質(zhì)量管理全套課件（上）

導論本課程主要內(nèi)容一、何謂質(zhì)量；二、質(zhì)量的重要性；三、質(zhì)量意識理念；四、寄語。關(guān)于質(zhì)量的疑問質(zhì)量是什么？

質(zhì)量關(guān)我什么事？

為什么QA老找我麻煩？

質(zhì)量怎么來的？

我們到底該怎么做？這些問題是大家可能密切關(guān)心的“質(zhì)量是什么？〞、“質(zhì)量是怎么來的？〞“質(zhì)量關(guān)我什么事？〞“QC老找我的麻煩？〞“我們到底應(yīng)該怎么做？〞

這一系列的問題也可能是我們工作中時?？紤]的。那么如何來答復的呢？對質(zhì)量的要求2、你終于嘗試了一次跳傘，但是再也沒有時機嘗試其它任何東西---

因為降落傘打不開！3、省吃儉用攢錢買了輛私家車，可你卻把它直接開到了河里----

因為轉(zhuǎn)向失靈了！4、還有什么比發(fā)現(xiàn)月餅中有一個蒼蠅更惡心的嗎？----

5、如果我告訴你，游樂園的過山車不能保證不脫軌----

你還敢去坐嗎？1、戰(zhàn)場人遭遇敵人，你首先舉起槍，而倒下的卻是你——

不是你沒準，而是碰到一顆臭彈！

有，而且是半只!上?！皹谴啻嗍录暦康禺a(chǎn)工程行業(yè)的暴利驅(qū)使設(shè)法偷工減料〔施工本錢僅占工程資金三分之一〕樁基竟然是空心水泥管“三鹿奶粉事件〞毒膠囊事件近年來食品平安事件一、何謂質(zhì)量先請大家答復幾個問題:①.我們進行消費(購物\醫(yī)療\旅游\教育等)時,首先考慮的是什么?

②.談?wù)勎覀冞x擇產(chǎn)品或效勞的標準有哪些,即從哪些方面來評價產(chǎn)品或效勞好壞?質(zhì)量，本錢，交期，效勞，平安性能優(yōu)越，美觀，使用方便，效勞周到，售后效勞好，用起來放心……一、何謂質(zhì)量質(zhì)量定義：

當一位消費者在在買一件產(chǎn)品的時候，他要對各方面權(quán)衡〔貨比三家〕：1)產(chǎn)品的質(zhì)量怎么樣？2)它的價格是否公平？3)供貨商的效勞是否優(yōu)良？4)這個產(chǎn)品使用起來是否平安？5〕交期？看看那些廠家的產(chǎn)品更能滿足自己的需求。

一、何謂質(zhì)量因此我們說每個顧客購置產(chǎn)品都是由一定的期望〔要求，需求〕所決定的：或是產(chǎn)品的功能、性能，或是產(chǎn)品的外觀，或是公司的信譽，或是商品價格，或是他的牌子，或是他的效勞。如果商品在使用中到達了人們的這種期望，顧客就感到滿意并認為這種商品的質(zhì)量好(至少是可以接受的)，反之，如果商品在使用中沒有到達這些期望，人們就會作出產(chǎn)品質(zhì)量不好的判斷。一、何謂質(zhì)量質(zhì)量有兩種含義第一，產(chǎn)品的質(zhì)量，即合格與否。第二，生產(chǎn)產(chǎn)品過程的質(zhì)量，即生產(chǎn)過程是不是合理，是不是與企業(yè)設(shè)定的管理基準進行實施。廣義的質(zhì)量包括工作質(zhì)量﹑效勞質(zhì)量﹑信息質(zhì)量﹑制程質(zhì)量﹑部門質(zhì)量﹑人的質(zhì)量〔包括﹕工人﹑工程師﹑管理者〕﹑制度質(zhì)量﹑公司質(zhì)量﹑目標質(zhì)量等。二、質(zhì)量的重要性質(zhì)量可以興國質(zhì)量可以興廠質(zhì)量可以興家質(zhì)量可以興人日本----質(zhì)量興國豐田——質(zhì)量教訓■豐田剎車門車到山前必有路，可惜豐田剎不住，就是豐田剎不住，嚇得車主一尿褲.豐田2021年僅在北美已經(jīng)發(fā)出四次召回令,涉及旗下十余種汽車品牌,1400多萬輛車。豐田1月份在美國市場銷量驟降16％，評級機構(gòu)表示已經(jīng)考慮調(diào)低對豐田的評級。豐田股價已暴跌22%。分析認為，僅召回汽車的維修費用，就可能高達15億美元，而停售車型給豐田公司帶來的損失，平均每天高達9000萬美元。高質(zhì)量的好處沒有缺點高質(zhì)量使公司可以﹕降低錯誤率減少重做與浪費減少制造現(xiàn)場的失誤降低顧客的不滿意減少檢驗與測試縮短新產(chǎn)品上市時間主要的效果表現(xiàn)在本錢上通常高質(zhì)量會降低本錢產(chǎn)品的特性符合顧客的需求高質(zhì)量使公司可以：使顧客更滿意有利產(chǎn)品行銷增加市場占有率提高銷售收入保持高價位主要的效果表現(xiàn)在銷售上通常高質(zhì)量會提高本錢高質(zhì)量的好處良好的質(zhì)量意識會給公司與自身帶來什么樣的好處？1．提高我們的工作效率；2．降低我們的損耗；

3．增加公司信譽及客戶滿意度；4．加快公司產(chǎn)品的流通；

5．提高我們的產(chǎn)能；

6．減少工作時間；

7．相同時間內(nèi)提高我們的收入；

8．提高產(chǎn)品的合格率；

9．減少不必要的返工；

10．提高公司的競爭力。

………沒有質(zhì)量意識的害處公司的產(chǎn)品沒有競爭力，公司的前途也會很暗淡。

產(chǎn)品質(zhì)量越來越越差，訂單越來越少，遲早一天，公司會沒有市場。

我們陷入永無止境的返工的工作中去，不斷地跟客戶解釋與抱歉當中，不斷地降低公司的信譽度與滿意度。

大家將會一直處在滿腹牢騷，無心工作，效率低下，工作時間長，但收入不高的環(huán)境當中。

桌子是干凈的你還擦嗎？如果讓一個日本人每天擦6遍桌子，他們會一絲不茍每天擦6遍，而我們中國的員工第一天擦6遍，第二天也會擦6遍，第三天擦5遍，第四天4遍……張瑞敏曾說過：“工藝上的小差距往往顯示民族素質(zhì)上的大差異〞這就是為什么我們引進的一流設(shè)備，而質(zhì)量卻達不到原由水平；我們的產(chǎn)品產(chǎn)量能達世界第一，而我們的價格只是人家的十幾分之一，甚至幾十分之一。三、質(zhì)量意識理念理念，此詞原來日本人較多使用，近來中國人開始使用。質(zhì)量理念主要是指質(zhì)量管理的觀念，就是對質(zhì)量管理的一種總的看法，態(tài)度。而且理念一經(jīng)形成之后，就會使人對某種對象或事物采取相應(yīng)的行為模式?！皯B(tài)度決定一切，思想決定行動〞質(zhì)量是由人做出來的，取決于人員的質(zhì)量觀念和態(tài)度，如果人員的質(zhì)量觀念和態(tài)度發(fā)生偏差，那么質(zhì)量體系再完善，質(zhì)量控制方法再先進也沒用

三、質(zhì)量意識理念〔70年代左右〕質(zhì)量是制造出來的〔50年代前〕質(zhì)量是檢驗出來的〔90年代〕質(zhì)量是設(shè)計出來的〔最新理念〕質(zhì)量是管理\習慣出來的三、質(zhì)量意識理念思想決定行動

業(yè)務(wù)流程的研究學者佩帕德和羅蘭說:

絕大多數(shù)是管理者和工人的思想意識決定了生產(chǎn)作業(yè)的狀況。1.如果你接受事情總會出過失的觀點，那么問題就一定會出現(xiàn)。2.如果你認為你的產(chǎn)品從本質(zhì)上生產(chǎn)本錢就低不了，認為這是常有的情況，那么事情定會如你所想。3.如果你覺得交貨時拖延是所在行業(yè)的特點，那么這也會一樣如你所愿。錯誤的品質(zhì)觀念①品質(zhì)是檢查出來的,不是設(shè)計出來的,生產(chǎn)出來的,預(yù)防出來的。②品質(zhì)是品質(zhì)部的事情,與我們無關(guān).③品質(zhì)僅是一線員工的事情.④品質(zhì)是由管理人員來控制的,與我們一線員工無關(guān).⑤品質(zhì)是很抽象的東西,需要具有很高深的知識才可以掌握.⑥99%意味著公司的質(zhì)量水平已經(jīng)很高了,100%是不可能到達的.⑦品質(zhì)是一種時髦,象一陣風一樣,吹一陣就過去了。⑧設(shè)法把每件事情都做對是不切實際的，不可能的事。⑨差不多就行了。錯誤的品質(zhì)觀念

①品質(zhì)是檢查出來的,不是設(shè)計出來的,生產(chǎn)出來的,預(yù)防出來的。②品質(zhì)是品質(zhì)部的事情,與我們無關(guān).■品質(zhì)形成的過程接收訂單合同評審產(chǎn)品設(shè)計工藝設(shè)計批量生產(chǎn)生產(chǎn)試作監(jiān)視和測量

客戶要求

機

法

料

環(huán)

人

組織生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)■產(chǎn)品實現(xiàn)的過程影響質(zhì)量的因素

操作員：

操作員熟練度

操作員習慣性

操作員有沒有依照操作標準作業(yè)

操作員的體力與情緒

機器：

設(shè)備的穩(wěn)定性

設(shè)備的變化、精度

空壓機氣壓的品質(zhì)材料：供給商變更材料〔部件〕變更材料機械性質(zhì)或化學性質(zhì)的變動材料尺寸波動方法：流程的變更作業(yè)方法的變更工具、夾具不當作業(yè)方法不具操作性4M1E〔人、機、料、法、環(huán)〕影響質(zhì)量的因素環(huán)境因素：①自然環(huán)境

電源穩(wěn)定度

水質(zhì)穩(wěn)定度

溫度、濕度

空氣粉塵

照明度

地板及工作場所清潔

工作場所物品的擺放

②管理環(huán)境

緊急訂單比例多

機種更換頻繁

人員流動頻繁

錯誤的品質(zhì)觀念③99%意味著公司的質(zhì)量水平已經(jīng)很高了,100%是不可能到達的,差不多就行了.每天會有12個新生兒被錯交到其他嬰兒的父母手中；每年會有114,500雙不成對的鞋被裝船運走；每小時會有18,322份郵件發(fā)生投遞錯誤；2,500,000本書將被裝錯封面；每天會有2架飛機在降落到芝加哥奧哈拉機場時平安得不到保障；今年會有20,000個誤開的處方……如果99.9%已經(jīng)夠好的話，那么……

錯誤的品質(zhì)觀念這是一個發(fā)生在第二次世界大戰(zhàn)中期，美國空軍和降落傘制造商之間的真實故事。在當時，降落傘的平安度不夠完美，即使經(jīng)過廠商努力的改善，使得降落傘制造商生產(chǎn)的降落傘的良品率已經(jīng)到達了99.9%，應(yīng)該說這個良品率即使現(xiàn)在許多企業(yè)也很難到達。但是美國空軍卻對此公司說No,他們要求所交降落傘的良品率必須到達100%。于是降落傘制造商的總經(jīng)理便專程去飛行大隊商討此事，看是否能夠降低這個水準?因為廠商認為，能夠到達這個程度已接近完美了，沒有什么必要再改。當然美國空軍一口回絕，因為品質(zhì)沒有折扣。

后來，軍方要求改變了檢查品質(zhì)的方法。那就是從廠商前一周交貨的降落傘中，隨機挑出一個，讓廠商負責人裝備上身后，親自從飛行中的機身跳下。這個方法實施后，不良率立刻變成零。

從此故事您得出什么結(jié)論?故事體會：1.提高質(zhì)量，總是有方法!2.許多人做事時常有“差不多〞的心態(tài)，對于領(lǐng)導或是客戶所提出的要求，即使是合理的，也會覺得對方吹毛求疵而心生不滿!認為差不多就行，但就是很多的差不多，產(chǎn)生質(zhì)量問題。3.我們肯定都希望全世界所有的人都能在工作中作到100%。因為我們是生產(chǎn)者，同時我們也是消費者。4.品質(zhì)沒有折扣。錯誤的品質(zhì)觀念■不良處理消耗

1個原材料

1批成品

數(shù)批成品數(shù)批成品

進入現(xiàn)場

出貨至客戶

進入市場

損失1元

損失10元

損失100元

進入下工序

1個制品

損失1000元

損失10000元……錯誤的品質(zhì)觀念

事后控制不如事前預(yù)防。正確的質(zhì)量觀念7.優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的,爛的品質(zhì)是爛的人干出來的.8.下一道工序就是市場,就是客戶.9.全員品質(zhì),全面品管,全員參與.質(zhì)量是免費的.質(zhì)量重在預(yù)防.12.品質(zhì)改善無止境.13.品質(zhì)是企業(yè)賴以生存的命脈.14.品質(zhì)沒有折扣,品質(zhì)就是按照客戶的要求,不折不扣的執(zhí)行!寄語1.“團隊精神〞是企業(yè)文化的核心。2.成功者找方法,失敗者找借口。3.“知其然，更要知其所以然〞

4.工作不只有“做了〞,還要有“做好了〞5.第一次就把事情做好!第1章質(zhì)量管理概論本課程主要內(nèi)容一、質(zhì)量管理開展簡介；二、質(zhì)量先驅(qū)及理念；三、為什么要提高質(zhì)量意識；四、怎樣提高質(zhì)量意識；五、寄語。引例1、2007年8月美國美泰玩具召回事件2007年8月因生產(chǎn)芭比娃娃而聞名的全球最大玩具公司——美國美泰公司在短短近一個月內(nèi)，三次宣布在全球召回近2100萬件中國生產(chǎn)的問題玩具，立即引發(fā)了中國玩具出口乃至“中國制造〞的信任危機。8月2日，美泰公司旗下子公司Fisher-Price向美國消費者平安委員會提出召回96.7萬件塑膠玩具，并首次在外界壓力下披露了制造商名字——佛山市利達玩具(下稱佛山利達)。玩具召回的起因是利達公司生產(chǎn)的玩具表漆含鉛量超標，美國環(huán)保組織塞拉俱樂部認為危及兒童平安，這些玩具中包括瘙癢娃娃(Elmo)和大鳥(BigBird)等知名卡通形象。在美國輿論的不斷聲討下，玩具廠商及其上下游供給、檢驗鏈上的疏忽被一一曝光和放大。隨之，佛山利達被出入境檢驗檢疫部門要求整改，中國國家質(zhì)檢總局宣布暫停其產(chǎn)品的出口。8月11日下午3時許，利達副董事長、港商張樹鴻在自己工廠的倉庫內(nèi)上吊自殺。事發(fā)前，佛山利達的產(chǎn)量已居佛山玩具制造業(yè)第二；短短一周，這家擁有十多年良好生產(chǎn)記錄的合資企業(yè)轟然倒塌。然而，供給商老板的自殺并沒有宣告事情的結(jié)束。8月14日，美泰公司又公布了最新的召回事件，理由是這些玩具或含有可能會被兒童誤吞的磁鐵或可能含有鉛涂料。第二次召回涉及730萬套玩具系列，包括PollyPocket洋娃娃和蝙蝠俠玩具模型，以及150萬套含鉛涂料的壓鑄玩具汽車，共計約1820萬件中國產(chǎn)玩具。美國消費品平安委員會發(fā)布公告顯示，美泰公司已連續(xù)幾次在世界范圍內(nèi)召回中國玩具2021萬件。“美泰玩具召回事件〞對中國玩具和“中國制造〞的聲譽帶來了嚴重影響。美泰玩具召回，到底誰之錯？8月27日，中國國家質(zhì)檢總局局長就告訴世界，被美泰公司召回的2021萬件中國玩具中，85%是按美方要求生產(chǎn)的，問題出在設(shè)計而非制造環(huán)節(jié)。9月21日，美泰公司的全球業(yè)務(wù)行政副總裁迪湯姆來到中國，為美泰玩具召回事件向中方致歉，并表示，所召回的玩具絕大局部是由于美方設(shè)計缺陷所致，而不是中國制造商的問題，美泰愿為召回負全面責任。召回事件告訴我們：必須加強自己產(chǎn)品的質(zhì)量。只有質(zhì)量足夠過硬，“欲加之罪〞，想加也不容易；即使加上了，終有一天也會“沉冤得雪〞。引例〔二〕2、張瑞敏：質(zhì)量追求無止境

用戶滿意是標準

“質(zhì)量的高標準是用戶制定的，用戶滿意了才是高質(zhì)量。反之，用戶不滿意，不買你的產(chǎn)品，你說你的質(zhì)量再高都沒有用。〞“沒有質(zhì)量就沒有海爾的今天，但是，我們的質(zhì)量標準與其他一些企業(yè)不太一樣的地方，就是我們的是動態(tài)的，永遠根據(jù)用戶的需求來做。〞“現(xiàn)在我們走向全球化了，質(zhì)量的標準和目標又不一樣了。這就是要讓世界各地的用戶都來認同你，這是一個全新挑戰(zhàn)〞。張瑞敏說，海爾現(xiàn)在的質(zhì)量標準就不能是僅僅符合國際標準就算高質(zhì)量了，而是要符合當?shù)赜脩舻男枨蟛判小！袄缭谥袞|地區(qū)，在巴基斯坦等國，洗衣機就要根據(jù)能洗大袍子衣服來設(shè)計；在印度等地，必須要適應(yīng)當?shù)亟?jīng)常停電、電壓不穩(wěn)等條件來開發(fā)設(shè)計產(chǎn)品。〞張瑞敏說，這實際上將質(zhì)量變得更廣義，內(nèi)涵更深了。“我們在印度的冰箱，在市場拓展過程中，發(fā)現(xiàn)符合國家標準和國際標準在印度都不行，因為印度有點象我們國家在改革開放初期，電壓波動在180V-260V，如果按照我們現(xiàn)在的國家標準規(guī)定是206-232V，按照這個規(guī)定拿到印度肯定不行，所以我們現(xiàn)在就把產(chǎn)品工作電壓設(shè)定在160-260V，完全可以滿足印度的要求。〞“另外，印度經(jīng)常停電，所以我們設(shè)計停電100小時不化凍的冰箱，在印度受到很大歡送。〞“在巴基斯坦，洗衣機的市場我們已經(jīng)可以作到第一位。巴基斯坦家庭一家平均12口人，而且巴基斯坦男士穿大袍子，所以我們就設(shè)計了可以洗32件大袍子的洗衣機。〞海爾砸冰箱視頻案例一、質(zhì)量管理及其開展㈠傳統(tǒng)質(zhì)量管理階段家庭手工作坊——“操作者的質(zhì)量管理〞。㈡質(zhì)量檢驗階段機器工業(yè)生產(chǎn)——“檢驗員的質(zhì)量管理〞。事后檢驗；對成品進行百分之百的檢驗。㈢統(tǒng)計質(zhì)量控制階段20世紀40年代到50年代末，數(shù)理統(tǒng)計與質(zhì)量管理相結(jié)合，預(yù)測質(zhì)量事故的發(fā)生并事先加以預(yù)防。過分強調(diào)質(zhì)量控制的統(tǒng)計方法，無視質(zhì)量控制的組織管理工作。質(zhì)量管理各階段質(zhì)量管理百年歷程1875年以前，放任管理階段〔質(zhì)量工作由工人自已控制〕；1875年，泰勒制是科學管理的開端〔定標準的作業(yè)方法、定標準的作業(yè)時間、定標準的日工作量〕檢驗活動與其他職能別離，專職檢驗人員及檢驗部門。質(zhì)量管理百年歷程質(zhì)量管理百年歷程質(zhì)量管理百年歷程1958年，美國軍方制定了MIL-Q-8958A等系列軍用質(zhì)量管理標準——在MIL-Q-9858A中提出了“質(zhì)量保證〞的概念，在西方工業(yè)社會產(chǎn)生了影響。1960年，朱蘭、費根堡姆提出全面質(zhì)量管理的觀念，強調(diào)對覆蓋所有職能部門的質(zhì)量活動的籌劃。戴明、朱蘭、費根堡姆的質(zhì)量管理理論在日本被普遍接受，日本企業(yè)創(chuàng)造了全面質(zhì)量控制，特別是QC7種手法，廣泛用于質(zhì)量改進。1960年代中，北大西洋公約組織制定了AQAP質(zhì)量管理系列標準，它以MIL-Q-9858A為藍本，增加了設(shè)計質(zhì)量控制的要求。1970年代，TQC使日本的企業(yè)競爭力極大的提高，日本企業(yè)的成功，使全面質(zhì)量管理理論在世界范圍內(nèi)產(chǎn)生了巨大的影響。產(chǎn)生了石川馨、田口玄一等世界著名質(zhì)量管理專家〔JIT、KANBEN、KAIZEN、QFD、田口方法、新QC七種工具〕。1979年，英國制定了國家質(zhì)量管理標準BS57501980年，菲利浦.克勞斯比提出零缺陷的概念，質(zhì)量是免費的，許多國家設(shè)立國家質(zhì)量管理獎〔鼓勵〕，企業(yè)高層管理重視，全面質(zhì)量管理做為一種戰(zhàn)略管理模式進入企業(yè)。1987年，ISO9000系列國際質(zhì)量管理標準問世，基于BS5750，開始對世界范圍內(nèi)經(jīng)濟活動和貿(mào)易產(chǎn)生影響；1994年，ISO9000標準改版，第三方質(zhì)量認證普遍開展。1990年代未，全面質(zhì)量管理〔TQM〕成為許多“世界級〞企業(yè)的成功經(jīng)驗證明是一種使企業(yè)獲得核心競爭力的管理戰(zhàn)略，質(zhì)量的概念也從狹義的符合標準開展到以“顧客滿意〞為目標2000年代，知識創(chuàng)新和管理創(chuàng)新必將極大地促進質(zhì)量的提高〔6sigma，LM，ERP〕。ISO組織的來歷我國質(zhì)量管理的開展我國質(zhì)量管理形勢

假冒偽劣屢禁不止2

小型、個體企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量差3

質(zhì)量監(jiān)督體系不健全，優(yōu)難勝、劣不汰現(xiàn)象比較突出41

質(zhì)量問題令人擔憂

監(jiān)督乏力，有效手段不足

5

名牌企業(yè)缺乏有力措施進行自我保護

61.質(zhì)量問題令人擔憂

1.總體質(zhì)量水平偏低侯馬新建西客站候車大廳倒塌搶救現(xiàn)場。3.一些重大工程質(zhì)量事故觸目驚心2.一些直接關(guān)系人身平安健康的產(chǎn)品合格率低2007年第1季度國家質(zhì)檢總局以“保障食品質(zhì)量安全，促進農(nóng)業(yè)春耕生產(chǎn)，關(guān)注婦幼老年人用品質(zhì)量，加強產(chǎn)品質(zhì)量跟蹤”為監(jiān)督抽查主題，共抽查了3652家企業(yè)生產(chǎn)的69類4097種產(chǎn)品（不涉及出口產(chǎn)品），產(chǎn)品抽樣合格率為80.5%。其中，產(chǎn)品抽樣合格率為90%以上的有19類，80%至89.9%的有21類，70%至79.9%的有13類，60%至69.9%的有7類，抽樣合格率為60%以下的有9類

2007春節(jié)前夕，國家質(zhì)檢總局組織對部分“年貨”食品進行了國家監(jiān)督專項抽查

速凍面米食品產(chǎn)品抽樣合格率為72.9%。黃酒食品產(chǎn)品抽樣合格率為84%。糖果食品產(chǎn)品抽樣合格率為72%。熟肉食品產(chǎn)品抽樣合格率為90.2%。大米產(chǎn)品產(chǎn)品抽樣合格率為81.1%。食醋產(chǎn)品產(chǎn)品抽樣合格率為76.8%。2.假冒偽劣屢禁不止

福建省建陽市童游鎮(zhèn)水尾村農(nóng)民徐永康于2004年5月17日買了一臺佳田牌收割機，因為收割機有嚴重的質(zhì)量問題，不但沒有賺錢，還欠了一身債，一家人生活陷入困境之中，連兒子考上了大學，老徐都沒有錢給他交學費。市場機制不健全，監(jiān)管體制不完善，導致市場質(zhì)量行為不標準。采用不正當?shù)氖侄未黉N，致使假冒偽劣產(chǎn)品得以蔓延，屢禁不止。3.小型、個體企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量差

相當多的企業(yè)負責人不重視產(chǎn)品質(zhì)量約有84%是由于管理不善所致。貴陽竹源牌“問題水”被質(zhì)量監(jiān)督部門查封

4.質(zhì)量監(jiān)督體系不健全，優(yōu)難勝、劣不汰現(xiàn)象比較突出

真貨斗不過假貨，名優(yōu)產(chǎn)品斗不過劣質(zhì)產(chǎn)品社會上各種名目的評比和變相評比，形成誤導甚至欺詐給不合格產(chǎn)品打上優(yōu)質(zhì)標簽，欺騙消費者匡威經(jīng)典款帆布鞋真?zhèn)舞b別5.監(jiān)督乏力，有效手段缺乏國家監(jiān)督檢查面目前難以到達應(yīng)有的范圍，顯得力不從心工作力度和打擊力度都顯得缺乏

執(zhí)法檢查工作經(jīng)常受阻廣州夜查"燒烤營"執(zhí)法受阻6.名牌企業(yè)缺乏有力措施進行自我保護

名牌企業(yè)缺乏有力措施進行自我保護

不重視名牌產(chǎn)品的宣傳使消費者缺乏了解名牌化裝品假貨繁多質(zhì)量管理的根底架構(gòu)根底架構(gòu)是指組織有效運行和實施TQ的根本原那么所必需的根本管理系統(tǒng)。它包括以下這些要素：1.顧客關(guān)系管理2.領(lǐng)導和戰(zhàn)略方案3.人力資源管理4.過程管理5.信息和知識管理1.顧客關(guān)系管理

傾聽并理解顧客的需要，了解主要顧客群之間的需要差異。充分掌握顧客的滿意和不滿意培養(yǎng)滿意的顧客，得到他們的忠誠度、重復購置以及積極的推薦1.所有的管理者，最好從CEO開始，必須成為組織的質(zhì)量領(lǐng)導者2.領(lǐng)導為組織創(chuàng)立明確的價值觀，樹立典范與期望，鼓勵激發(fā)員工3.樹林明確的質(zhì)量未來導向，向顧客和利益相關(guān)者做出長期承諾2.領(lǐng)導和戰(zhàn)略方案3.人力資源管理建立一支忠心耿耿、訓練有素、全面參與的員工隊伍設(shè)計與管理適宜的工作系統(tǒng)、獎勵和重視員工、教育和培訓，以及健康、平安、能夠激發(fā)人的工作環(huán)境。設(shè)計出能夠生產(chǎn)和交付滿足顧客需要的產(chǎn)品和效勞的過程監(jiān)控這些過程的日常運作以保障其正常運行，并不斷完善過程轉(zhuǎn)換、反響能力快速4.過程管理依靠數(shù)據(jù)和信息來支撐績效的測量、管理與改進

具備與顧客和組織的績效要求相關(guān)聯(lián)的一套綜合而均衡的測量指標

信息必須可靠、準確并及時5.信息和知識管理二、質(zhì)量先驅(qū)的質(zhì)量觀戴明：W.E.Deming戴明博士于1900年10月4日生于美國愛荷華州(SiouxCity,IA)，1921年從懷俄明大學(Univ.ofWyoming)畢業(yè)后繼續(xù)前往科羅拉多大學進修，并于1925年修得數(shù)學與物理碩士，最后于1928年取得耶魯大學的物理博士學位。1950年應(yīng)聘去日本講學，并將其報酬捐出，而后幾乎每年都赴日繼續(xù)指導，奠定了日本企業(yè)界良好的質(zhì)量管理根底。質(zhì)量管理專家—

戴明戴明小傳1900年10月14日生于愛荷華州蘇市(SiouxCity)。1928年他從耶魯畢業(yè)，得到了數(shù)學物理博士學位。1939年戴明參加美國聯(lián)邦統(tǒng)計局時，在抽樣上他已經(jīng)是世界公認的專家。1946年他離開統(tǒng)計局，成立參謀公司，同時也參加紐約大學工商管理研究所兼任教職。1950年，前往日本工業(yè)界擔任講師和參謀。1955年，戴明得到由美國品質(zhì)管制協(xié)會一年一度頒發(fā)的休哈特獎?wù)?，他一生共寫過七本教科書，以及171篇論文。1956年榮獲裕仁天皇公布二等瑞寶獎。以戴明命名的“戴明質(zhì)量獎〞至今仍是日本質(zhì)量管理的最高榮譽。1980年，NBC播出?日本能，我們?yōu)槭裁床荒?節(jié)目后，戴明的管理理念在美國刮起了一陣質(zhì)量革命的旋風。1993年12月20日，品管大師戴明博士于安祥中辭世，將典范長留人間。戴明：W.E.Deming戴明博士對工業(yè)歷史的影響使其他人只能望其項背；戴明博士于管理的影響就如同美國開國元勛華盛頓之于公眾良心一樣，是指引的先知，也是有力的推動者。戴明的“七項致命惡疾與各種障礙、十四要點、PDCA循環(huán)〞等質(zhì)量管理方法改變了日本企業(yè)的歷史命運，也改變了美國企業(yè)的質(zhì)量管理。其觀念不但成為日本質(zhì)量管理制度的根本精神，也影響了往后其他質(zhì)量管理大師的思想。質(zhì)量管理專家—

戴明戴明的質(zhì)量觀

質(zhì)量是一種以最經(jīng)濟的手段，制造出市場上最有用的產(chǎn)品(1)質(zhì)量

如果一種產(chǎn)品或服務(wù)對別人有所幫助,并且能夠持續(xù)占有一個不錯的市場分額,那么可以說他們擁有質(zhì)量.減少變異持續(xù)改進(3)持續(xù)改進通過持續(xù)的質(zhì)量改進，可以提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)本錢，進而以較低的價格和較高的質(zhì)量獲得顧客滿意，從而保持市場份額，為社會提供更多的工作崗位。強調(diào)高層領(lǐng)導對質(zhì)量改進有不可推卸的責任。改進質(zhì)量本錢降低返工減少更少的錯誤更少的延誤和障礙提高生產(chǎn)力捕捉市場更好的質(zhì)量更低的價格業(yè)務(wù)穩(wěn)定提供工作和更多的工作質(zhì)量改進連鎖反響圖(4)質(zhì)量改進工具：PDCA循環(huán)PDCA循環(huán)是由美國質(zhì)量管理統(tǒng)計學專家戴明〔〕在20世紀60年代初創(chuàng)立，故也稱為戴明環(huán)活動。它反映了質(zhì)量改進和完成各項工作必須經(jīng)過的4個階段。這4個階段不斷循環(huán)下去，周而復始，使質(zhì)量不斷改進。P表示方案(Plan)D表示執(zhí)行(Do)C表示檢查(Check)A表示處理(Action)

“領(lǐng)導職責的14條〞并不只限于西方工業(yè)開展及企業(yè)經(jīng)營，而且可以廣泛應(yīng)用于教育、政府工作、效勞業(yè)、醫(yī)院及交通效勞各個領(lǐng)域。1.創(chuàng)造產(chǎn)品與效勞改善的恒久目的；為此，要投入和挖掘各種資源。2.采納新的管理思想；不允許出現(xiàn)交貨延遲或過失和有缺陷的產(chǎn)品。3.停止依靠大批量的檢驗來到達質(zhì)量標準；4.要有一個最小本錢的全面考慮。在原材料、標準件和零部件的采購上不要只以價格上下來決定對象。㈡戴明的質(zhì)量管理14點〔Deming‘s14Points〕5.堅決不移地改進生產(chǎn)及效勞系統(tǒng)；85%的質(zhì)量問題和浪費現(xiàn)象是由于系統(tǒng)的原因，15%的是由于崗位上的原因。6.建立現(xiàn)代的崗位培訓方法；7.建立并貫徹領(lǐng)導方法；8.驅(qū)走恐懼心理；9.打破部門之間的圍墻，發(fā)揮團隊精神；10.取消對員工發(fā)出計量化的目標；要有一個鼓勵、教導員工提高質(zhì)量和生產(chǎn)率的好方法。不能只對他們喊口號、下指標。11.取消工作標準及數(shù)量化的定額；定額把焦點放在數(shù)量，而非質(zhì)量。12.消除阻礙基層員工工作順暢的因素；要把重大的責任從數(shù)量上轉(zhuǎn)到質(zhì)量上，要使員工都能感到他們的技藝和本領(lǐng)受到尊重。13.建立嚴謹?shù)慕逃芭嘤柗桨福皇箚T工能夠跟上原材料、產(chǎn)品設(shè)計、加工工藝和機器設(shè)備的變化。14.要在領(lǐng)導層內(nèi)建立一種結(jié)構(gòu)，推動全體員工都來參加經(jīng)營管理的改革。㈢淵博知識體系

(ProfoundKnowledgeSystem)他的最后一本著作?戴明的新經(jīng)濟觀?，試圖把他的哲學應(yīng)用于更為廣泛的制度層面。該書重申了他所珍視的“淵博知識系統(tǒng)〞，其目的是轉(zhuǎn)變西方主流的管理風格。這一知識系統(tǒng)由內(nèi)在相關(guān)的四局部構(gòu)成：對系統(tǒng)的認識有關(guān)變異的知識知識理論心理學。1.系統(tǒng)(System)系統(tǒng)是組織內(nèi)部可以共同作用，從而促使組織實現(xiàn)目標的各項職能或活動的總和。管理者的工作是到達系統(tǒng)的整體優(yōu)化。2.變異(Variation)變異可能產(chǎn)生于生產(chǎn)過程的各個環(huán)節(jié)。要消除生產(chǎn)過程中的波動變異，使其可以預(yù)測，獲得穩(wěn)定的產(chǎn)出。兩類變異：源自偶然性因素的變異〔80%~90%〕，隨機現(xiàn)象，具有統(tǒng)計規(guī)律；源自必然性因素的變異，來源于系統(tǒng)的外部干擾，通過適宜的統(tǒng)計工具，可以判斷出來并加以消除。穩(wěn)定狀態(tài)〔統(tǒng)計管制狀態(tài)〕下，變異可以預(yù)測。3.知識理論(TheoryofKnowledge)任何認識都具有理論性。企業(yè)取得持續(xù)不斷的成功所運用的具體方法扎根于理論之中，管理者有責任學習并應(yīng)用這些理論。4.心理學(Psychology)心理學有助于我們了解他人，以及人與環(huán)境，顧客與供給商，管理者與屬下及任何管理系統(tǒng)的互動。戴明的管理哲學講究對人的正面引導和鼓勵。調(diào)動一線員工的積極性和責任感，就可以在生產(chǎn)和效勞過程中減少過失和浪費。也正是基于這樣的理念，戴明才反對以恐懼和追究過失為手段的績效考核。朱蘭1904年12月24，約瑟夫·M·朱蘭(JosephM.Juran，1904—2021)出生在羅馬尼亞布勒伊拉的一個貧苦家庭。1912年，隨家庭移民美國。1917年，參加美國國籍。1925年，他獲得電力工程專業(yè)理學士學位。主要奉獻：一、提出質(zhì)量三步曲質(zhì)量方案、質(zhì)量控制、質(zhì)量改進二、最早把帕累托原理引入質(zhì)量管理三、其主編的?質(zhì)量控制手冊?被稱為當今世界質(zhì)量控制科學的“圣經(jīng)〞。朱蘭：Juran四、主張組織內(nèi)部不同層次的員工使用不同的“語言〞高層管理者的語言是“錢〞，以便使質(zhì)量問題引起他們的注意；工人的語言是“事情〞；中層管理者應(yīng)該會說前兩種語言，并進行上傳下達的溝通工作。朱蘭的主要奉獻適用性（fitnessforuse)：指使產(chǎn)品在使用期間能滿足使用者的需求?！惨弧尺m用性質(zhì)量〔二〕質(zhì)量三步曲--朱蘭三部曲1.質(zhì)量方案---實現(xiàn)質(zhì)量目標的準備程序。2.質(zhì)量控制---對過程進行控制保證質(zhì)量目標的實現(xiàn)。3.質(zhì)量改進---有助于發(fā)現(xiàn)更好的管理工作方式?！踩迟|(zhì)量螺旋產(chǎn)品質(zhì)量是在市場調(diào)查、開發(fā)、設(shè)計、方案、采購、生產(chǎn)、控制、檢驗、銷售、效勞及反響等全過程中形成的，同時在這個全過程的不斷循環(huán)中螺旋式提高，因此稱為質(zhì)量螺旋。朱蘭認為企業(yè)產(chǎn)品或效勞質(zhì)量問題，追究其原因，只有20%來自基層操作人員，而恰恰有80%的質(zhì)量問題是由于領(lǐng)導責任所引起的?！菜摹?0/20原那么零缺陷之父——克勞斯比菲爾浦于1926年6月18日生于西弗吉尼亞的惠靈市。1949年，他從俄亥俄州足醫(yī)學院完成學業(yè)。從1952年到1955年間，他在克羅斯利公司的生產(chǎn)車間工作；在那里，他第一次解觸到質(zhì)量并開始參加了ASQ。隨后，他繼續(xù)升遷，成為馬丁-瑪瑞埃塔公司的質(zhì)量經(jīng)理；在那里，他繼續(xù)開展他的質(zhì)量理論，并在真實世界的環(huán)境里進行實踐。菲利浦·克勞斯比：PhilipCrosby——“零缺陷之父〞在20世紀60年代初提出“零缺陷〞思想，并在美國推行零缺陷運動。后來，零缺陷的思想傳至日本，在日本制造業(yè)中得到了全面推廣，使日本制造業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量得到迅速提高，并且領(lǐng)先于世界水平，繼而進一步擴大到工商業(yè)所有領(lǐng)域。零缺陷管理的思想主張企業(yè)發(fā)揮人的主觀能動性來進行經(jīng)營管理，生產(chǎn)者、工作者要努力使自己的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)沒有缺點，并向著高質(zhì)量標準的目標而奮斗。菲利浦·克勞斯比：PhilipCrosby——“零缺陷之父〞質(zhì)量管理的絕對性質(zhì)量就是符合要求。質(zhì)量的系統(tǒng)是預(yù)防。產(chǎn)生質(zhì)量的系統(tǒng)是預(yù)防。預(yù)防產(chǎn)生質(zhì)量而不檢驗并不能產(chǎn)生質(zhì)量。工作標準是零缺陷第一次就把事情做對。質(zhì)量的衡量標準是“不符合要求的代價〞，即浪費的代價。質(zhì)量改進的根本要素質(zhì)量改進的根本要素決心教育實踐變革管理的6個階段〔6C〕領(lǐng)悟(comprehension)承諾(commitment)能力(competence)溝通(communication)改正(correction)堅持(continuance)其他質(zhì)量專家㈠阿曼德·費根堡姆〔ArmandVallinFeigenbaum〕——全面質(zhì)量控制之父、質(zhì)量大師、?全面質(zhì)量控制?的作者。1920年，阿曼德·費根堡姆出生于紐約市。1951年，畢業(yè)于麻省理工學院，獲工程博士學位。1958—1968年任通用電氣公司全球生產(chǎn)運作和質(zhì)量控制主管。至理名言：質(zhì)量并非意味著最正確，而是客戶使用和售價的最正確。歷史地位：全面質(zhì)量控制之父

閃光智慧：全面質(zhì)量控制石川馨光輝歷程：1915年出生于日本1939年畢業(yè)于東京大學工程系，主修應(yīng)用化學1947年在大學任副教授歷史地位：日本式質(zhì)量管理的集大成者閃光智慧：石川圖

至理名言：標準不是決策的最終來源，

客戶滿意才是。五、各種質(zhì)量哲學的比較戴明、朱蘭和克勞士比的質(zhì)量管理思想差異之處：第一，他們對質(zhì)量概念的理解與定義不同。第二，對于如何改進企業(yè)的質(zhì)量水平的方法不同。第三，對于質(zhì)量缺陷的看法不同。第四，質(zhì)量哲學的重點不同。共同之處：提倡對質(zhì)量永無止境的改進。戴明、朱蘭和克勞士比的質(zhì)量管理思想的比較戴明朱蘭克勞士比質(zhì)量概念未定義適用性符合要求改進企業(yè)的質(zhì)量水平的方法企業(yè)文化變革質(zhì)量管理計劃，企業(yè)無須大的調(diào)整。質(zhì)量管理計劃，企業(yè)無須大的調(diào)整。對于質(zhì)量缺陷的看法管理者承擔更大的責任管理者承擔更大的責任零缺陷，做好本職工作，實現(xiàn)完美。質(zhì)量哲學的重點統(tǒng)計技術(shù)的運用統(tǒng)計技術(shù)的運用偏重行為理論組織中的全面管理“賦予人們以質(zhì)量，這是世界上最好的廣告。〞@簡單管理學：【營銷的境界】男生對女生說：我是最棒的，我保證讓你幸福，跟我好吧?！@是推銷。男生對女生說：我老爹有3處房子，跟我好，以后都是你的。——這是促銷。男生根本不對女生表白，但女生被男生的氣質(zhì)和風度所迷倒。——這是營銷。女生不認識男生，但她的所有朋友都對那個男生夸贊不已。——這是品牌。營銷1

制造領(lǐng)域中的質(zhì)量管理確定消費者的需求和期望制定產(chǎn)品和生產(chǎn)過程的技術(shù)規(guī)范重視采購物品和原材料的質(zhì)量，而不僅是價格“準時制”生產(chǎn)保證生產(chǎn)與供給嚴格的過程控制設(shè)計和保養(yǎng)、檢測選擇適當?shù)募夹g(shù)、設(shè)備、方法。生產(chǎn)出一致滿足規(guī)范的產(chǎn)品對制造質(zhì)量做出判斷，挑出有缺陷的產(chǎn)品；收集信息改進生產(chǎn)防止貼錯標牌或損壞；精確的編碼和標注日期，確?？勺匪菪园惭b與操作說明售后服務(wù)財務(wù)和會計財務(wù)職能財務(wù)職能負責籌措資金，控制資金的使用，分析投資機會，確保公司運營符合成本效益原則。有助于揭示低劣質(zhì)量的成本并發(fā)現(xiàn)使之減少的機會。會計數(shù)據(jù)有助于識別質(zhì)量改進的領(lǐng)域和追蹤質(zhì)量改進計劃的進展。不適當?shù)臅嫹椒〞谏w低劣的質(zhì)量。會計職能質(zhì)量保證

服務(wù)領(lǐng)域中的質(zhì)量管理2效勞可定義為買賣雙方交易中，不直接生產(chǎn)有形產(chǎn)品的任何主要的或補充性的活動。服務(wù)

服務(wù)企業(yè)只要能夠比競爭者多留住5%的顧客就可以將利潤提高100%。爭取新顧客的成本比維持老顧客的成本高許多。高級餐廳：顧客期望兩道菜之間要有10~15分鐘的間隔?？觳偷辏侯櫩拖Ｍ?分鐘內(nèi)上餐用餐服務(wù)

生產(chǎn)與消費同時性，要求根據(jù)顧客便利來進行服務(wù)只能被記憶，且不能召回及更換服務(wù)的生產(chǎn)要求更高程度的定制差異顧客需求和績效標準難以識別和衡量與制造業(yè)比較服務(wù)機構(gòu)很難實施全面質(zhì)量的原則。

當從事服務(wù)的雇員的工作滿意度高時，顧客滿意度也高。研究表明

“我們是服務(wù)于紳士、淑女的紳士、淑女”麗絲卡爾頓

“我們關(guān)心員工，他們就會關(guān)心顧客。”聯(lián)邦快遞包括計算、通信、數(shù)據(jù)處理以及其他各種將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換為有用信息的手段。餐館“點菜器”使點餐、結(jié)賬、庫存程序標準化以及減少手寫的差錯。麗絲卡爾頓記住80多萬名顧客中的每個人。每個顧客的喜好、以前遇到的困難、家庭和個人興趣以及習慣用的信用卡等資料被儲存在一個數(shù)據(jù)庫中供每個酒店使用快遞“超級追蹤器”威斯康星Stout大學在學生就業(yè)方面取得了成功，并贏得了學生和校友的高滿意度。威斯康星Stout大學利用一套綜合的方法來傾聽和了解學生在校期間以及畢業(yè)之后的意見，還通過調(diào)查、課程和工程評估以及一系列反映學生表現(xiàn)與教育效果關(guān)系的“成功指標〞來追蹤學生的需要、期望、態(tài)度和表現(xiàn)。

高等教育領(lǐng)域中的質(zhì)量管理3追蹤調(diào)查在校及已畢業(yè)的學生

收集哪些數(shù)據(jù)？如何收集數(shù)據(jù)？如何整理分析數(shù)據(jù)？華廣教育改進的思考第2章戰(zhàn)略質(zhì)量規(guī)劃本課程主要內(nèi)容一、戰(zhàn)略質(zhì)量規(guī)劃的變量內(nèi)容；二、質(zhì)量本錢的構(gòu)成；三、質(zhì)量根本戰(zhàn)略；四、戰(zhàn)略質(zhì)量規(guī)劃過程；五、方針管理；六、質(zhì)量管理的成效。小故事這是為什么？曾有人做過一個實驗：組織三組人，讓他們分別沿著十公里以外的三個村子步行。第一組人不知道村莊的名字，也不知道路程有多遠，只告訴他們跟著向?qū)ё呔褪?。剛走了兩三公里就有人叫苦，走了一半時有人幾乎憤怒了，他們抱怨為什么要走這么遠，何時才能走到。還剩下不到一半路程時，有人甚至坐在路邊不愿走了。越往后走他們情緒越低。第二組的人知道村莊的名字和路段，但路邊沒有里程碑，他們只能憑經(jīng)驗估計行程時間和距離。走到一半的時候大多數(shù)人就想知道他們已經(jīng)走了多遠，比較有經(jīng)驗的人說：“大概走了一半的路程。〞于是大家又簇擁著向前走。當走到全程的四分之三時，大家情緒低落，覺得疲憊不堪，而路程似乎還很長，當有人說：“快到了〞時，大家又振作起來加快了步伐。第三組人不僅知道村子的名字、路程，而且公路上每一公里就有一塊里程碑，人們邊走邊看里程碑，每縮短一公里大家便有一小陣的快樂。行程中他們用歌聲和笑聲來消除疲勞，情緒一直很高漲，所以很快就到達了目的地。領(lǐng)悟

1、對于特定的檢查點的管理評審確保了各個戰(zhàn)略要素的有效性。2、執(zhí)行團隊被授權(quán)管理行動方案并安排他們的活動。定期評審可以追蹤進展情況并發(fā)現(xiàn)問題。3、在實踐中，方針展開必須高度詳細，對于執(zhí)行過程中可能出現(xiàn)的問題還要進行預(yù)測。第1節(jié)戰(zhàn)略質(zhì)量規(guī)劃的變量一、時間二、領(lǐng)導三、質(zhì)量本錢四、質(zhì)量根本戰(zhàn)略五、訂單贏得要素六、質(zhì)量競爭力一、時間在制定質(zhì)量戰(zhàn)略時，必須考慮時間這個變量，以長期戰(zhàn)略來分配方案。時間是指通過質(zhì)量管理達成企業(yè)目標所需的時間，以及公司改進的速度。質(zhì)量改進是一個漫長的過程，需要資源和時間的保證。二、領(lǐng)導問題什么是領(lǐng)導？01領(lǐng)導與戰(zhàn)略關(guān)系如何？03領(lǐng)導為何重要？02引導和帶動他人而做成事情的人領(lǐng)導者創(chuàng)造清晰可見的質(zhì)量價值觀，并整合到組織的戰(zhàn)略中去。組織明晰的價值觀，建立競爭優(yōu)勢，明確顧客市場的關(guān)注點二、領(lǐng)導領(lǐng)導是整個質(zhì)量系統(tǒng)的推動力。沒有領(lǐng)導，全面質(zhì)量活動就會成為“一時的熱度〞，這正是許多公司的全面質(zhì)量活動失敗的主要原因。為何領(lǐng)導對全面質(zhì)量管理的成功至關(guān)重要？專家權(quán)力參照權(quán)力法定權(quán)力強制權(quán)力獎賞權(quán)力三、質(zhì)量本錢質(zhì)量本錢，是指為確保和保證滿意的質(zhì)量而導致的費用以及沒有獲得滿意的質(zhì)量而導致的有形的和無形的損失。質(zhì)量本錢可以分為三個局部：預(yù)防本錢，鑒定本錢和故障本錢〔簡稱為PAF〕四、質(zhì)量根本戰(zhàn)略1〕通過質(zhì)量實施本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略 本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略〔Overallcostleadership〕是指通過降低企業(yè)的全部本錢，使其產(chǎn)品或效勞的價格低于競爭對手的價格，從而將其低本錢地位轉(zhuǎn)化為高收益的一種戰(zhàn)略。倫德瓦·朱蘭模型四、質(zhì)量根本戰(zhàn)略2〕通過質(zhì)量實施差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略〔differentiationstrategy〕是指為使企業(yè)產(chǎn)品、效勞、企業(yè)形象等與競爭對手有明顯的區(qū)別，以獲得競爭優(yōu)勢而采取的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的重點是創(chuàng)造被全行業(yè)和顧客都視為是獨特的產(chǎn)品和效勞。四、質(zhì)量根本戰(zhàn)略3〕通過質(zhì)量實施集中化戰(zhàn)略

集中化戰(zhàn)略〔focusstrategy〕是主攻某個特殊的顧客群、某產(chǎn)品線的一個細分區(qū)段或某一地區(qū)市場。這種戰(zhàn)略的核心是取得某種對特定顧客有價值的專一性效勞，側(cè)重于從企業(yè)內(nèi)部建立競爭優(yōu)勢。五、訂單贏得要素公司目標銷售戰(zhàn)略產(chǎn)品如何在市場中贏得訂單生產(chǎn)戰(zhàn)略過程選擇基礎(chǔ)設(shè)施成長生存利潤投資收益其他財務(wù)指標產(chǎn)品市場與劃分（范圍；組合容量）標準化與用戶定制創(chuàng)新程度領(lǐng)導與下屬的替代的選擇價格質(zhì)量交付（速度與可靠性）需求的增加（顏色種類和產(chǎn)品種類）設(shè)計方面的領(lǐng)導力提供的技術(shù)支持其他過程選擇過程選擇中的取舍過程定位能力（大??；時間；地點）庫存在過程結(jié)構(gòu)中的作用職能支持生產(chǎn)計劃和控制系統(tǒng)質(zhì)量保證與控制制造系統(tǒng)工程記錄程序工資支付系統(tǒng)工作結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)六、質(zhì)量競爭力第2節(jié)戰(zhàn)略質(zhì)量規(guī)劃的內(nèi)容一、戰(zhàn)略質(zhì)量規(guī)劃模型二、戰(zhàn)略質(zhì)量規(guī)劃過程三、戰(zhàn)略質(zhì)量規(guī)劃方針一、戰(zhàn)略質(zhì)量規(guī)劃模型強迫選擇模型〔Forced-ChoiceModel〕適用于剛進行戰(zhàn)略規(guī)劃、沒有多少戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)驗的公司。1〕任務(wù)陳述2〕相關(guān)的財務(wù)與非財務(wù)目標3〕優(yōu)劣勢陳述4〕運營需求預(yù)測5〕主要的未來方案6〕廣泛的經(jīng)濟假設(shè)一、戰(zhàn)略質(zhì)量規(guī)劃模型強迫選擇模型〔Forced-ChoiceModel〕適用于剛進行戰(zhàn)略規(guī)劃、沒有多少戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)驗的公司。二、戰(zhàn)略質(zhì)量規(guī)劃過程使命愿景指導原則環(huán)境評估戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標行動計劃使命規(guī)定了公司存在的理由，它答復了“我們?yōu)槭裁匆獜氖逻@一事業(yè)〞這一問題愿景描述了組織將往何處去以及將要變成什么，它描述出一種不會自然而然到達的未來狀態(tài)即價值觀，它通過界定全體雇員的態(tài)度和方針，并通過組織各層次有意識的行為的強化，引導者組織實現(xiàn)愿景的征途。描繪了組織實現(xiàn)其使命和愿景所前進的方向。是為了保持或取得競爭力而必須改變或改進的東西。組織為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標必須做的事情。三、戰(zhàn)略質(zhì)量規(guī)劃方針日文字面意思是“指明方向〞，美國人它稱為方針展開。其要點是為公司指明方向，或?qū)⒄麄€公司協(xié)調(diào)到一個共同的方向上。在全組織范圍內(nèi)進行方案和確定優(yōu)先事項，提供資源實現(xiàn)目標，通過對績效進行測量作為改進的根底。今井正明航空公司總裁將平安確定為公司的方針，并與經(jīng)理們一起制定一套保證平安的方案，明確每個人的職責，平安才能真正為人民所重視。平安方案，必須對每個雇員的崗位規(guī)定具體控制方法和檢查點，才意味著平安作為一項方針得到了真正的展開。方針管理三、戰(zhàn)略質(zhì)量規(guī)劃方針顧客關(guān)注顧客驅(qū)動的質(zhì)量財務(wù)資產(chǎn)統(tǒng)計與投資市場市場的擴張市場數(shù)據(jù)分析與維護績效卓越的運營績效全球化學習信息化

記賬有效的戰(zhàn)略規(guī)劃方針應(yīng)該關(guān)注什么？第3節(jié)質(zhì)量管理的成效一、質(zhì)量與價格二、質(zhì)量與本錢三、質(zhì)量與生產(chǎn)率四、質(zhì)量與利潤率五、質(zhì)量與環(huán)境一、質(zhì)量與價格價格和質(zhì)量關(guān)系模糊不清，局部原因在于國際環(huán)境中的文化差異價格-質(zhì)量關(guān)系難以評估，另一個原因是高質(zhì)量、低價格商品的增加一般高價產(chǎn)品確實有較高的質(zhì)量，但并不意味有較高定價的產(chǎn)品一定就比低價的有較高的質(zhì)量二、質(zhì)量與本錢在使用低本錢戰(zhàn)略的情景下，質(zhì)量總本錢到達最低點在其他戰(zhàn)略情景下，兩者關(guān)系模糊因此，總體上來看質(zhì)量的改進不能絕對地減少本錢三、質(zhì)量與生產(chǎn)率兩者正相關(guān)，因為減少浪費可以提高生產(chǎn)率，過程的簡化會產(chǎn)生簡單的流程及較高的生產(chǎn)率。但需要注意的是，質(zhì)量與生產(chǎn)率之間的關(guān)系可能會由于過程與程序的變化而導致生產(chǎn)率的暫時降低

四、質(zhì)量與利潤率質(zhì)量改進是長期而非短期的，因此不會立即產(chǎn)生利潤率的提高質(zhì)量改進產(chǎn)生的結(jié)果是多元的，包括員工關(guān)系的改善、本錢的降低、顧客滿意度的提高，以及市場占有率的增加，而不僅僅是利潤率五、質(zhì)量與環(huán)境質(zhì)量改進的過程需要關(guān)注對于環(huán)境的影響實行以質(zhì)量為根底的環(huán)境管理系統(tǒng)，或稱為全面質(zhì)量環(huán)境管理從生命周期本錢考慮，重點在于預(yù)防老木匠的房子有個老木匠準備退休，他告訴老板，說要離開建筑行業(yè)，回家與妻子兒女享受天倫之樂。老板舍不得他的好工人走，問他是否能幫助再建一座房子，老木匠說可以。但是大家后來都看得出來，他的心已不在工作上，他用的是軟料，出的是粗活。房子建好的時候，老板把大門的鑰匙遞給他。“這是你的房子，〞他說，“我送給你的禮物。〞他震驚得目瞪口呆，羞愧得無地自容。如果他早知道是在給自己建房子，他怎么會這樣呢？現(xiàn)在他得住在一幢粗制濫造的房子里！

1、我們漫不經(jīng)心地“建造〞自己的生活，不是積極行動，而是消極應(yīng)付，凡事不肯精益求精，在關(guān)鍵時刻不能盡最大努力。等我們驚覺自己的處境，早已深困在自己建造的“房子〞里了。2、把你當成那個木匠吧，想想你的房子，每天你敲進去一顆釘，加上去一塊板，或者豎起一面墻，用你的智慧好好建造吧！3、我們做質(zhì)量工作何嘗不是如此呢領(lǐng)悟第3章競爭性比較本課程主要內(nèi)容一、競爭性比較概述二、競爭性比較的指標三、競爭性比較的對象第1節(jié)競爭性比較概述一、競爭性比較的背景二、競爭性比較的定義三、競爭性比較的過程管理四、競爭性比較的分類一、競爭性比較的背景企業(yè)競爭什么最重要？市場需求顧客愿意而且能夠購置的數(shù)量顧客需求顧客的意見、感知和要求一、競爭性比較的背景當前的顧客競爭對手競爭對手的顧客潛在的競爭對手潛在的顧客市場競爭的要素質(zhì)量屋的結(jié)構(gòu)屋頂顧客需求競爭分析關(guān)系矩陣質(zhì)量屋將顧客的需求轉(zhuǎn)換為最終的產(chǎn)品設(shè)計關(guān)系矩陣競爭分析顧客需求屋頂質(zhì)量屋的結(jié)構(gòu)新型鉛筆設(shè)計的質(zhì)量屋45364548技術(shù)重要度1541技術(shù)難度80%7100125本公司目標值2角1角1.5角8分60%74010乙公司20%35%40%8%80%1280120甲公司8角8角9角7角70%1055120本公司技術(shù)評估4333932不易滾落5354935筆尖耐久554594不弄臟紙張4354993易于握住本公司目標乙公司甲公司本公司(目前)外型截面顆粒掉落數(shù)書寫行數(shù)鉛筆桿長度重要度工程措施客戶要求++市場價市場份額利潤客戶需求（要求的質(zhì)量）和重要性工程措施(設(shè)計要求或質(zhì)量特性)工程措施間相互關(guān)系矩陣市場競爭性評估技術(shù)競爭性評估工程措施目標和重要度客戶要求和工程措施的關(guān)系矩陣對于剛起步的、快速成長的或是有待改進的公司來說，什么方法最有效？觀察并學習該行業(yè)的杰出組織是一種快速而有效的方法什么是基準〔benchmark〕?行業(yè)的杰出組織，也就是運營表現(xiàn)被視為業(yè)界典范的組織，被稱作基準?；鶞蕦ζ髽I(yè)而言：最糟糕的事情便是擁有軟弱的競爭對手?！髅鞲偁幜ζ仁构緸榱吮３指偁巸?yōu)勢而不斷改進。開放提供了持續(xù)改進的動力，也為競爭性比較提供了可能。基準公司的顯著特征：對其他公司開放并且允許其他公司前來參觀其設(shè)施和運作。為什么？如果你是華廣的校長，你會選擇成為基準嗎？二、競爭性比較的定義美國施樂〔Xerox〕公司在1979年率先提出：競爭性比較〔benchmarking〕是指公司間相互分享信息，從而使彼此進步。羅伯特·C·坎普〔RobertC.Camp〕：競爭性比較是組織尋求導致卓越業(yè)績的行業(yè)最正確實踐的過程。美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心〔APQC〕：競爭性比較是一項有系統(tǒng)、持續(xù)性的評估過程，通過不斷將組織流程與全球企業(yè)領(lǐng)導者相比較，以獲得協(xié)助改善營運績效的資訊。三、競爭性比較的過程管理1、戰(zhàn)略陳述10、文件程序2、設(shè)定期望11、伙伴資格認證3、管理與培訓12、遵循10步過程4、競爭性比較能力中心13、外部協(xié)助5、指導方針與協(xié)議14、競爭性比較手冊6、網(wǎng)絡(luò)15、分享成功7、選擇倡導者16、檢查競爭性比較的使用8、建立競爭性比較小組17、獎勵9、小組技能培訓

四、競爭性比較的分類1.績效競爭性比較產(chǎn)品從概念到上市的速度，以及其他績效評估指標。成本結(jié)構(gòu)各種生產(chǎn)率績效質(zhì)量指標四、競爭性比較的分類作業(yè)成本法（ABC法）財務(wù)績效比較產(chǎn)品質(zhì)量比較市場地位比較績效競爭性比較的工具2.產(chǎn)品競爭性比較逆向工程：分解競爭對手的產(chǎn)品產(chǎn)品拆卸分析，又稱反向設(shè)計3.戰(zhàn)略競爭性比較包括觀察其他公司是如何競爭的。主要研究學習其他組織的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略性決策。4.職能競爭性比較指一家公司將其競爭性比較重點放在單一職能上，以改進該項職能的運作。第2節(jié)競爭性比較的指標生產(chǎn)率指標1顧客滿意指標2運營結(jié)果指標3質(zhì)量指標4關(guān)鍵企業(yè)因子——競爭性比較的指標生產(chǎn)率指標1生產(chǎn)率指標可用于評估公司有效運用可獲得的稀缺資源的程度。如：報廢效率=單一要素生產(chǎn)率=多要素生產(chǎn)率=全要素生產(chǎn)率=或顧客滿意指標2顧客滿意指標即顧客滿意度，其還表現(xiàn)為顧客不滿意度以及競爭對手的顧客滿意度等。顧客保持率〔CustomerRetentionRate，CRR〕是指企業(yè)繼續(xù)保持與老客戶交易關(guān)系的比例，也可理解為顧客忠誠度。顧客滿意指標2人們買的不是東西，而是他們的期望。顧客感知價值〔CustomerPerceivedValue，CPV〕就是顧客所能感知到的利益與其在獲取產(chǎn)品或效勞時所付出的本錢進行權(quán)衡后對產(chǎn)品或效勞效用的總體評價。運營結(jié)果指標3運營結(jié)果指標與周期時間、浪費減少指標、訂貨至交貨的時間、附加價值指標、產(chǎn)品從概念到上市的時間、準備時間、準備時間減少至百分比，以及許多其他運作結(jié)果有關(guān)。通過人力資源指標可以很好地觀察企業(yè)是如何有效經(jīng)營的。質(zhì)量指標4產(chǎn)品質(zhì)量指標是指方案期內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)的各種產(chǎn)品應(yīng)到達的質(zhì)量標準。在執(zhí)行質(zhì)量標準上有幾種形式：包括國際標準、國家標準、部頒標準、企業(yè)標準、企業(yè)內(nèi)部標準等。過程績效是指過程的能力〔通常指長期的能力〕以及它的實際結(jié)果。其他指標51.市場占有率指標市場占有率包括企業(yè)在不同市場的占有率。2.結(jié)構(gòu)性指標3.績效指標第3節(jié)競爭性比較的對象一、同業(yè)之冠競爭性比較二、頂級公司競爭性比較三、業(yè)務(wù)流程競爭性比較四、競爭性比較的困難一、同業(yè)之冠競爭性比較同業(yè)之冠是指基于某些標準該企業(yè)被認為是同行業(yè)中表現(xiàn)最正確的公司，例如擁有卓越的工程產(chǎn)品設(shè)計或良好的顧客效勞的企業(yè)。目的是為持續(xù)改進提供一個根底。通過持續(xù)改進，發(fā)起組織也能成為同業(yè)之冠。華為的“鞋子〞鞋子法那么：面對雞肋式的爛鞋，一雙新鞋或許是更明智的選擇。華為的“鞋子〞二、頂級公司競爭性比較成為同業(yè)之冠之后，下一級別的改進便成為頂級公司〔bestofthebest〕或世界最正確，其目標將是一些接觸的世界級基準公司。頂級公司競爭性比較可導致突破性的改進，因為可通過觀察其他行業(yè)，從一個全新的、不同的角度來重新審視自己的公司。美孚石油公司的競爭性比較1、成立速度學習小組：觀察Penske如何為通過快速通道的賽車加油；2、成立微笑學習小組：考察麗絲卡爾頓酒店，培訓員工照顧客人，使客人舒適的價值觀；3、成立安撫學習小組：查明家得寶有如此多回頭客的最重要的原因是：直接與客戶打交道的員工。三、業(yè)務(wù)流程競爭性比較5W2H：何人、何事、何時、何處、為何〔who，what，when，where，why〕，如何、多少〔how，howmuch〕。過程模型：三、業(yè)務(wù)流程競爭性比較三、業(yè)務(wù)流程競爭性比較競爭性比較過程坎普開發(fā)的競爭性比較過程包括10個步驟1確定競爭性比較的內(nèi)容6溝通競爭性比較中的發(fā)現(xiàn)并獲取認同2選定競爭性比較的對象7修訂績效目標3制定計劃并進行調(diào)查8發(fā)展行動計劃4找出目前績效上的差距9實施具體行動計劃并監(jiān)控進展5預(yù)測未來績效水平10重新校正基準四、競爭性比較面臨的困難1.除非該發(fā)起公司是行業(yè)中實力比較強、影響比較大的公司，否那么很難在同行中找到愿意合作的對象。2.職能競爭性比較幾乎完全在非競爭行業(yè)進行，增加了競爭性比較的困難。3.必須要先對自身的過程有足夠的了解。4.需要花費大量的時間與金錢。三大電商血拼羊城晚報V：#消費精明眼#

今早，京東、蘇寧、國美三大電商網(wǎng)站價格戰(zhàn)應(yīng)聲開打，商界人士提醒消費者，先要認準各大電商的官方網(wǎng)站，防止被不法釣魚網(wǎng)站欺騙。購置時不妨比照幾個網(wǎng)站的價格，認清楚哪個網(wǎng)站價格最低再出手。網(wǎng)上有專門的網(wǎng)購比價工具，消費者在下單時和確認訂單之后，最好都能截圖留證。2021-8-15@新浪證券：【評論：京東蘇寧價格戰(zhàn)內(nèi)幕一場惡意做空的陰謀】為籌集開打電商戰(zhàn)巨額資金，蘇寧張近東拿出自己三分之二的股份來質(zhì)押，于是，有人開始慫恿劉強東發(fā)動惡意價格戰(zhàn)，只要蘇寧股價被打到4元以下，極有可能引發(fā)信托公司大量拋售，再次造成股價重挫，進而到達令其被惡意收購目的@搜狗官方微博

：

1945年8月15日，東京向美蘇投降。2021年8月15日，京東向蘇美宣戰(zhàn)。@一淘網(wǎng)：【戰(zhàn)報第一波】據(jù)一淘網(wǎng)監(jiān)測，8月15日9:00與8月14日大家電商品整體數(shù)據(jù)比照顯示：京東很坑爹，言行不一，平均漲幅為3.8%，平均漲241元；蘇寧很認真，蘇寧大家電整體平均降幅為-3.1%，平均降130元。案例

上海財經(jīng)大學食堂的競爭性比較分析第4章顧客滿意本課程主要內(nèi)容一、顧客滿意與顧客忠誠二、顧客滿意的概念與特點三、顧客滿意測評的步驟四、顧客滿意測評的分類五、顧客關(guān)系管理本章重點小故事這是為什么？一個替人割草打工的男孩打給一位陳太太說：“您需不需要割草？〞陳太太答復說：“不需要了，我已有了割草工。〞男孩又說：“我會幫您拔掉花叢中的雜草。〞陳太太答復：“我的割草工也做了。〞男孩又說：“我會幫您把草與走道的四周割齊。〞陳太太說：“我請的那人也已做了，謝謝你，我不需要新的割草工人。〞男孩便掛了，此時男孩的室友問他說：“你不是就在陳太太那割草打工嗎？為什么還要打這？〞男孩說：“我只是想知道我做得有多好！〞領(lǐng)悟

1．以顧客為中心，不斷地探詢顧客的評價，我們才有可能知道自己的長處與缺乏,然后揚長避短，改進自己的工作質(zhì)量，牢牢的抓住顧客。領(lǐng)悟2．“持續(xù)改進〞：我們每個員工是否也可結(jié)合自己的崗位工作，做一些持續(xù)改進呢？領(lǐng)悟3．所有的員工都可以做到讓顧客滿意。對于營銷人員來說這樣是可以得到忠誠度極高的顧客.對于我們每個職能部門員工來說,只有時刻關(guān)注我們的〞顧客〔效勞對象〕〞,工作質(zhì)量才可以不斷改進4.這也是溝通的問題,一個人想得到公正,客觀的評價真的好難。營銷人員可以借鑒，冒充別人打給經(jīng)銷商，看看是否有些地方可以改進。以客戶滿意為向?qū)?979年6月,IBM董事長約翰·奧佩爾在聽一位遭受IBM公司職員冷遇的友人的抱怨后,化名向公司訂購了一臺打字機.在他看來,這是一件十分簡單的事情,但是到最后竟然花了15天時間,且?guī)捉?jīng)周折才得到他想要的打字機,這件事深深觸動了他.于是他立即召開了領(lǐng)導班子會議,他說:〞先生們,在我身上發(fā)生的這件事是不能容忍的,是和我們公司的信譽格格不入的.如果我們不能為我們的伙伴即我們的客戶提供無可指責的效勞,那么別人就可以取我們而代之.我們千萬別忘記這一點……〞這次會議重申被遺忘的兩個目標:質(zhì)量至上,熱情效勞.以客戶滿意為向?qū)ё源酥?IBM樹立起了以客戶滿意為導向的經(jīng)營理念：IBM必須成為一個以客戶為中心的公司,IBM的一切活動都要圍繞著如何滿足客戶的各種需要來進行.這種以客戶滿意的經(jīng)營理念使IBM的業(yè)務(wù)蒸蒸日上.后來還發(fā)生了一件這樣的故事:1998年12月,當聯(lián)邦儲藏委員會主席格林斯潘準備在國會發(fā)表演講時,查爾斯·施瓦布公司首席信息官道恩·萊波雷緊張起來.她擔憂如果格林斯潘發(fā)表了使市場動亂的言論,自己公司的電腦系統(tǒng)能否處理巨大的荷載.因此,她給IBM打,訂購更過電腦,而麻煩是,一般來說到貨要消耗30-90天的時間,但萊波雷要求三天提貨.IBM承諾沒有問題,租了一架飛機將電腦運至查爾斯·施瓦布公司,一點沒耽誤時間.以客戶滿意為向?qū)昂篚r明的比照,為我們道出了IBM的成功之道:尊重客戶就是尊重自己,傷害客戶就是傷害自己.IBM認為,喪失一位客戶,就會削弱一次銷售時機,保持一位客戶的時間越長,那么在市場方面的投資收益越大.所以要以客戶滿意為導向,提高客戶滿意度,從而保持客戶,實現(xiàn)客戶忠誠.第1節(jié)顧客滿意概述顧客識別顧客需求顧客滿意顧客忠誠一、顧客識別顧客識別顧客需求顧客滿意顧客忠誠1、顧客的概念顧客有狹義和廣義之分。

狹義的顧客是指愿意以一定的代價購置消費品或效勞的人。還包括處于設(shè)計、開發(fā)、生產(chǎn)、運輸、儲存等需要而對產(chǎn)品〔包括中間產(chǎn)品〕或效勞的供給者有要求的組織與人員。廣義的顧客一、顧客識別2、顧客的分類和識別識別顧客及其需要是組織質(zhì)量活動的重要環(huán)節(jié)

外部顧客是組織邊界外的接受組織最終產(chǎn)品或效勞的組織或個人，但可能不是實際用戶外部顧客才是公司的最終責任，是公司提供產(chǎn)品和效勞的目的.內(nèi)部顧客組織邊界內(nèi)，某一過程中的個人或團體.組織中每個人都有三重角色：供應(yīng)者、加工者和顧客內(nèi)部顧客只是完成過程一、顧客識別批發(fā)商零售商使用者購置者外部顧客最終顧客中間顧客觀望者可能者潛在顧客外部顧客的分類問云峰駕校中，內(nèi)部顧客是誰？外部顧客又是誰？外部顧客中，中間顧客、最終顧客、潛在顧客又是哪些？一、顧客識別3、顧客的細分細分市場對企業(yè)福祉特別重要，不進行細分市場的企業(yè)將失去在該細分市場上最大限度滿足顧客期望的時機細分市場關(guān)鍵是細分特定需要和期望的顧客一、顧客識別地理因素人口統(tǒng)計學因素產(chǎn)品使用和采購方式購置數(shù)量期望的效勞水平顧客細分依據(jù)一、顧客識別顧客的偏好差異不大，如對電腦的輕便、快速響應(yīng)要求等顧客的偏好均不相同，呈分散式分布，如對顏色的喜好顧客的需求具有群體性，如老年人偏好使用老人機按顧客偏好細分成群偏好分散偏好類似偏好課堂作業(yè)討論

小組完成課堂作業(yè)

小組成員集中在一起，討論10分鐘后，提交答案。

作業(yè)提交形式

手寫紙質(zhì)版答案，標明題目、日期；注明組別、組員學生作為學校的一個顧客群體，可以細分為哪幾類？你的劃分依據(jù)是什么？二、顧客需求顧客需求

是指顧客在生理和心理方面對于生存和福祉的基本要求和欲望。第三級需要次級需要基本需要朱蘭二、顧客需求顧客需求的層次二、顧客需求狩野紀昭提出的顧客需求的類別當然因素預(yù)期的產(chǎn)品和效勞要求。如汽車的收音機、加熱器和平安特性顧客表述出的他們想實現(xiàn)的要求。如汽車要求天窗、自動車窗滿意因素顧客不曾想到的新的或創(chuàng)新的特性。如后排座位上的音響控制鈕魅力因素二、顧客需求建立測量指標和測量手段將顧客需要翻譯成組織語言分析顧客需要并排出先后次序收集用顧客的語言表述的