì)地了解世界各地的客戶需求。

4、簡述跨文化團(tuán)隊的優(yōu)劣勢

優(yōu)勢：多元化可以增加團(tuán)隊的創(chuàng)造力；可能獲得更高的市場占有率；可能降

低費(fèi)用并提高生產(chǎn)效率；可能改進(jìn)管理質(zhì)量并提高公平性；因為公司強(qiáng)調(diào)多元文

化而雇用來自各種文化群體的員工，會在很大程度上改變社會文化；多元化迫使

成員更加關(guān)注和了解其他成員；可能提高團(tuán)隊的決策質(zhì)量

劣勢：團(tuán)隊成員之間就難以建立起信任，無法有效溝通，常常會處于關(guān)系緊

張的狀態(tài)；團(tuán)隊可能會變得低效、低產(chǎn)；多元化導(dǎo)致團(tuán)隊缺乏凝聚力；跨文化溝

通失誤；成員會感受到較大壓力

5、簡述跨文化團(tuán)隊績效的影響因素和提升的策略

影響因素：1,團(tuán)隊溝通；2,團(tuán)隊氣氛；3,目標(biāo)認(rèn)同；4,團(tuán)隊特征

策略：I.根據(jù)具體情況組建跨文化團(tuán)隊；2.提高跨文化團(tuán)隊的管理能力；

3.合理地分配權(quán)利和明確責(zé)任；4.根據(jù)不同的團(tuán)隊類型，采取不同的管理策略

6、簡述跨文化團(tuán)隊整合的階段

1、成型階段(forming):群體成員對該團(tuán)隊的目標(biāo)還不清楚，同時群體也

會在這個時期來熟悉新的團(tuán)隊成員。

2、暴風(fēng)雨階段(storming):這個階段的特征是沖突，成員紛紛表達(dá)他們的

挫折與不滿，檢視他們參與團(tuán)隊的目的，并試著接受與其他成員間的差異，以達(dá)

成共識。

3、規(guī)范階段(norming):如果成員成功度過暴風(fēng)雨階段，彼此的工作氣氛

會比較愉快，也更能接受團(tuán)隊處理沖突的方式。

4、表現(xiàn)階段(performing):團(tuán)隊成員現(xiàn)在已經(jīng)準(zhǔn)備就緒，可以接受挑戰(zhàn)。

他們了解規(guī)則，也知道自己扮演的角色，并開始重視成效，形成凝聚力。

7、簡述高效團(tuán)隊的特征

1.清晰的目標(biāo)。

2.相關(guān)的技能。

3.相互的信任。

4.一致的承諾。

5.良好的溝通。

6.談判技能。

7.恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)。

8.內(nèi)部支持和外部支持。

8、論述如何打造優(yōu)秀的象征性團(tuán)隊、雙文化團(tuán)隊和多文化團(tuán)隊

在無法避免不用象征性文化團(tuán)隊的情況下，要打造優(yōu)秀的象征性文化團(tuán)隊?wèi)?yīng)

做到以下三點(diǎn)。

首先，作為象征性成員，必須做到以下幾個方面。

認(rèn)識到自己需要承受的壓力，并想辦法不斷使自己放松。

與其他象征性成員溝通，分享自己的感受，得到他們的支持。

發(fā)展自己的技術(shù)專長，并宣傳自己的技術(shù)和能力，而不是突出自己與他人不

同的文化特征。

讓別人清楚地知道自己是到團(tuán)隊里一起幫助解決問題的，并努力尋找各種機(jī)

會表現(xiàn)自己的能力。

主動與多數(shù)成員溝通，向他們請教問題,把他們當(dāng)成專家和自己學(xué)習(xí)的資源。

學(xué)會通過一些外交手段來處理令人尷尬的象征性成員與多數(shù)成員交往的情

境。

培養(yǎng)自己的幽默感，避免把每件事情都看得過于嚴(yán)重。

尋找機(jī)會與多數(shù)成員建立個人聯(lián)系，以免自己每次都是面對一個群體。

強(qiáng)調(diào)自己與多數(shù)人之間的共同之處，避免總是充當(dāng)少數(shù)人的代表.

其次，從多數(shù)人的角度而言，為了使象征性文化團(tuán)隊工作更有效，應(yīng)該做到

以下幾個方面。

理解身為象征性成員的難處，并經(jīng)常反省自己對待他們的行為。

給象征性成員提供與多數(shù)成員一起工作的機(jī)會。

不強(qiáng)迫象征性成員之間進(jìn)行交往，他們雖來自同一文化，但也可能沒有相同

的價值觀。

敢于面對尷尬處境，指出象征性成員行為的欠妥之處。

公平分配資源，確信每個人都能取得獲得成功所需要的技能和信息。

幫助象征性成員與多數(shù)成員建立關(guān)系。

讓象征性成員與資歷深的多數(shù)成員搭檔，以便使他們學(xué)到發(fā)展自己所必要的

方法。

意識到象征性成員之間也是不同的，不要輕易將他們歸成一類。

最后，團(tuán)隊?wèi)?yīng)建立公開的程序讓象征性成員與他人一樣擁有發(fā)言權(quán)，使他們

的聲音能破所有人聽到。如果不建立公開的程序并專門給象征性成員留說話的時

間，他們也許就沒有表達(dá)想法的機(jī)會，而別的團(tuán)隊成員還可能會怪他們不愿為團(tuán)

隊的討論作貢獻(xiàn)。

沖破內(nèi)外群體的隔閡和社會距離而打造優(yōu)秀的雙文化團(tuán)隊要從以下兩個方

面著手。①增加雙方文化群體成員之間的接觸，尤其是正面積極的接觸對淡化彼

此之間存在的成見會很有益處。雙方應(yīng)該主動創(chuàng)造社交機(jī)會，讓大家在非工作時

間放松自如地與對方交往。大家一起吃飯、看電影、去酒吧，在輕松愉快的場合

卸除偽裝，展露真實(shí)的個性特征，其結(jié)果可能是發(fā)現(xiàn)事實(shí)上我們并不像想象的那

么不同，或者事實(shí)上對方文化中的某個成員與我自己有很多共同的愛好，甚至相

似的個性特征。這樣，隨著了解的慢慢加深，原有的成見就會逐漸被淡化，而開

始把每一個個體都看成獨(dú)特的個體，而不只是某個群體中的一員。同時，彼此接

觸也可能導(dǎo)致文化的滲透而使彼此變得相像，如美國與加拿大兩國文化的相似就

可以歸因于近距離的不斷接觸。②讓雙方都關(guān)注高于自身文化群體的目標(biāo)，即所

謂的“超常目標(biāo)”。在雙文化團(tuán)隊中，這個超常目標(biāo)就是合資企業(yè)的志向和發(fā)展，

而不是我方付出的多、你方付出的少，或者我方獲利少、你方獲利多。雙方都應(yīng)

明確地認(rèn)識到，整個企業(yè)的發(fā)展有利于做大整塊利益“大餅”，對雙方都有極大

的好處。這樣。大家就擁著了共同的努力方向，就更可能積極地想辦法來解決彼

此由于文化不同帶來的沖突，而實(shí)現(xiàn)文化融合的目標(biāo)。

當(dāng)團(tuán)隊的成員來自3種或3種以上的文化時，團(tuán)隊內(nèi)部互動的復(fù)雜程度就

會提高，許多問題和現(xiàn)象同時出現(xiàn)，常常會出現(xiàn)一團(tuán)混亂的景象，人與人之間如

何相識、如何溝通、從何處著眼分析問題以及從何處著手處理問題都沒有統(tǒng)一的

規(guī)則和大家公認(rèn)的方法，在這種情況下，常常會出現(xiàn)兩個誤區(qū)。①完全忽視所謂

的文化差異，直接進(jìn)入工作狀態(tài)，尋找解決問題的解決方案，仿佛這樣差異

就不存在了，這一誤區(qū)被艾德樂(2002)稱為“文化盲"(culturalblindness)。文

化盲容易導(dǎo)致的問題是混滑文化背景不同帶來的差異以及對這些差異的判斷。有

的人說，如果你不看見文化差異，那就很容易與他人合作，因為人都有很多共同

之處，如相同的需要和追求。在北美的很多公司，還給認(rèn)識到文化差異的管理人

員貼上了標(biāo)簽，稱他們?yōu)椤胺N族主義者”、“文化霸權(quán)主義者”等。其實(shí)，能夠認(rèn)

識到并承認(rèn)文化差異的管理人員并非就是“種族主義者”或者對文化有偏見的人,

相反，文化差異不等同于把一種文化看得高于另一種文化，而是在此基礎(chǔ)上能夠

更好地利用文化差異可能帶來的創(chuàng)意，使團(tuán)隊更有效地工作。②認(rèn)為文化多元會

帶來很多問題，人們常常能夠舉出許多多文化團(tuán)隊失敗的例子，卻很少能想出成

功的案例。一個法國經(jīng)理曾經(jīng)說過，“這些年來我目睹了許多跨文化團(tuán)隊的發(fā)展，

但我想不出一個比單文化團(tuán)隊動作起來更順利有效的?！绷硪晃坏溄?jīng)理完全贊

同這位法國經(jīng)理的話，他說：“在我的經(jīng)歷中，我想不出一個例子能表現(xiàn)跨文化

團(tuán)隊比單文化團(tuán)隊更有效?！?/p>

要打造優(yōu)秀的多文化團(tuán)隊，首先得走出這兩個誤區(qū)：要正視團(tuán)隊個體成員間

的文化差異，同時用積極的眼光來看待這種差異，多看到由差異帶來的好處面不

是問題。在此基礎(chǔ)上，做到以下幾點(diǎn)。

（一）、要積極準(zhǔn)備

在多文化團(tuán)隊開第一次會議之前，人都要積極準(zhǔn)備。

了解其他團(tuán)隊成員。對每個成員的文化背景、技術(shù)特長、性格特征、興趣愛

好以及家庭狀況作盡可能全面的了解，而不只是了解與工作有關(guān)的方面。

對團(tuán)隊成員的民族構(gòu)成要有所認(rèn)識，即對個體成員的文化導(dǎo)向有一個大致的

認(rèn)識，以尊重的態(tài)度對待不同的文化導(dǎo)向。

確定會議的具體目標(biāo)：第一次會議是用來彼此認(rèn)識、彼此了解，還是談?wù)撆c

工作直接相關(guān)的問題。

確定團(tuán)隊具有合適的資源、權(quán)威和必要的訓(xùn)練能夠達(dá)到目標(biāo)。對團(tuán)隊面臨的

工作任務(wù)作比較全面的分析，同時分析人員的技能水平，思考可能得到資源的方

法。

傳閱會議材料及議事日程，使所有成員對議事日程提前做好思想準(zhǔn)備，使大

家處在同一條起跑線上。

（二）、討論決定團(tuán)隊是否需要領(lǐng)導(dǎo)

討論團(tuán)隊是否需要領(lǐng)導(dǎo)很重要。中國文化強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)對團(tuán)隊的重要作用，而西

方文化似乎想傾向于逐步淡化領(lǐng)導(dǎo)對團(tuán)隊產(chǎn)生的作用。在我國學(xué)者陳曉萍的調(diào)查

中發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)的員工在回答怎樣才能打造優(yōu)秀團(tuán)隊的問題時，50%以上的人

都把團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵作用放在首位。在他們眼里，具有以下特征的領(lǐng)導(dǎo)者是優(yōu)秀

的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)。

身先士卒，能有效溝通。

目標(biāo)明確，達(dá)成共識。

責(zé)任分工，又不分家。

關(guān)心成員，善待下屬。

為成員的成長著想。

嚴(yán)格要求，積極指導(dǎo)。

提供支持，不多干預(yù)，

勇于承擔(dān)責(zé)任，爭取上級支持、

待人公平。

追求創(chuàng)新。

這樣的答案也很可能在其他權(quán)力距離較大的文化中出現(xiàn)。因此，如果多文化

團(tuán)隊中的成員多數(shù)來自權(quán)力距離大的文化（多數(shù)亞洲國家和南美國家的文化），就

應(yīng)該選一個團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)以保證團(tuán)隊的有效運(yùn)作；反之，如果多文化團(tuán)隊中的成員多

數(shù)來自權(quán)力距離小的文化（北美國家和北歐國家的文化），那就沒有必要設(shè)立團(tuán)

隊領(lǐng)導(dǎo)。

（三）、開好第一次會議

第一次會議之所以重要，原因在于這會定下整個團(tuán)隊未來合作的基調(diào)。俗話

說，良好的開端是成功的一半。而出師不利的團(tuán)隊在以后則會很難扭轉(zhuǎn)局面。除

了在正式工作之前建立良好的關(guān)系外，在第一次會議上還應(yīng)該討論未來團(tuán)隊工作

的規(guī)范，如大家要準(zhǔn)時出席會議、如果不能參加會議應(yīng)該以什么方式發(fā)表自己的

意見、團(tuán)隊?wèi)?yīng)該采用什么樣的決策、會議中何時可以打斷他人等。同時，要建立

團(tuán)隊成員平等參與的規(guī)范，讓每個人都有說話和表達(dá)想想的機(jī)會。因為語言不通,

大家都要用英語，但對英語不是母語的隊員來說，表達(dá)的落差就大，大家要被此

尊敬并培養(yǎng)耐心。報后，每次會議完畢之后，應(yīng)該給每二個成員都提供一份書面

的會議紀(jì)要，以保證大家對會議的內(nèi)容理解一致。

《跨文化管理》習(xí)題及答案

第八章跨文化人力資源管理

復(fù)習(xí)思考題：

1、跨文化人力資源的含義

2、跨文化人力資源管理的方式

3、外派人員管理服務(wù)的主要內(nèi)容

4、跨文化人力資源服務(wù)需要關(guān)注哪些工作重點(diǎn)

答案：

1、跨文化人力資源的含義

跨文化人力資源管理是指在多元文化背景下的人力資源管理，即企業(yè)在國際

化經(jīng)營中對來自不同文化背景,具有文化差異的人力資源進(jìn)行獲取、融合、保持、

培訓(xùn)、開發(fā)和調(diào)整等一系列的管理活動和管理過程。

2、跨文化人力資源管理的方式

L文化移植

文化移植是最簡單的方式，也就是直接將母公司的文化體系全套照搬到子公

司所在國家或地區(qū)，而無視海外公司所在地的本土文化或合作方的原有組織文化。

2.文化嫁接

所謂文化嫁接，是指科學(xué)地將一個地方“樹苗”有生命力的那部分嫁接到另

一個地方的“土壤”中去，用“合成”的文化物質(zhì)去滋養(yǎng)促進(jìn)其生長發(fā)育的一種

全新的管理模式。

3.文化合金

所謂文化合金是指使兩種或多種文化有機(jī)結(jié)合，這是跨文化管理的最高層次,

也是實(shí)踐證明最為有效的方式。文化合金是要選擇多元文化各自的精華部分緊密

結(jié)合，成為兼容性強(qiáng)、多元化的合金。它不是以哪一種文化為主體，而是兩種文

化直接融合。具有這種性質(zhì)的文化也可以兼容更多的文化，適應(yīng)更多不同文化的

環(huán)境，具有普遍推廣的能力。這是經(jīng)濟(jì)全球化下跨國公司最強(qiáng)的核心競爭力。

3、外派人員管理服務(wù)的主要內(nèi)容

外派人員管理服務(wù)是跨文化人力資源服務(wù)的重要領(lǐng)域，它主要包括以下幾個

方面的內(nèi)容：

1.外派人員的選拔與配置，主要包括招聘、選拔、調(diào)配、晉升、降職等。

2.外派人員的績效考評與管理，主要包括外派人員考評與管理的指標(biāo)體系的

設(shè)置及具體的考評與管理的過程、方法與技術(shù)等。

3.外派人員的薪酬與激勵，主要包括薪酬內(nèi)容的設(shè)定與標(biāo)準(zhǔn)，外派人員激勵

的理論、方法與功效。

4.外派人員的培訓(xùn)與開發(fā)，主要包括外派前與外派后的培訓(xùn)內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)與技

術(shù)。

5.外派人員的適應(yīng)，包括文化震顫、跨文化適應(yīng)和重返母公司。

4、跨文化人力資源服務(wù)需要關(guān)注哪些工作重點(diǎn)

1.外派人員管理服務(wù)

2.海外公司人力資源本地化戰(zhàn)略服務(wù)

3.跨文化培訓(xùn)與開發(fā)服務(wù)

4.跨文化沖突與人員整合管理服務(wù)

5.減少家庭因素對于外派人員的影啊

《跨文化管理》習(xí)題及答案

第九章跨文化管理方法與實(shí)踐

復(fù)習(xí)思考題：

1.共同文化管理有哪些特征？

2.如何培植跨國企業(yè)共同文化？

3.簡述跨文化條件下企業(yè)文化整合方式。

4.如何運(yùn)用文化整合管理對跨文化企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變？

答案

1、共同文化管理有哪些特征？

共同文化具有的特征如下：

1.具有“本地化’’特征的跨文化管理模式

2.體現(xiàn)不同管理文化的“最佳協(xié)合”狀態(tài)的跨文化管理模式

3.共同文化管理以內(nèi)部合理的企業(yè)機(jī)制和高效的運(yùn)行機(jī)制為特征

4.共同文化管理是一個不確定的、動態(tài)的跨文化管理模式

2、如何培植跨國企業(yè)共同文化？

跨國企業(yè)的文化培植就是在雙方充分了解對方的文化，正確地認(rèn)識雙方文化

差異的基礎(chǔ)上，為實(shí)現(xiàn)跨國企業(yè)的目標(biāo)，集中與融合雙方文化中先進(jìn)、優(yōu)秀的部

分，努力創(chuàng)造和建立為企業(yè)全體員工共同理解和信守的企業(yè)經(jīng)營理念、經(jīng)營思想、

經(jīng)營作風(fēng)、規(guī)章制度和行為規(guī)范?？鐕髽I(yè)文化的培植，是共同文化管理的核心

內(nèi)容。必須實(shí)事求是地、客觀地、因地制宜地分析確認(rèn)雙方文化中先進(jìn)的部分。

要形成和發(fā)揮多元文化并存交融的優(yōu)勢，就必須根據(jù)跨國企業(yè)的目標(biāo)和內(nèi)外部環(huán)

境條件，集中與融合雙方文化中先進(jìn)的部分。任何有關(guān)本民族、本公司文化中心

主義或文化優(yōu)越感的思想意識都是錯誤的、有害的，應(yīng)當(dāng)在共同文化的培植中加

以避免和克服。

共同文化培植的步驟歸納為以下8個方面：