采購管理訓練教程

采購管理1培訓綱要:一、采購員的頭腦模塊二、明確需求與規(guī)劃供給三、如何評估與初選新供給商四、采購談判實務要點五、如何管理合同與供給商關(guān)系

2采購員的頭腦模塊

戰(zhàn)略性采購流程采購管理組織設置職業(yè)采購員常犯的一些錯誤3采購根本流程采購流程簡圖：擬訂采購需求方案認證供給商簽訂采購訂單合同物料入庫驗收評價采購工作GE通用電氣公司前CEO杰克韋爾奇說：“采購和銷售是公司唯一能“掙錢〞的部門，其他任何部門發(fā)生的都是管理費用！〞采購金額占銷售收入的百分比例：IBM1993——35%1996——49%1999——52%1998-美國食品生產(chǎn)62%紡織品60%石油產(chǎn)品80%計算機及電子產(chǎn)品47%流程是指產(chǎn)生某一個結(jié)果的一系列活動和操作，特別是指連續(xù)的操作或處理，也就是事情開展變化的經(jīng)過。4西門子采購本錢與總銷售額的比照

47%42%FY

89/9043%47%43%44%銷售收入本錢資金投入本錢銷售費用生產(chǎn)費用研發(fā)費用……利潤采購費用原材料產(chǎn)品及效勞人事費用工資其他人事費用38%40%48%52%43%45%42%44%36%52%33%52%FY

00/01117''763''2107''094''288''884''681''678''573''034%52%130‘’534%52%138‘’55采購模式變更：6戰(zhàn)略性采購流程供方質(zhì)量檢驗VMI需方生產(chǎn)線生產(chǎn)線運輸銷售訂單采購訂單〔EDI)準時采購流程采購流程是指采購方從目標市場〔供給商〕選擇和購置生產(chǎn)、效勞經(jīng)營的各種原材料、零部件、設備等物料的全過程的順序。7物品采購類型非生產(chǎn)性采購生產(chǎn)性采購性質(zhì)不同；相關(guān)需求不確定性需求難預測；市場環(huán)境波動大基于方案；間歇性下單；易于控制特點：類別：差異：引申：獨立需求相關(guān)需求連續(xù)性需求的四種表形式：趨勢性、周期性波動、季節(jié)性變化、隨機性變化。8采購管理組織類型核心的“全權(quán)〞人物制定各種關(guān)鍵決策越大,管理的困難越多,正規(guī)的過程很少,部門之間的界限與工作任務沒有清楚的規(guī)定.網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)9采購管理組織類型等級結(jié)構(gòu)部門采購倉儲物流原料管理生產(chǎn)控制其他....生產(chǎn)部門財務部門人力資源部門首席執(zhí)行官職責分配清楚工作描述清楚有完善的程序與規(guī)那么每種職能可能都非常關(guān)注內(nèi)部利益跨職能問題通常難于解決采購10

項目團隊

項目團隊

項目團隊項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理設計職能的領導工程職能的領導采購職能的領導建設職能的領導矩陣結(jié)構(gòu)組織由工程團隊構(gòu)成職能領導=技術(shù)專家在確定哪些工程具有較高的優(yōu)先權(quán)和協(xié)調(diào)使用資源方面可能會遇到困難工程經(jīng)理是關(guān)鍵決策者采購管理組織類型11星系結(jié)構(gòu)例如,管理咨詢公司以及軟件開發(fā)機構(gòu)正規(guī)的過程被最大限度地簡化以相互在專業(yè)上的尊重和對組織價值的認同為根底采購管理組織類型12職業(yè)采購員常犯的一些錯誤職業(yè)化水平的提高，直接認為免疫非職業(yè)化錯誤的抵抗能力同等提高;對本錢的敏感性降低追求雙贏，卻成了“供給商的代表〞與生產(chǎn)等需求部門明顯脫節(jié)常見的采購誤區(qū):采購就是殺價,越低越好,所以應重于談判采購就是收禮和應酬,不吃/拿白不吃/拿采購管理就是要經(jīng)常更換采購人員,以防腐敗采購控制就是急催交貨,拖延付款,玩經(jīng)濟魔方降低本錢的手段主要是通過談判與競價逼迫供給商降價13培訓綱要:一、采購員的頭腦模塊二、明確需求與規(guī)劃供給三、如何評估與初選新供給商四、采購談判實務要點五、如何管理合同與供給商關(guān)系14明確需求與規(guī)劃供給

如何確定產(chǎn)品明細單〔產(chǎn)品或效勞〕確定數(shù)量、交付和效勞規(guī)劃供給過程采購與庫存控制15如何確定一份好的產(chǎn)品明細單需求來源渠道需求申請審批控制需求評審相關(guān)流程優(yōu)化假設你不能衡量它，你就不能管理它。16用戶需求分析的內(nèi)容有哪些？確切的需求是什么？需要多少？什么時候需要？什么地方交貨？如何組織運輸？如何檢測質(zhì)量？供給商還需履行什么義務，必須提供什么信息？17確定數(shù)量、交付和效勞需求控制本錢控制數(shù)量確定到貨方式付款方式效勞保障18規(guī)劃供給過程

供給資源審視需求難度定位采購策略制定具體戰(zhàn)術(shù)選擇采購方案制定19策略簡析：傳統(tǒng)意義上只有一個意思，現(xiàn)實中卻長期被用做不同的解釋，也是一種語言創(chuàng)新的表達計策：用來智取對手或競爭者的一種特殊手段模式：行為一致的一系列行動〔或表現(xiàn)〕定位：一種將組織機構(gòu)在大“環(huán)境〞中定位的手段視角：是一種深入洞察世界的手法或概念方案：打算行動的路線和方案20策略性管理：關(guān)注制定策略的設想、貫徹和評估用來實現(xiàn)企業(yè)的目標以及完成企業(yè)內(nèi)部的各項職能；策略性企劃面對外部環(huán)境的機遇和挑戰(zhàn)，通過協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的各種資源，來完成企業(yè)的使命和目標的方法；策略性決定根據(jù)企業(yè)最重要的周邊環(huán)境中可能會發(fā)生的、可預測的和不可預測的情況，以及未知的變化，來決定企業(yè)的大方向以及企業(yè)的能力極限；策略性業(yè)務單元：單一的業(yè)務或單一業(yè)務的集合，相互獨立并擁有自己的策略21培訓綱要:一、采購員的頭腦模塊二、明確需求與規(guī)劃供給三、如何評估與初選新供給商四、采購談判實務要點五、如何管理合同與供給商關(guān)系22如何評估與初選新供給商

供給商評價框架潛在供給商評價標準積極性評價模型供給商識別、篩選與調(diào)查設定權(quán)重與評定等級供給商財務狀況評價企業(yè)的前途和命運注定要有利益相關(guān)者，選擇最適宜的供給商就是關(guān)鍵之一。23供給商評價是：確定一個供給商能否實現(xiàn)企業(yè)供給愿望的方法確定企業(yè)認可的供給商名單的根底制定供給商改進方案的根底建立供給商評價體系的根底與供給商建立業(yè)務關(guān)系的開始24供應定位模型:定位物品80%物品=20%價值20%物品=80%價值MHN支出影響力L會議室租金.電動機電子管焊接材料調(diào)諧器晶體管-微型電子管螺釘螺母揚聲器包裝物清潔用品$25供給定位模型：設立優(yōu)先的根本原那么80%物品=20%價值20%物品=80%價值MHN支出影響力供給時機風險級別L會議室租金電動機電子管焊接材料晶體管-螺釘揚聲器包裝物清潔用品HMLN將你最高的優(yōu)先權(quán)給予支出和影響力均處于高水平的物品調(diào)諧器微型電子管$26Impact/supplyopportunity/riskrating支出$MHNL瓶頸常規(guī)臨界杠桿四類供應定位27要點歸納常規(guī)型采購工程:企業(yè):管理投入最小對供給商評價:能協(xié)助企業(yè)將管理費用降最低杠桿型采購工程:企業(yè):年支出水平高,降低價格和其它交貨本錢是主要目標;對供給商評價:通過降低價格及總本錢為企業(yè)實現(xiàn)目標做出最大奉獻.28要點歸納瓶頸型采購工程:企業(yè):風險級別高但年支出水平低,很難施加影響;對供給商評價:以降低供給風險為主要目標臨界型采購工程:企業(yè):年支出水平高,風險大,供給商數(shù)量少;對供給商評價:在降低本錢的同時確保供給的質(zhì)量和連續(xù)性,評價涉及范圍廣.29供給商評價的根本模型績效=能力積極性×一個非常積極合作的供給商比一個所謂有能力但沒有太大興趣的供給商能夠更好地完成供給任務.30供給商評價標準質(zhì)量可獲得性供給商的響應本錢技術(shù)供給商的綜合能力和商業(yè)態(tài)度……31積極性評價模型供給商感知模型：企業(yè)的業(yè)務在供給商心目中的價值企業(yè)的業(yè)務對供給商的總體吸引力&&供給商對企業(yè)的看法往往取決于他們所預期的企業(yè)業(yè)務量的大小和其它可能吸引他們與企業(yè)進行業(yè)務合作的因素。&&32吸引力水平業(yè)務價值MHNL開展維持核心盤剝四象限的感知模型：LMNH33供給商識別等待與觀望誘惑與觀望尋找與發(fā)現(xiàn)〔供給市場細分〕供給商篩選目的快速確定供給商是否值得被全面評價，以免在根本不可能被選中的供給商身上浪費時間在適當?shù)那闆r下，將被評價的供給商數(shù)量降低到便于管理的數(shù)量。34供給商調(diào)查已公開的信息源〔行業(yè)期刊、協(xié)會排名等〕公司的戰(zhàn)略及綜合信息供給商調(diào)查問卷對供給商的拜訪或調(diào)查提供商證明人35設定權(quán)重與評定等級設定供給商能力評價標準的權(quán)重評定潛在供給商能力的等級〔績效打分〕將能力等級與積極性等級綜合在一起考慮除了按照評價標準給每個供給商打分以外，企業(yè)還應在評級結(jié)果的根底上紀錄下對供給商的評價。36供給商財務狀況評價穩(wěn)健的財務水平是雙方長久合作的根底企業(yè)財務報表表達〔資產(chǎn)負債表、損益表〕企業(yè)財務審計制度第三方知名機構(gòu)認證37問題：1、供給商的積極性是否為一成不變的？38如何獲取與選擇報價獲取與選擇報價的根本框架獲取報價的方法評估報價的標準如何確定供給商數(shù)量獲取與選擇報價的流程報價陷阱的識別與預防招標采購實操39培訓綱要:一、采購員的頭腦模塊二、明確需求與規(guī)劃供給三、如何評估與初選新供給商四、采購談判實務要點五、如何管理合同與供給商關(guān)系40采購談判實務要點談判及其重要性選擇談判時機獲得并理解信息談判目標與策略談判情景與談判階段談判后續(xù)工作41談判談判是一個過程，籍此最初持有不同觀點的雙方和多方通過選擇使用不同的說服方式而在共同的目標上達成協(xié)議。采購方有效談判的能力意味著與供給商交易成功或失敗的不同結(jié)果，對企業(yè)競爭力和利潤起到重要的作用。作為一種技巧和能力，天生的因素很小，每個人經(jīng)過訓練都可以成為優(yōu)秀的談判專家談判是一個消耗時間和金錢的高本錢過程42談判的重要性：更低的供給總本錢更好的品質(zhì)、耐用性和性能縮短各種提前期使合同的履行更加有效并按時進行改進供給商可靠性和效勞減少同供給商的爭執(zhí)43選擇談判時機內(nèi)部協(xié)調(diào)統(tǒng)一談判必要性審視談判前準備〔準備什么？〕談判后評估〔？〕簽約前階段談判簽約后階段談判談判達成協(xié)議談判的三個主要階段44獲得并理解信息了解采購的背景分析價格和本錢了解供給商的組織了解所涉及的人員決定實力的均衡45談判策略涉及的一系列決策：是采取雙贏還是單贏的方法你開始的立場是什么是否披露你的立場要談判問題的順序說明技巧的使用使用哪些談判戰(zhàn)術(shù)談判團隊的人員舉行談判的地點談判時間的選定和談判持續(xù)的時間當發(fā)生錯誤或意外時，應急方案是什么談判目標是指通過談判能夠得到的量化的結(jié)果；

是具有一定難度但可以完成，明確且可以衡量的。46雙贏的目標就是找到滿足雙方目標和利益的解決方案。474849雙贏的藝術(shù)就是要開發(fā)和利用所有的不被反對的利益和需求作出最能滿足這些需求的選擇50談判語錄32點1、永遠不要試圖喜歡一個銷售人員，但需要說他是你的合作者。

2、要把銷售人員作為我們的頭號敵人。

3、永遠不要接受對方第一次報價，讓銷售人員乞求，這將為我們提供一個更好的時機。

4、隨時使用口號：你能做得更好！

5、時時保持最低價的記錄，并不斷要求的更多，直到銷售人員停止提供折扣。

6、永遠把自己作為某人的下級，而認為銷售人員始終有一個上級，這個上級總是有可能提供額外的折扣。

7、當一個銷售人員輕易接受條件，或到休息室去打電話并獲得批準，可以認為他所做的讓步是輕易得到的，進一步提要求。

8、聰明點，要裝的大智假設愚。

9、在對方?jīng)]有提出異議前不要讓步。5110、記?。寒斠粋€銷售人員來要求某事時，他肯定會準備一些條件給予的。

11、記住銷售人員總會等待著采購提要求。

12、要求有回報的銷售人員通常更有方案性，更了解情況。應花時間同無條件的銷售人員打交道。

13、不要為和銷售人員玩壞孩子的游戲而感到抱歉。

14、毫不猶豫地使用結(jié)論，即使它們是假的，例如：競爭對手總是給我們提供最好的報價，最好的流轉(zhuǎn)和付款條件。

15、不斷地重復反對意見，即使它們是荒唐的，你越多重復，銷售人員就會更相信。

16、別忘記你在最后一輪談判中會獲得80%的條件。

17、別忘記對每日拜訪我們的銷售人員，我們應盡可能了解其性格和需求。

18、隨時要求銷售人員參加促銷。盡可能得到更多的折扣，進行快速促銷活動，用數(shù)額銷售來賺取利潤5219、在談判中要求不可能的事來煩擾銷售人員；通過延后協(xié)議來威脅他，讓他等；確定一個會議時間，但不到場；讓另一個銷售人員代替他的位置；威脅他說你會撤掉他的產(chǎn)品；你將減少他產(chǎn)品陳列位置；你將把促銷人員清場等等，不要給他時間做決定。

20、注意我們要求的折扣可以有其他名稱；獎金、禮物、紀念品、贊助、小報、插入廣告、補償物、促銷、上市、上架費