股權(quán)激勵與績效考核方案設(shè)計

股權(quán)激勵與績效考核方案設(shè)計

目錄

1、馬云只持有阿里巴巴的8.9%股份，為什么還有絕對控制權(quán)呢？.....................3

2、公司老板最頭疼的問題？.......................................................4

3、股權(quán)結(jié)構(gòu)：合理設(shè)計...........................................................6

4、股東太多怎么辦...............................................................8

5、股權(quán)分配：分配誤區(qū)..........................................................10

5.1、誤區(qū)一、按出資比例來分配股權(quán).........................................10

5.2、誤區(qū)二、平分股權(quán)......................................................11

6、股權(quán)激勵：凝聚核心力量......................................................12

7、合伙規(guī)則：進入與退出機制....................................................13

1、馬云只持有阿里巴巴的8.9%股份，為什么還有絕對控制

權(quán)呢？

阿里巴巴采用的是合伙人制度?！焙匣锶酥贫取毕拗?/p>

了大股東的權(quán)利，在公司里，各個董事人的提名不是按照持

有股份的比例來獲得提名權(quán)，而是由“合伙人”來提名，也

就是說公司會指定一批“合伙人”，而這些“合伙人”擁有

董事會的提名權(quán)，按照目前阿里巴巴目前的合伙人來看，馬

云的創(chuàng)始團隊占了大部分名額。

日本軟銀集團是不參與任何有關(guān)阿里巴巴運營的事情,

可以說只投資，不控權(quán)。為什么是只投資，不控權(quán)呢？這和

阿里巴巴的股權(quán)機制有關(guān)，也就是阿里施行多年的阿里巴巴

AB股機制，這是在阿里巴巴上市之前就已經(jīng)確定的。日本軟

銀只享有股權(quán)，不享有公司的管理權(quán)力，也就是，孫正義可

以到時間就拿錢，但是不能插手公司管理。這種和國內(nèi)大部

分企業(yè)同股同權(quán)截然相反。

鬧得沸沸揚揚的格力董明珠視頻事件，就是一個很好的

例證。董明珠想要通過一些收購方案，推動格力更好的發(fā)展,

但是必須經(jīng)過董事會股東同意，但是格力的股東考慮各自利

益，否決了議案，收購方案也只能就此擱置。也就是說，不

懂公司發(fā)展的股東不僅分紅，還手握重權(quán)，這對公司來說就

是一個災(zāi)難。

2、公司老板最頭疼的問題?

如今，阿里巴巴施行同股不同權(quán)并多次增加中國人的股

權(quán)，也在一定意義上，保障了阿里巴巴的血統(tǒng)。尤其是，在

未來起著決定作用的支付寶等核心機構(gòu)都在馬云及其合伙

人手里，這種手握重劍，不怕狼的膽氣，值得任何一個人為

中國企業(yè)驕傲。而爭論了多年的阿里巴巴是日本人的企業(yè)，

也就水落石出。說話不算數(shù)、合同不算數(shù)、承諾不算數(shù)，這

幾乎是中國商人部落最常見的景觀。

企業(yè)老板最頭痛的5大難題

涉我劃清責(zé)權(quán)，員工不愿意做份外工作？

2我定好預(yù)算，為何員工老是找我要人？

3我錢給到位，為何人才還是成建制離職？

4我稀釋股份，卻出現(xiàn)"孩子養(yǎng)大叫別人爹”？

5，我給了干股，為何員工還是出工不出力？

蘋果公司創(chuàng)始人喬布斯，其股份比例的演變是

45%―30%―15%-*離開；

1號店創(chuàng)始人于剛、劉峻嶺，其創(chuàng)始團隊股份比例的演變是

100%-20%-11.8%一離開；

真功夫聯(lián)合創(chuàng)始人蔡達標(biāo)，其股份比例的演變是50%f47%-

入獄；

雷士照明創(chuàng)始人吳長江，其股份比例的演變是

100%―45%->33.4%—29.3%-*6.79%—2.54%->入獄。

這是一些知名企業(yè)，鬧得沸沸揚揚，大家可能都聽說過，

但我更想說的是，因為創(chuàng)始人股權(quán)糾紛而導(dǎo)致企業(yè)“死亡”

的案例更多！在企業(yè)剛剛出現(xiàn)盈利，在企業(yè)剛剛步入正軌,

在企業(yè)剛剛準(zhǔn)備發(fā)力的時候，因為股權(quán)糾紛，企業(yè)倒下了，

可悲，更可惜！

3、股權(quán)結(jié)構(gòu)：合理設(shè)計

01、考核結(jié)構(gòu)設(shè)計

高管績效考核的考核結(jié)構(gòu)沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，一般是根據(jù)

公司的實際情況進行設(shè)計。通常情況下，公司規(guī)模越大、高

管總體薪酬越高，高管績效薪酬所占比重越大，一般情況下

績效薪酬可以占到高管總薪酬的40%-60%,如果考慮上市公

司有中長期股權(quán)激勵，績效薪酬所占比重更高。績效薪酬占

比高，是為了與高管績效考核相匹配，讓高管和公司實現(xiàn)利

益協(xié)同，高管與公司共同成長，高管亦可分享公司成長的收

獲，更好激發(fā)高管活力，為公司價值創(chuàng)造貢獻更力量。

02、考核指標(biāo)設(shè)計

高管績效考核指標(biāo)的設(shè)計方法可能有很多，但是應(yīng)遵循

的主要邏輯和原則就是承接公司戰(zhàn)略規(guī)劃，并且與高管崗位

職責(zé)相匹配。高管績效指標(biāo)設(shè)計可以分解為以下四個步驟:

(1)將公司戰(zhàn)略規(guī)劃與年度目標(biāo)做戰(zhàn)略解碼：所有高

管人員都應(yīng)參與戰(zhàn)略解碼過程，在戰(zhàn)略解碼過程中，高管應(yīng)

充分溝通，集思廣益，最終應(yīng)對公司戰(zhàn)略解碼達成一致意見;

(2)將戰(zhàn)略解碼后的工作任務(wù)做目標(biāo)和指標(biāo)設(shè)定：目

標(biāo)設(shè)定應(yīng)遵循SMART原則，指標(biāo)設(shè)置應(yīng)綜合考慮公司實際情

況和外部對標(biāo)雙重因素，目標(biāo)設(shè)定和指標(biāo)分解應(yīng)與承擔(dān)相應(yīng)

責(zé)任的高管溝通后達成一致意見；

(3)公司發(fā)布每名高管的“工作目標(biāo)計劃”：發(fā)布周

期可以是年度、半年度或季度，通常情況下與高管績效考核

周期相一致；

(4)公司與高管簽訂績效責(zé)任書：建議簽訂過程和形

式應(yīng)采用正式的方式，有儀式感。

股權(quán)激勵是非常重要的一種長期激勵手段，若采取

了不合適的方法，也會帶來無盡的煩惱。企業(yè)在實施股權(quán)激

勵時，應(yīng)該明確實行激勵計劃的目的。透徹分析企業(yè)內(nèi)外部

的情況，從而選擇最佳的激勵方式。

(股權(quán)結(jié)構(gòu)：合理設(shè)計)

寶能系入侵萬科絞殺大戲開始

1號店股權(quán)變局，創(chuàng)始團隊失去控制權(quán)

俏江南張?zhí)mPE對賭協(xié)議失敗，踢出董事會

真功夫家族企業(yè)的股權(quán)相爭，蔡達標(biāo)入獄14年...

這些事件的根源，都在于創(chuàng)始人團隊搭建之初，沒有對股權(quán)

結(jié)構(gòu)進行合理的設(shè)計，沒有充分反映創(chuàng)始人對企業(yè)的貢獻。

實際上，一家公司不合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)，相比其他問題，更有

可能讓一個本來不錯的初創(chuàng)公司分崩離析。

4、股東太多怎么辦

股東太多怎么辦?

股權(quán)結(jié)構(gòu)要如何設(shè)計，它本身就是件非常復(fù)雜的事情,

在沒有能力分配股權(quán)或者懂得股權(quán)結(jié)構(gòu)之前，往往無法預(yù)測

到它的結(jié)果，但是當(dāng)結(jié)果產(chǎn)生的時候，也已經(jīng)無法修改了。股

權(quán)，做為企業(yè)的命根，股權(quán)該如何去合理分配，往往成為一

個難題的一次深刻變革。

爺西

:l少

西少爺肉夾饃團隊內(nèi)部出現(xiàn)了分歧和股權(quán)之爭

面臨著拆伙分家的境遇

CC美咖眾籌股份太平均不懂商業(yè)包裝股東分散以失敗告終

企業(yè)的股權(quán)架構(gòu)設(shè)計，核心是老大的股權(quán)設(shè)計。老大不

清晰，企業(yè)股權(quán)沒法分配。創(chuàng)業(yè)企業(yè)，要么一開始就有清晰

明確的老大，要么磨合出一個老大。企業(yè)有清晰明確的老大,

并不必然代表專制。蘋果、微軟、Google.BAT、小米……

這些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都有清晰明確的老大。老大不控股時，這些

企業(yè)都通過AB股計劃、事業(yè)合伙人制等確保老大對公司的

控制力。創(chuàng)業(yè)團隊的決策機制，可以民主協(xié)商，但意見分歧

時必須集中決策，一錘定音。

5、股權(quán)分配：分配誤區(qū)

股權(quán)分配：分配誤區(qū)

5.1、誤區(qū)一、按出資比例來分配股權(quán)

在過去，如果公司啟動資金是100萬，出資70萬的股東即

便不參與創(chuàng)業(yè)，占股70%是常識；在現(xiàn)在，只出錢不干活的

股東“掏大錢、占小股”已經(jīng)成為常識。在過去，股東分股

權(quán)的核心甚至唯一依據(jù)是“出多少錢”，「錢」是最大變

量。在現(xiàn)在，「人」是股權(quán)分配的最大變量。

持股比例

跆出資羲

資金股人力股合計

張三（運營）50萬10%40%50%

李四（產(chǎn)）30萬6%24%30%

王五（技術(shù)）20萬4%16%20%

an100萬20%80%100%

注資金毆<520%,公留牯僮500萬

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口■uLlI4T

5.2、誤區(qū)二、平分股權(quán)

從公司創(chuàng)始開始，“丑話”應(yīng)該說在前面。如果是五個

好兄弟的話，股份就平分，每個人20%?？雌饋砗孟窈芄?，

但因為每個人的能力不同，其實并不公平。這種平分股份的

方法從一開始就種下了分歧的種子。有能力的人會想：我比

他們都能干，但為什么股份和大家一樣？沒能力的人可能會

想：我可以混日子，吃這份股權(quán)。如果處理不好，這種矛盾

會爆發(fā)出來，會導(dǎo)致公司崩盤。

6、股權(quán)激勵：凝聚核心力量

《股權(quán)激勵;凝聚核心力量J

李克強總理指出：要加大成果處置、收益分配、股權(quán)激勵、

人才流動、兼職兼薪等政策落實力度，使創(chuàng)新者得到應(yīng)有榮

譽和回報，增強科技人員的持久創(chuàng)造動力。要以海納百川、

求賢若渴的氣度，為各類創(chuàng)新人才施展才華提供更大空間、

更廣闊的舞臺

為什么要做股權(quán)激勵？

1.老板孤軍奮戰(zhàn)；7.閑散資源浪費

2.公司變成黃埔軍校8.同行高薪挖角

：3.高管兵變陳橋]19工作效率低下;|

4.團隊士氣低弱10.投資者人沒有信心

5.公司樹:巨增■:

11.好項目中途夭折

6.解放老板[12平衡股東關(guān)系

1-I

沒有做股權(quán)激勵的公司！是一個老板“推著”成千上百

的員工做事！稍有懈怠公司就會倒退!

做了股權(quán)激勵的公司！是成百上千的員工在“拉著”一

個公司奔跑！稍微一發(fā)力公司就騰飛

7、合伙規(guī)則：進入與退出機制

合伙規(guī)則：進入與退出機制

1

2

3

4

5

6中途增資認購進入

中途股權(quán)激勵進入

7

8中途公司重組進入

9繼承所得

進入機制

入股命脈：

A、必須能獨當(dāng)一面；（不能獨當(dāng)一面，入股就是負擔(dān)；家

人不能獨當(dāng)一面，也不能分股份）

B、必須在每個層面吸納股東（不是缺人才，是有人才沒有

給股份；如：財務(wù)總監(jiān)，銷售第一名，技