煤炭企業(yè)人力資源管理的人本管理運用

煤炭企業(yè)人力資源管理的人本管理運用摘要：將煤炭企業(yè)的員工按職能劃分為三個不同的類型，分析了各個類型員工的特點和需求，用人本管理中尊重員工、關心員工、以員工的全面發(fā)展為前提的思想，從煤炭企業(yè)的人力資源規(guī)劃、績效考核與激勵、培訓開發(fā)、企業(yè)文化等方面，為各個類型的員工提供更適合各自發(fā)展的管理制度和環(huán)境氛圍，進一步提高煤炭企業(yè)的人力資源管理水平。關鍵詞：人本管理；人力資源；煤炭企業(yè)0引言我國煤炭行業(yè)仍處于寒冬期，煤炭價格下降、產(chǎn)能過剩等造成煤炭企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)困難，煤炭企業(yè)之間的競爭形勢更加嚴峻[1]。另一方面，國家發(fā)改委、國家能源局的《煤炭工業(yè)發(fā)展“十三五”規(guī)劃》提出，煤炭治理體系和治理能力實現(xiàn)現(xiàn)代化，基本建成集約、安全、高效、綠色的現(xiàn)代煤炭工業(yè)體系[2]。煤炭企業(yè)要著眼于長遠發(fā)展，提升管理水平，加強科技創(chuàng)新，增強核心競爭力，才能在煤炭行業(yè)不斷深化的改革中立于不敗之地。人才是科技創(chuàng)新的源泉，不斷開發(fā)人力資源，企業(yè)才能獲得持久的創(chuàng)新能力?！暗孛鏅C關部門冗員嚴重，生產(chǎn)輔助部門超員超編，采掘一線部門缺員且流動頻繁”[3]，煤炭企業(yè)人力資源現(xiàn)狀，注重人才發(fā)展和企業(yè)共同發(fā)展的人本管理，成為煤炭企業(yè)提高人力資源管理水平和企業(yè)競爭力的必要途徑。1人本管理的概念和內(nèi)涵1.1人本管理的概念人本即以人為本，把人作為萬事萬物的開端和落腳點，以實現(xiàn)人的全面發(fā)展為最終目標。在企業(yè)的管理中，人本是一種經(jīng)營者或者管理者的領導方式或者理念。有別于一般的人力資源管理，人本管理不是將人作為一種簡單的勞動力或者成本，進行資源整合和配置，以實現(xiàn)企業(yè)效益最大化，而是把“人”以及人的能動性作為管理活動的核心和最重要的資源。在管理中更重視人的需求和發(fā)展，更尊重員工的個人價值，運用合理的方式方法，來調(diào)動他們的主動性、積極性、創(chuàng)造性，激發(fā)他們的潛能，促使個人更好地參與到企業(yè)的發(fā)展過程，以達到個人與企業(yè)共同發(fā)展的目的。1.2人本管理的內(nèi)涵人本管理在企業(yè)人力資源管理中的基本思想，即企業(yè)的人力資源管理要以人的全面發(fā)展為核心。企業(yè)要把人的發(fā)展放在企業(yè)發(fā)展的前面。首先，把人作為管理的對象，就要注意到人與物質(zhì)的區(qū)別，因為人具有與周圍環(huán)境和事物相互作用的能動性，良好的環(huán)境可以促進人的發(fā)展，從而帶動企業(yè)發(fā)展，反之則阻礙企業(yè)發(fā)展。其次，員工個人的目標與企業(yè)的目標不是對立的，相反，兩者是可以協(xié)調(diào)的，企業(yè)為員工創(chuàng)造一個學習氛圍的組織，則可以讓員工在實現(xiàn)企業(yè)的目標同時也實現(xiàn)自己的目標。最后，在人力資源管理的過程中，企業(yè)要了解員工的需求，讓員工目標融合于企業(yè)目標中，讓企業(yè)目標更能體現(xiàn)員工利益。2煤炭企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀2.1人力整體素質(zhì)偏低，與機械化、現(xiàn)代化生產(chǎn)要求不符煤炭企業(yè)中生產(chǎn)一線工人占企業(yè)員工總數(shù)的大部分，而這些采掘一線的生產(chǎn)工人中，固定員工比例越來越少，絕大部分來源于農(nóng)民工，他們中多數(shù)文化學歷水平不高。隨著煤炭企業(yè)規(guī)模的集約和擴大，機械化、信息化程度也將越來越高，一線生產(chǎn)工人單純的體力勞動已經(jīng)不能適應煤炭企業(yè)現(xiàn)代化的生產(chǎn)發(fā)展。即使經(jīng)驗豐富的老技工受限于知識水平和學習能力，也對新型設備及技術(shù)無法完全掌握，這在很大程度上影響了煤炭企業(yè)的經(jīng)濟增長和長遠發(fā)展。2.2人力資源規(guī)劃不夠長遠，人力資源配置不合理多數(shù)煤炭企業(yè)對于人力資源管理的重視程度和開發(fā)投入不夠，沒有長遠、整體的人力資源規(guī)劃，“企業(yè)人員供給總量增長速度超過實際需求增長速度，出現(xiàn)了隱性失業(yè)情況與人浮于事現(xiàn)象”[5]，造成大量優(yōu)秀的人才流失，而積余的平庸人員不僅不能為企業(yè)增加效益，反而影響企業(yè)發(fā)展。煤炭企業(yè)是勞動力密集的企業(yè)，雖然勞動力眾多，卻存在人力資源配置及人才結(jié)構(gòu)不合理的現(xiàn)象。例如，井上生產(chǎn)生活輔助部門員工人數(shù)眾多，超員超編情況嚴重，而井下一線采掘工人緊缺，其中技術(shù)熟練的工人更是鳳毛麟角，井上井下員工數(shù)比例極其不協(xié)調(diào)。在煤炭企業(yè)中，員工的整體受教育水平并不高，因此，技術(shù)熟練并且有一定學歷的技術(shù)人員，往往因得到提拔而脫離生產(chǎn)一線，無形中增加了煤炭企業(yè)安全生產(chǎn)的風險?，F(xiàn)在的煤炭企業(yè)正在向“以煤炭為主，兼營發(fā)電、焦化、建筑、商貿(mào)、運輸?shù)榷喾N非煤產(chǎn)品的綜合性企業(yè)”轉(zhuǎn)變[3]。這讓煤炭企業(yè)人才結(jié)構(gòu)的短板愈加凸顯，有些企業(yè)為了應急，招聘高校畢業(yè)生，或者開展職工培訓，收效都不盡如人意，高校畢業(yè)生缺乏工作經(jīng)驗，無法勝任專業(yè)性很強的工作，而企業(yè)內(nèi)部培訓由于時間限制以及培訓內(nèi)容系統(tǒng)性差，缺乏實際操作鍛煉，效果甚微。2.3人文關懷不足，缺乏合理的績效考核工作煤炭企業(yè)在經(jīng)營困難的時候，往往只注重如何提高企業(yè)效益，缺乏對員工的關心尊重，很多煤炭企業(yè)只是片面的認為員工的身體健康、做到按時體檢就是人文關懷，而沒有認識到員工對企業(yè)繼續(xù)生存發(fā)展的重要意義。真正的人文關懷不是只有物質(zhì)的關懷，更需要在實際行動中對員工噓寒問暖、雪中送炭，了解他們的心理需求和情感變化，及時幫助他們渡過難關。煤炭企業(yè)人文關懷不足還體現(xiàn)在考核激勵工作這一環(huán)節(jié)上。很多煤炭企業(yè)在考核工作中，很難做到公平、公正，激勵機制也存在各種各樣的欠缺。隨著經(jīng)濟發(fā)展，煤炭企業(yè)普遍的工資水平有所增長，但是員工并沒有因這一正激勵而提高工作的積極性。3煤炭企業(yè)人員分類及特點要準確的運用人本管理實現(xiàn)煤炭企業(yè)人力資源管理水平的提升，首先就要清楚了解煤炭企業(yè)的員工分類及特點。煤炭企業(yè)員工可按照部門職能或者人員職能來分類，為了便于分析各個類型員工的特點，本文采用人員職能的方法對員工進行分類。按人員職能可粗分為操作工人、核心專業(yè)技術(shù)人員和管理人員三類[4]。3.1操作工人特點分析我國煤炭企業(yè)的一線操作工人主要由長期合同工和農(nóng)民工組成。農(nóng)民工成為操作工人主力軍主要有兩點原因：一是我國農(nóng)民收入相對較低，其現(xiàn)實需求仍處于生存需要和安全需要的水平。二是煤炭企業(yè)對多數(shù)井下操作員工的學歷要求并不高，同時井下工作環(huán)境惡劣，工作強度大、時間長，農(nóng)民工良好的身體素質(zhì)和對環(huán)境較強的適應及忍耐能力，使得他們成為煤炭企業(yè)一線操作工人的合適人選。一線的生產(chǎn)工人作為煤炭企業(yè)的主力軍，他們需要有熟練的技術(shù)和完備的知識儲備，同時要有很強的心理和生理素質(zhì)。他們也是人員流動頻繁的群體，其原因主要和企業(yè)的福利待遇、發(fā)展前景以及工人自身因素密切相關。3.2核心專業(yè)技術(shù)人員特點分析煤炭行業(yè)是一個專業(yè)技術(shù)要求較高的行業(yè)，瓦斯檢測、通風、掘進等諸多環(huán)節(jié)都要求技術(shù)人員有很強的專業(yè)性。而煤炭企業(yè)專業(yè)技術(shù)人才十分缺乏，沒有強有力的技術(shù)支撐，也是造成煤礦安全生產(chǎn)事故多發(fā)的一個重要原因。煤炭企業(yè)的核心專業(yè)技術(shù)人員來源于外部招聘和從操作工人中跨類選拔兩個渠道。兩者各有特色，前一種技術(shù)攻關能力較強，后一種對于遇到的實際問題更容易上手。不同于基層的生產(chǎn)工人，核心專業(yè)技術(shù)人員對尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要相對大，成就動機強，有創(chuàng)新的愿望，希望獲得技術(shù)領域突破的滿足感，注重自我價值的實現(xiàn)，希望得到社會的認可。同時，他們最關心企業(yè)的競爭環(huán)境是否公平公正，而不在乎企業(yè)的管理政策如何。3.3管理人員特點煤炭企業(yè)的管理人員主要由核心技術(shù)人員層層選拔或者外部招聘而來，他們多數(shù)有一線生產(chǎn)工作經(jīng)驗，主要為井下工作經(jīng)驗。作為管理層，他們有強烈的集體意識和責任感，具有一定的應變能力和協(xié)調(diào)能力，善于解決矛盾，能夠很好的解決各種糾紛。他們更多需要的是企業(yè)員工的擁護和社會的認可，追求更多行使權(quán)力的空間，挑戰(zhàn)自我的價值，來實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟利益增長。4以人本管理提升煤炭企業(yè)人力資源管理水平煤炭企業(yè)在人力資源管理中，要時刻牢記人本的理念，把尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創(chuàng)造作為企業(yè)一切工作的出發(fā)點，努力從制度規(guī)劃、考核激勵、培訓開發(fā)、企業(yè)文化等方面入手，建立吸引人才、培養(yǎng)人才、留住人才的管理機制，創(chuàng)造有利于人才發(fā)展的環(huán)境氛圍。4.1制定科學的人力資源規(guī)劃在人力資源規(guī)劃中人本的思想體現(xiàn)在，企業(yè)的發(fā)展和員工的個人發(fā)展不是對立的，而是相輔相成，員工的個人發(fā)展要放在企業(yè)的發(fā)展前面。但是如果只考慮其中之一，不會達到事半功倍的效果，只會一損俱損。如果只考慮企業(yè)的發(fā)展需要，而忽視了員工的發(fā)展，則會有損企業(yè)發(fā)展目標的達成[6]。利用人本管理，制定優(yōu)秀的人力資源規(guī)劃，需要讓企業(yè)和員工共同發(fā)展，企業(yè)和員工的長期利益都得到保證。科學的人力資源規(guī)劃需要根據(jù)對企業(yè)短期、長期發(fā)展的預判，將企業(yè)的目標轉(zhuǎn)化到人力資源的管理中，例如，對企業(yè)人力資源的招聘、培訓、配置、升遷等計劃，實現(xiàn)人力資源的科學合理利用。4.2建立切實有效的績效管理模式和激勵機制人本管理的一個基本原則就是尊重人的需求。因此，在績效考核和激勵機制方面，煤炭企業(yè)應根據(jù)不同的類型的員工，完善績效考核，實施不同類別的激勵。對員工的績效考核必須堅持公開、公正，根據(jù)客觀實際，針對管理人員，其績效考核結(jié)果應該直接體現(xiàn)在兌現(xiàn)報酬上；對操作員工和技術(shù)人員，要實行簡單實用、覆蓋全面的考核方式，依據(jù)考核結(jié)果采取更多的激勵或者懲罰。這樣避免現(xiàn)有煤炭企業(yè)績效考核定性、定量、權(quán)重等諸多不明確因素的影響，從而提高員工的積極性，保護員工的個人利益，同時也讓員工更愿意參與到企業(yè)目標的實現(xiàn)中。在激勵方面，根據(jù)不同類型的人員，激勵側(cè)重也應有所不同。對中高層管理人員，主要是給予他們施展才能的機會和空間，同時可以利用長期激勵，如股權(quán)、期權(quán)等，更多以精神激勵來滿足他們對社會認可和實現(xiàn)自我價值的需求；對基層管理人員或者核心技術(shù)人員，優(yōu)厚的報酬和福利是基礎，多尊重他們的意見和建議，建立良好的溝通機制，精神激勵與物質(zhì)激勵相結(jié)合，以滿足其對尊重、認可和實現(xiàn)自我價值的需求；而對一線操作工人，物質(zhì)激勵的效果最為顯著，以薪金和獎勵為主，來滿足他們對提高物質(zhì)水平，改善生活質(zhì)量的需求。4.3加強人力資源培訓和開發(fā)在人力資源培訓和開發(fā)中，更要體現(xiàn)“以人為本”，必須以滿足員工和企業(yè)實際需要出發(fā)，不能任由培訓管理人員閉門造車、主觀決定。在煤炭企業(yè)中，各個類別的員工教育背景和崗位要求不同，他們在培訓中的需求也各不相同。在培訓之前，企業(yè)人力資源管理人員要深入生產(chǎn)和工作中，進行深入的調(diào)查，同時要與員工進行溝通，充分了解他們的現(xiàn)實需求和未來發(fā)展的需要。在培訓內(nèi)容的設計上，也要以能夠挖掘員工潛能為主，采取互動式、開放式、研討式、啟發(fā)式等靈活的方式，這樣才能有助于提升培訓與開發(fā)對象“學習理論、重視實踐、學以致用”的自我學習能力[7]。對操作員工和技術(shù)人員，培訓與開發(fā)課程的教學方法就應突出實操性；對管理人員，培訓與開發(fā)課程的教學方法則應突出分析、思考的特性等。4.4建設以人為本的企業(yè)文化企業(yè)文化經(jīng)常被忽視，但是它的作用卻不容小覷，企業(yè)文化可以幫助企業(yè)樹立良好的企業(yè)形象。一個良好的企業(yè)形象是企業(yè)的軟實力，也是企業(yè)市場競爭力的重要因素，更是一個企業(yè)吸引人才的至關重要的因素[8]。煤炭企業(yè)文化建設主要拘泥于傳統(tǒng)的文體活動上，只有形式的口號，而沒有真正在員工的價值理念中扎根，也不能增強員工對企業(yè)的歸屬感和共同實現(xiàn)企業(yè)目標的工作積極性。究其原因，主要是其企業(yè)文化沒有真正體現(xiàn)個人的意愿，沒有把個人目標和企業(yè)目標相結(jié)合。因此，煤炭企業(yè)要建立一個以人為本的企業(yè)文化，首先應把人的