成功企業(yè)的管理理念

簡析成功企業(yè)的管理理念從華為基本法說起華為技術(shù)有限公司是一家總部位于中國廣東深圳市的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營科技公司，于1987年成立于中國深圳。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運營商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。2007年合同銷售額160億美元，其中海外銷售額115億美元，并且是當(dāng)年中國國內(nèi)電子行業(yè)營利和納稅第一。截至2007年底，華為在國際市場上覆蓋100多個國家和地區(qū)，全球排名前50名的電信運營商中，已有45家使用華為的產(chǎn)品和服務(wù)。是電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商?？偛萌握牵麻L孫亞芳。在2011年11月8日公布的2011年中國民營500強企業(yè)榜單中，華為技術(shù)有限公司名列第一。那么，華為為什么能在如此激烈的國際市場競爭中異軍突起，并且能不斷擴大自己的市場份額，使自己處于行業(yè)中絕對領(lǐng)先的地位呢？我們嘗試基于華為基本法，從華為決策、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新這五個方面的管理方法說起。一、決策決策是管理工作的本質(zhì)，所謂決策是指組織或個人為了實現(xiàn)某種目標而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式得選擇或調(diào)整過程，簡單來說就是從兩個以上的備選方案中選擇一個的過程，決策分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策、業(yè)務(wù)決策?！度A為基本法》第一條、第六條、第十條屬于戰(zhàn)略決策，戰(zhàn)略決策對組織最重要，具有長期性和方向，性。第一條中“并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)”和第十條“我們的目標是發(fā)展擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的世界領(lǐng)先的電子和信息技術(shù)支撐體系”明確了公司的發(fā)展目標。第六條“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。精神是可以轉(zhuǎn)化成物質(zhì)的，物質(zhì)文明有利于鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質(zhì)文明的方針?！泵鞔_了公司發(fā)展的方針。這三條都具有長期性和方向性的特點。第十一條、第十五條、第二十三條屬于戰(zhàn)術(shù)決策，屬于戰(zhàn)略決策執(zhí)行過程中的具體決策。第十一條“我們將按照我們的事業(yè)可持續(xù)成長的要求，設(shè)立每個時期的合理的利潤率和利潤目標，而不單純追求利潤的最大化。”確定了利潤目標；第十五條“我們不單純追求規(guī)模上的擴展，而是要使自己變得更優(yōu)秀?！碧岬搅税l(fā)展規(guī)模；第二十三條“我們堅持“壓強原則”，在成功關(guān)鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做，就極大地集中人力、物力和財力，實現(xiàn)重點突破”明確了資源配置原則，這些決策都屬于戰(zhàn)術(shù)決策的范疇。第十七條、第十九條則主要是談分配機制的問題，屬于業(yè)務(wù)決策的范疇。第五條“華為主張在顧客、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體。努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動力機制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓蟆斌w現(xiàn)了決策遵循了滿意原則。第十二條“順應(yīng)技術(shù)發(fā)展的大趨勢，順應(yīng)市場變化的大趨勢，順應(yīng)社會發(fā)展的大趨勢，就能使我們避免大的風(fēng)險”和第四十八條的矩陣結(jié)構(gòu)的演進都體現(xiàn)了決策的動態(tài)性，而決策的動態(tài)性對一家企業(yè)和公司來說是非常重要，正如條例中所提到的“公司組織的矩陣結(jié)構(gòu)，是一個不斷適應(yīng)戰(zhàn)略和環(huán)境變化，從原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的動態(tài)演進過程”很明確的指出了外界的環(huán)境和趨勢是不可能一成不變的，企業(yè)需要生存下去，必須適應(yīng)現(xiàn)在競爭激烈的大環(huán)境，更應(yīng)該順勢而為，正所謂優(yōu)勝劣汰，適者生存。第五十三條“高層重大決策需經(jīng)高層管理委員會充分討論”“公司總裁有最后的決策權(quán)，在行使這項權(quán)力時，要充分聽取意見”體現(xiàn)了華為公司采用集體決策和個人決策相結(jié)合的方式。先秦儒家治國之道是“收心，服人，王天下”我們現(xiàn)代的企業(yè)想要做的是“稱王市場”，那么如何制定正確的決策實現(xiàn)“王天下”呢？我們認為可以從以下幾個方面出發(fā)：構(gòu)建以員工共有價值觀為核心的企業(yè)文化。企業(yè)文化被認為是華為成功的關(guān)鍵因素。第四條“愛祖國、愛人民、愛事業(yè)和愛生活是我們凝聚力的源泉。責(zé)任意識、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神與團結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。實事求是是我們行為的準則”旨在建立共有的價值觀。變忽略個人發(fā)展為把個人發(fā)展納入組織協(xié)調(diào)范疇。第十九條主要強調(diào)了鼓勵個人發(fā)展。變單一激勵擊敗競爭對手而稱王市場為依靠合作與競爭以求共贏式的共同發(fā)展與可持續(xù)發(fā)展。第三條“廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新研究成果，虛心向國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，在獨立自主的基礎(chǔ)上，開放合作地發(fā)展領(lǐng)先的核心技術(shù)體系，用我們卓越的產(chǎn)品自立于世界通信列強之林”充分體現(xiàn)了這一點。把黨的綱領(lǐng)分解為可操作的標準，約束和發(fā)展企業(yè)高中層管理者，以高中層管理者的行動帶動全體員工的進步。在號召向雷鋒、焦裕祿學(xué)習(xí)的同時，奉行絕不讓雷鋒吃虧的原則，堅持以物質(zhì)文明形成千百個雷鋒成長且源遠流長。第五條“努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動力機制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓??！彪p重利益驅(qū)動原則。第七條“華為以產(chǎn)業(yè)報國和科教興國為己任，以公司的發(fā)展為所在社區(qū)作出貢獻。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力?！比A為將過去集權(quán)化的組織向產(chǎn)品線、準事業(yè)部制轉(zhuǎn)變，劃小利潤中心，加快了決策的速度，適應(yīng)快速變化的市場，增強“以小博大”的差異化競爭優(yōu)勢。第一條“華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想”體現(xiàn)了華為由技術(shù)驅(qū)動型向市場驅(qū)動型的徹底轉(zhuǎn)型。第三條“廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新研究成果，虛心向國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，在獨立自主的基礎(chǔ)上，開放合作地發(fā)展領(lǐng)先的核心技術(shù)體系，用我們卓越的產(chǎn)品自立于世界通信列強之林?！比A為制定了“站在巨人肩膀上”的開放式發(fā)展策略，充分體現(xiàn)了其“搭大船，出大?！钡陌l(fā)展思路。二、組織組織是管理活動的根本職能，是其它一切活動的保證和依托。當(dāng)然個體勞動者和手工作坊不存在阻止結(jié)構(gòu)問題，但在一個擁有數(shù)百、上千，乃至幾萬人的大型現(xiàn)代社會組織中就需要編制科學(xué)的結(jié)構(gòu)的組織架構(gòu)了。而華為公司就是這樣的一種模板，華為的基本法第三十九條所說的“華為組織的建立和健全，必須：有利于強化責(zé)任，確保公司目標和戰(zhàn)略的實現(xiàn)。有利于簡化流程，快速響應(yīng)顧客的需求和市場的變化。有利于提高協(xié)作的效率，降低管理成本。有利于信息的交流，促進創(chuàng)新和優(yōu)秀人才的脫穎而出。有利于培養(yǎng)未來的領(lǐng)袖人才，使公司可持續(xù)成長?！倍粋€企業(yè)的管理組織的結(jié)構(gòu)形態(tài)對員工的工作效率起著關(guān)鍵作用。從第四十一條我們不能看出，華為公司采用的是類似扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)的管理組織機構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)的特點是“職務(wù)的范圍應(yīng)設(shè)計得足夠大”，這樣編制的優(yōu)勢在于層次少，信息的傳遞速度快，失真的可能性就較小了，而對于下屬人員來說，可以培養(yǎng)他們的主動性和首創(chuàng)精神的發(fā)揮，也就是條例中提到的“以強化責(zé)任，減少協(xié)調(diào)和提高任職的挑戰(zhàn)性和成就感”。從其組織建立的方針中，我們可以看到華為要建立的是一個以公司戰(zhàn)略目標為中心、以客戶需求為重點、以高效率低低成本為宗旨、以求創(chuàng)新強領(lǐng)袖為動力的可持續(xù)發(fā)展的強大體系。其基本組織政策都緊緊圍繞基本方針展開。組織的成功或失敗經(jīng)常歸因于組織文化。組織文化是組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和。組織通過培養(yǎng)、塑造這種文化，來影響成員的工作態(tài)度和工作中的行為方式引導(dǎo)實現(xiàn)組織目標。華為的組織的優(yōu)越，性主要有：華為文化的特征就是服務(wù)文化，全心全意為客戶服務(wù)的文化?！度A為基本法》第六條“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。精神是可以轉(zhuǎn)化成物質(zhì)的，物質(zhì)文明有利于鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質(zhì)文明的方針。這里的文化，不僅僅包含知識、技術(shù)、管理、情操……，也包含了一切促進生產(chǎn)力發(fā)展的無形因素?！睆娬{(diào)了組織文化的重要。華為擁有基于客戶需求導(dǎo)向的、高績效的、靜水潛流的企業(yè)文化。企業(yè)文化表現(xiàn)為企業(yè)一系列的基本價值判斷或價值主張，企業(yè)文化不是宣傳口號，它必須根植于企業(yè)的組織、流程、制度、政策、員工的思維模式和行為模式之中。華為文化承載了華為的核心價值觀，使得華為的客戶需求導(dǎo)向的戰(zhàn)略能夠?qū)訉臃纸獠⑷谌氲剿袉T工的每項工作之中。不斷強化“為客戶服務(wù)是華為生存的唯一理由”，提升了員工的客戶服務(wù)意識，并深入人心。由此形成了靜水潛流的基于客戶導(dǎo)向的高績效企業(yè)文化。華為有基于客戶需求導(dǎo)向的組織建設(shè)?！度A為基本法第》二十五條中“我們要建立完善的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，向顧客提供專業(yè)化和標準化的服務(wù)"。針對行業(yè)信息化部署方面，華為以北京為中心，聯(lián)合國內(nèi)27個代表處的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)平臺資源，專職服務(wù)行業(yè)信息化的建設(shè)，在深圳、北京、南京、成都、杭州、西安設(shè)立了6個專門的研發(fā)機構(gòu)，面向行業(yè)信息化需求，提供不斷滿足客戶需求的端到端解決方案。華為在美國硅谷建立了開發(fā)研究中心，在香港注冊了投資公司，與全國二十多個省、市電信部門成立了股份以司。將通過有效的管理方式在世界范圍實現(xiàn)技術(shù)、資源的引進、利用與推廣，以大系統(tǒng)、大結(jié)構(gòu)、大市場的國際化技術(shù)服務(wù)體系。華為針對行業(yè)市場已投入更多資源進行市場服務(wù)，其中包括獨立的后端研發(fā)組織，前端銷售服務(wù)組織，同時華為還建立了面向全球的企業(yè)業(yè)務(wù)部，專注于服務(wù)全球企業(yè)以及行業(yè)客戶。華為產(chǎn)品和解決方案涵蓋移動、核心網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)、電信增值業(yè)務(wù)、終端等領(lǐng)域。第二十五條還要求“我們要以服務(wù)來定隊伍建設(shè)的宗旨，以顧客滿意度作為衡量一切工作的準繩”。為使董事會及經(jīng)營管理團隊（EMT）能帶領(lǐng)全公司實現(xiàn)“為客戶提供服務(wù)”的目標，在經(jīng)營管理團隊專門設(shè)有戰(zhàn)略與客戶常務(wù)委員會，該委員會主要承擔(dān)務(wù)虛工作，通過務(wù)虛撥正公司的工作方向，再由行政部門去決策。該委員會為EMT履行其在戰(zhàn)略與客戶方面的職責(zé)提供決策支撐，并幫助EMT確?？蛻粜枨篁?qū)動公司的整體戰(zhàn)略及其實施。華為的設(shè)備用到哪里，就把服務(wù)機構(gòu)建到那里，貼近客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)?，F(xiàn)在，全球九十多個國家分別建有這種機構(gòu)，整天與客戶在一起，能夠知道客戶需要什么，以及在設(shè)備使用過程中有什么問題，有什么新的改進，都可以及時反饋到公司。平等是確保組織凝聚力的重要因素，是企業(yè)謀求長期發(fā)展的重要因素?！度A為基本法》第五十三條“我們遵循民主決策，權(quán)威管理的原則，，。公司實現(xiàn)總裁領(lǐng)導(dǎo)下各系統(tǒng)、各部門分層負責(zé)的管理制度，并設(shè)立若干專業(yè)協(xié)調(diào)委員會，重大決策由委員集體產(chǎn)生。公司采取以各部門總經(jīng)理為首的首長負責(zé)制，它隸屬于各個以民主集中制建立起來的專業(yè)協(xié)調(diào)委員會。各專業(yè)委員會委員來自相關(guān)的部門，按照少數(shù)服從多數(shù)、民主集中制的原則，就重大問題形成決議后由各部門總經(jīng)理去執(zhí)行。這種民主原則，集中了集體智慧，避免了一長制中的片面性，自強、自律，這也是公司這么多年來沒有摔大跟頭的重要因素之一。這也體現(xiàn)了華為管理的中國特色。第五十六條“華為全體員工無論職位高低，在人格上都是平等的。人力資源管理的基本準則是公正、公平和公開'，。正是有了公正、公平和公開的管理準則，才使每個員工自愿地奉獻自己的全部力量來共同推動企業(yè)的發(fā)展。這是我們很多中小型企業(yè)所缺乏的。要做到公正、公平和公開必須要有相應(yīng)的監(jiān)管機制，需要投入大量的精力去監(jiān)管，因此這也是中小型企業(yè)不能做到的主要原因。在業(yè)界已經(jīng)形成的觀點是：華為可以作為中國優(yōu)秀公司的代表之一，特別是以技術(shù)見長的高科技公司代表之一。這當(dāng)然有其必然，性。從華為的基本法中可以看到，這是一個有追求、有社會責(zé)任、尊重知識、尊重個性、對對公司負責(zé)的員工給予充分的肯定和回報的公司。具備這些內(nèi)涵是華為成功的保障。三、領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)就是指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵部下為實現(xiàn)目標而努力的過程。華為的文化通過培養(yǎng)干部，以及組織與文化建設(shè)、督促方針管理、端正工作態(tài)度來完善領(lǐng)導(dǎo)能力和激勵下屬，其中最重要是對于接班人培養(yǎng)。干部任職標準《華為基本法》第一百零一條“進賢與盡力是領(lǐng)袖與模范的區(qū)別。只有進賢和不斷培養(yǎng)接班人的人，才能成為領(lǐng)袖，成為公司各級職務(wù)的接班人?！备?、中級干部任職資格的最重要一條，是能否舉薦和培養(yǎng)出合格的接班人。不能培養(yǎng)接班人的領(lǐng)導(dǎo)，在下一輪任期時應(yīng)該主動引退。僅僅使自己優(yōu)秀是不夠的，還必須使自己的接班人更優(yōu)秀。華為的干部分為3種，30%的第一種干部屬于后備隊，有機會到華為大學(xué)進行管理培訓(xùn)，培訓(xùn)優(yōu)秀的人有可能在下一屆得到實踐機會；最后面20%的干部屬于后進干部，后進干部是優(yōu)先裁員的對象，就拼命往中間擠，中間的隊伍受不了，也就往前跑。華為強調(diào)實踐是檢驗真理的標準，從實踐中選拔干部。華為這幾年嚴格控制考核體制，考核體制已形成了一種范本。學(xué)歷是重要的但不是惟一的，華為在干部考核表上惟一不設(shè)的一欄就是學(xué)歷，都是填寫干部在以往公司工作的評價。華為的干部任職標準：從品德、素質(zhì)、行為、技能、績效到經(jīng)驗，各個方面都有明確的要求。在華為有兩條通道，一是向管理者走，一是向技術(shù)專家走，同等任職的管理者和技術(shù)專家能享受同等待遇。華為否定以實現(xiàn)員工個人價值為目的的自由文化，員工在華為改變命運的道路只有兩條，一條是努力奮斗，二是產(chǎn)生優(yōu)良的貢獻。華為給員工的報酬是以其貢獻的大小和任職能力為依據(jù)，不會為員工的學(xué)歷、工齡和職稱及內(nèi)部“公關(guān)”做得好支付任何報酬。認知不能作為任職的要素，必須要看態(tài)度、要看貢獻、要看潛力。干部培養(yǎng)選拔的原則，一是要認同華為的核心價值觀，二是具有自我批判的能力。積極倡導(dǎo)華為價值觀華為的企業(yè)文化集中體現(xiàn)為它的“核心價值觀”?！度A為基本法》明確闡明了其核心價值觀一一追求：我們的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、持之以恒的艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。員工：認真負責(zé)和管理有效的員工是我們公司最大的財富。新生知識、新生人格、新生個性，堅持團隊協(xié)作的集體奮斗和決不遷就有功但落后的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長的內(nèi)在要求。技術(shù)：廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新科研成果，虛心向國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，獨立自主和創(chuàng)造性地發(fā)展自己的核心技術(shù)和產(chǎn)品系列，用我們卓越的技術(shù)和產(chǎn)品自立于世界通信列強之林。精神：愛祖國、愛人民、愛事業(yè)和愛生活是我們凝聚力的源泉。企業(yè)家精神、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神和團結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。奉獻者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?。利益：我們主張在顧客、員工和合作者之間結(jié)成利益共同體，并力圖使顧客滿意、員工滿意和合作者滿意。社會責(zé)任：我們以產(chǎn)業(yè)報國，以科教興國為己任，以公司的發(fā)展為所在社區(qū)做出貢獻。為祖國的繁榮昌盛，為民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。由外而內(nèi)的方針管理《華為基本法》是中國第一部總結(jié)企業(yè)戰(zhàn)略、價值觀和經(jīng)營管理原則的“企業(yè)憲法”。它本身就是華為方針管理最有力的體現(xiàn)。華為引入西方大企業(yè)的優(yōu)秀實踐，與IBM、HAY、PWC、埃森哲等西方公司展開合作，在集成產(chǎn)品開發(fā)、集成供應(yīng)鏈、人力資源管理、財務(wù)管理、質(zhì)量管理等方面加以改進。華為一直貫徹“領(lǐng)先半步策略”，避免研發(fā)人員只追求技術(shù)的新穎、先進而缺乏市場敏感，華為一直堅持研發(fā)戰(zhàn)略要從“技術(shù)驅(qū)動”轉(zhuǎn)變?yōu)椤笆袌鲵?qū)動”規(guī)定每年必須有幾百個研發(fā)人員轉(zhuǎn)做市場，同時有一定比例的市場人員轉(zhuǎn)做研發(fā)。與此同時，華為探索以項目為中心的團隊運作模式。從2000年開始在企業(yè)內(nèi)部進行集成產(chǎn)品開發(fā)的變革，把以前由研發(fā)部門獨立完成的產(chǎn)品開發(fā)，變成跨部門的團隊運作。任何產(chǎn)品一經(jīng)立項就瞄準市場和客戶需求，并成立開發(fā)、服務(wù)、制造、財務(wù)、采購、質(zhì)量等人員組成的團隊，確保產(chǎn)品一推到市場就滿足客戶需要?？刂瓶刂撇呗允枪芾碇械暮诵膬?nèi)容，其中企業(yè)成本控制標準的設(shè)置水平對企業(yè)成本控制效度與經(jīng)濟效益產(chǎn)生了直接影響。控制不僅是管理的一項重要職能，而且對企業(yè)項目管理目標的實現(xiàn)起根本性的保障作用。很多企業(yè)在項目控制的理論研究與實踐中，往往由于對控制標準的設(shè)置關(guān)注不夠，從而引致企業(yè)控制效度不高。若要提高企業(yè)控制效度，就必須堅持以人為本，理性思考控制標準的設(shè)置問題，而華為公司對此做到了根本性的貫徹?！度A為基本法》第八十七條“公司的高速增長目標和高技術(shù)企業(yè)性質(zhì)，決定了必須在新技術(shù)、新產(chǎn)品、新市場和新領(lǐng)域等方面不斷提出新的項目。而這些關(guān)系公司生存與發(fā)展的、具有一次性跨部門特征的項目，靠已有的職能管理系統(tǒng)按例行的方式管理是難以完成的，必須實行跨部門的團隊運作和項目管理?！币虼?，項目管理應(yīng)與職能管理共同構(gòu)成公司的基本管理方式。第八十八條“項目管理是對項目生命周期全過程的管理，是一項系統(tǒng)工程。項目管理應(yīng)當(dāng)參照國際先進的管理模式，建立一整套規(guī)范的項目管理制度。項目管理進一步改進的重點是，完善項目的立項審批和項目變更審批、預(yù)算控制、進度控制和文檔建設(shè)。”華為公司對項目管理，實行日落法控制?？刂祈椖繑?shù)量以實現(xiàn)資源有效利用和提高組織整體運作系統(tǒng)。項目完成驗收后，按既定程序轉(zhuǎn)入例行組織管理系統(tǒng)。規(guī)定非常簡潔，但項目管理的重點把握的非常好，主要體現(xiàn)在以下方面：項目管理要有效實施，必須得到公司高層的重視和明確的指示。說明了項目管理的應(yīng)用范圍比較廣泛，可用于公司的各種類型的項目。說明矩陣型的組織是一種比例合適的組織結(jié)構(gòu)，兼?zhèn)漤椖啃徒M織和職能型組織的優(yōu)點。要非常清楚每個項目的生命周期，并且要和產(chǎn)品的生命周期區(qū)別開來。必須建立企業(yè)級的項目管理制度，才能提高企業(yè)的整體管理水平?！叭章浞ā闭f明項目是一次性的，必須明確項目的起止日期。在項目結(jié)束日期到來之前，要對項目的執(zhí)行情況進行全面審查，以決定項目是否進行下去。從而減少不必要的浪費?？刂祈椖繑?shù)量說明了多項目管理的精神：集中優(yōu)勢資源做好重要的項目?！绊椖客瓿沈炇蘸?，按既定程序轉(zhuǎn)入例行組織管理系統(tǒng)”，說明了項目管理和例行工作的區(qū)別和聯(lián)系。市場競爭的現(xiàn)實已經(jīng)表明，項目成本優(yōu)勢是企業(yè)持續(xù)競爭力的構(gòu)成要素之一，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要保證，低成本是企業(yè)競爭獲勝最有力的優(yōu)勢。只有科學(xué)設(shè)置成本控制標準，才能有效地控制成本，并在競爭中爭取主動。在市場經(jīng)濟環(huán)境下，通過理性設(shè)置成本控制標準，對成本實施有效的控制，有利于企業(yè)實現(xiàn)低成本戰(zhàn)略，全面提高經(jīng)濟效益與管理水平。理性設(shè)置成本控制標準既不是設(shè)置缺少約束力的成本控制標準，也不是設(shè)置過于苛刻的成本控制標準。理性設(shè)置成本控制標準應(yīng)該以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，充分調(diào)動企業(yè)員工控制成本的自覺性與積極，性，使生產(chǎn)成本能夠在和諧的環(huán)境下得到最大限度地控制。實現(xiàn)這個目標的需要建立一種基于成本控制效果的激勵機制，并通過激勵機制與成本控制標準的耦合作用，使員工自愿為降低企業(yè)成本而積極采取措施控制成本。華為公司在標準控制管理的成功經(jīng)驗在于企業(yè)為員工控制成本確定了一套“學(xué)習(xí)”的標準。標準控制管理理論和方法的實踐，使企業(yè)管理控制的重點由事后核算與分析轉(zhuǎn)向為事中成本控制。現(xiàn)代管理的一項關(guān)鍵任務(wù)是充分調(diào)動廣大員工的積極性。華為基本法在控制標準上，也采取了有效的激勵手段，激勵的出發(fā)點是滿足員工的需求，有效的激勵機制不是單純的對員工給予物質(zhì)獎勵，而是注重物質(zhì)與精神獎勵的有機結(jié)合。因此，華為基本法中，摒棄了傳統(tǒng)以“第一流的工人”為標準設(shè)計的單一的控制標準。單一的項目成本控制標準難以實現(xiàn)人性化的管理，也難以使企業(yè)找到最佳的成本控制水平，這不僅容易使企業(yè)喪失掉降低成本的最大空間，而且使員工合理的需求得不到滿足。而建立雙重成本控制標準能夠較好的協(xié)調(diào)“控”與“被控”的矛盾，能夠使華為員工通過學(xué)習(xí)《基本法》中成本控制標準，最大限度地挖掘降低成本的空間；能夠使企業(yè)通過“基準”成本控制標準的控制作用，調(diào)動員工自覺控制成本的積極，性，從而實現(xiàn)和諧企業(yè)的構(gòu)建。此外，華為基本法中的激勵機制對設(shè)置成本控制標準起著重要作用。有效的激勵能夠調(diào)動員工控制成本的積極性，展示員工控制成本的真實水平；而企業(yè)只有在員工自覺控制成本的狀態(tài)下，才能發(fā)現(xiàn)最佳的成本水平，從而為科學(xué)設(shè)置成本控制標準提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。創(chuàng)新創(chuàng)新首先是一種思想及在這種思想指導(dǎo)下的實踐，是一種原則以及在這種原則指導(dǎo)下的具體活動，是管理的一種基本職能。華為在創(chuàng)新方面的表現(xiàn)為：產(chǎn)品創(chuàng)新《華為基本法》第五條我們主張在顧客、員工和合作者之間結(jié)成利益共同體，并力圖使顧客滿意、員工滿意和合作者滿意。第二十一條“對規(guī)劃外的小項目，我們鼓勵員工的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)活動，并將撥出一定的資源，支持員工把出色的創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為顧客需要的產(chǎn)品?！比A為公司在短時間內(nèi)從無到有，從小到大，從弱到強，崛起為我國通信領(lǐng)域的大企業(yè)，主要原因是她從成立之日起就實施了技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略管理，形成了強大的技術(shù)創(chuàng)新能力。1989自主開發(fā)PBX；1994推出C&C08數(shù)字程控交換機；1996推出綜合業(yè)務(wù)接入網(wǎng)和光網(wǎng)絡(luò)SDH設(shè)備；1997推出無線GSM解決方案；1998數(shù)字微蜂窩服務(wù)器控制交換機獲得了專利；2004年開發(fā)TD-SCDMA解決方案；2007年開發(fā)存儲和安全產(chǎn)品與解決方案提供海纜端到端網(wǎng)絡(luò)解決方案推出基于全IP網(wǎng)絡(luò)的移動固定融合（FMC）解決方案戰(zhàn)略；2008年全年共遞交1737件PCT專利申請，據(jù)世界知識產(chǎn)權(quán)組織統(tǒng)計，在2008年專利申請公司（人）排名榜上排名第一；LTE專利數(shù)占全球10%以上；2009年率先發(fā)布從路由器到傳輸系統(tǒng)的端到端100G解決方案。獲得IEEE標準組織2009年度杰出公司貢獻獎。獲英國《金融時報》頒發(fā)的“業(yè)務(wù)新銳獎”并入選美國FastCompany雜志評選的最具創(chuàng)新力公司前五強；2011年華為入選首批“國家技術(shù)創(chuàng)新示范企業(yè)”。發(fā)布業(yè)界首個同時支持WiMAX和LTE技術(shù)的SingleRAN多模解決方案。華為的創(chuàng)新是基于巨大的成本投入。多年來，華為堅持以不少于銷售收入10%的費用和43%的員工投入研究開發(fā)，并將研發(fā)投入的10%用于前沿技術(shù)、核心技術(shù)以及基礎(chǔ)技術(shù)的研究。在瑞典斯德哥爾摩、美國達拉斯及硅谷、歐洲、印度班加羅爾以及中國設(shè)立了14個研發(fā)中心，建立了一套完整的全球研發(fā)體系。華為建立了技術(shù)創(chuàng)新的激勵機制，注重選拔、招聘創(chuàng)新型人才，以優(yōu)厚待遇吸引優(yōu)秀科技人員加盟，獲取對技術(shù)創(chuàng)新極為重要的人才資源。通過社會和校園招聘，采取多種方式培訓(xùn)，提高研發(fā)人員水平，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，注重員工的實踐磨練，獎勵向一線傾斜。并通過客戶滿意度作為各級干部的考核標準。市場創(chuàng)新《華為基本法》第三十四條“我們的生產(chǎn)戰(zhàn)略是在超大規(guī)模銷售的基礎(chǔ)上建立敏捷生產(chǎn)體系。因地制宜地采用世界上先進的制造技術(shù)和管理方法，堅持永無止境的改進，不斷提高質(zhì)量，降低成本，縮短交貨期和增強制造柔性，使公司的制造水平和生產(chǎn)管理水平達到世界級大公司的基準。"第三十五條“順應(yīng)公司事業(yè)領(lǐng)域多元化和經(jīng)營地域國際化的趨勢，我們將按照規(guī)模經(jīng)濟原則、比較成本原則和貼近顧客原則，集中制造關(guān)鍵基礎(chǔ)部件和分散組裝最終產(chǎn)品，在全國和世界范圍內(nèi)合理規(guī)劃生產(chǎn)布局，優(yōu)化供應(yīng)鏈?！?987年創(chuàng)立于深圳，成為一家生產(chǎn)用戶交換機（PBX）的香港公司的銷售代理；1998年將市場拓展到中國主要城市；1998年開始，華為就把觸角探向世界的核心市場歐美；1999成為中國移動全國CAMELPhaseII智能網(wǎng)的主要供應(yīng)商，該網(wǎng)絡(luò)是當(dāng)時世界上最大和最先進的智能網(wǎng)絡(luò)。成立班加羅爾研發(fā)中心；2001年華為為中國移動部署世界上第一個移動模式WLAN；2004年與西門子合作成立合資公司并獲得荷蘭運營商Telfort價值超過2500萬美元的合同，首次實現(xiàn)在歐洲