管理評審程序及管理故事

XXX有限公司文件編號：程序文件版本：A管理評審程序頁碼：1/6目錄1、目的2、范圍3、相關文件4、職責5、工作程序6、報告和記錄受控狀態(tài)受文部門修改履歷日期修改碼頁次修改單號修改內容簡述修改人備注XXX有限公司編號管理評審程序版本A第2頁共6頁編制/日期審核/日期批準/日期1.目的確保本廠質量體系持續(xù)的適宜性、充分性和有效性，以滿足質量方針和質量目標的要求。2.范圍適用于本廠質量體系的評審。3.相關文件3.1《糾正和預防措施程序》3.2《文件控制程序》3.3《記錄控制程序》4.職責4.1廠長主持管理評審。4.2管理者代表組織管理評審前的準備工作。4.3各部門負責向管理評審報告部門的情況，并參與會議的評審活動。5.工作程序5.1管理評審由廠長親自主持，每年至少一次。當在下列情況可看看發(fā)生時，廠長可以增加評審次數。A.廠組織結構、人事、產品等有重大變更時。B.顧客對廠質量有投訴時，廠發(fā)生重大質量事故時。C.質量方針、目標需作重要修改時。D.質量體系需作較大修改時。5.2管理評審會議，參加者為廠長、副廠長、管理者代表、各部門負責人及另外指定的相關人員。5.3管理評審的準備5.3.1管理評審應在三周前編寫“管理評審計劃”。由管理者代表編制。計劃包括：管理評審的目的、評審的內容及各部門應提供的資料、參加部門和人員、評審的依據、評審的日期和地點、時間安排、指定的記錄人員等。5.3.2兩周前將“管理評審計劃”發(fā)到各相關部門，由各部門準備資料。5.3.3資料準備應是書面的發(fā)言稿。評審前應先送管理者代表審核。5.4管理評審的輸入內容A.審核結果（包括第一、第二、第三方的）。B.顧客反饋，包括滿意度的測量結果和顧客溝通的結果等。C.過程的業(yè)績和產品的符合性。包括過程，產品測量和監(jiān)控的結果。D.改進、預防和糾正措施的狀況。包括對內審核日常發(fā)現的不合格項，采取的糾正和預防措施的實施及其有效性的監(jiān)控結果。E.以往管理評審跟蹤措施的實施及有效性。F.可能影響質量管理體系的各種變化。包括內外環(huán)境的變化。如組織結構、產品結構、資源和法律法規(guī)的變化、新工藝、新技術、新設備的開發(fā)等。G.質量體系運行狀況。包括質量方針和質量目標的適宜性和有效性的有關資料。H.實際和潛在的現場失效分析，以及其對質量、安全和環(huán)境的沖擊。I.不良質量成本定期報告和評價。5-4-1管理評審程序版本：A第3頁共6頁J.經營計劃中規(guī)定的目標的完成情況。K.質量管理體系的所有要求的滿足情況及其績效趨勢。L.監(jiān)視設計和開發(fā)特定的測量所作的規(guī)定，分析和匯總的結果。M.改進的建議。5.5管理評審的實施5.5.1管理評審由廠長主持召開。在各部門和有關人員發(fā)言后，與會人員共同進行廣泛的討論，并對評審輸入作出評價。這些評審，應包括對質量體系的所有過程要素，及其在一段時間內的績效的評審。將其作為持續(xù)改進過程的一個基本部分。應對經營計劃中制定的目標和顧客對本廠產品的滿意度，對不良質量成本定期報告。對戰(zhàn)略質量目標所進行的監(jiān)視，進行評審。對評審結果留下記錄，對于存在或潛在的不合格項，提出糾正和預防措施。確立責任人和整改時間。最后由廠長對所涉及的評審內容作出結論（包括進一步調查和驗證等）。評審會議應有：A.會議的簽到。簽在“管理評審記錄”上。B.會議全過程應有人記錄。全過程記錄在“管理評審記錄”。5.5.2管理評審的輸出內容A.質量管理體系及其過程的改進，包括對質量方針、質量目標、組織結構、過程控制等方面的評價。B.與顧客要求有關的產品的改進，對現有產品符合要求的評價，包括是否需要進行產品過程審核等于評審內容相關的要求。C.資源需求等。5.5.3管理評審會議結束后，由管理者代表整理會議記錄，編寫“管理評審報告”（JR/QP5-4-03）。其內容應包括；A.出席管理評審會議的人員及職務；B.評審輸出的內容概述及結論；C.需要采取的糾正或預防措施；5.5.4管理評審報告經廠長批準后，發(fā)至會議的參加者或需要執(zhí)行會議決定的相關部門。本次管理評審的輸出應作為下次管理評審的輸入。5.6會議決定需要采取的糾正和預防措施，按《糾正和預防措施程序》執(zhí)行。5.7如果評審結果引起文件更改，應執(zhí)行《文件控制程序》。5.8管理評審產生的質量記錄，按《記錄控制程序》實施保管。每次管理評審的全部記錄應裝訂成冊，便于查閱和提作證據。6.報告和記錄6.1《管理評審計劃》6.2《管理評審記錄》6.3《管理評審報告》5-4-2管理評審計劃（兼通知單）評審目的：評審參加部門人員：評審內容：各部門評審準備工作要求：（根據管理評審各輸入要求，確定提供書面發(fā)言稿的部門）計劃評審的日期和時間：編制：審核：批準：日期：5-4-3管理評審記錄會議名稱會議任務召集部門主持人地點時間應到人數實到人數通知部門：會議簽到欄：提供報告：具體記錄：（可附頁）記錄人：評審結果：5-4-4年度管理評審報告評審支持人評審地點/時間參加人數評審參加人員名單：評審內容摘要：需制訂的糾正措施及改進項目與貫徹實施部門：評審結論：編制：批準：日期：5-4-5

嚴密思維佚名某日，老師在課堂上想看看一個學生的智商怎么樣，就問他：“樹上有十只鳥，開槍打死一只，還剩幾只？”學生反問：“是無聲手槍嗎？”“不是。”“槍聲有多大？”“80～100分貝?！薄澳蔷褪钦f會震得耳朵疼？”“是?！薄霸谶@個城市里打槍算不算犯法？”“不犯?！薄澳_定那只鳥真的被打死了嗎？”“確定。”老師已經不耐煩了，“你告訴我還剩幾只了，OK？”“OK，樹上的鳥有沒有聾子？”“沒有?！薄坝袥]有關在籠子里的？”“沒有。”“邊上有沒有其它的樹？樹上有沒有其它的鳥？”“沒有?！薄坝袥]有殘疾的或餓得飛不動的鳥？”“沒有?！薄八悴凰銘言诙亲永锏镍B？”“不算?！薄按蝤B人的眼有沒有花？保證是十只？”“沒有花，就十只。”老師已經是滿頭是汗，且下課鈴響了，但學生還在問：“有沒有傻到不怕死的？”“都怕死?！薄皶粫粯尨蛩纼芍?？”“不會?！薄八械镍B都可以自由活動嗎？”“完全可以?！薄叭绻幕卮饹]有騙人，”學生滿懷信心地說：“打死的鳥要是掛在樹上沒掉下來，那么就剩一只，如果掉下來，就一只不剩?！崩蠋煯敿磿灥埂?/p>

從墓地到金礦在西蒙·波格爾50歲那年，他苦心經營的公司因一樁樁的官司和內部管理不善而破產。重新變得一無所有的他用手中最后一點錢在市郊買了一處墳地，他想自己已經老了，還是為死后的靈魂安個家吧?？梢韵胂瘢嵌稳兆永镂髅伞げǜ駹柕娜松嵌嗝吹镊龅瓱o光。意想不到的是，四年后，一條鐵路從西蒙·波格爾那處墳地前穿過，火車就擬建在墳地前邊。于是，就有人找到西蒙·波格爾，愿以高價錢買他的墓地。一塊看似不起眼的墓地卻為他賺回了一筆不菲的錢，這是西蒙·波格爾當初萬萬沒有料到的。一錘驚醒夢中人，西蒙·波格爾迅速買下“火車站“周圍的大片土地，等到兩年后火車站建成時，這片地的價格漲勢驚人。西蒙·波格爾從此而扭轉了自己的人生，從而成為有名的房地產商。人生沒有真正的失敗，因此，我們根本沒有理由說放棄。一塊墳地都可以變成一座金礦，這世上還有什么是不可能的呢？

中國企業(yè)需要幾種人佐佑當前中國企業(yè)最缺的是什么？是人。這個問題已經被很多企業(yè)家意識到。但如果你問他，到底缺什么樣的人，他腦子里會冒出很多概念：缺企業(yè)領導，缺職業(yè)經理人，缺技術高手，缺行業(yè)專家……但他其實并不清楚，真正缺的是何種類型的人才：因為他不知道從本質上來看，企業(yè)里的人才到底有哪幾種。師何者為師？“傳道授業(yè)解惑者也。師要承擔傳道、授業(yè)、解惑之責，自己必定先要悟道、精業(yè)和無惑，因此師必要修煉非凡之人。師在企業(yè)中必是領導人，領導地位更多是通過非職業(yè)權力的影響力和權威體現。應該具備以下幾個特征：1,眼前看到的不是事，是道，因此，能夠發(fā)現全局和系統(tǒng)，而不耽于一葉一角。這是一個領導人的戰(zhàn)略和大局觀問題。2,他教授的是方法，是隱藏在諸現象之后的道。重要的不是他本人是否會做，而是能不能教會別人去做。這是一個領導人的洞察力和領導方法問題。3,佛家課講，信則有，不信則無。因此，講道必須先讓人對你信服，才容易接受。這是一個領導人的個魅力問題。師開創(chuàng)的是從無到有的事業(yè)，即從0到1.為0之時，一片空白，無任何滾跡可循，無任何經驗方法可用，只有依靠創(chuàng)造。因此，為“師”需要的是宏大的戰(zhàn)略思維能力，是在深刻體驗與深厚積累上的“靈光一閃”需要的是艱難的探索與實踐，是在千百次失敗后“猛然頓悟”；需要的是不斷的自省與超越，是在無數次否定自我之后的“會心一笑”。帥能領兵打仗的就是帥。與師相比少了一橫，因此，更多的是領悟帥道，然后組織兵馬，克敵制勝。1.帥必須能深刻理解師的意圖并堅決貫徹執(zhí)行。這是一個管理者的戰(zhàn)略理解和執(zhí)行能力問題。2.帥能夠迅速組織各色人等，形成戰(zhàn)斗力。。這是一個管理者的組織與協(xié)調能力問題。3.帥能分析敵我，判斷情勢，而后決斷戰(zhàn)術。這是一個管理者的策略制定能力問題。帥成就的是從小到大的事業(yè)，即從1到0。有了1，就有了基礎和方法，就可以知道如何才能達到10。比如，可以由10個1累加至10，或是由1先造就2、3、4，再累加至10等等。因此，需要的是強大的戰(zhàn)略實施能力，是對戰(zhàn)略透徹的理解和內化，是對資源的有效調配和利用，是對情勢的正確分析和判斷。匠所謂匠，是指能將某一領域工作做到盡善盡美，要求的更多是技能和手藝上的高超。在企業(yè)中，匠就是各方面的專業(yè)人才，如技術能手、財務專家等。他能夠充分發(fā)揮自身長處，達成組織設定的小目標。匠奉獻的是從少到多的貢獻，即從10.1到10.9。也許他可以做得很出色，達到10.999，但因有小數點的規(guī)限，永遠到不了11，就不用說更高了。中國目前處在一個大變革時代，中國企業(yè)正在經歷轉型期，因此，當前迫切需要的是思考和制定戰(zhàn)略的“大師”以及理解和執(zhí)行戰(zhàn)略的“戰(zhàn)帥”。

猴子的公平意識科學家們發(fā)現，猴子天生有公平意識，如果覺得受到了不公平待遇，它們會發(fā)脾氣或生氣。美國的試驗表明，認為自己受到了不公平待遇的卷尾猴會做出一種兩歲孩子父母所熟悉的反應。這些研究結果首次表明，不公正的意識不是人類所特有的，其他靈長目動物也有。這意味著人在受騙時所產生的憤怒情緒有很長的進化史，并可能證實許多高級靈長目動物中已經出現合作性群體。在研究中，美國埃默里大學的弗蘭斯德瓦爾和薩拉布羅斯南訓練幾對卷尾猴把禮券遞給研究人員，以此換取食物。試驗開始時，每一個隊猴子都得到同樣的獎賞—一片黃瓜，而且都很愿意配合試驗。在95%的情況下，它們把禮券遞給研究人員，然后高興地接受并享用食物。但后來，研究人員開始給兩組猴子不同的待遇，給其中一組吃甜甜的葡萄而不是淡而無味的黃瓜。致使認為自己受到了忽視的猴子發(fā)生反叛。本來很高興地接受黃瓜的猴子在看到同伴得到葡萄時突然不再接受黃瓜。有時開始罷工，不再傳遞禮券，還有一些雖然接受它們但會大發(fā)脾氣，把黃瓜扔出籠子。只有60%的猴子會在這種情況下繼續(xù)合作。如果其中的一只猴子未做任何事情而得到獎賞，同伴們的反應更加激烈，80%的猴子拒絕繼續(xù)參加試驗。

海爾的“OEC”管理張瑞敏發(fā)明了一套管理方法叫作OEC管理法，其中“O”代表“Overall”,意為“全面的”,“E”代表“Everyone，Everything，Everyday”,意為“每個人、每件事、每一天”，“C”代表“ControlandClear”，意為“控制和清理”，其涵義是全方位的對每個人每一天所做的每一件事進行控制合情理，做到“日事日畢，日清日高“，每天的工作每天完成，而每天的工作質量都有一點兒提高。具體地說，OEC管理模式意味著企業(yè)每天所有的事都有人管，所有的人均有人管理、控制內容，并依據工作標準對各自控制的事項，按規(guī)定的計劃執(zhí)行，每日把實施結果與標準對照，總結，糾偏，達到對事物發(fā)展過程日日控制、事事控制的目的，確保事物向預定目標發(fā)展。這一管理方法可以概括為五句話：總賬不漏項，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核?？傎~不漏項是海爾管理模式的基礎，它是指把企業(yè)內的所有事按事（軟件）與物（硬件）分為兩類，建立總賬，使企業(yè)運行過程中所有的事與物都處于控制網絡內，確保體完整，無漏項。事事有人管、人人都管事是指將總賬中的所有的事與物通過層層細化落實到各級人員，并制定各級崗位職責及每件事的工件標準。為達到事事控制的目的，每個人根據其職責，建立工件賬臺，明確每個人的管理范圍、工作內容、每項工作的工作標準、工作頻次、計劃進度、完成期限、考核人、價值量等等，為確保其完整性，每個人的賬臺經上一級主管審核后方可生效。管事憑效果、管人憑考核是指任何人在實施過程中，必須依據工作賬臺的要求，開展本職范圍內的工作，在相對的自由度下，每個人進行創(chuàng)造性的能力發(fā)揮。力求在規(guī)定的期限內用最短的時間，完成符合標準甚至高于標準的工作，即每天一張表，明確一天的計劃，下班時交上級領導考核，沒有完成的要說明原因及解決辦法；對生產工人的“3E”（Everyone,Everything,Everyday）卡控制，此卡由檢查人員每兩小時一填，并予以記錄。通過自我審核后，附各種材料或證明工作績效的證據，報上一級領導審核，即復審。上一級領導按其工作進度、工作質量等到標準對比，進行A、B、C、D進行分類考評。復審不是重復檢查，而是注重實際效果，通過對過程中某環(huán)節(jié)有規(guī)律性的抽查，來驗證系統(tǒng)受控程度。

路的旁邊也是路馬德1956年，松下電器與日本生產電器的大阪制造廠合資，設立了阪大電器精品公司，制造電風扇。當時，松下幸之助委任松下電器公司千秋為總經理，自己任顧問。這家公司的前身是專做電風扇的，后來開發(fā)了民有排風扇。但即使如此，產品還是顯得很單一。西田千秋準備開發(fā)新的產品。試著探詢一下松下的意見。松下對他說：“只做電風扇就可以。”當時松下的想法，是想讓松下電器附屬公司盡可能專業(yè)化，以圖有所突破?？墒撬上码娖鞯碾婏L扇制造已經做得相當卓越，頗有余力開發(fā)新的領域。盡管如此，西田得到的仍是松下否定的回答。然而，西田并未因松下這樣的回答而灰心喪氣。他的思維極其靈活與機敏，他緊盯著松下問：“只要是與風有關的，任何事情都可以做嗎？”松下并未此話的真正意思，但西田所問的與自己的指示很吻合，所以回答說：“當然可以了。”四五年之后，松下又到這家工廠視察，看到廠里正在生產曖風機，便問西田：“這是電風扇嗎？”西田說：“不是，但它和風有關。電風扇是冷風，這個是曖風，你說過要我們做風的生意，這難道不是嗎？”后來，西田千秋一手操辦的松下精工的風家庭，已經非常豐富了。除了電風扇、排風扇、曖風機、鼓風機之外，還有果園和花圃的防霜用換氣扇，培養(yǎng)香菇的高溫換氣扇，家禽養(yǎng)殖業(yè)的棚舍換氣高溫系統(tǒng)……西田千秋只做風的生意，就為松下創(chuàng)造了一個又一個的輝煌。生活中，我們在一條路上不斷地走，總覺得自己已經把路走絕了，再不能走出一片新的天地，再不會有更大的成就。實際上，路的旁邊也是路?？赡芪覀円簧⒍ㄖ荒鼙家粋€方向，如果問題沿著那條老路前進，當然有把路走煩、走厭、走絕的時候。西田千秋試著往旁邊跨了幾步，就發(fā)現了無數條路，而且條條都是全新的路，并最終引領他走向成功。事實上，更多的時候，我們在生活的路上走得不好，不是路太狹窄了，而是我們的眼光太狹窄了，所以最后堵死我們的不是路，而是我們自己。

價值百萬的簡單創(chuàng)意勇軍艾維·李是現代公關之父，他認為應該計劃好每天的工作，這樣才能帶來效益。比如他的一次思維案例就非常出色。伯利恒鋼鐵公司總經理西韋伯，為自己和公司效率極低而十分憂慮，就找艾維·李提出一個不尋常的要求：賣給他一套思維。要李告訴他如何在短短的時間內完成更多的工作。李說：“好！我十分鐘就教你一套至少可以提高效率50%的方法。”“把你明天必須做的最重要的工作記下來，按重要程度編上號碼。早上一上班，馬上從第一項工作做起，一直做到完成為止。再檢查一下你的安排次序，然后開始做第二項。如果第一項工作要一整天，也沒關系，只要它是最重要的工作，就堅持做下去。如果你不建立某種制度，恐怕哪項工作最為重要也難以決斷。請你把這各方法做為每個工作日的習慣做法。你自己這樣做了之后，讓你公司的人也照樣做，你愿意試用多長時間都行，然后送支票給我，你認為這個辦法值多少錢就給多少錢！”李給了西韋伯一張紙說。西韋伯認為這個思維很有用，不久就填了一張25000美元的支票給李。后來西韋伯堅持用這套方法，在5年時間內，伯利恒鋼鐵公司成為最大的不援的鋼鐵生產企業(yè)，而且多賺了幾億美元，他本人也做了世界有名的鋼鐵巨頭。后來西韋伯的朋友問他為什么給這樣一個簡單的點子支付這么高的報酬，西韋伯提醒他的朋友注意：后來的事實證明，我不是給多了，我是給少了，它至少價值百萬。這是我學過的各種所謂高深復雜辦法中最得益的一種。我和我的整個班子第一次揀最重要的事情先做，我認為這是我公司多年來最有價值的一筆投資！著名投機大師巴魯克說過：“我經歷過多少失敗，犯過多少錯誤以及我生活中做過多少次的蠢事，都是由于我沒有先思考就行動的結果?！睋f后來他用了此方法，如魚得水，最終成為華爾街股市的風云人物。艾維·李的方法告訴我們，做任何事情都要有計劃性，要分清輕重緩急，然后全力以赴地行動，這樣才能獲得成功。西韋伯已經埋了單，不需要我們再支付額的使用費，我們只管使用這個簡單而有效的創(chuàng)意就行了。

東京迪斯尼樂園員工培訓案例