采購成本分析與控制課件

采購成本分析與控制2024/1/6采購成本分析與控制1、采購價格的全面認識成本不等于單價成本的若干個組成部分降低成本不光是采購部門的責任，并且不應該把這樣的責任只放在采購部門的頭上考核是全方面的，要指標考核，不是成本考核采購成本的最后確認別忘記有庫存的成分采購的最高境界是執(zhí)行2024/1/62采購成本分析與控制采購的KPI2024/1/63采購成本分析與控制-20%-10%0%10%20%30%40%50%60%0%20%40%60%80%100%150%IT與供應鏈管理的力量

CompaniesthatcanadapttheirsupplychainstomeetthetremendousgrowthanddemandsoftheneweEconomywillultimatelybemostsuccessful.PricetoEarningsRatio(AnnualizedGrowth1995-1999)MarketCapitalization(AnnualizedGrowth2001-2004)ShareholderValueCreationSource:AndersenConsultingFinancialAnalysis(43%,27%)(152%,57%)(38%,30%)(57%,36%)(11%,-13%)(6%,4%)“Theraceisinwhoexecutesandmakesthisoperationalacrossthewholesupplychain”BrianKelly,VicePresident,Ford1Nobodycanreallyforecastwhattheimpactwillbe[ofGM’sTradeXchange],exceptit’llbebig.Buckle-up--it’sgoingtobeabumpyride.”

DavidColeDirectorofAutomotiveTransportationStudy,UniversityofMichigan價格分析帶來的利益2024/1/64采購成本分析與控制采購中，供應商都傾向于盡可能隱瞞自己的成本結構與定價方法，因此采購人員的一個基本任務就是揭開供應商定價方法及成本結構的面紗。2、采購價格分析

（1）公司應具備職業(yè)數據的分析部門2024/1/65采購成本分析與控制購采業(yè)務和人人和業(yè)務商品策略研究策略供應商選擇策略供應商全球規(guī)劃材料購置計劃制定和實施材料跟蹤及物流管理審單核數,授權付款購采業(yè)務和人人和業(yè)務商品策略研究策略供應商選擇策略供應商全球規(guī)劃材料購置計劃制定和實施材料跟蹤及物流管理審單核數,授權付款購采業(yè)務和人人和業(yè)務商品策略研究策略供應商選擇策略供應商全球規(guī)劃材料購置計劃制定和實施材料跟蹤及物流管理審單核數,授權付款采、購分開2024/1/66采購成本分析與控制上層機制

2024/1/67采購成本分析與控制（2）如何對供應商供貨成本構成分析2024/1/68采購成本分析與控制2024/1/69采購成本分析與控制

2024/1/610采購成本分析與控制(3)成本分析的改善曲線2024/1/611采購成本分析與控制對數據進行分析,找其中的規(guī)律2024/1/612采購成本分析與控制針對采購價格分析的管理工具----數據沉淀---數據聯想2024/1/613采購成本分析與控制（4）產品價值分析與價值工程

（VA/VE）分析——降低采購成本必須從設計開始2024/1/614采購成本分析與控制（5）會計數據分析對于可以采用競爭性選擇供應商的采購戰(zhàn)略的物資，可以應用成本分析模型對供應商的成本結構進行詳細的分析，以獲得重要的談判籌碼。生產設備/器材配件采購成本分析模型上述成本內容可以作為詢價書的一部分，要求供應商在提供報價的時候提供附件：石灰石采購成本分析模型、關聯企業(yè)成本分析模型、破碎機投資成本分析模型、器材配件成本分析模型2024/1/615采購成本分析與控制示例—軸承可以采用詢價數據庫或成本分析數據庫對各個關鍵的要素進行分析。與對原材料供應商的報價評估不同，對器材配件供應商的報價通常采用“總報價”進行評估同時，可以將其它公司在某些物資項目上的最低報價最為談判時的工具，要求該總報價最低的公司相應降低價格，從而達到全面有效降低成本的目的2024/1/616采購成本分析與控制2024/1/617采購成本分析與控制(6)其他因素的介入對價格的影響進口的關稅進口備件與設備(單件與整機)的區(qū)別技術障礙與貿易壁壘科技行業(yè)的補貼自有或代理專利權的年限與費用的分攤供應商生產規(guī)模的擴大與產能的萎縮2024/1/618采購成本分析與控制人工的熟練程度技術步入成熟期更新換代的頻率更加突出或步伐加快注意供應商固定成本與可變成本的變化溢折價采購……（以上分析條件在面對強勢供方時無效）2024/1/619采購成本分析與控制每個部門都應承擔成本的責任1、銷售----25%2、采購----20%3、生產----10%4、技術----10%5、質量----10%6、財務----5%7、倉庫----5%總監(jiān)—5%公司---10%2024/1/620采購成本分析與控制3比質比價臺賬的建立和應用

2024/1/621采購成本分析與控制2024/1/622采購成本分析與控制2024/1/623采購成本分析與控制2024/1/624采購成本分析與控制2024/1/625采購成本分析與控制2024/1/626采購成本分析與控制4、供應商管理----引入供應商管理檔案--(包括權重比例)內容分析2024/1/627采購成本分析與控制（1）供應商管理的利器—分類2024/1/628采購成本分析與控制（2）供應商管理工具—交期“K”線圖2024/1/629采購成本分析與控制（3）改善供貨商質量手段–檔案2024/1/630采購成本分析與控制2024/1/631采購成本分析與控制2024/1/632采購成本分析與控制2024/1/633采購成本分析與控制2024/1/634采購成本分析與控制2024/1/635采購成本分析與控制2024/1/636采購成本分析與控制2024/1/637采購成本分析與控制2024/1/638采購成本分析與控制2024/1/639采購成本分析與控制5、采購方式與方法拓寬我們的視野，保證優(yōu)良和健康的供應資源是我們創(chuàng)新的初衷，其次才是庫存的控制2024/1/640采購成本分析與控制（1）委外標準：----每年在同一個供應商處采購不超過2萬元----一個單品每年采購不超過2次的----單筆采購不超1萬元----冷僻冷門采購----零星采購----小件采購（1000元以下）----非標量少、?。?000以下，2件）----------------執(zhí)行委托外面資源進行采購2024/1/641采購成本分析與控制2024/1/642采購成本分析與控制（2）CI、VMI--轉移風險--加強計劃共享的管理模式--強調財務健康很安全--提高買房強勢地位--提高計劃的準確的性--積極協調能力的改善2024/1/643采購成本分析與控制2024/1/644采購成本分析與控制與供應商方面的協調管理及應用2024/1/645采購成本分析與控制2024/1/646采購成本分析與控制2024/1/647采購成本分析與控制2024/1/648采購成本分析與控制買方聯盟代理客戶幫忙政府幫忙高層長期協議國產化軟磨硬泡2024/1/649采購成本分析與控制6、談判

----談判的誤區(qū)要界定什么是談判對象，比如強勢供應商或客戶指定供應商信息不跟蹤，信息不透明沒有報價清單依賴招標主觀沒有書面計劃沒有團隊支持，完全是采購單打獨斗2024/1/650采購成本分析與控制----對手定位，重溫SWOT2024/1/651采購成本分析與控制（1）報盤結構的順序安排可以視情況不同有以下形式：先易后難，先甜后苦，給困難問題的討論打下基礎；先難后易，先苦后甜；1．設計好報盤結構的前提是全面、詳細地掌握信息。2．設計報盤結構，你的開盤價應當是最高價格。3．在你的報盤中，也可以一開始不提出己方的所有要求，而設計在談判中一點一點積累上去，最終達到目的。4．你的報盤結構還可以“虎頭蛇尾”。5．你所設計的報盤方案，應當與你將要進行的談判的性質相一致，也只有這樣，才能發(fā)揮它的效用。----談判，要學會用最簡單的辦法打擊對方

2024/1/652采購成本分析與控制技巧一：會說不如會聽傾聽是能夠維持雙方談判最有效的手段了。它也是你在談判中不向對方做出讓步反而能獲得大量信息的過程。因為只有你細心去聽對方說，你才能了解那些你無法在準備階段得到的信息，對方的意圖、需求，然后決定你該向對方說什么。談判技巧的“規(guī)則”及注意事項2024/1/653采購成本分析與控制談判技巧的運用skillofNegotiation要求:記錄，盡可能的去做記錄--利用工具--記錄關鍵點--別打斷對方--記錄的同時,找出供應商的軟肋--在適當的時候進行提醒或反擊2024/1/654采購成本分析與控制Section3+4-TheMilestoneMeetingsensureStakeholderbuy-inandagreementaswellasimprovetimemanagementforProcurementteamConfidentialClassified-InternaluseM4M3NegotiationstrategySupplierSelectionRFPsavingsFeasiblescenariosE-RFP,E-Auction?ReclarifybenefitstargetsRecommendationofsupplierselectionafternegotiationObtainagreementofnegotiationtargetsandprioritizedscenariosEnsuringunifiedcommunicationinthemarketplaceForsensitivenegotiations,legalinputmaybeneededupfrontEnsuringStakeholderagreementonfinalsupplierselectionImprovedcompliancefollow-upMilestonemeetingTopicofmeetingSourcingteambenefitKeyparticipantsinmeetingsandrecipientsoftheinfowouldinclude:Cross-functionalstakeholders,NegotiationteammembersFunctionalProcurementleadershipCEPG/GP&T/Globalcategoryexperts2024/1/655采購成本分析與控制NegotiationStrategyReport–foruseintheMilestonemeetingTheNegotiationStrategyreportforeachsuppliershouldincludethefollowinganalysis:SummaryofRFPBidanalysisSummaryofIndustry/SupplieranalysisSummaryofstakeholderselectioncriteriaDefiningnegotiationoptionsDefiningnegotiationfactorsDefiningnegotiationobjectivesDefiningnegotiationteammembers/rolesinthenegotiationplanRecommendationfornextstepsandtimingsConfidentialClassified-Internaluse2024/1/656采購成本分析與控制技巧二：以退為進案例：一家大公司要在某市建立一個鋁廠，他們先找到當地某電力公司要求以低價優(yōu)惠供應電力，但對方態(tài)度十分堅決，認為自己是當地唯一的一家電力公司。談判很快陷入僵局。此時，這家大公司的談判代表通過多種渠道了解到電力公司其實對此次談判十分重視，一旦雙方簽訂了合同，便會使這家瀕臨破產的電力公司起死回生。由此可知，此次談判對電力公司應該是很更要的。這位大公司的代表充分利用了這一信息，在談判桌上也表現出毫不退步的樣子，最后拋出這樣的話：“既然我們無法達成共識，我看再談下去也是沒有希望了。與其花這么多錢，還不如自己建個小型電廠劃算?！闭f完，便離席而走。電力公司談判代表一下被對方的舉措震住了，原先的優(yōu)勢姿態(tài)一掃而光。他們馬上請回離席遠去的代表，一改初衷，立即同意給該大公司最優(yōu)惠的價格。2024/1/657采購成本分析與控制Retreatinordertoadvance要求:

--提前設置障礙--每個障礙都要有強有力的理由作為后盾--切勿在理虧的時候拋出障礙,對方認為虛假--取消障礙時要以退為進--明確我們需要換取什么2024/1/658采購成本分析與控制技巧三：讓誰先報價案例：愛迪生在做某公司電器師時，他的—·項發(fā)明獲得丁專利。一天，公司經理派人把愛迪生叫到辦公室，表示愿意購買愛迪生的專利，并讓愛迪生出個價。愛迪生想了想，回答道：“我的發(fā)明對公司有怎樣的價值，我不知道，請您先開個價吧?！?，“那好吧，我出40萬，怎么樣?”經理爽快地先報了價。談判順利結束了。事后愛迪生這樣說：“我原來只想把專利賣5000美元，因為，以后的實驗還要用很多錢，所以再便宜些我也是肯賣的。讓對方先報盤，使愛迪生多獲得了三十多萬的收益。讓對方先報盤可以給你帶來許多好處。2024/1/659采購成本分析與控制UsetheAQSCIRtemplate(AssuranceofSupply,Quality,Service,Cost,InnovationandRegulatory)

toevaluatethevariousNegotiationStrategyneedsConfidentialClassified-InternaluseClassified-InternaluseBusinessRequirementsCurrentPerformanceFuturePerformance(wheredowewanttogetto)KeyPerformanceIndicators(howwillwemeasurethechangeinperformance)Weight(100%)SupplyCriticaldeliveryontime,everytimeExtendedcapacitysolutionsAdhocperformancewithfrequentshortdeliveriesGuaranteeddeliverytimesandnoshortshipments>98.5%deliveryontime>100%noshortshipmentE.g.20%QualityMustmeetallSGPqualificationandapprovalsSomePosreturnedbecauseofpoormanufacturingstandardsAllgoodsfitforpurposeandmeetallSGPandlegalqualitystandards99.9%notechnicalormanufacturingfaultsFailuretomeetstandardsmeansremovalfromsupplierlist25%ServiceGeographicavailabilityofproducts/services10%CostPaymentterms30%InnovationTechnology5%Regulatory10%ExampleOnly2024/1/660采購成本分析與控制ASupplierScoringMatrixwillhelpthesourcingteammakeanobjective,factualdecisionwhenselectingfinalsupplierConfidentialClassified-Internaluse61SummaryofRFPScores

Company1

Company2

Company3

CriteriaWeightage

ScoreWeightedScoreWeightedScoreWeighted1.Organisation15%

000000Quality/credibilityofmanagementteam4%

0

0Quality/credibilityofexecutionteam4%

0

0

0SoundrelationshipmodelbetweenagencyandKO2%

0

0

0

2.Experienceandcredentials20%

0

0

0ExperienceinworkingwithMNCs3%

0

0

0Experienceinmanagingafieldforce8%

0

0

0LocalunderstandingofNigeria7%

0

0

0Referenceprojectsandclients2%

0

0

0

3.ExecutionPlan20%

0

0

0Qualityofplanforrecruitmentandtraining7%

0

0

0Qualityofcompensation,incentivesandperformancemonitoringplan3%

0

0

0Qualityofcoverageplanbycity3%

0

0

0Abilitytomeettimelineandkeymilestones7%

0

0

0

4.OperationalExcellence20%

0

0

0Qualityoffacilitiesandinfrastructure(offices,warehouseetc.)5%

0

0

0QualityofprocessesinHR,Admin,QC,Performancemmgt5%

0

0

0Qualityofsupportsystemsinplace(IT,training,callcenter,etc.)5%

0

0

0

5.Others10%

0

0

0Nationwidecoverage2%

0

0

0Innovationcapabilities2%

0

0

0ControllabilitybyKO1%

0

0

0

6.FinancialStabilityofCompany15%

0

0

0

Total100%

0

0

0

EXAMPLEONLY2024/1/661采購成本分析與控制就像足球隊需要守門員一樣，談判小組需要一些“典型”角色來使談判順利結束。這些角色包括談判首席代表、白臉、紅臉、強硬派、清道夫。配合每一個談判特定的場合還需要配備其他角色。理想的談判小組應該有3—5人，而且所有關鍵角色都要有。一般來說，一個人擔當一個角色，但常常是一個談判者身兼幾個相互補充的角色，這些角色能夠反映談判者自身的性格特點技巧四：角色扮演2024/1/662采購成本分析