盤點現(xiàn)在生意管理把握未來

清點過去生意管理規(guī)范未來和君智業(yè)管理顧問〔北京〕2021-06-06主要內(nèi)容一、清點：代理商，他的問題在哪里？二、改動：代理商，他的變化向何方？三、行動：代理商，他必需把握的關(guān)鍵

一、清點：代理商他的問題在哪里1.1代理商的致命弱點1.2代理商走向衰敗的三大死穴一、清點：代理商他的問題在哪里1.1代理商的致命弱點1、資金不夠2、市場反響才干弱3、團(tuán)隊人員的凝聚力差4、不能包容新思想5、不能積極改動和放棄舊有的觀念6、內(nèi)部無管理程序1.1代理商的致命弱點一、清點：代理商他的問題在哪里？1、資金不夠影響代理商生長的第一要素就是資金的瓶頸，代理商往往在抬升開展階段，尋求更大的開展空間，但是也面臨著更大的風(fēng)險，由于每前行一步，對于代理商而言，就越陌生，以前積累的部分勝利閱歷，曾經(jīng)不再適用新的開展需求，在視覺和直覺不能觸碰的盲區(qū)內(nèi)，無疑給代理商的前行添加困難，投資的心思就愈發(fā)膽怯，假設(shè)資金貯藏充足，對代理商而言，就有足夠的風(fēng)險保證，也能激發(fā)代理商繼續(xù)前行。否那么，代理商就會由于資金缺乏，足感“舉步維艱〞，不敢越雷池一步！2、市場反響才干弱代理商往往本身很難把握市場的動向，很多情況下都是在企業(yè)的引導(dǎo)下，從事產(chǎn)品的運營活動，假設(shè)不是碰到相關(guān)產(chǎn)品運營出現(xiàn)問題，代理商都會固守運營陣地，回絕作運營調(diào)整，運營行為根本呈被動式的執(zhí)行。由于，大多數(shù)的代理商都看不到市場的動態(tài)變化，也不具備一定的前瞻性，所以不能從運營中脫身而出，相反，部分優(yōu)秀的代理商，由于擅長掌握和捕捉市場信息，對市場運營有著更深化的認(rèn)識，并上升到一定的專業(yè)程度，這部分代理商就能脫胎換骨，成為市場營運商。

一、清點：代理商他的問題在哪1.1代理商的致命弱點3、團(tuán)隊人員的凝聚力差代理商的運營隊伍，要么經(jīng)常換，要么“親情化〞，組織機構(gòu)特征不明確，職責(zé)不分，也沒有維系大家日常任務(wù)的行為規(guī)范和制度，成員的個性化差別較強，根本沒有運營的作業(yè)規(guī)范，所以員工經(jīng)常存在一些意見和分歧，甚至長期隱存一些矛盾和內(nèi)斗的不正之風(fēng)，往往呵斥團(tuán)隊的力量不能往一處使，影響團(tuán)隊的效益最大化發(fā)揚，無形放大了代理商的運營本錢。這就是，往往代理商的規(guī)模大了反而效益不如從前的緣由。一、清點：代理商他的問題在哪1.1代理商的致命弱點4、不能包容新思想一、清點：代理商他的問題在哪1.1代理商的致命弱點很多代理商對一些突出常規(guī)的運營者，“嗤之以鼻〞，甚至視之為“異類〞，對于一些持有先進(jìn)思想的代理商，抱著冷嘲的態(tài)度，總是以為，“不能夠〞，等到他人勝利了，再發(fā)起惡性競爭的手段，企圖奮起直追，往往總是他人在前面“吃肉〞，本人在后面喝“殘湯〞。真實喝不到就“攪局〞，這樣是永遠(yuǎn)也提高不了的。一、清點：代理商他的問題在哪1.1代理商的致命弱點5、不能積極改動和放棄舊有的觀念思念過去的日子，過去的產(chǎn)品、過去的運營方法，甚至把舊有的閱歷拿來與新思想、新思想做抗衡！等待歲月重來！即使知道舊有的做法曾經(jīng)落后，還依然穿新鞋走老路，最后逼得本人挑重?fù)?dān)，結(jié)果是越挑越重！甚至比變革調(diào)整還苦楚！

一、清點：代理商他的問題在哪1.1代理商的致命弱點6、內(nèi)部無管理程序由于很多代理商生長于個體運營，根本上從“賣貨郎〞開展而來，除了積累一定的終端銷售技巧和客戶接待的閱歷，根本上不涉及管理程序，當(dāng)開展到一定規(guī)模后，才發(fā)現(xiàn)本人缺乏管理閱歷，所以導(dǎo)致管理無方，加之缺乏堅持學(xué)習(xí)的習(xí)慣和毅力，就很難建立本人的管理程序。假設(shè)內(nèi)部管理長期處于無序的形狀，代理商就很難獲得繼續(xù)的生長。一、清點：代理商他的問題在哪里1.1代理商的致命弱點1.2代理商走向衰敗的三大死穴一、清點：代理商他的問題在哪里1.2代理商走向衰敗的三大死穴1、曾“強其力〞未曾“強其骨〞！2、退守，讓他一瀉千里！3、本末倒置，外傷累累，元氣大傷，一蹶不振！1.2代理商走向衰敗的三大死穴一、清點：代理商他的問題在哪里1、曾“強其力〞未曾“強其骨〞！訪問“英雄級〞的代理商，尋覓其中能成為當(dāng)?shù)鼗虮拘杏⑿鄣木売?！他就會不難發(fā)現(xiàn)，構(gòu)成英雄的五個規(guī)范：

規(guī)范一：當(dāng)?shù)厥袌鲂袠I(yè)中營業(yè)規(guī)模最大?！驳昝娴臄?shù)量、面積、優(yōu)勢位置、營業(yè)及從業(yè)人員的規(guī)模，甚至是貯藏貨物的倉庫〕規(guī)范二：流動資金運用的方便度〔“有錢〞何謂有錢，一定是反映在流動資金的運用上，要車買車，要房買房，消費隨意度較強〕規(guī)范三：行業(yè)影響力大〔對行業(yè)人群的籠絡(luò)，帶動和駕馭；對行業(yè)市場動態(tài)變化及管理信息的干擾〕規(guī)范四：有行業(yè)外的行政干涉或資助類資源貯藏！〔用這些資源為己謀市、謀利或謀勢〕規(guī)范五：強借優(yōu)勢企業(yè)，優(yōu)勢品牌為之“撐腰〞〔既能博得競爭維護(hù)，又不乏享用“大樹底下好乘涼〞〕而且，結(jié)合現(xiàn)實，根本上只需符合其中的三個規(guī)范就可稱之為“英雄〞！一、清點：代理商他的問題在哪里1.2代理商走向衰敗的三大死穴1、曾“強其力〞未曾“強其骨〞！從以上規(guī)范，我們不難看出，這些規(guī)范的到達(dá)，對代理商而言，都是為了“戰(zhàn)勝對手〞而采取的迎戰(zhàn)手段！為了擴展地盤和市場，“圈地〞搞規(guī)模；為了宣傳和夸張，“花錢〞顯擺！為了穩(wěn)定位置，“拉攏〞造小圈；為了貪欲擴張，“法外〞而營它！為圖市場維護(hù)，“強借，強養(yǎng)〞品牌，造己品牌！這些只是“強其力〞而已?？墒?，市場一旦發(fā)生冷暖轉(zhuǎn)變，時機就并不一定自然增減！由于，在時機經(jīng)濟(jì)時期，他的從業(yè)隊伍，素質(zhì)要求簡單：只需“開單〞，“收錢〞“送貨〞，而到了規(guī)范經(jīng)濟(jì)時期，顧客主導(dǎo)市場，他的從業(yè)隊伍的效力，能夠會變成“一廂情愿〞白做功夫！得勢時，他不是“自強不息，勇猛精進(jìn)，內(nèi)修功夫，任道任德〞，反而“術(shù)人術(shù)己，勤圖享用，外謀他路，本末倒置〞！變化一旦降臨，他很能夠從師傅，變成徒弟！甚而不如徒弟！一、清點：代理商他的問題在哪里1.2代理商走向衰敗的三大死穴1、曾“強其力〞未曾“強其骨〞！由于，他駕馭的是大船，大船一旦出了問題，就會出現(xiàn)系統(tǒng)缺陷，導(dǎo)致“骨頭不硬〞而散架！何謂之“骨〞，對于一個運營者而言，就是運營之素質(zhì),從業(yè)人員的素質(zhì)、老板的素質(zhì)，整個團(tuán)隊的素質(zhì)。諸如：進(jìn)取心，學(xué)習(xí)心，應(yīng)變才干、從商品德、對市場的認(rèn)識與駕馭才干等等，內(nèi)在的工夫！假設(shè)，沒有內(nèi)在的功夫，一旦遭遇大潮，“英雄〞很能夠落寂無聲或哀號自滅！假設(shè)在“英雄〞時代，兼修內(nèi)功，就是面臨大潮，他依然有能夠“釀小化大，再造伏而起之勢！“起伏〞，是亙古不變之規(guī)律，不容逆轉(zhuǎn)！但“伏〞而不起，只能是“英雄〞不再，好像昨日黃花，艷麗一時！一、清點：代理商他的問題在哪里1.2代理商走向衰敗的三大死穴2、退守，讓他一瀉千里！財富=風(fēng)水，風(fēng)生水起！不動那么止！動那么風(fēng)生，靜那么風(fēng)止，愈動愈有，愈有愈出，愈出愈進(jìn)，愈進(jìn)愈動；愈靜愈止，愈止愈落，愈落愈出，愈出愈靜！

有的英雄，碰到大潮，保守固業(yè)！十個店鋪，壓力一到，不思其變，以守為先！搞撤離！殊不知，撤掉一個，就會撤第二個、繼之三四，如此，就兵敗如山倒！

我們無妨來詮釋一下“愈靜愈止，愈止愈落，愈落愈出，愈出愈靜！〞這一哲理！撤離之后，他面臨的壓力當(dāng)然會減少，謂之“愈靜〞，同時，也證明他會選擇“止〞之不動，“愈止〞，他的行業(yè)位置和進(jìn)取心，就會“愈落〞，為了“固業(yè)〞在“愈落〞的同時，他會照舊付出和支出，此時，他的收入不一定等于固業(yè)的支出，一旦入不敷出，他只能是“愈出愈靜〞靜處人后，英雄退去！一、清點：代理商他的問題在哪里1.2代理商走向衰敗的三大死穴3、本末倒置，外傷累累，元氣大傷，一蹶不振！有些代理商，由于“英雄一時〞廣攬資源，不分資源好壞，或走合法之路，或走非法之路！非法之路，起之時，預(yù)定必有禍?zhǔn)?！自然會有外傷！合法之路，假設(shè)，光是由于羨慕，就激動投資，從一個曾今的行業(yè)“教師〞變成他行的“徒弟〞，他難免會付出學(xué)費！而且，還面臨一定的風(fēng)險，假設(shè)此種風(fēng)險一旦出現(xiàn)，甚至涉及本業(yè)的資金鏈條，他就會因此付出代價！假設(shè)外傷嚴(yán)重，他很能夠就會放棄部分本業(yè)，逐漸影響對本業(yè)的關(guān)注，降低對投資本業(yè)的熱度，很能夠就會一守再守，一退再退！主要內(nèi)容一、清點：代理商，他的問題在哪里？二、改動：代理商，他的變化向何方？三、行動：代理商，他必需把握的關(guān)鍵

二、改動：代理商他的變化向何方2.1代理商開啟財富的七把鑰匙2.2代理商公司化運作之路二、改動：代理商他的變化向何方2.1代理商開啟財富的七把鑰匙1、知識鑰匙2、渠道鑰匙3、本錢鑰匙4、人才鑰匙5、產(chǎn)品組合鑰匙6、贏利鑰匙7、資源鑰匙二、改動：代理商他的變化向何方2.1代理商開啟財富的七把鑰匙1、知識鑰匙：注重知識經(jīng)濟(jì)--復(fù)合宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化進(jìn)入二十一世紀(jì)后,知識經(jīng)濟(jì)的力量開場逐漸顯現(xiàn)出來,隨著信息革命的開展,知識的權(quán)益正在取代資本的權(quán)益成為主宰世界的新力量,利潤不再取決于他擁有多少資產(chǎn),而是取決于他擁有多少知識.作為經(jīng)銷商的上游,許多消費企業(yè)曾經(jīng)開場在操作方式上發(fā)生轉(zhuǎn)變。越來越多的消費企業(yè)開場注重商業(yè)協(xié)作同伴的同步問題。尤其在經(jīng)銷商的選擇和協(xié)作方式上曾經(jīng)有了新的變化。目前,許多消費企業(yè)在選擇經(jīng)銷商時,曾經(jīng)不再像以前那樣以經(jīng)銷商的實力,網(wǎng)絡(luò)渠道,人員,車輛等等實體資本作為選擇標(biāo)尺,而是以經(jīng)銷商的管理才干,學(xué)習(xí)才干,信息的敏銳度,營銷創(chuàng)新力等等虛體資本作為新的選擇標(biāo)尺。這時候，經(jīng)銷商的綜合知識貯藏、更新以及信息處置等方面的綜合資本將成為最重要的財富源泉。開啟鑰匙一的咒語：昨日的知識曾經(jīng)賺不到今天的錢二、改動：代理商他的變化向何方2.1代理商開啟財富的七把鑰匙2、渠道鑰匙：渠道為經(jīng)，網(wǎng)絡(luò)為脈，精耕市場，加強渠道話語權(quán)中國有99%的企業(yè)都是經(jīng)過經(jīng)銷商的渠道平臺來銷售的，這決議了企業(yè)在選擇經(jīng)銷商時最看重的就是經(jīng)銷商的渠道網(wǎng)絡(luò)資源。換言之，經(jīng)銷商的渠道網(wǎng)絡(luò)能否健全及優(yōu)質(zhì)將會決議一個企業(yè)在特定的銷售區(qū)域中的市場話語權(quán)！因此，渠道網(wǎng)絡(luò)經(jīng)脈的活絡(luò)直接決議了區(qū)域市場的活力與活力。中國的快消品行業(yè)曾經(jīng)進(jìn)入了品牌競爭的時代，產(chǎn)品力、渠道力、推行力綜合構(gòu)成了企業(yè)的品牌力。與此同時，在產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，推行方式雷同的情況下，如何去加強及完善品牌的渠道力已成為各企業(yè)及經(jīng)銷商們迫切需求處理的問題！經(jīng)銷商要在市場中占據(jù)自動權(quán)就需求先行于廠家的需求變化，渠道作為廠家的中心需求無疑也是經(jīng)銷商的優(yōu)勢表達(dá)的重點，因此，經(jīng)銷商把本身的渠道、市場網(wǎng)絡(luò)建立好之后，才干有更多的協(xié)作話語權(quán)。開啟鑰匙二的咒語：渠道像人的任督二脈，通那么不痛，痛那么不通，渠成水自然到！二、改動：代理商他的變化向何方2.1代理商開啟財富的七把鑰匙3、本錢鑰匙：注重利潤，擅長本錢管控---精益化管理方式管理學(xué)巨匠彼得杜拉克說過，企業(yè)運營者只需做兩件事情：第一是銷售，第二是控制本錢。面對今天猛烈、殘酷的市場競爭環(huán)境，加上零售業(yè)態(tài)的巨變，廠家銷售區(qū)域的細(xì)化，人員及營運本錢一漲再漲；經(jīng)銷商利潤空間越來越小，經(jīng)銷商整體本錢壓力越來越大這樣一個不爭的現(xiàn)實，經(jīng)銷商如何面對高本錢時代，如何能走出高本錢的泥潭，全線出擊，降低本錢，從本人手中重新奪回利潤，提高競爭才干，堅持旺盛的生命力,曾經(jīng)成為經(jīng)銷商一個不可逃避且必需求處理的難題。有效削減、控制本錢是添加經(jīng)銷商效益的一種重要手段，作為商貿(mào)公司的老板必需對運營過程的本錢進(jìn)展嚴(yán)厲把控。只需掌握并運用先進(jìn)的現(xiàn)場管理技術(shù)，經(jīng)過建立全員、全方位、全過程的責(zé)任本錢管理體系，才干繼續(xù)有效地降低本錢、提高質(zhì)量、改善任務(wù)效率，最終為商貿(mào)公司獲取倍增的利潤。開啟鑰匙三的咒語：商場刀兵相見，添加收入是他的長槍，降低本錢是他的砍刀，學(xué)會使刀弄槍才干所向披靡。拿著槍沖鋒陷陣，不如舉起刀削削減減，拿起砍刀砍掉本錢。二、改動：代理商他的變化向何方2.1代理商開啟財富的七把鑰匙4、人才鑰匙：優(yōu)化人性化管理機制---提升人才競爭力作為經(jīng)銷商的老板，他或許希望員工更敬業(yè)、多奉獻(xiàn)，上班8小時能干出10小時的活，在節(jié)假日也積極來企業(yè)加班。然而，對于大多數(shù)員工來說，任務(wù)并非他們生命的全部。每個員工首先是一個追求自我開展和實現(xiàn)的個體人，然后才是一個從事任務(wù)有著職業(yè)分工的職業(yè)人。他們更情愿在任務(wù)上展現(xiàn)本人的個性、表達(dá)本身價值，而不喜歡在事事被安排、時時被監(jiān)視的環(huán)境中任務(wù)———當(dāng)今，在老板們不斷討論對員工采用何種管理方式最有效的話題時，人性化管理一詞的提及率越來越高。人性化管理，作為游離于制度與人性之間的一種管理方式，正被越來越多的企業(yè)和員工所推崇。一批懂管理、有人情味、有親和力的管理者越來越遭到更多員工的敬愛和跟隨。而來自公司和員工的這種劇烈需求，那么匯成了公司員工對人性化管理的強聲呼喚，人性化管理，已逐漸成為當(dāng)今企業(yè)管理開展的新趨勢。開啟鑰匙四的咒語：經(jīng)銷商的中心競爭力就是擁有一支專業(yè)化，職業(yè)化的團(tuán)隊。二、改動：代理商他的變化向何方2.1代理商開啟財富的七把鑰匙5、產(chǎn)品組合鑰匙：引入品類管理---優(yōu)化產(chǎn)品線品類管理不僅僅是大型銷售終端、廠家進(jìn)展日常銷售管理的一個管理工程，同時也是渠道經(jīng)銷商該當(dāng)注重與提高的一個日常管理品項。首先，將運營的產(chǎn)品進(jìn)展有效分類：1、根據(jù)經(jīng)商在市場運做過程中不同的開展階段，我們可以把運營的產(chǎn)品分為新品、穩(wěn)定型產(chǎn)品、增量型產(chǎn)品、淘汰型產(chǎn)品。2、根據(jù)各個產(chǎn)品位置不同我們可以分為戰(zhàn)略型產(chǎn)品、重點型產(chǎn)品，利潤型產(chǎn)品、投機型產(chǎn)品，補充型產(chǎn)品。3、根據(jù)產(chǎn)品銷售時機與時間結(jié)合的嚴(yán)密程度，我們可以把運營的產(chǎn)品分為短期季節(jié)型產(chǎn)品與常規(guī)銷售型產(chǎn)品。其次，在產(chǎn)品分類根底上進(jìn)展運營偏重與品牌推行：1、戰(zhàn)略型產(chǎn)品確立2、利潤型產(chǎn)品的推行3、短期季節(jié)型產(chǎn)品的推行開啟鑰匙五的咒語：學(xué)會選擇，懂得放棄，棄不用，求所必二、改動：代理商他的變化向何方2.1代理商開啟財富的七把鑰匙6、贏利鑰匙：實施差別化行銷贏利方式以往，經(jīng)銷商主要的贏利方式就是經(jīng)過產(chǎn)品的經(jīng)銷差價賺取利潤。多年以來，中國千千萬萬個經(jīng)銷商就是經(jīng)過這個最根本的贏利方式生存和開展下來的。但這個贏利方式給經(jīng)銷商所帶來的利潤越來越少，以致于許多經(jīng)銷商從轉(zhuǎn)手暴利的運營形狀轉(zhuǎn)變成為廠家的搬運工形狀，大量的資金被壓貨以及終端應(yīng)收帳款所占用，運營的精神耗費比以前添加了數(shù)倍，卻只能賺些搬運費而已。贏利方式的轉(zhuǎn)變迫使經(jīng)銷商不得不根據(jù)本身特點做出相應(yīng)的營銷思緒的轉(zhuǎn)變，實施差別化的行銷贏利方式在經(jīng)銷商群體中占據(jù)一定優(yōu)勢，成為寬廣經(jīng)銷商不得不思索的問題。開啟鑰匙六的咒語：世界獨一不變的就是不斷在變二、改動：代理商他的變化向何方2.1代理商開啟財富的七把鑰匙7、資源鑰匙：資源互補，廠商共贏進(jìn)入21世紀(jì)后，全球企業(yè)的開展趨勢將會是朝著互補、整合、共贏的道路開展。未來渠道各成員的價值評價趨勢應(yīng)該是精細(xì)化、精益化營銷的方向。如何喚醒代理商和廠家共同開展，共謀未來將是行業(yè)的新熱點?？慷唐诘男《骰莶辉夙槕?yīng)未來的市場變化了，協(xié)作共贏、優(yōu)勢資源互補將是雙方協(xié)作的價值基點。廠家將會對一切的渠道成員進(jìn)展評價，設(shè)計理想的共贏方式，只需廠商互動，共同投入才能夠?qū)崿F(xiàn)品牌的快速生長，從而實現(xiàn)真正的共贏共榮！經(jīng)銷商在開展自我的過程中一定要學(xué)會借力廠家，經(jīng)過雙方的資源互補，用人之長補己之短，經(jīng)過協(xié)作實現(xiàn)雙方的共同的開展。經(jīng)銷商本身的資源是廠家所渴求的，但是廠家的管理方法、銷售方式、人員指點等方面的優(yōu)勢也是經(jīng)銷商所不可或缺的，只需兩只手相互協(xié)作，才干勁兒往一處使，才干實現(xiàn)效益最大化。開啟鑰匙七的咒語：當(dāng)今時代沒有完美的獨聯(lián)體，只需勝利的聯(lián)盟體二、改動：代理商他的變化向何方2.1代理商開啟財富的七把鑰匙2.2代理商公司化運作之路二、改動：代理商他的變化向何方2.2代理商公司化運作之路1、公司化運作的前提2、公司化運作的保證二、改動：代理商他的變化向何方2.2代理商公司化運作之路1、公司化運作的前提1〕定位很多經(jīng)銷商在規(guī)模小的時候，能做得很好，但一旦上了規(guī)模就有些力不從心了。其根源在于，一個公司內(nèi)需求四種角色：投資者、運營者、管理者、專業(yè)人士，在創(chuàng)業(yè)初期，經(jīng)銷商帶著幾個人做生意，普通可以兼任這幾種角色，承當(dāng)采購、倉庫保管、司機、會計、業(yè)務(wù)等多重角色，但規(guī)模大了，假設(shè)還這樣定位，顯然無法滿足開展的需求。因此要實現(xiàn)公司化運作，經(jīng)銷商首先要對本人重新定位。2〕摒棄家族式管理可以說很多經(jīng)銷商實現(xiàn)公司化運作的一個妨礙在于家族式管理。在創(chuàng)業(yè)初期，親戚、朋友的加盟，確實加快了經(jīng)銷商的原始積累，由于這種組織方式效率高、便于管理。而到公司化運作階段，這種方式在很大程度上是在起反作用。二、改動：代理商他的變化向何方2.2代理商公司化運作之路2、公司化運作的保證1、人員保證實踐上解剖一下經(jīng)銷商公司，我們發(fā)現(xiàn)很簡單：有貨物、有個房子〔辦公、倉庫〕有人員，貨物和房子不能動，那么公司怎樣運作？說白了，就是讓一群人幫他賣貨。因此公司運作的中心是人員的運作，公司運作的保證是人員的保證。這些人員具備了，并且按崗定責(zé)，那么經(jīng)銷商公司那么會堅持正常運轉(zhuǎn)，這時候，經(jīng)銷商就會有時間思索如何讓公司運轉(zhuǎn)得更快了。2、組織保證只需團(tuán)隊的整體協(xié)調(diào)配合才干使得團(tuán)隊在市場操作過程中發(fā)揚最高效率。團(tuán)隊組織由企劃部、市場部、經(jīng)理辦、人事部、物流部、財務(wù)部等組成，平常是各司其職，但假設(shè)是公司行為，那么協(xié)同作戰(zhàn)。這樣才會使公司的有效資源得到了合理利用。主要內(nèi)容一、清點：代理商，他的問題在哪里？二、改動：代理商，他的變化向何方？三、行動：代理商，他必需把握的關(guān)鍵

三、行動：代理商，他必需把握的關(guān)鍵3.1代理商公司化建立過程中的七個必檢項3.2贈給經(jīng)銷商的十大內(nèi)功心法三、行動：代理商，他必需把握的關(guān)鍵3.1代理商公司化建立過程中的七個必檢項1、檢測公司化變革的目的和前提能否安康2、公司化變革的內(nèi)部志愿能否一致3、公司化變革是戰(zhàn)略，還是戰(zhàn)術(shù)4、公司化變革的組織架構(gòu)能否合理5、公司化變革帶來的崗位職責(zé)能否明確6、公司化變革建立的制度與流程能否合理7、公司化變革過程中問題處置能否科學(xué)三、行動：代理商，他必需把握的關(guān)鍵3.1代理商公司化建立過程中的七個必檢項1、檢測公司化變革的目的和前提能否安康在決議進(jìn)展公司化變革前，每一個代理商都要仔細(xì)的察看身邊的市場環(huán)境變化、仔細(xì)地審視本人的運營情況，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼撟C本人推行變革的必要性。普通而言，推行公司化變革的前提主要有以下的幾種跡象特征：特征一：規(guī)模開展，提高管理程度的需求。特征二：競爭對手或商業(yè)朋友的勝利變革，驅(qū)使本人作出運營調(diào)整，提高競爭力。特征三：提升本人的位置，獲取運營資源和社會資源的需求。特征四：團(tuán)隊內(nèi)部利益取向矛盾頻出，閱歷處置難以協(xié)調(diào)和平衡。特征五：企業(yè)品牌產(chǎn)品推行和本身品牌建立開展的需求。特征六：內(nèi)部運營混亂，嚴(yán)重制約運營開展，變革勢在必行。以上，這些常見的變革前提特征，無論他的情況能否與之存大同，還是存大異，在公司變革推行之前，他都需求審視清楚市場環(huán)境和本身的運營情況這兩個制約要素，并且經(jīng)過充分論證變革的必要性和一定變革目的之后，才干實行公司化變革，這樣才干保證公司化變革的安康性。

三、行動：代理商，他必需把握的關(guān)鍵3.1代理商公司化建立過程中的七個必檢項2、公司化變革的內(nèi)部志愿能否一致代理商往往生長于個體運營和家庭、親友成員運營陣營，往往一次公司化變革，就由于大家內(nèi)部意見不一致或意見勉強，就給變革失敗埋下“伏筆〞，結(jié)果一旦變革開場，老公在前面“燒火〞，老婆在后面“澆水〞，職員本來就在張望，不但不能強化變革的觀念認(rèn)識，還會讓變革披上“奧秘〞的面紗，大家在變革過程中，難免會繁殖猜疑，對變革的勝利性抱以疑心的態(tài)度，公司化變革由此讓大家思想變得愈加復(fù)雜，并且日益遭到妨礙。變革的思想和措施，“及皮不及肉〞，作用力自然會出現(xiàn)收效甚微的局面。因此，代理商要確保團(tuán)隊成員百分百的一致意見，在變革推行之前和推行過程之中，特別是問題出現(xiàn)時，要對公司化運營的目的進(jìn)展反復(fù)宣示和強調(diào)，讓公司化變革的決心滲入心腹，一旦出現(xiàn)差別化認(rèn)識或目的動搖，要及時進(jìn)展壓服教育，防止錯誤認(rèn)識在內(nèi)部蔓延并傳染他人。

三、行動：代理商，他必需把握的關(guān)鍵3.1代理商公司化建立過程中的七個必檢項3、公司化變革是戰(zhàn)略，還是戰(zhàn)術(shù)公司化變革是代理商運營戰(zhàn)略調(diào)整的一個優(yōu)化目的。一旦調(diào)整勝利，將預(yù)示著代

理商進(jìn)入一個新臺階，運營管理進(jìn)入一個新的商業(yè)方式，以前的運營方式和方法，就進(jìn)入

歷史的舞臺。假設(shè)，代理商把公司化變革看成一次戰(zhàn)術(shù)演練，就只能讓本人的變革意志趨向動搖而不堅決，骨子里還想著過去，給本人留條回頭路，但是就是由于回頭的路不是活路才釀發(fā)變革，假設(shè)代理商不能及時發(fā)現(xiàn)和糾正本人的錯誤認(rèn)識，很能夠會浪費因公司化變革而帶來的投入，還會產(chǎn)生對公司化變革的錯誤認(rèn)識和抵抗心思。隨著問題的日益出現(xiàn)，代理商的開展，很能夠就會由于變革不成而止步。

區(qū)別戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)，對于代理商而言，最簡單的方法，就是用時間和方式來衡量，戰(zhàn)略是長久的目的，而戰(zhàn)術(shù)就是短期的手段。常變不是戰(zhàn)略，固守不是戰(zhàn)術(shù)，戰(zhàn)術(shù)因戰(zhàn)略需求而存在。三、行動：代理商，他必需把握的關(guān)鍵3.1代理商公司化建立過程中的七個必檢項4、公司化變革的組織架構(gòu)能否合理組織戰(zhàn)略決議組織架構(gòu)，代理商要進(jìn)展公司化變革，首先就要思索組織架構(gòu)的設(shè)置與設(shè)計。在進(jìn)展架構(gòu)的設(shè)置時要綜合思索各方面的意見，從務(wù)虛的立場出發(fā)真實遵照以下幾條戒律：戒條一：應(yīng)付感情和私己關(guān)系，虛設(shè)崗位和權(quán)限，滿足虛榮

戒條二：崗位從屬關(guān)系不清，多頭指點戒條三：照搬規(guī)范，不真實踐，與本身情況不符。戒條四：工程不同，目的不同，構(gòu)造配置雷同，不思索運營本錢和工效。戒條五：按現(xiàn)有人員，圈地布置角色，不尊重角色設(shè)置的客觀需求。戒條六：不注重發(fā)揚眾人力量，主張個人權(quán)限與聲威，變革還是因集權(quán)而無效。達(dá)不到為代理商管理減壓，激發(fā)團(tuán)隊力量的作用。

三、行動：代理商，他必需把握的關(guān)鍵3.1代理商公司化建立過程中的七個必檢項5、公司化變革帶來的崗位職責(zé)能否明確讓每一個人尊重本人崗位，明確本身的崗位職責(zé)，尤為重要。對于代理商而言，變革后，崗位發(fā)生變化，崗位職責(zé)如何描畫，特別是要根據(jù)本身的運營情況去描畫，經(jīng)過描畫，如何讓在崗人認(rèn)知和接受，最后到達(dá)上下共識，自覺履行，這將是一個比較困難的過程。由于代理商的非專業(yè)性和外請人員的專業(yè)化習(xí)慣，能夠?qū)е聧徫宦氊?zé)在描畫之初就存在脫離現(xiàn)實，出現(xiàn)員工接受不了的盲區(qū)。導(dǎo)致員工在公司化后，被動或模糊的執(zhí)行，有的職員甚至找“空〞鉆營。這就會給后期公司化運營帶來混亂的局面。

代理商最好是在組織架構(gòu)設(shè)置終了，崗位編制方案好后，充分發(fā)動相關(guān)崗位的職員在專業(yè)人士的引導(dǎo)下，共討相關(guān)崗位的職責(zé)，在大家對相關(guān)崗位職責(zé)獲得認(rèn)可意見后，再進(jìn)展試運營，這樣既能讓員工發(fā)揚本人的客觀能動性，又能提早學(xué)習(xí)和領(lǐng)悟公司化后的崗位職責(zé)，加深崗位認(rèn)識，對日后任務(wù)的自律性就會構(gòu)成潛認(rèn)識的熏陶。三、行動：代理商，他必需把握的關(guān)鍵3.1代理商公司化建立過程中的七個必檢項6、公司化變革建立的制度與流程能否合理管理離不開制度與流程，職員假設(shè)沒有制度與流程的約束、規(guī)范和引導(dǎo)，就會無所適從，花樣百出，個性滋事、沖突不斷、矛盾重重。組織環(huán)境就得不到凈化，組織目的就會由于內(nèi)耗嚴(yán)重而得不到理想的實現(xiàn)。因此，代理商在推行公司化改革過程中，要注重制度與流程的建立。而且，要對流程和制度進(jìn)展不定期的檢測，在“運動中〞檢測其合理性的一面和不合理性的一面，并及時的修復(fù)。才干讓職員不斷的認(rèn)可制度和流程，習(xí)慣于制度和流程發(fā)明的任務(wù)環(huán)境，充分的發(fā)揚自我約束和自我管理的管理機能。促進(jìn)公司化建立的順利進(jìn)展。三、行動：代理商，他必需把握的關(guān)鍵3.1代理商公司化建立過程中的七個必檢項7、公司化變革過程中問題處置能否科學(xué)變革總會出現(xiàn)由于“去舊〞而給大家?guī)砜喑?，其本過程就是“習(xí)慣改良、系統(tǒng)革新“的過程，舊習(xí)慣由于新時代、新市場的降臨，曾經(jīng)不能順應(yīng)開展的需求。新舊認(rèn)識由于對抗，在公司化變革的過程中，一定會出現(xiàn)各方面的意見。從決議公司化變革之日起，問題就會不斷地出現(xiàn)。對于問題，代理商要有正確地對待，不要由于問題把本人給擊倒，