某集團流程管理專業(yè)培訓教材

某集團流程管理專業(yè)培訓教材本次討論會議題凱捷對流程的理解xx目前流程體系存在的問題和改善的基本思路根據(jù)流程類目，分派相關部門撰寫業(yè)務流程視圖、流程說明文件及標準化范本流程的定義：為達到期望的管理或業(yè)務目標，在一定輸入資源基礎上，通過明確的組織、人員執(zhí)行并產(chǎn)生特定輸出結(jié)果的一系列的管理或業(yè)務活動輸入資源輸出結(jié)果（目標）活動1活動2活動5活動3活動4流程邊界流程“流程”的六個要素：目標、輸入資源、人員（崗位）、活動、活動間的相互作用（協(xié)作關系）、輸出結(jié)果。完善的流程是一個體系，是在戰(zhàn)略的指導下，有清晰的流程環(huán)境，明確的流程重心和流程績效的基礎上的一系列流程規(guī)范流程驅(qū)動力關鍵控制點流程優(yōu)化的目標階段性績效目標部門績效考評的主要內(nèi)容流程重心流程環(huán)境管控模式組織結(jié)構(gòu)權(quán)限體系人力資源流程戰(zhàn)略流程持續(xù)改進業(yè)務流程與管理流程交錯的多級流程體系整套規(guī)范的流程表述與制度流程績效業(yè)務模式增長階梯核心能力流程體系從流程層次來看，企業(yè)的各種流程的集合是一個多層級的流程體系行動1第三/四級流程一級流程行動1行動1行動1行動1行動1行動2行動2行動2行動2行動2行動2行動3行動3行動3行動3行動3行動3行動4行動4行動5行動6二級流程二級流程二級流程二級流程二級流程二級流程一級流程明確了企業(yè)活動的主要功能7、售后服務流程6、銷售流程5、產(chǎn)品/市場推廣流程4、物流運作流程3、研發(fā)流程產(chǎn)品市場定位產(chǎn)品信息行業(yè)/市場信息行業(yè)/市場技術需求信息行業(yè)方案選型測試/售中調(diào)試BUG/疑難雜癥8、技術支持流程營銷策略1、市場規(guī)劃流程2、產(chǎn)品及研發(fā)規(guī)劃流程產(chǎn)品功能規(guī)劃Roadmap舉例從流程類別來看，企業(yè)流程體系包括業(yè)務和管理流程兩大部分，業(yè)務流程又包括核心業(yè)務流程和支持業(yè)務流程管理流程支持流程核心業(yè)務流程客戶為客戶直接提供產(chǎn)品或服務的流程為業(yè)務流提供資源保障、服務支持的流程確保經(jīng)營順利運行的管理流程，主要包括：戰(zhàn)略管理、計劃預算管理、財務管理、投資管理、績效管理等流程業(yè)務流程業(yè)務流程和管理流程相互交叉，共同作用，幫助企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務運作，為客戶提供價值開發(fā)業(yè)務流程支持業(yè)務流程計劃預算財務管控績效管理投資決策戰(zhàn)略規(guī)劃目錄流程及流程體系常見流程缺陷及改善的原則和方法xx管理流程改善的基本思路常見的流程缺陷：以部門利益為中心、犧牲公司整體利益兩個平行業(yè)務部門互不干涉、各自為各自的經(jīng)濟著想，導致全局受損！A機場B機場AB出現(xiàn)故障，請求增援工程師，爭取當晚修好時候已晚，不如明早再去，可省住宿費幾百美圓推遲一天派出工程師飛機停運一天，損失數(shù)十萬美元?。⊥瑢僖粋€管理機關的：典型案例常見的流程缺陷：動作串行，增加等候時間新藥推出計劃僅實驗一項就用了近兩年時間，加上生產(chǎn)與推廣，共用了三年時間，公司少獲利百萬美圓以上。制藥公司藥品管理局獲準上市新藥開發(fā)流程某制藥公司藥品管理局研究成功一種新藥要求提供30名病人服藥一周的實際結(jié)果研究藥品設計方案專家逐個審閱逐個面談，招聘愿做實驗的醫(yī)生和病人征得各醫(yī)院的同意醫(yī)生填寫表格，考察，預付定金病人實驗對藥品缺陷返回修改2周14周8周4周8周1周反反復復，共花費兩年時間獲準上市典型案例流程設計應充分考慮質(zhì)量、速度和成本三個基本要素，最終提高企業(yè)經(jīng)營效益速度效益成本質(zhì)量流程改善的目的：流程設計的原則是必須為客戶創(chuàng)造更多價值或以最少的流程創(chuàng)造同樣的價值，縮短業(yè)務時間流程設計是一種可以導致流程成本大幅度下降，其幅度會遠遠超出傳統(tǒng)削減成本的做法滿足客戶目錄流程及流程體系常見流程缺陷及改善的原則和方法xx流程改善研討xx過去的快銷業(yè)務模式，導致了流程環(huán)境不清晰，流程重心和流程績效不明確，缺乏流程體系運轉(zhuǎn)的基礎流程環(huán)境集團對區(qū)域公司管控力度不足人力資源匱乏，尤其是專業(yè)人才和管理人才組織分工和職責不清晰權(quán)限不明確流程重心沒有明確的流程重心與關鍵控制點流程重心控制主要在區(qū)域公司與集團缺乏明確的流程接口流程環(huán)境不清晰，流程重心不明確，流程績效無從談起流程績效管控模式不清晰，集團對區(qū)域公司的管控要點不明，管控力度不足，集團層面的流程存在缺乏基礎流程重心在下屬公司，因此現(xiàn)有流程主要是區(qū)域公司的業(yè)務運作流程組織分工和職責不清，難以明確集團和區(qū)域公司之間及不同部門之間的流程節(jié)點分工配合沒有績效目標指導約束，流程實施效果無法評估沒有組織、人力資源保障流程的實施主要問題業(yè)務模式追求快速擴張的不合理運作而xx目前并未形成完整的流程體系，核心管理流程缺失，難以對業(yè)務進行有效的管理和支持，也造成了企業(yè)運作中的一系列問題投資決策流程投資決策缺乏相關職能部門支持投資決策缺乏相關研究和經(jīng)濟測算等功能性支持決策程序缺失，不能發(fā)揮集體決策的作用計劃預算流程集團范圍內(nèi)的年度計劃預算缺失估算過于粗略，概算缺失，項目預算流于形式且滯后預算缺乏滾動修正，工作中也沒有按照預算執(zhí)行財務管控流程集團無法及時準確獲取所需財務信息集團對于下屬公司難以進行財務監(jiān)控和資金協(xié)調(diào)預決算基礎和費用控制標準的缺失，審計目前僅限于帳面審計績效管理流程績效指標缺失，缺乏量化指標缺乏合理的績效考核制度和程序，考核流于形式考核結(jié)果難以實施，績效與獎懲關聯(lián)不大戰(zhàn)略規(guī)劃流程目前集團戰(zhàn)略規(guī)劃主要依靠高總個人思考設定了宏偉的戰(zhàn)略目標，缺乏實施手段和實施計劃支撐戰(zhàn)略沒有滾動調(diào)整現(xiàn)有業(yè)務流程具有一定的合理性，但沒有規(guī)范的流程格式，不能體現(xiàn)事件流向，總負責人，輸入輸出，時間約定和部門配合等因素二十三、材料采購流程一、甲供材料應按合同內(nèi)容，并對照招標文件注明內(nèi)容，由采供部門負責采購。二、采供部門應根據(jù)工程進度制訂采購計劃，并隨工程進度變化及時調(diào)整。三、采購材料在符合技術規(guī)范的前提下，應多詢價、比價、遵循質(zhì)優(yōu)價廉的原則。四、采購方法

1、五萬元以下的材料采購，填制采購申請表，應由3家以上（含3家）的優(yōu)惠報價單，由采購部門擇優(yōu)確定采購單位，書面建議報公司主管領導批準。

2、五萬元以上的材料采購，要采用投標形式?jīng)Q定供貨單位。采供部門負責起草招標文件，其內(nèi)容應有質(zhì)量、規(guī)格、數(shù)量、進度要求及給予優(yōu)惠的條件說明，經(jīng)總工程師批準后，將招標文件提供給投標人，投標人應具備經(jīng)濟實力和供貨能力，投標時有甲方采供人員、專業(yè)人員等三人參加。

3、甲供材料不論采購數(shù)量多少，均應簽訂合同或協(xié)議，經(jīng)辦人及主管領導簽字后加蓋公章或合同專用章。五、甲供材料現(xiàn)場驗收

1、由甲方現(xiàn)場工程對口管理員會同乙方進行驗收，核對無誤后，甲、乙方同在回單上簽字，并把回單原件報甲方財務。2、甲、乙方如對材料質(zhì)量、規(guī)格、數(shù)量有異議時，要提出書面意見（或口頭說明）報總工程師協(xié)調(diào)處理。3、若不能按計劃時間供貸，采供人員應提前告知有關部門說明原因，以便采取應對措施。六、材料采購要嚴格控制數(shù)量，不能超購。合理占用采購資金按財務制度辦理貨款支付手續(xù)沒有規(guī)范的流程圖和流程說明文件沒有體現(xiàn)流程動作流向流程沒有總負責人流程中沒有明確各部門之間的配合缺乏時間約定缺乏相關輸入輸出明確了流程階段負責人體現(xiàn)了一定部門分工更像是流程制度文件，具有相關規(guī)定和權(quán)限合理性主要問題本次項目，凱捷與xx共同梳理了企業(yè)戰(zhàn)略，明確了管控和組織結(jié)構(gòu)，進而明確了本次流程改善的環(huán)境、重心、績效等流程基礎流程環(huán)境流程重心流程績效業(yè)務模式價值取向：規(guī)模擴張與投資效益并重區(qū)域：以長三角二三線城市為重心的“1＋N”結(jié)構(gòu)集約化布局產(chǎn)品：立足于住宅及配套商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)價值鏈：首先重點發(fā)展營銷代理和房地產(chǎn)金融業(yè)務，形成與房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務良好的協(xié)同管控模式：總部對下屬公司由簡單的服務職能轉(zhuǎn)向服務、監(jiān)督和管理職能運作模式：房地產(chǎn)子集團、區(qū)域公司和項目公司三級架構(gòu)組織授權(quán)：集團層面完善研發(fā)、工程管理、預決算、營銷、人力資源和財務部門的專業(yè)人員配置、能力建設和權(quán)限流程重心由下屬公司轉(zhuǎn)向集團，根據(jù)流程環(huán)境的變化，開發(fā)業(yè)務的一些重要環(huán)節(jié)由集團進行控制，主要是策劃定位、規(guī)劃設計、施工圖審查等環(huán)節(jié)以實現(xiàn)集團控制為績效目標以滿足規(guī)模擴張與投資效益并重的價值取向，集團通過控制流程重心，更好的控制成本、進度，提高效率和投資收益未來xx集團總部功能定位是戰(zhàn)略中心、投資中心。但基于其業(yè)務發(fā)展現(xiàn)狀，當前階段還需要加強其“業(yè)務運作中心”功能現(xiàn)狀未來戰(zhàn)略中心+投資中心+業(yè)務運作中心戰(zhàn)略中心+投資中心戰(zhàn)略中心強化集團層面的戰(zhàn)略管理和業(yè)務培育功能，發(fā)揮對所投資業(yè)務的戰(zhàn)略監(jiān)控和協(xié)調(diào)功能投資中心搭建統(tǒng)一的集團投資平臺統(tǒng)一行使集團對外的投資管理職能業(yè)務運作中心集團總部強化房地產(chǎn)開發(fā)的專業(yè)職能建設，整合資源和改善資源配置效率，培育核心競爭力。偏操作導向戰(zhàn)略中心強化集團層面的戰(zhàn)略管理和業(yè)務培育功能，發(fā)揮對投資業(yè)務的戰(zhàn)略監(jiān)控和協(xié)調(diào)功能投資中心統(tǒng)一搭建集團的投資平臺統(tǒng)一行使集團對外的投資管理職能招投標管理確定了房地產(chǎn)集團的組織架構(gòu)，區(qū)域公司暫時沿用現(xiàn)有架構(gòu)營銷策劃中心研發(fā)技術中心董事長/總裁下屬公司研展策劃營銷管理市場研究預算決算中心工程管理部品配置規(guī)劃設計成本管理房地產(chǎn)集團架構(gòu)建議上市公司上市公司下屬企業(yè)成立一個區(qū)域中心，與房地產(chǎn)集團進行業(yè)務接口，接受業(yè)務指導區(qū)域公司項目公司項目公司客服管理房地產(chǎn)集團總經(jīng)理總經(jīng)濟師依據(jù)偏操作的管控原則，必須加強房地產(chǎn)房地產(chǎn)集團的業(yè)務職能建設：強化市場研究、拿地拓展、項目策劃、規(guī)劃設計等核心職能建設審計決算是對下屬公司進行有效控制的重要手段，預決算、甲供材料、招投標是成本控制的關鍵在營銷代理公司還未建立以前，以房地產(chǎn)集團的營銷策中心作為籌建主體，主要是市場研究、策劃定位、品牌管理，以及統(tǒng)一策劃各項目的市場推廣與營銷方案。同時包括制定統(tǒng)一的客服標準、培訓及監(jiān)督執(zhí)行總經(jīng)濟師主持房地產(chǎn)集團的成本控制工作，對房地產(chǎn)集團的項目估算、概算、預決算等進行指導監(jiān)督通過業(yè)務線對下屬公司進行業(yè)務指導與控制總經(jīng)濟師負責預算決算中心與研發(fā)技術中心的技術協(xié)調(diào)和業(yè)務指導，主持建立房地產(chǎn)集團全面成本控制體系，以及實施監(jiān)督總經(jīng)濟師下不設部門，各中心設置專業(yè)人員與其接口客戶內(nèi)控體系戰(zhàn)略管理、計劃預算研發(fā)策劃環(huán)節(jié)，房地產(chǎn)集團主導項目拓展和策劃定位，區(qū)域公司積極參與并給予相應的研究和信息支持人力資源管理財務管理營銷客服工程管理開發(fā)業(yè)務價值鏈區(qū)域公司規(guī)劃設計研發(fā)策劃集團總部主要管理工具關鍵管理功能項目公司宏觀研究：擬訂業(yè)務板塊的發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略研究（建立行業(yè)資料庫、統(tǒng)一市調(diào)）當期國家房地產(chǎn)政策研究和未來政策方向研究開發(fā)拿地：建立土地儲備體系和土地拓展渠道項目市場調(diào)研，擬訂《項目建議書》和《可行性研究報告》，組織內(nèi)部項目評審會，并提交決策委員會審批主導拿地，協(xié)助下屬公司報建市場信息和經(jīng)驗支持協(xié)助拿地主導土地證件辦理策劃定位：主持項目策劃定位，制定總體策劃報告配合集團項目策劃定位項目經(jīng)理參與項目拓展策劃定位客戶內(nèi)控體系戰(zhàn)略管理、計劃預算規(guī)劃設計環(huán)節(jié)，房地產(chǎn)集團主持規(guī)劃設計，審查施工圖設計，控制關鍵節(jié)點，具體的操作功能下放到區(qū)域公司人力資源管理財務管理營銷客服工程管理開發(fā)業(yè)務價值鏈區(qū)域公司規(guī)劃設計研發(fā)策劃集團總部主要管理工具關鍵管理功能項目公司產(chǎn)品研究產(chǎn)品研究，制定統(tǒng)一的產(chǎn)品標準建立、維護與規(guī)劃設計領域的戰(zhàn)略合作伙伴關系規(guī)劃設計提出規(guī)劃設計需求主持項目規(guī)劃設計，并組織會審監(jiān)督設計院制定項目概算參與配合規(guī)劃設計主持報批報建項目經(jīng)理參與標準制定制定管理標準與監(jiān)督實施建立并維護設計領域戰(zhàn)略合作伙伴關系施工圖審查參與施工圖會審主持施工圖設計組織施工圖會審項目經(jīng)理參與規(guī)劃設計施工圖設計客戶內(nèi)控體系戰(zhàn)略管理、計劃預算營銷客服環(huán)節(jié)，房地產(chǎn)集團主要是關注于營銷管理和品牌管理、制定和監(jiān)督客服標準，區(qū)域公司和項目公司負責具體操作人力資源管理財務管理營銷客服工程管理開發(fā)業(yè)務價值鏈規(guī)劃設計研發(fā)策劃集團總部主要管理工具關鍵管理功能項目公司營銷管理主持制定集團整體的營銷戰(zhàn)略，并監(jiān)督實施審批項目的營銷方案和產(chǎn)品定價品牌管理擬訂集團品牌戰(zhàn)略及實施方案，制定品牌推廣的VI規(guī)范審核協(xié)調(diào)區(qū)域公司、項目品牌推廣方案，并監(jiān)督實施營銷管理參與制定項目的營銷方案和產(chǎn)品定價品牌管理統(tǒng)一管理媒介戰(zhàn)略合作伙伴關系主持媒體略采購談判，協(xié)助項目公司的媒體采購活動擬訂項目品牌的推廣方案，并實施主持具體的媒體采購活動客戶服務制定客戶服務流程和標準（包括物業(yè)服務、銷售管理等），并組織培訓、監(jiān)督實施銷售管理銷售流程的執(zhí)行管理銷售人員的統(tǒng)一調(diào)度管理客戶服務統(tǒng)一的客戶投訴管理物業(yè)管理主持現(xiàn)場銷售和客服營銷管理客戶服務區(qū)域公司在此基礎上建立規(guī)范的管理流程和業(yè)務流程體系，明確責任人，部門職責權(quán)限，時間約定與輸入輸出，并體現(xiàn)關鍵節(jié)點控制總負責人與階段負責人流程部門職責與權(quán)限界定流程時間約定流程輸入輸出流程規(guī)范注：凱捷已經(jīng)完成了管理流程的撰寫以及與業(yè)務流程的接口界定，將在后期和相關部門溝通確認而業(yè)務流程體系建設和梳理將由xx各位同仁共同完成，凱捷進行輔助和指導制作流程的圖例動作離頁符文件表單流向決策備注流程圖圖例1212然后通過流程說明文件進行詳細界定1 目的、范圍及適用為規(guī)范集團投資決策，明確相關權(quán)限職責與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團，自2005年7月1日起執(zhí)行2 職責投資決策流程的總責任人是集團董事長營銷策劃中心為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持調(diào)研、評估，項目建議書和可行性研究報告的撰寫決策委員會是投資決策的主體（成員根據(jù)需要并不固定人選，決策遵循多數(shù)通過原則，董事長具有一票否決權(quán)）研發(fā)技術中心、預算決算中心、集團財務中心及外部設計單位作為項目評估小組成員共同完成可行性研究報告3 流程概要營銷策劃中心主持對土地進行初步調(diào)研和評估，五個工作日之內(nèi)制定《項目建議書》作為子集團總經(jīng)理立項決策的依據(jù)。該環(huán)節(jié)責任人是營銷策劃中心總監(jiān)子集團總經(jīng)理決策是否立項。該環(huán)節(jié)責任人是子集團總經(jīng)理營銷策劃中心為主導，與研發(fā)技術中心、預算決算中心、集團財務中心及外部設計單位共同成立項目評估小組營銷策劃中心負責可行性研究總論撰寫，領導項目小組于十五個工作日內(nèi)共同完成項目《可行性研究報告》。該環(huán)節(jié)責任人是營銷策劃中心總監(jiān)提交決策委員會審批，決定修改可研或項目立項。該環(huán)節(jié)責任人是集團董事長4 相關流程交付品《項目建議書》：對土地、經(jīng)濟和地塊環(huán)境、當?shù)胤康禺a(chǎn)市場與競爭格局、初步定位的建議《可行性研究報告》：項目背景、項目初步定位、容積率綠化率和戶型配置、項目投資、成本與收益估算、集團資金安排的可行性流程說明文件流程改善是一個持續(xù)改進的過程，凱捷認為，本次項目首要任務是幫助xx集團梳理和規(guī)范開發(fā)業(yè)務流程體系，使之具有可操作性業(yè)務流程重組業(yè)務流程優(yōu)化業(yè)務流程建立和規(guī)范優(yōu)化階段評估現(xiàn)有流程的績效，在現(xiàn)有流程環(huán)境下，優(yōu)化流程，提高流程的運作效率，降低流程成本戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型階段全面評估流程，根據(jù)戰(zhàn)略重新涉及和整合流程，適應新的戰(zhàn)略和變化規(guī)范階段建立規(guī)范化的流程，使工作例行化，并減少不增值的活動凱捷認為，業(yè)務流程建設按變革程度可分為以下三個層次在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的前提下，以價值鏈為基礎，對業(yè)務流程體系進行梳理和規(guī)范本次項目目標流程內(nèi)容和任務界定－1A.1項目建議流程A.2項目可研流程A.3項目定位流程內(nèi)容流程負責部門對土地進行初步評估，進行初步土地、產(chǎn)品和市場調(diào)研，以及簡單經(jīng)濟測算，制定《項目建議書》，建議立項調(diào)研或放棄子集團營銷策劃中心制定流程圖、說明文件及項目建議書范本立項后，營銷策劃中心牽頭成立項目評估小組由各個相關部門抽專人配合，共同完成《可行性研究報告》作為拿地決策的依據(jù)子集團營銷策劃中心制定流程圖、說明文件及可研報告范本決策委員會批準拿地后，子集團營銷策劃中心主持擬訂項目營銷定位，區(qū)域公司營銷企劃部協(xié)助并提出建議B.1規(guī)劃需求制定流程由子集團研發(fā)技術中心牽頭，集團、子集團和區(qū)域公司各部門配合制定《規(guī)劃建議書》，明確提出規(guī)劃需求子集團營銷策劃中心制定流程圖、說明文件及相關表單子集團研發(fā)技術中心制定流程圖、說明文件及規(guī)劃建議書范本流程內(nèi)容和任務界定－2B.3規(guī)劃設計管理流程B.4施工圖設計會審流程內(nèi)容流程負責部門子集團研發(fā)技術中心為主導，區(qū)域公司工程技術部配合，與設計院溝通配合并監(jiān)督審核完成規(guī)劃方案、初步設計與項目概算，并組織最終會審子集團研發(fā)技術中心制定流程圖、說明文件區(qū)域公司工程技術部主持施工圖設計與設計單位溝通配合并監(jiān)督審核完成施工圖，并組織集團和外部機構(gòu)會審區(qū)域公司開發(fā)建設部制定流程圖、說明文件C.1總控計劃制定流程從規(guī)劃設計階段，子集團研發(fā)策劃中心指導區(qū)域公司工程技術部著手制定《項目總控計劃書》，并在施工圖之后定稿，決策委員會最終審批，明確集團對項目總體控制目標，以及進度、成本、銷售、推廣進度控制計劃區(qū)域公司開發(fā)建設部制定流程圖、說明文件及總控計劃書范本B.2設計招投標流程子集團研發(fā)技術中心主持設計招投標，子集團預算決算中心制定統(tǒng)一的招投標標準指導并進行監(jiān)督審核子集團研發(fā)技術中心制定流程圖、說明文件子集團預算決算中心制定招投標標準與范本流程內(nèi)容和任務界定－3C.3材料招投標流程內(nèi)容流程負責部門區(qū)域公司材料配置部主持材料招投標，子集團預算決算中心制定統(tǒng)一的招投標標準指導并進行監(jiān)督審核南京公司材料配置部制定流程圖、說明文件，子集團預算決算中心制定招投標標準與范本C.2施工圖預算制定流程區(qū)域公司投資預算部牽頭，子集團預算決算中心指導，相關中心與區(qū)域公司相關配合，在概算的基礎上制定項目施工圖預算南京公司投資預算部制定流程圖、說明文件C.4施工招投標流程區(qū)域公司工程技術部主持施工招投標，子集團預算決算中心制定統(tǒng)一的招投標標準指導并進行監(jiān)督審核南京公司工程技術部制定流程圖、說明文件，子集團預算決算中心制定招投標標準與范本C.5