供應(yīng)商選擇、審核與績(jī)效考評(píng)

第十一講供給商管理

一、供給商選擇

二、供給商審核

三、供給商績(jī)效考評(píng)

四、供給商關(guān)系管理

五、案例

思考題目：1企業(yè)的供給商在事前應(yīng)如何進(jìn)行評(píng)選？事后應(yīng)如何進(jìn)行管理？2同一種材料的供給商到底應(yīng)該有幾個(gè)？一個(gè)？?jī)蓚€(gè)？多個(gè)？為什么？3對(duì)一個(gè)既有供給商的評(píng)價(jià)應(yīng)該用哪些指標(biāo)？4概括地講，企業(yè)與供給商間的關(guān)系有兩種：一是競(jìng)爭(zhēng)型交易關(guān)系；二是伙伴型交易關(guān)系。你認(rèn)為在中國(guó)的現(xiàn)實(shí)條件下，企業(yè)應(yīng)該重點(diǎn)開展競(jìng)爭(zhēng)型的供給關(guān)系？還是伙伴型的供給關(guān)系？為什么？5試舉例說明應(yīng)如何保持與供給商的良好關(guān)系？6你認(rèn)為企業(yè)與供給商間建立“戰(zhàn)略聯(lián)盟〞時(shí)應(yīng)注意哪些問題？．

[引例]長(zhǎng)城計(jì)算機(jī)公司供給商管理。

長(zhǎng)城計(jì)算機(jī)公司的采購(gòu)人員經(jīng)常會(huì)遇到一個(gè)棘手的問題：

目前采購(gòu)A公司的產(chǎn)品，過段時(shí)間B公司的產(chǎn)品質(zhì)量超過了A公司，且價(jià)格更低：

該怎么辦?選A選是選B?

如果選B，那和A的關(guān)系也就完了。

到以后如果又有C超過B，還要不要新建立的關(guān)系?針對(duì)這樣的問題，長(zhǎng)城計(jì)算機(jī)公司的方法是實(shí)行AB雙軌制，供給由A、B兩家供給商來完成。

B的產(chǎn)品質(zhì)量好、價(jià)格低，多買一些；

A的產(chǎn)品少買一些，但要讓A體會(huì)到選擇的標(biāo)準(zhǔn)。在交貨期滿足的情況下，訂貨量應(yīng)滿足以下公式：

訂貨量：(質(zhì)量／價(jià)格)*關(guān)系

即采購(gòu)量與供給產(chǎn)品質(zhì)量成正比，與產(chǎn)品價(jià)格成反比。

這樣，只要采購(gòu)方做到公開、公平、公正，就會(huì)使A供給商心服口服，從而更注重提升品質(zhì)，改善管理，努力在競(jìng)爭(zhēng)中做得更好。

一、供給商選擇

供給商選擇時(shí)考慮的因素

(1)產(chǎn)品質(zhì)量

(2)供貨能力

(3)企業(yè)信譽(yù)及歷來表現(xiàn)

(4)質(zhì)量保證及賠償政策

(6)產(chǎn)品價(jià)格

(7)技術(shù)力量

(8)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況

(9)通訊系統(tǒng)

(10)企業(yè)在同行業(yè)中的地位

〔11〕地理位置。

供給商評(píng)價(jià)的方法

1〕直觀判斷法

直觀判斷法屬于定性選擇方法。

主要根據(jù)征詢和調(diào)查所得的資料并結(jié)合個(gè)人的分析判斷。

常用于選擇企業(yè)非主要原材料的供給商。

2〕線性權(quán)重法

線性權(quán)重法是目前供給商定量選擇最常使用的方法；

根本原理是給每個(gè)選擇標(biāo)準(zhǔn)分配一個(gè)權(quán)重；

每個(gè)供給商的定量選擇結(jié)果為該供給商各項(xiàng)準(zhǔn)那么的得分和相應(yīng)準(zhǔn)那么的權(quán)重的乘積的和。線性權(quán)重法舉例：

各要素的重要性質(zhì)量評(píng)定

交

貨

評(píng)

定供給商效勞等級(jí)評(píng)定

評(píng)定結(jié)果3〕多目標(biāo)數(shù)學(xué)規(guī)劃法

多目標(biāo)數(shù)學(xué)規(guī)劃的根本方法是確定多個(gè)目標(biāo)〔選擇準(zhǔn)那么〕的權(quán)重；

將多目標(biāo)規(guī)劃問題轉(zhuǎn)化為單目標(biāo)規(guī)劃問題；

在各目標(biāo)權(quán)重非負(fù)的情況下，所轉(zhuǎn)化的單目標(biāo)優(yōu)化問題的最優(yōu)解是原多目標(biāo)優(yōu)化問題的非劣解。

4〕作業(yè)本錢分析法

通過分析供給商的總本錢來選擇合作伙伴，F(xiàn)ilipRoodhooft和JozafKonings提出的作業(yè)本錢法〔ActivityBasedCosting,ABC〕的總本錢模型為：

式中，

Sin為第n個(gè)供給商的作業(yè)本錢值；

pi為第n個(gè)供給商的單位銷售價(jià)格；

pmin為供給商中單位銷售價(jià)格的最小值；

q為采購(gòu)量；

cbj為因企業(yè)采購(gòu)相關(guān)活動(dòng)導(dǎo)致的本錢因子j的單位本錢；

Dbi為因供給商導(dǎo)致的在采購(gòu)企業(yè)內(nèi)部的本錢因子j的單位本錢。案例：勝利油田供給商管理實(shí)例

物資資源市場(chǎng)供給商考核管理實(shí)施方法〔試行〕

對(duì)申請(qǐng)進(jìn)入資源市場(chǎng)的供給商要建立準(zhǔn)入、考核管理檔案，采用A、B、C分類法，根據(jù)年度綜合考評(píng)結(jié)果，對(duì)供給商進(jìn)行分類，實(shí)行A、B、C升降和淘汰的動(dòng)態(tài)管理。

第四條：根據(jù)油田采購(gòu)物資的類別、品種性質(zhì)，對(duì)油田物資資源市場(chǎng)準(zhǔn)入產(chǎn)品，按物資大類〔或中類〕進(jìn)行專業(yè)劃分，劃分出假設(shè)干個(gè)專業(yè)類別。

第五條：同一個(gè)供給商擁有幾項(xiàng)不同專業(yè)類別的準(zhǔn)入產(chǎn)品，可以將供給商劃分到不同的專業(yè)類別。

第六條：在對(duì)供給商的企業(yè)規(guī)模、資信度、產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、產(chǎn)品價(jià)格及售后效勞等情況進(jìn)行綜合考核的根底上，將供給商劃分為A、B、C三類。

第七條：A類供給商是在綜合分析比較優(yōu)選的根底上挑選出來的，同A類供給商要建立平等互利、長(zhǎng)期合作的關(guān)系，形成穩(wěn)定的供貨渠道。

第八條：A、B、C三類供給商從數(shù)量上劃分，A類所占總數(shù)比為15%左右，C類所占總數(shù)比為5%以內(nèi)，其余為B類。

第九條：原那么上劃為A類供給商的企業(yè)必須具備ISO9000質(zhì)量體系認(rèn)證或API會(huì)標(biāo)認(rèn)證，一般產(chǎn)品也要具備較高的質(zhì)量保證資質(zhì)。

第十條：新申請(qǐng)批準(zhǔn)進(jìn)入油田物資資源市場(chǎng)的供給商，當(dāng)年劃為B類，經(jīng)年度考核成績(jī)突出的可晉升到A類。

第十二條：對(duì)A類供給商發(fā)放?A類供給商證書?，以此做為優(yōu)先采購(gòu)訂貨的依據(jù)。

第十三條：在物資資源市場(chǎng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，對(duì)供給商出現(xiàn)問題，但尚未到達(dá)淘汰條件的，應(yīng)視其情況做出將A類降為B類或C類，B類降為C類等處理。

第十六條：考核方法

1、對(duì)供給商進(jìn)行不定期的抽查并結(jié)合綜合考核結(jié)果進(jìn)行年審。

2、質(zhì)量信息主要來源于物資檢驗(yàn)所定期發(fā)布的?物資檢驗(yàn)公報(bào)?，技術(shù)監(jiān)督處發(fā)布的?技術(shù)監(jiān)督公報(bào)?，產(chǎn)品在生產(chǎn)使用過程中的質(zhì)量情況等。

3、向物資供給處有關(guān)業(yè)務(wù)科室及二級(jí)單位〔用戶〕發(fā)放調(diào)查表，征求對(duì)供給商的意見。

4、根據(jù)日常和年度考核結(jié)果，對(duì)供給商經(jīng)營(yíng)活動(dòng)情況做出綜合評(píng)價(jià)，對(duì)存在問題的供給商視情節(jié)輕重給予降級(jí)警告；問題嚴(yán)重的經(jīng)審查批準(zhǔn)，淘汰出資源市場(chǎng)。

第十七條：淘汰條件

1、對(duì)存在問題提出降級(jí)警告或通報(bào)后，沒有認(rèn)真整改的。

2、經(jīng)綜合考核發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理松懈，技術(shù)落后，產(chǎn)品屬淘汰序列且短期內(nèi)無法改變的。

3、由于質(zhì)量問題給油田生產(chǎn)造成較大損失的。

4、違反國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)，有不正當(dāng)交易行為的。

5、質(zhì)量監(jiān)督檢驗(yàn)部門，檢驗(yàn)公布的結(jié)果，對(duì)同一廠家的產(chǎn)品連續(xù)出現(xiàn)3次不合格的。

6、在市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中嚴(yán)重違反資源市場(chǎng)管理規(guī)定，并造成惡劣影響的。

案例：TCL公司的供給商評(píng)價(jià)工作TCL于1996年開始供給商的評(píng)價(jià)工作；目前公司已建立了一整套供給商評(píng)價(jià)體系；供給商評(píng)價(jià)工作在保證穩(wěn)定的供需合作關(guān)系、保證產(chǎn)品質(zhì)量、降低生產(chǎn)本錢、提高效益等方面發(fā)揮巨大作用。TCL的供給商評(píng)價(jià)TCL對(duì)供給商的評(píng)價(jià)是分為十個(gè)大類進(jìn)行的：包括材料采購(gòu)類、部件采購(gòu)類、生產(chǎn)設(shè)備采購(gòu)類、檢測(cè)設(shè)備采購(gòu)類等。TCL進(jìn)行供給商評(píng)價(jià)的對(duì)象分為兩類：一是現(xiàn)有供給商，二是潛在供給商。對(duì)現(xiàn)在供給商，公司每月做一次調(diào)查，著重就價(jià)格、交貨期、進(jìn)貨合格率、質(zhì)量事故等進(jìn)行評(píng)價(jià)。1-2年做一次現(xiàn)場(chǎng)評(píng)價(jià)。TCL的供給商評(píng)價(jià)對(duì)新供給商的評(píng)價(jià)方法要復(fù)雜一些：具體的過程是在公司提出對(duì)新材料的需求后，就會(huì)要求潛在的目標(biāo)供給商提供其根本的情況，包括：供給商概況、生產(chǎn)規(guī)模、生產(chǎn)能力、現(xiàn)有客戶、貫標(biāo)情況、平安認(rèn)證、相關(guān)記錄、樣品分析等。市場(chǎng)的情況是不斷變化的，因此公司會(huì)不斷修訂對(duì)供給商的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。TCL的供給商評(píng)價(jià)目前TCL的供給商根本能做到100%的合格率，因此評(píng)價(jià)的主要內(nèi)容是價(jià)格。TCL一般要求供給商提供一個(gè)詳細(xì)的本錢分析表，即供給商的產(chǎn)品由哪些材料組成，本錢構(gòu)成情況如何？TCL有一個(gè)長(zhǎng)期的根本思路，即合格的供給商隊(duì)伍不應(yīng)該是靜態(tài)的，而應(yīng)該是動(dòng)態(tài)的，這樣才能引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。供

應(yīng)

商

調(diào)

查

表

二、供給商審核

供給商管理全過程見以以下圖開發(fā)、生產(chǎn)、采購(gòu)戰(zhàn)略

自制、采購(gòu)決策、采購(gòu)物品戰(zhàn)略

采購(gòu)市場(chǎng)調(diào)研分析

供給商初步選擇

供給商審核

供給商認(rèn)可

供給商協(xié)議與合同

供給商交貨

優(yōu)先型普通型

供給商考評(píng)

供給商改進(jìn)

供給商優(yōu)化

１、供給商審核概述

是在完成供給市場(chǎng)調(diào)研、對(duì)潛在的供給商已做初步選擇的根底上，針對(duì)可能開展的供給商進(jìn)行的。

供給商審核包括：

供給商認(rèn)可審核

供給商質(zhì)量體系審核

質(zhì)量體系審核很重要，有時(shí)與供給商認(rèn)可審核同時(shí)進(jìn)行，有時(shí)分開進(jìn)行。

〔1〕供給商審核的層次

產(chǎn)品層次：確認(rèn)、改進(jìn)供給商的產(chǎn)品質(zhì)量

工藝過程層次：針對(duì)質(zhì)量對(duì)生產(chǎn)工藝有很強(qiáng)依賴性的商品

質(zhì)量保證體系層次：ＩＳＯ９０００標(biāo)準(zhǔn)

公司層次：經(jīng)營(yíng)管理水平、財(cái)務(wù)與本錢控制、方案制造系統(tǒng)、設(shè)計(jì)工程能力等各主要企業(yè)的管理過程。

〔2〕供給商審核的方法

主觀法：依據(jù)個(gè)人的印象或經(jīng)驗(yàn)對(duì)供給商進(jìn)行評(píng)判；

客觀法：依據(jù)事先制訂的標(biāo)準(zhǔn)或準(zhǔn)那么對(duì)供給商情況盡可能量化考核

２、供給商認(rèn)可審核

〔１〕認(rèn)定一個(gè)供給商前，至少應(yīng)滿足三個(gè)條件：

１供給商提交的樣板通過認(rèn)證；

２價(jià)格及其它商務(wù)條款符合要求；

３供給商審核必須合格。

〔２〕供給商認(rèn)可審核的形式

調(diào)查問卷

現(xiàn)場(chǎng)審核

供

應(yīng)

商

認(rèn)

可

審

核

之

調(diào)

查

問

卷

形

式

供

應(yīng)

商

審

核

檢

查

標(biāo)

準(zhǔn)

３、供給商質(zhì)量體系審核

〔１〕說明

１審核原那么上必須在供給商生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行；

２審核范圍應(yīng)集中在供給商生產(chǎn)與本公司產(chǎn)品相關(guān)的行政及生產(chǎn)領(lǐng)域；

３審核的結(jié)果可作為供給商認(rèn)可的依據(jù)。

〔２〕供給商質(zhì)量體系審核主要內(nèi)容

管理職責(zé)

資源管理

過程管理

監(jiān)測(cè)分析與改進(jìn)供給商質(zhì)量體系審核表

管理職責(zé)的具體內(nèi)容：

總那么、顧客需求、法規(guī)要求、質(zhì)量方針、質(zhì)量目標(biāo)與方案、質(zhì)量管理體系、管理評(píng)審

資源管理的具體內(nèi)容：

總那么

人力資源

其它資源：信息、根底設(shè)施、工作環(huán)境

過程管理的具體內(nèi)容：

總那么、與顧客相關(guān)的過程、設(shè)計(jì)與開發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)與效勞運(yùn)作、不合格品的控制、售后效勞

監(jiān)測(cè)、分析與改進(jìn)的具體內(nèi)容：

總那么

監(jiān)測(cè)

數(shù)據(jù)分析、改進(jìn)。

〔３〕審核結(jié)果跟進(jìn)

提出不合格工程

由供給商提出糾正措施

供給商質(zhì)量體系年度審核糾正措施報(bào)告〔４〕并非所有公司都實(shí)施ＩＳＯ９００0系列標(biāo)準(zhǔn)，也有的公司結(jié)合自身特點(diǎn)制訂了標(biāo)準(zhǔn)及相應(yīng)程序，如福特公司。

福

特

公

司

的

供

應(yīng)

商

質(zhì)

量

審

核

體

系三、供給商績(jī)效考評(píng)

1、供給商考評(píng)：對(duì)現(xiàn)有的供給商實(shí)際表現(xiàn)進(jìn)行定期的監(jiān)測(cè)、考核。傳統(tǒng)的做法是對(duì)重點(diǎn)供給商的來貨質(zhì)量進(jìn)行考評(píng)。

當(dāng)前具有國(guó)際水準(zhǔn)的供給商管理那么不僅僅局限于對(duì)質(zhì)量的要求了2、國(guó)際通用的供給商考評(píng)指標(biāo)

〔１〕質(zhì)量指標(biāo)

〔２〕供給指標(biāo)

〔３〕經(jīng)濟(jì)指標(biāo)

〔４〕支持、配合與效勞指標(biāo)〔１〕質(zhì)量指標(biāo)

１來料批次合格率＝合格來料批次／來料總批次×１００％

２來料抽檢缺陷率＝抽檢缺陷總數(shù)／抽檢樣品總數(shù)×１００％

３來料在線報(bào)廢率＝來料總報(bào)廢數(shù)／來料總數(shù)×１００％

４來料免檢率＝來料免檢的種類數(shù)／該供給商供給的產(chǎn)品總種類數(shù)×１００％

〔２〕供給指標(biāo)

準(zhǔn)時(shí)交貨率＝按時(shí)按量交貨的實(shí)際批次／訂單確認(rèn)的交貨總批次×１００％

交貨周期：自訂單開出之日到收貨之時(shí)的長(zhǎng)度〔天〕

訂單變化接受率＝訂單增加或減少的交貨數(shù)量／訂單原訂的交貨數(shù)量×１００％

〔３〕經(jīng)濟(jì)指標(biāo)

價(jià)格水平：同本公司所掌握的市場(chǎng)行情比較；

報(bào)價(jià)是否及時(shí)、報(bào)價(jià)單是否客觀、具體、透明；

降低本錢的態(tài)度及行動(dòng)；

分享降價(jià)本錢；

付款條件。

〔４〕支持、配合與效勞指標(biāo)

反響表現(xiàn)：對(duì)訂單、交貨、質(zhì)量投訴等的反響

溝通手段：是否有適宜的人員與本公司溝通，溝通手段是符合要求。

合作態(tài)度：是否將本公司看成是重要客戶；

共同改進(jìn)：是否積極參與本公司相關(guān)的質(zhì)量、供給、本錢等改進(jìn)工程或活動(dòng)。

售后效勞

參與開發(fā)

其它支持

3、供給商考評(píng)指標(biāo)實(shí)施細(xì)那么舉例供給商質(zhì)量與交貨考評(píng)細(xì)那么供給商價(jià)格與支持考評(píng)細(xì)那么供給商綜合考評(píng)報(bào)告四、供給商關(guān)系管理

引例

通用汽車公司前采購(gòu)主管JoseIgnacioLopez先生，在1992到1993年間，積極主動(dòng)地促使供給商在價(jià)格方面相互競(jìng)爭(zhēng)以獲取短期價(jià)格優(yōu)勢(shì)。然而到了1994、1995年，由于供給商生產(chǎn)能力有限，許多供給商都對(duì)其他客戶進(jìn)行優(yōu)先供給，而取消了對(duì)通用汽車公司的優(yōu)先供給權(quán)。外包的興起[實(shí)例]臺(tái)灣宏基公司進(jìn)行了流程再造，將在臺(tái)灣生產(chǎn)的系統(tǒng)轉(zhuǎn)變?yōu)樵谂_(tái)灣生產(chǎn)主板、監(jiān)視器等關(guān)鍵零部件，其他部件那么外包給市場(chǎng)地廠商生產(chǎn)，然后在市場(chǎng)地組裝銷售。這種模式推出后：庫存時(shí)間從100天降到50天；資金周轉(zhuǎn)率提高了一倍；新產(chǎn)品提前上市一個(gè)月；產(chǎn)品也更能滿足消費(fèi)者個(gè)性的需求。“外包〞〔Outsourcing〕指企業(yè)整合利用其外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源，從而到達(dá)降低本錢、提高效率、充分發(fā)揮自身核心競(jìng)爭(zhēng)力和增強(qiáng)企業(yè)對(duì)環(huán)境的迅速應(yīng)變能力的一種管理模式。實(shí)例意大利的皮爾卡丹公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力是研發(fā)和設(shè)計(jì)，其在全世界市場(chǎng)上銷售的產(chǎn)品，有90%以上是“外包〞給開展中國(guó)家的企業(yè)生產(chǎn)的，它每年僅通過品牌和設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的輸出收入就近2億美元。外包后的關(guān)鍵——供給商關(guān)系管理日本的供給商---汽車制造商關(guān)系美國(guó)企業(yè)供給商數(shù)目減少的趨勢(shì)供給商關(guān)系

供給商關(guān)系的根底是供給商分類，在供給商管理中，必須將供給商關(guān)系分為不同的類別，根據(jù)各供給商對(duì)本公司企業(yè)經(jīng)營(yíng)影響的大小設(shè)定優(yōu)先次序，區(qū)別對(duì)待，以利于集中精力重點(diǎn)改進(jìn)、開展最重要的供給商。可根據(jù)不同的基準(zhǔn)對(duì)供給商進(jìn)行分類，最簡(jiǎn)單的方法是將他們分為普通供給商和重點(diǎn)供給商。供給商關(guān)系的類型1、公開競(jìng)價(jià)型、供給商網(wǎng)絡(luò)型、供給鏈管理型2、重點(diǎn)供給商和普通供給商3、短期目標(biāo)型、長(zhǎng)期目標(biāo)型、滲透型、聯(lián)盟型、縱向集成型4、商業(yè)型、重點(diǎn)商業(yè)型、優(yōu)先型、伙伴型供給商關(guān)系譜企業(yè)如何去管理和控制供給商完全競(jìng)爭(zhēng)控制；合約控制；股權(quán)控制；管理輸出；建立鼓勵(lì)機(jī)制。試分析以上各種方式的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)和適用條件舉例，Pepsi公司與TacoBell、PizzaHut、KFC飯店建立垂直一體化關(guān)系，確保能為這些飯店提供商品配送業(yè)務(wù)。

而Coca-Cola公司由與McDonald’s建立伙伴關(guān)系，而不是進(jìn)行垂直一體化，也收到同樣的效果。

單源供給(SingleSource)單源供給適用條件：按客戶要求專門制造的高科技、小批量產(chǎn)品，由于產(chǎn)品的技術(shù)含量高，又系專門小批量配套，往往不可能要求兩家以上的供給商同時(shí)供給；某些企業(yè)的產(chǎn)品及其零部件對(duì)工藝技術(shù)要求高，且由于保密的原因，不愿意讓更多的供給商知道；工藝性外協(xié)如電鍍、外表處理等，因企業(yè)周圍工業(yè)根底等條件所限，有可能只固定在一家供給；產(chǎn)品的開發(fā)周期很短，必須伙伴型供給商的全力、密切配合。單源供給的優(yōu)點(diǎn)：節(jié)省時(shí)間和精力，有助于企業(yè)與供給商之間加強(qiáng)交流、開展伙伴關(guān)系；更容易實(shí)施雙方在產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量控制、方案交貨、降低本錢等方面的改進(jìn)并取得積極成效。單源供給的風(fēng)險(xiǎn)供給商有了可靠顧客，會(huì)失去其競(jìng)爭(zhēng)的源動(dòng)力及應(yīng)變、革新主動(dòng)力；供給商可能會(huì)疏遠(yuǎn)市場(chǎng)，以致不能完全掌握市場(chǎng)的真正需求；企業(yè)本身不容易更換供給商。聯(lián)盟和伙伴關(guān)系案例：

宜家公司和馬士基公司的合作伙伴關(guān)系全球著名的家居產(chǎn)品供給商宜家公司是馬士基公司極基看重的一個(gè)全球供給協(xié)議伙伴。馬士基公司承攬宜家公司在全球29個(gè)國(guó)家、2000多家供給商、164家專賣店、10000多種家具材料的物流任務(wù)。兩家公司長(zhǎng)期的合作以及彼此在生意模式、價(jià)值觀、商業(yè)目的等方面有許多相似之處，使其關(guān)系越來越緊密，并且相互感染。雙方可以開放地談判，一起協(xié)調(diào)本錢，制定戰(zhàn)略。誰都不愿意把這種親密的關(guān)系帶到另外的戰(zhàn)場(chǎng)上。1995年宜家在中國(guó)設(shè)立辦事機(jī)構(gòu)，那時(shí)只從中國(guó)采購(gòu)少量的原料，并不在中國(guó)生產(chǎn)和銷售。即使是非常少量的物流業(yè)務(wù)也讓宜家非常頭疼。因?yàn)橐思夜疽恢睂?duì)物流效勞商要求非?？量蹋簩?duì)方必須在透明度、本錢、物流能力、效率、質(zhì)量控制等方面滿足其條件；甚至還必須有環(huán)保意識(shí)。1998年，宜家公司感覺中國(guó)市場(chǎng)大有可為，其亞太戰(zhàn)略重心開始向中國(guó)轉(zhuǎn)移。同年它在上海開了中國(guó)第一家家居商場(chǎng)，1999年在北京開了第二家。隨后宜家家居開始風(fēng)行中國(guó)，兩年內(nèi)在中國(guó)的銷售額增了43%，全球采購(gòu)量也有10%轉(zhuǎn)移到了中國(guó)。隨著宜家公司的開展，馬士基公司的辦事處顯然不能滿足宜家的物流需求。經(jīng)過努力，馬士基將“有利集運(yùn)〞注冊(cè)成了獨(dú)資子公司。該獨(dú)資子公司又在上海等設(shè)立分公司和辦事處，迅速擴(kuò)張網(wǎng)絡(luò)。有文章評(píng)論：馬士基公司的物流業(yè)務(wù)幾乎隨著宜家公司的擴(kuò)張而擴(kuò)張的。只要宜家公司在新的地區(qū)找到了市場(chǎng)，馬士基就立即擴(kuò)張到那里。當(dāng)然，馬士基物流的跨國(guó)開展鏈條上，不只連接宜家公司一個(gè)。因?yàn)槲锪魇强恳?guī)模來經(jīng)營(yíng)的馬士基的全球合作伙伴，還有耐克、米其林輪胎、阿蒂達(dá)斯等公司。馬士基公司就是靠不斷滿足其合作伙伴的市場(chǎng)擴(kuò)張需求而取得自身的開展的。五、案例

神龍汽車有限公司推動(dòng)供給商持續(xù)改進(jìn)神龍汽車是大型合資企業(yè)，目前年產(chǎn)量15萬輛神龍汽車在實(shí)現(xiàn)供給商持續(xù)改進(jìn)和完善方面的獨(dú)特做法是：建立多渠道供貨制和供給商協(xié)會(huì)〔簡(jiǎn)稱供協(xié)〕多渠道供貨制生產(chǎn)所需要的同一種零部件，由兩家供給商同時(shí)供給。兩家供給商都是按照公司嚴(yán)格的供給商選擇程序，秉著“質(zhì)量第一、價(jià)格合理、供貨及時(shí)、效勞周到〞的原那么進(jìn)行選擇的。在保證生產(chǎn)的前提下，每年供給商的供貨份額是根據(jù)其上年度的評(píng)級(jí)情況進(jìn)行調(diào)整的。供給商評(píng)級(jí)的內(nèi)容是質(zhì)量、價(jià)格、供貨和效勞。供給商十分關(guān)注自已的評(píng)級(jí)結(jié)果，因此會(huì)對(duì)自己的缺陷進(jìn)行積極的改進(jìn)。多渠道供貨制的效果采購(gòu)本錢明顯下降。引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的，當(dāng)年采購(gòu)本錢下降了10%左右。零部件質(zhì)量穩(wěn)步上升：供給商內(nèi)部管理加強(qiáng)，質(zhì)量保障體系不斷完善，供貨合格率當(dāng)年從96.3%上升到98.6%。供貨風(fēng)險(xiǎn)下降：多渠道的開辟，彌補(bǔ)了單一供給商的能力缺陷。效勞更為周到：信息交換上，到貨及時(shí)率上，售后效勞等方面大大改善。多渠道供貨制是神龍汽車在采購(gòu)領(lǐng)域的一次及時(shí)的、戰(zhàn)略性決策，其實(shí)質(zhì)是以市場(chǎng)為導(dǎo)向，對(duì)采購(gòu)領(lǐng)域的一個(gè)重新整合。多渠道供貨制在降低主機(jī)廠采購(gòu)本錢，提高效勞質(zhì)量的同時(shí)，也可能會(huì)引起供給商的惡性競(jìng)爭(zhēng)。為了加強(qiáng)供給商的聯(lián)系，防止惡性競(jìng)爭(zhēng)，供給商協(xié)會(huì)成立于1998年。供給商協(xié)會(huì)供給商協(xié)會(huì)的宗旨：貫徹國(guó)家有關(guān)方針政策，通過研討現(xiàn)代管理和技術(shù)，提高產(chǎn)品質(zhì)量和效勞質(zhì)量，降低本錢，確保交貨期，到達(dá)提高經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益和企業(yè)素質(zhì)