突破人才瓶頸62222課件

突破人才瓶頸“人員”與“人才”的主要分別在哪里？－－人才的價值應該較高，報酬也較高，更重要的是，他的貢獻也必須較高人才的價值應指他在企業(yè)或組織中的生產(chǎn)力。a.從公司的角度看，上這個崗位需具備什么“價值”？b.他的“價值”哪些現(xiàn)在可以利用，哪些未來才能利用？c.他的價值在公司中與行業(yè)中相對不同的程度有多少？b.他的“價值”哪些現(xiàn)在可以利用，哪些未來才能利用？管理學碩士日常管理管理制度制定管理戰(zhàn)略發(fā)展√√×人才的價值應指他在企業(yè)或組織中的生產(chǎn)力為現(xiàn)在的他付款還是為以后的他付款c.他的價值在公司中與行業(yè)中相對不同的程度有多少？我們需要的人才，是為了我們的公司在行業(yè)中能夠有競爭力，所以我們不但要確定該人才在是“公司里的人才，更要是行業(yè)里的人才”為什么我們的人才成長慢，是因為沒有放到行業(yè)市場中去人才的價值應指他在企業(yè)或組織中的生產(chǎn)力2.人才的貢獻≥公司支付的報酬b.支付報酬可以考慮“階段性”調(diào)整，在貢獻大小還無法確認以前在貢獻大小沒有確定前，支付報酬可以考慮階段性調(diào)整如果開口要15000那么可以第一個月10000（5000）第二個月12000（3000）第三個月15000＋5000＋30001.面試者是否愿意接收挑戰(zhàn)2.考察面試者時候?qū)ψ约旱某兄Z有信心3.減少高薪資的風險2.人才的貢獻≥公司支付的報酬c.報酬除基本薪資之外，還可以考慮團隊獎金、教育訓練獎金與紅利基本薪資＋團隊獎金＋教育訓練獎金＋業(yè)績獎金＋紅利＝工資報酬如果開口要15000基本薪資8000團隊獎金2000教育訓練獎金2000業(yè)績獎金3000紅利＝15000＋紅利是否基本稱職對團隊是否關(guān)心是否對下屬有教育和傳授部門業(yè)績?nèi)绾晤~外的獎勵績效分解，掛鉤薪資避免高薪養(yǎng)懶漢。避免因為某些人便宜，便減少對他的考核，讓他進入公司，讓不是人才的人進公司，是團隊的災難，會給公司帶來很大的不利因素。用三個人，給四份薪水，做五個人的工作2.人才的貢獻≥公司支付的報酬2.人才的貢獻≥公司支付的報酬思考一個人才應用的貢獻在公司中發(fā)揮不出來是因為什么？高管為實際、充分授權(quán)沒有配套的制度和人手企業(yè)文化不對自己的前任為什么離開企業(yè)文化是否合適個人發(fā)展老班底是否能用、是否能動和老板在行業(yè)發(fā)展上有無分歧在自己公司里培養(yǎng)一個人才，最快的方法是什么？－－公司總是擴張得很快，所以人總是不夠用，令人欣賞得人才就更少了大公司挖“早期人才”和“夕陽人才”“早期人才”大二的時候簽約，支付他大三、大四的學雜費，大四在公司實習，畢業(yè)以后直接到公司上班。5年后資助其攻讀碩士，簽訂時間較長的服務合同，并簽訂較高違約金?！跋﹃柸瞬拧逼刚埬彻净蚰痴畽C關(guān)老年人才為公司顧問，發(fā)放津貼，在其退休后到公司供職。1.培養(yǎng)人才基本上是實施“儲備干部”制度一個公司，至少應該有1％的儲備干部，在自己公司里培養(yǎng)一個人才，最快的方法是什么？儲備干部可以隨時上崗，隨時替代或暫時替代部門經(jīng)理或分公司負責人儲備干部必須具備經(jīng)理級別人員所必須具備的能力特征“儲備干部”制度a.各種崗位的資格要求應該做成表列而且量化擔任公司財務經(jīng)理需要具備什么學歷具備哪些經(jīng)驗哪些資格證書公司有哪些職位可以接替財務經(jīng)理職位這個才叫“儲備”b.見習經(jīng)理計劃包括崗位模擬問題分析決策扮演“儲備干部”制度知名公司都要自己的商學院，用自己的教師、分析自己的案例，教材全部來自公司，所有主管都要上課，CEO也要講課300年前的英國皇家海軍曾經(jīng)常出現(xiàn)海戰(zhàn)期間艦船重要人員受傷，無法指揮的情況，比如艦長、輪機長等，后來，施行了“見習官”制度，確保了艦船正常運轉(zhuǎn)。古代，皇帝也常?？桃馀囵B(yǎng)幾個接班人，作為國家的最高主管的儲備。有能力的人沒辦法被提拔到更高的職位關(guān)鍵崗位人才突然跳槽，無人接替擔憂“儲備干部”制度c.準人才要對自己的分數(shù)差距和職業(yè)生涯規(guī)劃知悉建立積分制度，讓準人才明白自己的位置一個管理者應該讓自己的下屬明白的知道：自己距下一個崗位還有多長時間與下一個崗位的差距在什么地方公司是怎樣規(guī)劃他的職業(yè)生涯的2.快速培養(yǎng)一個人才，就像叫一份快餐：簡單、精致、可口、快速a.指派一位“輔導員”b.帶在高管的旁邊隨時作ON-LINE沙盤操演c.暫時性調(diào)派，與原主管一起工作沒有做過三個以上的項目不得升部門經(jīng)理沒做過三個部門以上的經(jīng)理不得提副總思考人才就跟學生一樣，很容易出現(xiàn)“偏科”，怎么彌補？在績效考核中標明不足用二元體系方法升遷以見習的方式輪崗該員工對財務不熟悉，市場性不強前方后方前線計劃（幕僚）連長團參謀銷售專員市場主管團長師參謀銷售主管市場經(jīng)理師長軍參謀銷售經(jīng)理市場總監(jiān)防止外流，必先內(nèi)流從外面挖掘一個人才，你要注意什么？－－用較高的待遇挖一個現(xiàn)成的人才是大多數(shù)公司的常用手法1.既然是釣之以利，就要注意下列問題a.他的薪資在公司薪資體系里會很凸出

（影響到其它員工的士氣）特別津貼不放入整體薪資中常見做法：從分管副總經(jīng)理薪水中出特別津貼，由其他方式補（其他卡）形式簡單，知情人少；不符合要求可以扣除從外面挖掘一個人才，你要注意什么？b.他的承諾和事實可能不符對于初入公司的中高級管理人才，人力資源部應該在征詢總經(jīng)理意見后，對他的承諾進行記錄。一旦出現(xiàn)不同，便要求他自己檢討，并考慮他的薪水問題1.該部門業(yè)績一直不佳，你覺得可以把這個部門的業(yè)績帶到多少？2.該部門人員冗余，你是否覺得可以精簡？3.該部門成本一直居高不下，你覺得可以減少幾個百分點？從外面挖掘一個人才，你要注意什么？從外面挖掘一個人才，你要注意什么？c.他有可能要求持股在公司不滿兩年，不分股不能都是干股員工持股比例不大于30％人員太多的話，通過分公司、子公司股票解決不要一次都給不許把股票帶走，公司按市價收回（所以，股票一定有公司代管，不許流通）從外面挖掘一個人才，你要注意什么？2.他有可能水土不服a.他不適應我們的文化b.他不適應我們的游戲規(guī)則c.他不適應我們的權(quán)利架構(gòu)符標榜，新加坡人，英國Strathclyde大學工程學士及工商管理碩士(MBA)，2001年加入戴爾公司，2003年10月31日，戴爾公司正式宣布任命符標榜為戴爾中國區(qū)總裁，同時兼任戴爾亞太及日本副總裁。為DELL立下漢馬功勞，2005年10月25日正式離職。每年都下了更高的年度目標，越來越高，結(jié)果達不到提拔一個準人才，高管應該協(xié)助他什么？防范他什么？－－準人才是最接近人才的人，所以還是要拉一下，因為不是確定人才，有時候也要盯一盯扶上馬送一程1.高管應該怎樣去拉一下“準人才”a.用三個階段去培植他授權(quán)賦能分權(quán)b.對他所負責的項目定期檢討缺失，或者告訴他你的憂慮和疑惑c.送到分公司、子公司去歷練提拔一個準人才，高管應該協(xié)助他什么？防范他什么？提拔一個準人才，高管應該協(xié)助他什么？防范他什么？2.高管應該怎樣去盯一下“準人才”a.小心他最容易出錯的地方b.收集有關(guān)他的反饋信息，包括同事、客戶、供應商與同行c.隨時在他旁邊以任何的形式提醒他改善缺失（即時帖、隨時隨地檢討，不要什么都要到會上去說）通用電氣前總裁杰克.韋爾奇痛恨開會，而且不喜歡下紅頭文件，他經(jīng)常在口袋里放著3M的立可貼，看到問題就寫下貼在別人電腦上、辦公桌上或者墻壁上。只要在公司看見這個員工，他就會上去問自己的紙條有沒有解決。思考什么樣的人才可以被稱作“準人才”？有可以肯定的績效和能力還有可以發(fā)展的空間人機關(guān)系和團隊協(xié)作良好提拔一個準人才，高管應該協(xié)助他什么？防范他什么？即便是人才，還有等級和功能之分，要知道他的弱點和極限？－－這世上沒有完人，一件事情不可能所有人都會，一個人也不可能會所有事情HR為什么不受重視1.HR不懂公司產(chǎn)品和市場2.HR往往重視過程而不是價值3.過分強調(diào)規(guī)章制度，缺乏變通4.關(guān)注消極工作：薪資、考勤、出差沒有關(guān)注積極工作：對的人用在對的地方是否“老板，我覺得張經(jīng)理不適合現(xiàn)在的位子，以及為什么不適合”思考每一個人的職能極限最多做到經(jīng)理的人，就不要提拔副總不要超過他個人的職能極限會導致集體平庸化把一個優(yōu)秀的經(jīng)理提拔成一個平庸的副總，然后導致集體平庸化如果提拔錯了，要記錄下來，分析，下次注意公司發(fā)展有不同階段，對人才需求也有不同的要求，你會不會區(qū)隔你的人才？－－打天下與治天下不同，小飯館與大飯店的掌廚也是不同的1.按照發(fā)展階段不同，我們需要不同的人才a.創(chuàng)業(yè)階段需要任務導向型人才能讓公司生存人才最需要b.立足階段需要作業(yè)導向型人才能夠制定工作規(guī)范的人才最重要c.成長階段需要競爭導向型人才能使公司產(chǎn)品差異化的人才最需要d.擴張階段需要標桿導向型人才能夠幫助公司形成文化和具有戰(zhàn)略前瞻性的人才最重要e.成熟階段需要變革導向型人才具有創(chuàng)新精神、大膽革新的人才最重要公司在一、二階段，不要使用三、四階段的人才公司到了三、四階段，對于還停留在一、二階段的人才不要留2.對于完成階段性任務的戰(zhàn)友如何安置a.增加年供但不升遷b.派研發(fā)中心或顧問群c.轉(zhuǎn)戰(zhàn)第二相關(guān)專業(yè)d.增派特別助理e.只擔任董事或股東思考杯酒釋兵權(quán)a.指出他的瓶頸b.要求他接收再教育c.給他好聽的頭銜但不要委以重權(quán)d.事前做好有關(guān)規(guī)定，包括年齡限制等等e.動之以情，在愉快的場合勸說人才也有不像人才的時候？－－君子慎其獨也1.人才通常指他的才能，而道德與情欲又是另一把量尺。a.凡人最明顯的一個特質(zhì)就是先想到“自己”自私、自我、自大b.公司應該樹立起一個最起碼的道德標準與倫理規(guī)范c.對人才縱容或包庇很容易打擊團隊，也影響統(tǒng)一指揮的紀律2.人才開始冒犯或破壞規(guī)矩有哪些征兆。a.上下班、開會、出差不太守時b.在客戶和供應商面前宣稱大小事由他定奪c.在同事中不斷表白公司考他養(yǎng)活d.對上級領(lǐng)導不夠尊重，對下屬頤指氣使e.私生活不檢點思考人才出現(xiàn)下列問題，我們一定要正視，對他告誡或忍痛割舍a.帳目交待不清，涉嫌舞弊b.在外自謀職業(yè)，私自移轉(zhuǎn)公司業(yè)務c.在公司拉幫結(jié)派，常搞對立d.在公司里緋聞不斷，糾纏不完e.動之以情，在愉快的場合勸說為什么很多人才留不?。渴撬膯栴}還是你的問題？－－這種事情很常見，問題是我們有沒有做好心里準備任何企業(yè)都有人才流失的問題，但是有兩種企業(yè)不存在這種問題：一種是特別優(yōu)秀的企業(yè)，因為你的人才別人挖不走；另一種是特別糟糕的企業(yè)，因為你的人才不值得挖。我發(fā)誓微軟是我這輩子服務的最后一個公司?！蹦晷桨偃f美元4億人民幣微軟中國總裁盛大總裁年薪百萬美元千萬美元微軟全球副總裁Ｇｏｏｇｌｅ的全球副總裁與中國區(qū)總裁1、人才不想待下去是因為什么？

a.很多人把跳槽看作是晉升的捷徑，何況不少公司缺人

b.企業(yè)文化（氛圍）、制度、發(fā)展讓他不滿

c.薪酬太低，工作單調(diào)自己沒有學習、成長的機會

別把干將變成對手2、面對人才易久留，我們要做好哪些準備？

a.

完善公司的“技術(shù)管理”，包括SOP（標準作業(yè)流程），不能因人而異

不會因為某人離開而改變民院風味餐廳主廚走了，菜味就變了KFCM任何人來做都是一個味道

b.

“大客戶管理”與“渠道管理”不能掌握在某一個人手里

總經(jīng)理桌子上要有大客戶名單和聯(lián)系方式，老板定期與這些人溝通，建立良好關(guān)系；“渠道”不能全部給分公司或經(jīng)銷商，一旦人員叛逃不至于全盤皆熟。PHILIPS渠道主管

d.

實在留不住，就搞清楚他離開的真正原因，以便亡羊補牢c.

參考日本用人的“多功能”概念

分工太細，有些事沒人管，有些事好多人管豐田規(guī)定：一個人不能只適合一個崗位，要同時適應三、四個職位。3、思考

a.

他離開那家公司的真正原因，他再從你這里跳出去的機率大小

（他離開的真正原因，會不會因為同樣的原因而離開）

b.

你用他哪里？你知道他多少問題？(用他的地方？知道：他的家庭、過去的公司、他的缺陷和發(fā)展瓶頸)

c.

同行之間形成行業(yè)君子協(xié)定

你眼中的人才在全體員工眼中是不是人才？－－人才除了與高管互補，還要對公司有用有時候我們會發(fā)現(xiàn)，一個人進到公司，深受老板的賞識，老板覺得他是一個大人才。但是，下面的員工卻不這么想，我們需要的人，是對公司確實有用的人，不只是老板喜歡的人。1、在全體員工跟中，什么樣的人算是人才？

a.

他會主動地發(fā)現(xiàn)問題，思考問題，解決問題

b.

他可以提高公司的核心競爭力

c.

他常常鏈接，協(xié)調(diào)各個項目中的疏失、瓶頸（團隊精神）

d.

他愿意幫助別人

2、我們怎么知道大伙兒喜不喜歡這個人才？

a.

試用期滿，用多數(shù)人評分法（跟他有關(guān)系的人）

b.

對他在團隊中的領(lǐng)導能力作一個針對性考核

（例如：他的成員有哪些地方是受他的影響而優(yōu)化的）

c.

多聽聽不同級別，不同部門的人對他的評語（不要冤枉也不要錯判）

3、思考