人力資源管理（初級）（自考） 課件 趙鳳敏 第6-10章 人員素質(zhì)測評-職業(yè)生涯管理

人力資源管理（初級）第一節(jié)人員素質(zhì)測評概述第六章人員素質(zhì)測評第二節(jié)人員素質(zhì)測評方法第三節(jié)人員素質(zhì)測評的實施第一節(jié)

人員素質(zhì)測評概述一、人員素質(zhì)測評的含義（一）素質(zhì)與素質(zhì)模型的含義

1.素質(zhì)的含義素質(zhì)：指個體為完成某項活動與任務(wù)所具備的基本條件和基本特點，是行為的基礎(chǔ)與根本因素。包括：身體素質(zhì)（力量、速度、耐力、靈敏、柔韌）、心理素質(zhì)（感知、技能、能力、氣質(zhì)、性格、興趣、動機(jī)）、道德素質(zhì)和專業(yè)素質(zhì)等多個方面。第一節(jié)

人員素質(zhì)測評概述一、人員素質(zhì)測評的含義

2.素質(zhì)與績效的關(guān)系

1941年，美國學(xué)者約翰·弗萊納根提出，工作分析的主要任務(wù)之一就是描述這些工作行為所需要的素質(zhì)，并創(chuàng)造了關(guān)鍵事件法，將素質(zhì)引入績效研究。

1973年，美國著名心理學(xué)家大衛(wèi)·麥克利蘭倡導(dǎo)用素質(zhì)模型取代智力第一節(jié)

人員素質(zhì)測評概述一、人員素質(zhì)測評的含義

3.素質(zhì)模型的含義素質(zhì)模型，也稱勝任素質(zhì)模型，或勝任力模型，是個體所應(yīng)具備的對個人績效和企業(yè)成功產(chǎn)生關(guān)鍵影響的各種素質(zhì)要素的組合。素質(zhì)模型的概念包括三個方面的含義：①深層次特征是指個體潛在的特征能保持相當(dāng)長一段時間，并能預(yù)示個體在不同情況和工作任務(wù)中的行為或思考方式，其基本層面為深層的動機(jī)、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價值觀，淺層的知識和技能。②因果關(guān)系指勝任素質(zhì)能引起或預(yù)測行為或績效，一般說來，動機(jī)、特質(zhì)、自我概念和社會角色等勝任素質(zhì)能夠預(yù)測行為反應(yīng)方式，而行為反應(yīng)方式又會影響工作績效。③效標(biāo)參照是指勝任素質(zhì)能夠按照某一標(biāo)準(zhǔn)（優(yōu)秀或合格），預(yù)測效標(biāo)群體的工作優(yōu)劣。第一節(jié)

人員素質(zhì)測評概述一、人員素質(zhì)測評的含義（二）素質(zhì)的冰山模型斯潘塞在麥克利蘭研究的基礎(chǔ)上提出了素質(zhì)冰山模型。冰山模型，就是將人員個體素質(zhì)的不同表現(xiàn)形式劃分為表面的“冰山水上部分”和深藏的“冰山水下部分”?！氨鶅鋈叻且蝗罩钡谝还?jié)

人員素質(zhì)測評概述一、人員素質(zhì)測評的含義冰山水上部分：包括基本知識、基本技能，是外在表現(xiàn)，是容易了解與測量的外顯部分，相對而言也比較容易通過培訓(xùn)來改變和發(fā)展。冰山水下部分：包括角色定位、價值觀、自我認(rèn)知、品質(zhì)和動機(jī)，是內(nèi)在的、難以測量的內(nèi)隱部分。它們不太容易通過外界的影響而得到改變，但對人員的行為與表現(xiàn)卻起著關(guān)鍵性的作用。第一節(jié)

人員素質(zhì)測評概述一、人員素質(zhì)測評的含義（三）素質(zhì)的洋蔥模型美國學(xué)者理查德·博亞特茲對麥克利蘭的素質(zhì)理論進(jìn)行了深入和廣泛的研究，提出了“素質(zhì)洋蔥模型”，展示了素質(zhì)構(gòu)成的核心要素，并說明了各構(gòu)成要素可被觀察和衡量的特點。素質(zhì)洋蔥模型中的各核心要素由內(nèi)至外分別是動機(jī)和個性、自我認(rèn)知與社會角色、價值觀、態(tài)度、知識、技能等。第一節(jié)

人員素質(zhì)測評概述一、人員素質(zhì)測評的含義（四）人員素質(zhì)測評的含義人員素質(zhì)測評是指測評者采用科學(xué)的測量方法和手段對被測評者的身體素質(zhì)和心理素質(zhì)進(jìn)行測量和評價的過程。人員素質(zhì)測評包括“測”和“評”兩層含義?！皽y”指測試，是以量化的方式對人的能力水平及傾向、個性特點和行為特征等進(jìn)行測量?！霸u”指評價，是以定性化的方式對人的能力水平及傾向、個性特點和行為特征等進(jìn)行評價。第一節(jié)

人員素質(zhì)測評概述二、人員素質(zhì)測評的作用03020104人員素質(zhì)測評為人力資源培訓(xùn)開發(fā)提供科學(xué)依據(jù)人員素質(zhì)測評為招聘選拔提供科學(xué)的評價技術(shù)與工具人員素質(zhì)測評為人崗匹配提供基本依據(jù)人員素質(zhì)測評為績效考核和診斷提供解決方案第一節(jié)

人員素質(zhì)測評概述三、人員素質(zhì)測評的原理（一）個體差異原理個體差異是指個體在成長過程中受遺傳和環(huán)境的交互影響，使得個體在身體特征和心理特征上顯示出彼此各不相同的現(xiàn)象。個體的素質(zhì)差異不僅表現(xiàn)在生理、性別和外貌上，而且更多地體現(xiàn)在心理上。（二）職位類別差異原理職位類別是指采用一定的標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)一定的分類原則，對從業(yè)人員所從事的各種社會職業(yè)進(jìn)行全面、系統(tǒng)的劃分與歸類。我國的職業(yè)分類體系將職業(yè)劃分為8個大類，66個中類，413個小類和1838個細(xì)類。（三）測量與評定原理（四）定量方法與定性方法相結(jié)合的原理第一節(jié)

人員素質(zhì)測評概述四、人員素質(zhì)測評的類型（一）配置性測評以實現(xiàn)人力資源的合理配置，達(dá)到人崗匹配為目的。配置性測評具有以下特點：

1.針對性體現(xiàn)在整個測評的組織實施與目的測評。

2.客觀性體現(xiàn)在測評的標(biāo)準(zhǔn)上。

3.嚴(yán)格性體現(xiàn)在測評的標(biāo)準(zhǔn)和測評的過程中。第一節(jié)

人員素質(zhì)測評概述四、人員素質(zhì)測評的類型（二）選拔性測評根據(jù)職位需要，以選拔優(yōu)秀人才為目的的測評。當(dāng)某一職位的應(yīng)聘者數(shù)目過多，就需要采用選拔性測評。選拔性測評具有以下特點：

1.強(qiáng)調(diào)測評的區(qū)分和選拔功能；

2.測評標(biāo)準(zhǔn)剛性較強(qiáng)；

3.測評指標(biāo)的選擇具有靈活性；

4.測評結(jié)果多以分?jǐn)?shù)或等級的形式呈現(xiàn)。第一節(jié)

人員素質(zhì)測評概述四、人員素質(zhì)測評的類型（三）開發(fā)性測評以開發(fā)員工的素質(zhì)為目的的測評，強(qiáng)調(diào)通過測評來勘探個人的優(yōu)勢和劣勢，尤其是潛在的發(fā)展可能。人的素質(zhì)具有可塑性與潛在性，有些人也許并不具備某方面的素質(zhì)，但可能具有發(fā)展這方面素質(zhì)的潛力。（四）考核性測評考核性測評又稱鑒定性測評，是以鑒定與驗證某種素質(zhì)是否具備或者具備程度大小為目的的素質(zhì)測評，經(jīng)常穿插在選拔性測評與配置性測評之中。（五）診斷性測評主要目的是了解素質(zhì)現(xiàn)狀或素質(zhì)開發(fā)問題。第一節(jié)

人員素質(zhì)測評概述五、人員素質(zhì)測評的原則①客觀性原則；②標(biāo)準(zhǔn)化原則；③信度和效度的原則；④可行性原則；⑤可比性原則。第一節(jié)

人員素質(zhì)測評概述六、人員素質(zhì)測評的發(fā)展（一）西方人員素質(zhì)測評的發(fā)展西方人員素質(zhì)測評的發(fā)展是從心理測驗起步的，到19世紀(jì)80年代以后，以高爾頓、卡特爾、比奈為代表的學(xué)者對人員素質(zhì)測評做了大量的研究。高爾頓是應(yīng)用等級評定表、問卷法以及自由聯(lián)想法的先驅(qū)。

1905年，法國心理學(xué)家比奈采用通過觀察多種簡單的行為活動來檢測構(gòu)成智力的各個因素，從而了解一個人的智力水平，并編制了世界上第一個智力測驗量表——比奈—西蒙量表，成為智力測驗的創(chuàng)始人。第一節(jié)

人員素質(zhì)測評概述六、人員素質(zhì)測評的發(fā)展（二）我國現(xiàn)代人員素質(zhì)測評的發(fā)展人員素質(zhì)測評的思想在我國古代就普遍存在。但是，那時候的測評只有定性的評價，沒有對人員的素質(zhì)做一個定量的描述，因而還稱不上現(xiàn)代意義上的人員素質(zhì)測評。在我國，真正意義上的人員素質(zhì)測評始于20世紀(jì)80年代。我國現(xiàn)代人員素質(zhì)測評大致經(jīng)歷了以下三個階段：第一節(jié)

人員素質(zhì)測評概述六、人員素質(zhì)測評的發(fā)展我國現(xiàn)代人員素質(zhì)測評大致經(jīng)歷了以下三個階段：

1.萌芽階段從1980年至1988年，我國在心理測驗的應(yīng)用主要局限于教育領(lǐng)域，在社會經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的應(yīng)用很少，在組織領(lǐng)域中的應(yīng)用就更加少了。

2.初步應(yīng)用階段

1989年至1992年，國家公務(wù)員錄用考試制度開始建立。至1992年底，全國29個?。▍^(qū)、市）、國務(wù)院3個部門都不同程度地采用了人員素質(zhì)測評方法以補(bǔ)充人員，并且取得了良好的效果。與此同時，我國在高級官員的任職中也開始借用人員素質(zhì)測評技術(shù)。由于這種選拔方式客觀公正，深受社會各界的歡迎。第一節(jié)

人員素質(zhì)測評概述六、人員素質(zhì)測評的發(fā)展

3.繁榮發(fā)展階段從1993年至今，我國各地紛紛建立人才市場，人才交流日益密切和繁榮，從而促進(jìn)了人員素質(zhì)測評的快速發(fā)展。隨著人員素質(zhì)測評的應(yīng)用不斷擴(kuò)大，新的人員素質(zhì)測評手段不斷發(fā)展，從事人員素質(zhì)測評研究和服務(wù)的機(jī)構(gòu)也不斷增多。所有這些都象征著我國人員素質(zhì)測評事業(yè)已到了一個繁榮發(fā)展階段。第二節(jié)

人員素質(zhì)測評方法一、心理測驗（一）心理測驗的含義和特點心理測驗是指通過觀察個體的少數(shù)有代表性的行為，對于貫穿在個體行為活動中的心理特征，依據(jù)確定的原則進(jìn)行數(shù)量化分析的一種科學(xué)手段。心理測驗具有以下五個特點：①心理測驗是對行為的測量②心理測驗是對一組行為樣本的測量。③心理測驗的行為樣組不一定是真實行為，而往往是概括了的模擬行為。④心理測驗是一種標(biāo)準(zhǔn)化的測驗。⑤心理測驗是一種力求客觀的測量。第二節(jié)

人員素質(zhì)測評方法一、心理測驗（二）心理測驗的分類心理測驗按照不同的標(biāo)準(zhǔn)可以劃分為不同的類別，一般分為兩大類，即認(rèn)知測驗和人格測驗。認(rèn)知測驗測評的是認(rèn)知行為；人格測驗測評的是社會行為。第二節(jié)

人員素質(zhì)測評方法一、心理測驗認(rèn)知測驗按其測驗對象，分為成就、智力與能力傾向測驗。人格測驗按其對象可以分為態(tài)度、興趣、品德與性格測驗。認(rèn)知測驗人格測驗成就測驗：例如，斯坦福成就測驗興趣：例如，愛德華愛好測驗智力測驗：例如，斯坦?！饶沃橇y驗態(tài)度：例如，利克特態(tài)度量表能力傾向測驗：例如，行政職業(yè)能力傾向測驗性格：例如，卡特爾16因素測驗

品德：例如，雷斯特道德測驗第二節(jié)

人員素質(zhì)測評方法二、面試（一）面試的特點面試是一種經(jīng)過精心設(shè)計，在特定場景下以面對面的交談與觀察為手段，由表及里測評應(yīng)試者素質(zhì)的方式。

1.對象的單一性

2.內(nèi)容的靈活性

3.信息的復(fù)合性

4.交流的直接互動性5.判斷的直覺性第二節(jié)

人員素質(zhì)測評方法二、面試（二）面試的內(nèi)容面試的內(nèi)容主要包括儀表風(fēng)度、知識點廣度與深度、實踐經(jīng)驗與專業(yè)特長、工作態(tài)度與求職動機(jī)、事業(yè)進(jìn)取心、反應(yīng)能力與應(yīng)變能力、分析判斷與綜合概括能力、興趣愛好與活力、自我控制能力與情緒穩(wěn)定性、口頭表達(dá)和溝通能力等。第二節(jié)

人員素質(zhì)測評方法二、面試（三）面試的方法技巧

1.如何“問”自然、親切、漸進(jìn)、聊天式地導(dǎo)入。

2.如何“聽”①要善于發(fā)揮目光、點頭的作用；②要善于把握與調(diào)節(jié)應(yīng)聘者的情緒；應(yīng)聘者情緒過于低沉?xí)r，可以采取夸獎、鼓勵、刺激等方法。③注意從言辭、音色、音質(zhì)、音量、音調(diào)等方面區(qū)別應(yīng)聘者的內(nèi)在素質(zhì)水平。

3.如何“觀”謹(jǐn)防以貌取人。

4.如何“評”面試測評的標(biāo)準(zhǔn)是一個體系，它一般由項目、指標(biāo)與標(biāo)度共同構(gòu)成。第二節(jié)

人員素質(zhì)測評方法三、評價中心（一）評價中心的含義與特點評價中心又稱評價中心技術(shù)，是1929年德國建立的一套用于挑選軍官的多項評價體系。它是一種系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化和綜合性的人才測評方法和技術(shù)，運用心理測驗、情境模擬等多種測評技術(shù)，對測評對象的性格、能力、潛能和行為表現(xiàn)進(jìn)行綜合評價。評價中心是一種程序而不是一種具體的方法，其核心技術(shù)是情境模擬測試，即通過創(chuàng)設(shè)一種逼真的模擬管理情境或工作情境，將被測人放入情境中，要求其完成崗位所要求的工作。第二節(jié)

人員素質(zhì)測評方法三、評價中心評價中心通常用來選拔較高層次的管理人員和技術(shù)人員。評價中心有以下幾個特點：

1.情境模擬性

2.綜合性3.全面性

4.整體互動性5.預(yù)測性第二節(jié)

人員素質(zhì)測評方法三、評價中心（二）評價中心測評的主要形式

1.文件筐測驗

2.無領(lǐng)導(dǎo)小組討論3.管理游戲

4.模擬面談第三節(jié)

人員素質(zhì)測評的實施一、準(zhǔn)備階段（一）構(gòu)建測評指標(biāo)體系

1.構(gòu)建勝任素質(zhì)模型；

2.基于勝任素質(zhì)模型篩選測評指標(biāo)；

3.確定測評指標(biāo)權(quán)重；

4.確定測評標(biāo)度。（二）確定測評的工具和方法要使人才素質(zhì)測評在預(yù)測人員行為方面充分發(fā)揮作用，需要根據(jù)每種測評方法的特點，結(jié)合測評的實際情況，選擇最適合、最有效的方法。人員素質(zhì)測評實踐中，人們通常采用效度、公平程度、實用性、成本四個指標(biāo)來選擇人員素質(zhì)測評的方法和工具。（三）培訓(xùn)測評人員第三節(jié)

人員素質(zhì)測評的實施二、實施階段（一）測評時間和測評環(huán)境的選擇人員素質(zhì)測評是在一定的時間和空間內(nèi)完成的，測評時間和環(huán)境的選擇對測評結(jié)果有不同程度的影響。（二）獲取測評數(shù)據(jù)獲取測評數(shù)據(jù)階段是測評者對被測評者進(jìn)行實際測量，從測評開始到回收測評數(shù)據(jù)的過程。第三節(jié)

人員素質(zhì)測評的實施三、評定結(jié)果階段（一）分析測評結(jié)果通常包括對測評結(jié)果的記分、統(tǒng)計和解釋。（二）做出決策或建議選拔為目的的測評，內(nèi)容為候選人名單；安置為目的的測評，內(nèi)容為崗位與應(yīng)聘者的匹配；評價為目的的測評，內(nèi)容為被測評者素質(zhì)的評價；診斷為目的的測評，內(nèi)容為被測評者的問題和特長或應(yīng)試團(tuán)體的狀況和管理問題；預(yù)測為目的的測評，內(nèi)容為被測評者未來績效和工作表現(xiàn)。第三節(jié)

人員素質(zhì)測評的實施四、跟蹤檢驗和反饋階段在多數(shù)情況下，還需要對測評結(jié)果及聘用結(jié)果進(jìn)行跟蹤，主要是根據(jù)工作績效對測評結(jié)果和聘用進(jìn)行檢驗。第一節(jié)培訓(xùn)概述第七章員工培訓(xùn)第二節(jié)員工培訓(xùn)的內(nèi)容和步驟第三節(jié)員工培訓(xùn)的方法第一節(jié)

培訓(xùn)概述一、培訓(xùn)的概念培訓(xùn)是指企業(yè)根據(jù)經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展特別是自身實際工作的需要，采取多種多樣的形式對員工進(jìn)行有目的、有計劃、有組織、多層次、多渠道的培養(yǎng)、教育和訓(xùn)練活動。培訓(xùn)其目的在于提高員工各方面的素質(zhì)和能力，使之適應(yīng)現(xiàn)職工作或未來發(fā)展需要。培訓(xùn)歸納起來主要是實現(xiàn)兩個目的：第一是向本企業(yè)員工傳授其他更廣泛的技能。包括解決問題的技能、溝通的技能以及團(tuán)隊建設(shè)的技能等。第二是利用培訓(xùn)來強(qiáng)化員工的獻(xiàn)身精神。第一節(jié)

培訓(xùn)概述二、培訓(xùn)的作用03020104調(diào)整人與事之間矛盾，實現(xiàn)人事和諧的重要手段快出人才、多出人才的重要途徑調(diào)動員工積極性的有效辦法建立優(yōu)秀組織文化的有力杠桿第一節(jié)

培訓(xùn)概述三、培訓(xùn)理論（一）成人學(xué)習(xí)理論美國著名教育心理學(xué)家馬爾科姆·諾爾斯在他所著的《被忽略的群落：成人學(xué)習(xí)者》一書中對這一理論進(jìn)行了全面闡述。諾爾斯認(rèn)為成人學(xué)習(xí)者具有四個方面的突出特征：（1）隨著個體的不斷成熟，其自我概念將從依賴型人格向獨立型人格轉(zhuǎn)化。（2）成人在社會生活中積累的經(jīng)驗為成人學(xué)習(xí)提供了豐富資源。（3）成人學(xué)習(xí)的計劃、學(xué)習(xí)內(nèi)容與方法等與其社會角色任務(wù)密切相關(guān)。（4）隨著個體的不斷成熟，學(xué)習(xí)目的逐漸從為將來工作準(zhǔn)備知識向直接應(yīng)用知識轉(zhuǎn)變。第一節(jié)

培訓(xùn)概述三、培訓(xùn)理論（二）刺激—反應(yīng)理論剌激—反應(yīng)理論的代表人物是新行為主義心理學(xué)家斯金納。斯金納認(rèn)為人是通過兩類行為或反應(yīng)進(jìn)行學(xué)習(xí)的：（1）應(yīng)答性行為，又稱經(jīng)典性條件反射，即由已知的刺激引起的行為。（2）操作性行為，又稱操作性條件反射，即由未知的刺激引起的自發(fā)反應(yīng)。第一節(jié)

培訓(xùn)概述三、培訓(xùn)理論（二）刺激—反應(yīng)理論該理論的主要特征為：（1）強(qiáng)調(diào)反射是刺激和反應(yīng)的函數(shù)關(guān)系。（2）注重反應(yīng)的強(qiáng)化刺激。（3）自身的反應(yīng)可以通過外部強(qiáng)化或自我強(qiáng)化機(jī)制控制。（4）具有可變的、適應(yīng)環(huán)境的特性，是發(fā)展的。第一節(jié)

培訓(xùn)概述三、培訓(xùn)理論（三）社會學(xué)習(xí)理論社會學(xué)習(xí)理論又稱模仿理論，創(chuàng)始人是美國社會心理學(xué)家班杜拉。班杜拉認(rèn)為，人是通過觀察模仿而學(xué)會新的行為的。人可以通過個人的直接經(jīng)驗?zāi)７掳駱拥男袨椋烁嗟氖悄７聞e人的榜樣行為，從而通過模仿學(xué)會新的行為模式。第二節(jié)

員工培訓(xùn)的內(nèi)容和步驟一、新員工培訓(xùn)（一）新員工培訓(xùn)的概念新員工培訓(xùn)是指為新加入的人員介紹有關(guān)企業(yè)的基本背景情況，使新員工了解所從事工作的基本內(nèi)容與方法，明確自己工作的職責(zé)、程序、標(biāo)準(zhǔn)，并向他們初步灌輸企業(yè)及其部門所期望的態(tài)度、規(guī)范、價值觀和行為模式的活動。（二）新員工培訓(xùn)的意義

1.新員工培訓(xùn)有助于減少新進(jìn)員工的焦慮感。

2.新員工培訓(xùn)有助于增進(jìn)新員工的歸屬感，盡快地成為企業(yè)人。

3.新員工培訓(xùn)有助于增進(jìn)新員工的認(rèn)同感，激發(fā)動機(jī)，鼓勵行為，提高士氣。第二節(jié)

員工培訓(xùn)的內(nèi)容和步驟一、新員工培訓(xùn)（三）新員工培訓(xùn)的內(nèi)容

1.企業(yè)文化方面的培訓(xùn)（1）企業(yè)文化精神層次的培訓(xùn)。（2）企業(yè)文化制度層次的培訓(xùn)。（3）企業(yè)文化物質(zhì)層次的培訓(xùn)。

2.業(yè)務(wù)方面的培訓(xùn)（1）參觀企業(yè)生產(chǎn)全過程，請技師講解主要的生產(chǎn)工藝和流程。（2）請總工程師給新員工上課，講解企業(yè)生產(chǎn)中最基本的理論知識。（3）根據(jù)每個人的不同崗位，分類學(xué)習(xí)有關(guān)的業(yè)務(wù)知識。

3.開展對新員工的“傳、幫、帶”活動第二節(jié)

員工培訓(xùn)的內(nèi)容和步驟二、在職員工培訓(xùn)（一）在職員工的概念在職員工是指已經(jīng)在企業(yè)工作一段時間并具有工作崗位的員工。對在職員工培訓(xùn)是企業(yè)培訓(xùn)中的重要組成部分，企業(yè)對在職員工的培訓(xùn)是一項經(jīng)常性的工作。（二）在職員工培訓(xùn)應(yīng)注意的問題

1.重視員工的參與

2.重視開發(fā)在職員工的潛力第二節(jié)

員工培訓(xùn)的內(nèi)容和步驟二、在職員工培訓(xùn)（三）在職員工的分類培訓(xùn)為了使培訓(xùn)效果更好，可以對在職員工進(jìn)行分類培訓(xùn)：

1.普通員工培訓(xùn)

2.基層管理人員培訓(xùn)

3.中層管理人員培訓(xùn)

4.高層管理人員培訓(xùn)

5.專業(yè)技術(shù)人員培訓(xùn)第二節(jié)

員工培訓(xùn)的內(nèi)容和步驟三、員工培訓(xùn)的步驟（一）培訓(xùn)需求分析第一，組織層次分析指對組織的戰(zhàn)略、資源、環(huán)境等因素的分析。第二，工作崗位層次分析確定各個工作崗位的員工為達(dá)到理想的工作業(yè)績所必須掌握的知識和技能。第三，個人層次分析主要分析員工個體現(xiàn)在的工作狀況與崗位標(biāo)準(zhǔn)的差距，在此基礎(chǔ)上確定誰需要接受培訓(xùn)和需要接受什么樣的培訓(xùn)。第二節(jié)

員工培訓(xùn)的內(nèi)容和步驟三、員工培訓(xùn)的步驟（二）擬訂培訓(xùn)計劃培訓(xùn)計劃分為：中長期培訓(xùn)計劃、年度培訓(xùn)計劃、單項培訓(xùn)計劃。中長期培訓(xùn)計劃：3～5年，考慮組織長遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展對人才的要求，比較宏觀一些，主要明確組織的培訓(xùn)理念、方針和政策等培訓(xùn)方向性規(guī)劃。年度培訓(xùn)計劃是中長期培訓(xùn)計劃的具體化。單項培訓(xùn)計劃是針對某一次培訓(xùn)活動或某個培訓(xùn)項目所做的計劃，操作性很強(qiáng)，基本上是一項培訓(xùn)活動的指南。擬訂培訓(xùn)計劃就是指擬訂單項（或項目）培訓(xùn)計劃，其內(nèi)容包括培訓(xùn)什么，培訓(xùn)誰，何時培訓(xùn)，在哪里培訓(xùn)，誰來培訓(xùn)和怎樣培訓(xùn)等問題。第二節(jié)

員工培訓(xùn)的內(nèi)容和步驟三、員工培訓(xùn)的步驟（三）實施培訓(xùn)計劃第一，全力以赴切實嚴(yán)格執(zhí)行計劃，不可隨意偏離計劃；第二，嚴(yán)格檢查各環(huán)節(jié)，及時發(fā)現(xiàn)問題；第三，重視員工培訓(xùn)信息反饋，經(jīng)常對這些信息進(jìn)行分析整理，確保其真實性，為改進(jìn)工作提供可靠的依據(jù)；第四，要根據(jù)環(huán)境、需求等實際情況的變化和實施計劃過程中反饋的信息，及時調(diào)整和修正原計劃，以保證員工培訓(xùn)任務(wù)的順利完成，實現(xiàn)員工培訓(xùn)目標(biāo)。第二節(jié)

員工培訓(xùn)的內(nèi)容和步驟三、員工培訓(xùn)的步驟（四）培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化員工培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化，就是將員工培訓(xùn)中所學(xué)到的知識、技能、行為規(guī)范運用到自己的實際工作中去，形成新的工作行為和工作績效，并最終使組織的整體績效得到改善和提高。從這個意義上說，員工培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化過程就是員工培訓(xùn)目標(biāo)實現(xiàn)的過程。第二節(jié)

員工培訓(xùn)的內(nèi)容和步驟三、員工培訓(xùn)的步驟（五）培訓(xùn)效果評估員工培訓(xùn)效果評估的目的：一是對員工培訓(xùn)過程各個環(huán)節(jié)進(jìn)行跟蹤和測量，總結(jié)其中的經(jīng)驗和教訓(xùn)，并據(jù)此提出改進(jìn)措施，為以后員工培訓(xùn)工作的優(yōu)化提供依據(jù)；二是通過測量受訓(xùn)人員在接受培訓(xùn)后的工作績效，考察員工培訓(xùn)是否達(dá)到了預(yù)期目的，進(jìn)而對其整體效果做出客觀評價。第二節(jié)

員工培訓(xùn)的內(nèi)容和步驟三、員工培訓(xùn)的步驟評估模型（指標(biāo)）評估重點評估方法評估主體評估時間反應(yīng)層學(xué)員對培訓(xùn)活動的感受問卷調(diào)查、訪談等培訓(xùn)主管機(jī)構(gòu)培訓(xùn)中或剛結(jié)束學(xué)習(xí)層學(xué)員對知識、技能的掌握測試、問卷調(diào)查、現(xiàn)場模擬培訓(xùn)主管機(jī)構(gòu)培訓(xùn)結(jié)束后行為層學(xué)員受訓(xùn)后行為的改變情況績效考核、觀察、訪談等培訓(xùn)主管機(jī)構(gòu)、學(xué)員上級主管、同事培訓(xùn)結(jié)束后一段時間結(jié)果層學(xué)員及組織的績效改進(jìn)情況績效考核結(jié)果、投資回報率等培訓(xùn)主管機(jī)構(gòu)、學(xué)員上級主管等下一考核期或一年后第三節(jié)

員工培訓(xùn)的方法一、講授法講授法，指培訓(xùn)者通過口頭語言向受訓(xùn)者傳授知識、描繪情境、敘述事實、解釋概念、論證原理和闡明規(guī)律的教學(xué)方法。它是教師使用最早的、應(yīng)用最廣的教學(xué)方法，其他教學(xué)方法的運用，幾乎都需要同講授法結(jié)合進(jìn)行。第三節(jié)

員工培訓(xùn)的方法二、案例分析法案例分析法，是指把實際工作中真實情境加以典型化處理，編寫成供學(xué)員思考和決斷的案例，通過獨立研究和相互研討的方式，來提高學(xué)員分析問題和解決問題能力的一種培訓(xùn)方法。第三節(jié)

員工培訓(xùn)的方法三、角色扮演法角色扮演法，就是提供一組模擬情境，讓受訓(xùn)員工擔(dān)任各個角色并出場演出，真正體驗到所扮演角色的感受及行為，理解不同角色所擔(dān)負(fù)的任務(wù)與困難，從而改變自己原先的態(tài)度與行為。這種培訓(xùn)方法多用于改善人際關(guān)系和處理沖突事件的訓(xùn)練。第三節(jié)

員工培訓(xùn)的方法四、頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法，又稱智力激勵法，是通過會議的形式，讓所有參加者在自由愉快、暢所欲言的氣氛中，自由地交換想法或點子，每個人毫無顧忌地提出自己的各種想法，讓各種思想火花自由碰撞，好像掀起一場頭腦風(fēng)暴，以此激發(fā)與會者的創(chuàng)意及靈感，從而產(chǎn)生更多有創(chuàng)意的方法。第三節(jié)

員工培訓(xùn)的方法五、視聽法視聽法，又稱多媒體教學(xué)法，是指以幻燈、電影、錄像、錄音等多媒體視聽教學(xué)設(shè)備為主要手段進(jìn)行培訓(xùn)的方法。視聽法一般很少單獨使用，它常與講授法等其他培訓(xùn)方法一起被作為輔助手段使用。第三節(jié)

員工培訓(xùn)的方法六、游戲法游戲培訓(xùn)法，是指有兩個或更多的參與者在游戲規(guī)則的約束下，相互競爭達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的培訓(xùn)方法。游戲法能夠激起受訓(xùn)員工的學(xué)習(xí)興趣和好奇心，使員工在模擬演練中學(xué)習(xí)知識、開拓思路，提高解決問題的能力。第三節(jié)

員工培訓(xùn)的方法七、碎片化學(xué)習(xí)法碎片化學(xué)習(xí)法就是利用比較零散的時間進(jìn)行學(xué)習(xí)，是指學(xué)習(xí)者在自然情境中根據(jù)自我學(xué)習(xí)需求，隨時、隨地，利用多樣化學(xué)習(xí)媒體，獲取零碎知識的學(xué)習(xí)方式。第一節(jié)績效管理概述第八章績效管理第二節(jié)績效計劃第三節(jié)績效考核第四節(jié)績效反饋第一節(jié)

績效管理概述一、績效的含義與特點（一）績效的含義績效就是指員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的與組織目標(biāo)相關(guān)的并且能夠被評價的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度，其中工作業(yè)績就是指工作的結(jié)果，工作能力和工作態(tài)度則是指工作的行為。理解績效這一含義，應(yīng)該把握以下幾個要點：①績效是基于工作產(chǎn)生的，與員工的工作過程直接聯(lián)系在一起，工作之外的行為和結(jié)果不屬于績效的范圍。②績效與組織目標(biāo)有關(guān)，有直接的影響作用。③績效應(yīng)當(dāng)是表現(xiàn)出來的工作行為和工作結(jié)果，沒有表現(xiàn)出來的就不是績效。④績效既可以體現(xiàn)為員工個人的績效，也可以理解為團(tuán)隊和企業(yè)的績效；既可以理解為結(jié)果，也可以理解為行為和潛能。第一節(jié)

績效管理概述一、績效的含義與特點（二）績效的特點

1.績效的多因性

2.績效的多維性

3.績效的動態(tài)性第一節(jié)

績效管理概述二、績效管理（一）績效管理的含義績效管理的思想在于對績效的不斷改進(jìn)和完善，績效管理的重心不在于“考核”，不在于過去，不在于人與人之間的績效比較，而在于個人和組織未來績效水平的持續(xù)改進(jìn)?？茖W(xué)地理解績效管理的含義，應(yīng)該把握以下幾個要點：

1.績效管理建立了組織目標(biāo)與員工目標(biāo)的聯(lián)系與整合，是對組織和個人所要達(dá)到的目標(biāo)達(dá)成一致的過程。

2.績效管理是以績效考核制度為基礎(chǔ)的人力資源管理的子系統(tǒng)，它表現(xiàn)為一個有序的復(fù)雜的管理活動過程。

3.強(qiáng)調(diào)以人為中心的績效管理循環(huán)過程，基于績效評價、激勵、使用人。

4.績效管理不是簡單的任務(wù)管理，它強(qiáng)調(diào)組織溝通、輔導(dǎo)和員工能力的提升。第一節(jié)

績效管理概述二、績效管理（二）績效管理的作用

1.引導(dǎo)性作用

2.價值性作用

3.戰(zhàn)略性作用第一節(jié)

績效管理概述三、績效管理體系的含義與內(nèi)容（一）績效管理體系的含義績效管理是一個過程，首先明確企業(yè)要做什么（目標(biāo)和計劃），然后找到衡量工作做得好壞的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行監(jiān)測（構(gòu)建指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)體系并進(jìn)行監(jiān)測），通過管理者與被管理者的互動溝通，將目標(biāo)責(zé)任層層傳遞（輔導(dǎo)、溝通），發(fā)現(xiàn)做得好的（績效考核）進(jìn)行獎勵（激勵機(jī)制），使其繼續(xù)保持，或者做得更好，能夠完成更高的目標(biāo)。發(fā)現(xiàn)不好的地方要通過分析找到問題所在，進(jìn)行改正（績效改進(jìn)），使得工作做得更好。第一節(jié)

績效管理概述三、績效管理體系的含義與內(nèi)容（二）績效管理體系的內(nèi)容

1.績效計劃

2.績效實施

3.績效考核

4.績效反饋與調(diào)整第二節(jié)

績效計劃一、績效計劃的含義與作用（一）績效計劃的含義績效計劃是整個績效管理過程的開始，這一階段主要是要完成制訂績效計劃的任務(wù)，也就是說通過上級和員工的共同討論，要確定出員工的績效考核目標(biāo)和績效考核周期。第二節(jié)

績效計劃一、績效計劃的含義與作用績效計劃的理解應(yīng)該把握以下幾個要點：①績效計劃是對整個績效管理過程的指導(dǎo)和規(guī)劃，是一種前瞻性的思考，是管理計劃職能的有機(jī)組成部分。②績效計劃包含三部分內(nèi)容：員工在考核周期內(nèi)的績效目標(biāo)體系（包括績效目標(biāo)、指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)）和績效考核周期；為實現(xiàn)最終目標(biāo)，員工在績效考核周期內(nèi)應(yīng)從事的工作和采取的措施；對績效跟進(jìn)、績效考核和績效反饋階段的工作做一個規(guī)劃和指導(dǎo)。第二節(jié)

績效計劃一、績效計劃的含義與作用③績效計劃必須有員工和管理者雙方的共同參與，績效計劃上有關(guān)員工績效考核的事項，如績效目標(biāo)等需經(jīng)雙方共同確認(rèn)，達(dá)成共識。④既然是前瞻性思考，就有可能出現(xiàn)無法預(yù)料的事情，所以績效計劃應(yīng)該隨著外界環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略的變化而隨時進(jìn)行調(diào)整，不能墨守成規(guī)。第二節(jié)

績效計劃一、績效計劃的含義與作用（二）績效計劃的作用①制訂行動計劃，指導(dǎo)整個績效管理四個環(huán)節(jié)的有效實施。②增強(qiáng)后續(xù)工作的計劃性，有效降低浪費和冗余。③設(shè)定考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，有利于組織對員工工作的監(jiān)控和指導(dǎo)，也為考核提供了衡量指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，使考核公正、客觀、科學(xué)，容易獲得員工的接受。④員工參與計劃的制訂，增強(qiáng)員工的參與感和受重視感，同時也提高了員工對績效目標(biāo)的承諾。⑤將組織戰(zhàn)略目標(biāo)和員工考核指標(biāo)相結(jié)合，使績效考核和績效管理上升到組織戰(zhàn)略的高度，有助于組織戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。第二節(jié)

績效計劃二、績效計劃的主要內(nèi)容（一）績效目標(biāo)的制定績效計劃最主要的內(nèi)容是績效目標(biāo)體系的構(gòu)建，同時還包括績效周期的確定以及對績效管理其他三個環(huán)節(jié)的初步規(guī)劃。

1.績效內(nèi)容績效內(nèi)容界定了員工的工作任務(wù)，明確了員工在績效考核期間應(yīng)當(dāng)做什么事情，具體包括績效項目和績效指標(biāo)兩個部分。

2.績效標(biāo)準(zhǔn)績效標(biāo)準(zhǔn)是對員工工作要求的進(jìn)一步明確，即對員工績效內(nèi)容做出明確的界定，回答員工應(yīng)該怎樣來做或者做到什么程度的問題。第二節(jié)

績效計劃二、績效計劃的主要內(nèi)容（二）績效考核周期績效考核周期，又叫作績效考核期限，也可以理解為一個完整的PDCA績效管理循環(huán)的時間，就是指多長時間應(yīng)對員工進(jìn)行一次績效考核。績效考核周期的確定，通常考慮以下幾個因素：①職位的性質(zhì)②指標(biāo)的性質(zhì)③標(biāo)準(zhǔn)的性質(zhì)第二節(jié)

績效計劃三、績效計劃的主要工具（一）關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績效計劃的重要組成部分：其特點如下：①關(guān)鍵績效指標(biāo)來自對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。②關(guān)鍵績效指標(biāo)是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量。③關(guān)鍵績效指標(biāo)是對重點經(jīng)營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映。④關(guān)鍵績效指標(biāo)是組織上、下認(rèn)同的。第二節(jié)

績效計劃三、績效計劃的主要工具（二）平衡計分卡平衡計分卡是一種戰(zhàn)略性績效管理思想和指導(dǎo)方法，它以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，尋找能夠驅(qū)動戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵成功因素，并建立與成功關(guān)鍵因素具有密切關(guān)聯(lián)的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，通過關(guān)鍵績效指標(biāo)的跟蹤監(jiān)測，衡量戰(zhàn)略實施狀況并采取必要的修正，以實現(xiàn)戰(zhàn)略的成功實施和業(yè)績的持續(xù)增長。平衡計分卡的基本框架包括：（1）財務(wù)方面財務(wù)績效指標(biāo)主要包括收入增長類指標(biāo)、成本減少或生產(chǎn)率提高類指標(biāo)、資產(chǎn)利用或投資戰(zhàn)略指標(biāo)等。

平衡計分卡的設(shè)計不是貶低財務(wù)數(shù)據(jù)的重要性，而是對傳統(tǒng)中績效評價過度重視財務(wù)指標(biāo)而忽視其他方面進(jìn)行修正，使財務(wù)成為四類指標(biāo)中的一類，它仍是最被關(guān)注的指標(biāo)，因為它直接反映了股東利益。第二節(jié)

績效計劃三、績效計劃的主要工具（2）客戶方面企業(yè)要想獲得良好的財務(wù)績效，就必須創(chuàng)造出受客戶青睞的產(chǎn)品與服務(wù)，組織運作必須以客戶價值為出發(fā)點。顧客市場類指標(biāo)包括市場份額、顧客滿意度、顧客保持率等。顧客類目標(biāo)與指標(biāo)標(biāo)志了企業(yè)財務(wù)目標(biāo)的收入來源。

（3）內(nèi)部流程方面平衡計分卡通過內(nèi)部運營流程將企業(yè)的學(xué)習(xí)與成長、顧客滿意度與財務(wù)目標(biāo)聯(lián)系起來。它有助于管理層了解業(yè)務(wù)運作狀況，內(nèi)部運營是否有效率，產(chǎn)品和服務(wù)是否滿足客戶需要，等等。通過評估，管理層可以發(fā)現(xiàn)組織內(nèi)部存在的問題，并采取改進(jìn)措施，以提高組織內(nèi)部管理。第二節(jié)

績效計劃三、績效計劃的主要工具（4）學(xué)習(xí)與發(fā)展方面平衡計分卡對企業(yè)未來投資的引導(dǎo)不僅僅局限于傳統(tǒng)的硬件設(shè)備的投資，它還應(yīng)該關(guān)注對員工成長等方面的投資。為了提高員工滿意度、降低員工流失率和提高員工的勞動生產(chǎn)率，學(xué)習(xí)發(fā)展類的關(guān)注點包括員工核心技能與專長，以及激勵、授權(quán)等文化氛圍。第二節(jié)

績效計劃三、績效計劃的主要工具平衡計分卡的特點：（1）實現(xiàn)了長期目標(biāo)與短期目標(biāo)的平衡。（2）實現(xiàn)了財務(wù)目標(biāo)與非財務(wù)目標(biāo)的平衡。（3）以因果關(guān)系為紐帶。（4）把制定戰(zhàn)略與實施戰(zhàn)略緊密地聯(lián)系起來。第二節(jié)

績效計劃三、績效計劃的主要工具平衡計分卡的實施流程：第一，要明確公司的使命、愿景和戰(zhàn)略。第二，要進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)溝通，使各級經(jīng)理能在組織中就戰(zhàn)略要求進(jìn)行上下溝通，并把公司戰(zhàn)略目標(biāo)與各部門及個人的目標(biāo)聯(lián)系起來。第三，要進(jìn)行基于戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)規(guī)劃。第四，要在公司、部門和個人層面建立反饋機(jī)制、績效考核和能力發(fā)展模型，賦予公司戰(zhàn)略性的學(xué)習(xí)能力。第五，要建立分浮動薪酬的績效激勵系統(tǒng)，與公司、部門和個人層面掛鉤，發(fā)揮員工的積極主動性并將自己的目標(biāo)與公司戰(zhàn)略保持一致，更好地執(zhí)行公司戰(zhàn)略和長期發(fā)展目標(biāo)。第二節(jié)

績效計劃四、績效溝通（一）績效溝通的含義和作用績效溝通是績效管理的核心，是指考核者與被考核者就績效考評反映出的問題以及考核機(jī)制本身存在的問題展開實質(zhì)性的溝通，并著力于尋求應(yīng)對之策，服務(wù)于后一階段企業(yè)與員工績效改善和提高的一種管理方法?？冃贤ǖ淖饔茫孩僭O(shè)定共同認(rèn)可的績效目標(biāo)。②履行目標(biāo)職責(zé)過程中不斷溝通。③使考核思想深入人心，考核結(jié)果令人信服。第二節(jié)

績效計劃四、績效溝通（二）績效溝通的內(nèi)容與方式

1.績效溝通的內(nèi)容：①目標(biāo)確定溝通②實施過程溝通③績效反饋溝通④績效改進(jìn)溝通第二節(jié)

績效計劃四、績效溝通2.績效溝通的方式：①正式溝通是事先計劃和安排好的溝通，如定期的書面報告、面談、有經(jīng)理參加的定期的小組或團(tuán)隊會等。②非正式溝通是未經(jīng)計劃的溝通，其溝通途徑是通過組織內(nèi)的各種社會關(guān)系，形式有非正式的會議、閑聊、走動式交談、吃飯時進(jìn)行的交談等。第三節(jié)

績效考核一、績效考核的含義與作用績效考核，也叫績效評價，指企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運用特定的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，對員工的工作行為及取得的工作業(yè)績進(jìn)行評估，并運用評估的結(jié)果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法。績效考核的作用：①達(dá)成目標(biāo)方面②挖掘問題方面③分配利益方面④促進(jìn)成長方面⑤人員激勵方面第三節(jié)

績效考核二、績效考核的流程（一）確立目標(biāo)需要明確組織戰(zhàn)略目標(biāo)，選擇考核對象。（二）建立評價系統(tǒng)包括三方面內(nèi)容：確定評價主體，構(gòu)建指標(biāo)體系，選擇恰當(dāng)?shù)目己朔椒?。（三）整理?shù)據(jù)把在績效實施階段收集到的績效信息和數(shù)據(jù)進(jìn)行整理分析，按照考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行界定、歸類。（四）分析判斷需要對信息進(jìn)行重新整合，按照確定的評價方式對評價對象進(jìn)行最終判斷。（五）輸出結(jié)果考核結(jié)束后，需要給出一個具體的考核結(jié)果?？己私Y(jié)果既要包括績效得分和排名，同時也應(yīng)該對績效結(jié)果進(jìn)行初步的分析，找出優(yōu)秀或者不足的原因，以供后面的反饋和改進(jìn)之用。第三節(jié)

績效考核三、績效考核體系績效考核是一項系統(tǒng)工程，具體而言，績效考核體系包括考核對象、考核主體、考核內(nèi)容和方法、考核周期。（一）績效考核的主體①上級②同級③下級④個人第三節(jié)

績效考核三、績效考核體系（二）績效考核的內(nèi)容和方法

1.績效考核的內(nèi)容①關(guān)鍵業(yè)績考核組織內(nèi)成員對組織的貢獻(xiàn)，或者對組織內(nèi)的成員的價值進(jìn)行評價。②能力素質(zhì)考核員工在崗位工作中發(fā)揮出來的能力，諸如員工在工作中判斷是否正確、迅速，協(xié)調(diào)關(guān)系如何，等等。③滿意度考核員工的工作成效，該指標(biāo)較難以量化。一般從工作態(tài)度、基本能力、業(yè)務(wù)熟練程度、責(zé)任感、協(xié)調(diào)性等方面進(jìn)行綜合考核。第三節(jié)

績效考核三、績效考核體系

2.績效考核的方法按效標(biāo)不同，可分為五種類型，即品質(zhì)主導(dǎo)型、行為導(dǎo)向型主觀考核方法（排列法、選擇排列法、成對比較法、強(qiáng)制分布法和結(jié)構(gòu)式敘述法）、行為導(dǎo)向型客觀考核方法（關(guān)鍵事件法、強(qiáng)迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權(quán)選擇量表法）、結(jié)果導(dǎo)向型績效考核方法（目標(biāo)管理法、績效標(biāo)準(zhǔn)法、短文法、直接指標(biāo)法、成績記錄法和勞動定額法）和綜合型績效考核方法（圖解式評價量表法、合成考評法）。第三節(jié)

績效考核三、績效考核體系（三）績效考核周期績效考核周期指的是多長時間進(jìn)行一次績效考核。第三節(jié)

績效考核四、績效考核中常見的誤區(qū)（一）首因效應(yīng)（二）近因效應(yīng)（三）從眾效應(yīng)（四）暈輪效應(yīng)（五）趨中效應(yīng)（六）擬己效應(yīng)（七）個性效應(yīng)（八）情感效應(yīng)第四節(jié)

績效反饋一、績效反饋的含義績效反饋是一種正式的績效溝通。績效反饋是績效管理過程中的一個重要環(huán)節(jié)，它主要是指通過評價者與被評價者之間的溝通，將被評價者在評價周期內(nèi)的績效評價結(jié)果反饋給評價對象，在肯定成績的同時，找出工作中的不足并加以改進(jìn)，對被評價對象的行為產(chǎn)生影響的過程。第四節(jié)

績效反饋二、績效反饋面談（一）績效反饋面談的準(zhǔn)備①確定面談?wù)?。②收集與分析信息。③起草績效反饋面談提綱。④選擇面談的時間、地點并通知面談對象。第四節(jié)

績效反饋二、績效反饋面談（二）績效反饋面談的程序①面談開場。②面談對象簡要進(jìn)行自我評估。③面談?wù)邔γ嬲剬ο筮M(jìn)行評估。④雙方商談。⑤進(jìn)一步討論。⑥確定績效評估的得分或等級。⑦績效反饋面談結(jié)束。第四節(jié)

績效反饋二、績效反饋面談（三）績效反饋面談的技巧①保持友好認(rèn)真的態(tài)度。②先肯定成績，再指出缺點。③評估以事實為依據(jù)。④著重員工的工作績效，避免涉及與此無關(guān)的問題。⑤把握面談的局面，避免冷場,避免出現(xiàn)雙方的沖突和僵局。第四節(jié)

績效反饋三、績效改進(jìn)績效改進(jìn)是指確認(rèn)工作績效的不足和差距，查明產(chǎn)生的原因，制訂并實施有針對性的改進(jìn)計劃和策略，不斷提高競爭優(yōu)勢的過程?？冃Ц倪M(jìn)是績效考核的后續(xù)應(yīng)用階段，是連接績效考核和下一循環(huán)計劃目標(biāo)制定的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。績效改進(jìn)的過程：績效改進(jìn)是包括一系列活動的過程。第四節(jié)

績效反饋四、績效考核結(jié)果的應(yīng)用

1.用于招募與甄選首先，是用于新員工的轉(zhuǎn)正、定級。此外,績效考核的結(jié)果也可以用來衡量招聘和甄選的有效性。

2.用于人員調(diào)配主要針對人崗不匹配導(dǎo)致績效考評結(jié)果不良的員工

3.用于人員培訓(xùn)與開發(fā)決策績效考評的結(jié)果用于發(fā)掘員工培訓(xùn)需求，作為培訓(xùn)開發(fā)有效性的判斷依據(jù)。

4.用于確定和調(diào)整員工薪酬把績效考評結(jié)果同崗位薪酬掛鉤，實則是讓員工重視績效考評，使得績效考評的結(jié)果能真正引導(dǎo)員工的行為第一節(jié)薪酬概述第九章薪酬管理第二節(jié)薪酬水平和結(jié)構(gòu)第三節(jié)薪酬設(shè)計第一節(jié)

薪酬概述一、薪酬的概念對于薪酬的概念，我們可以從以下幾個角度來理解：第一，薪酬的基礎(chǔ)是雇傭關(guān)系；第二，薪酬的主體是雇主；第三，薪酬的客體是雇員；第四，薪酬的本質(zhì)是一種等價交換過程。第一節(jié)

薪酬概述一、薪酬的概念工資：用人單位依據(jù)國家有關(guān)規(guī)定或勞動合同的約定，以貨幣形式直接支付給本單位勞動者的勞動報酬，一般包括計時工資、計件工資、獎金、津貼和補(bǔ)貼、延長工作時間的工資報酬以及特殊情況下支付的工資等。薪水：指給專業(yè)人士的報酬，以換取員工持續(xù)的工作或服務(wù)，以相對比較長一點的時間段為基礎(chǔ)來計算（可能按月支付），不以勞動時間為基礎(chǔ)來計算。個人收入：指個人從各種途徑所獲得的收入的總和，包括工資、租金收入、股利股息及社會福利等所收取得來的收入。第一節(jié)

薪酬概述二、薪酬的分類與構(gòu)成（一）薪酬的分類按照是否可以用貨幣衡量：分為貨幣性薪酬和非貨幣性薪酬。貨幣性薪酬：可以直接用貨幣衡量的薪酬，包括工資、獎金、各種津貼和補(bǔ)貼分紅等。非貨幣性薪酬：不能直接用貨幣來衡量，包括企業(yè)為員工提供的各種福利、保障計劃及培訓(xùn)機(jī)會等。第一節(jié)

薪酬概述二、薪酬的分類與構(gòu)成按照薪酬基本發(fā)生機(jī)制不同：分為外在薪酬和內(nèi)在薪酬。外在薪酬：指企業(yè)就員工的勞動貢獻(xiàn)支付給員工的各種形式的報酬，包括貨幣形式支付的工資、獎金、津貼等和非貨幣形式支付的福利等。內(nèi)在薪酬：指由于員工努力工作而得到表揚、重視或晉升后所產(chǎn)生的工作榮譽(yù)、自主安排工作的時間等。第一節(jié)

薪酬概述二、薪酬的分類與構(gòu)成按照薪酬支付量如何界定：分為計時薪酬和計件薪酬。計時薪酬：指根據(jù)員工的計時薪酬標(biāo)準(zhǔn)和工作時間長短來計算并支付給員工的薪酬。計件薪酬：指根據(jù)員工在一定時間內(nèi)生產(chǎn)的合格產(chǎn)品數(shù)量，按照原先規(guī)定的計件單價來計算并支付給員工的薪酬。第一節(jié)

薪酬概述二、薪酬的分類與構(gòu)成按照薪酬激勵時間的長短：分為短期薪酬和長期薪酬。短期薪酬是指一段時間內(nèi)（按月或年）支付的薪酬；長期薪酬比短期薪酬的時間跨度更長，通常是數(shù)年或數(shù)十年，長時間內(nèi)兌付的薪酬將員工的利益和企業(yè)的長遠(yuǎn)利益緊密聯(lián)系起來。第一節(jié)

薪酬概述二、薪酬的分類與構(gòu)成按照薪酬發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)：分為能力薪酬、績效薪酬和職位薪酬。能力薪酬是以員工對工作的勝任能力為依據(jù)支付的薪酬；績效薪酬是以員工的工作績效為依據(jù)支付的薪酬；職位薪酬是以員工從事的崗位價值為依據(jù)支付的薪酬。第一節(jié)

薪酬概述二、薪酬的分類與構(gòu)成（二）薪酬的構(gòu)成

1.基本薪酬基本薪酬是以員工勞動的熟練程度、復(fù)雜程度、工作環(huán)境、責(zé)任大小及勞動強(qiáng)度、員工的資歷、學(xué)歷等因素為基準(zhǔn)，根據(jù)員工所承擔(dān)或完成的工作本身或者員工所具備的完成工作的技能或能力而向員工支付的固定數(shù)額的報酬?；拘匠晔菃T工從企業(yè)那里獲得的較為穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)報酬，這一薪酬組成部分對員工來說很重要，它既為員工提供了基本生活保障和穩(wěn)定生活來源，也是確定可變薪酬的一個主要依據(jù)。第一節(jié)

薪酬概述二、薪酬的分類與構(gòu)成（二）薪酬的構(gòu)成

2.激勵薪酬激勵薪酬也稱可變薪酬，是指預(yù)先將具體的利益分享方案和考核標(biāo)準(zhǔn)告知員工，并根據(jù)員工的實際業(yè)績達(dá)成情況按規(guī)定給予兌現(xiàn)的薪酬，對員工的未來具有引導(dǎo)性。激勵薪酬按時間長短：分成短期激勵薪酬和長期激勵薪酬。激勵薪酬具有補(bǔ)充性、激勵性、靈活性、戰(zhàn)略性的特點。第一節(jié)

薪酬概述二、薪酬的分類與構(gòu)成（二）薪酬的構(gòu)成

3.績效薪酬績效薪酬也稱成就薪酬，是指為鼓勵員工提高工作效率和工作質(zhì)量，對員工超額完成工作部分或工作績效突出部分而支付的一種獎勵性報酬。績效薪酬直接與員工的績效掛鉤，是對員工過去的工作行為和已取得的成就的認(rèn)可，具有累積性。常見的績效薪酬形式有績效加薪、一次性獎金和個人特別績效獎。第一節(jié)

薪酬概述二、薪酬的分類與構(gòu)成（二）薪酬的構(gòu)成

4.福利薪酬福利薪酬也稱間接薪酬，是指企業(yè)為了保障員工的基本生活而對員工提供經(jīng)濟(jì)上的幫助、生活上的便利以補(bǔ)充員工基本的、經(jīng)常的、共同的或特殊的生活需要采取的福利措施，在非正常情況下工作所支付額外勞動消耗的生活費用，以及對員工身心健康所給予的生活補(bǔ)償。福利分為法定福利和企業(yè)提供的各種自愿福利。第一節(jié)

薪酬概述二、薪酬的分類與構(gòu)成（二）薪酬的構(gòu)成

5.全面薪酬全面薪酬主要包括兩部分，既包括員工所得的貨幣性薪酬，又包括為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境及工作本身的內(nèi)在特征、組織特征等所帶來的非貨幣性心理收入和發(fā)展機(jī)遇等精神收益。直接經(jīng)濟(jì)薪酬是企業(yè)支付給員工的貨幣性薪酬，包括基本工資、績效工資、激勵工資、職位消費和股票期權(quán)等。間接經(jīng)濟(jì)報酬一般以非貨幣形式支付，給員工提供保障計劃和生活便利，使員工無后顧之憂，可以更好地為社會創(chuàng)造價值。第一節(jié)

薪酬概述三、薪酬的功能（一）薪酬對員工的功能

1.補(bǔ)償功能；

2.激勵功能；三種主要激勵機(jī)制有物質(zhì)激勵、精神激勵和團(tuán)隊激勵。

3.保障功能；

4.價值功能。第一節(jié)

薪酬概述三、薪酬的功能（二）薪酬對企業(yè)的功能

1.資本增值功能；薪酬是企業(yè)投入的人工成本，是企業(yè)剩余價值的來源，能為企業(yè)帶來預(yù)期的資本收益。

2.資源配置功能；在薪酬引導(dǎo)下，企業(yè)人力資源的內(nèi)外部流動滿足了企業(yè)對各層次人力資源的匹配。

3.控制成本功能；

第一節(jié)

薪酬概述三、薪酬的功能

4.文化塑造功能；合理并富有激勵性的薪酬文化是企業(yè)文化的有機(jī)組成部分，它體現(xiàn)了企業(yè)獨特的價值分配取向。員工認(rèn)同企業(yè)的價值分配觀念、薪酬方案會強(qiáng)化員工的企業(yè)認(rèn)同感，增強(qiáng)員工的凝聚力。因此，薪酬制度和薪酬政策對企業(yè)文化具有塑造功能。

5.組織協(xié)調(diào)功能。第一節(jié)

薪酬概述三、薪酬的功能（三）薪酬對社會的功能

1.價格信號功能；

2.公平標(biāo)準(zhǔn)功能；

3.宏觀調(diào)控功能。第二節(jié)

薪酬水平和結(jié)構(gòu)一、薪酬水平（一）薪酬水平的概念及分類薪酬水平是指一個國家、區(qū)域、行業(yè)或企業(yè)內(nèi)部各崗位、各部門或整個企業(yè)勞動者平均薪酬的高低程度。薪酬水平?jīng)Q定了企業(yè)薪酬的內(nèi)部和外部競爭性，它是吸引、留住和激勵人才的重要籌碼。第二節(jié)

薪酬水平和結(jié)構(gòu)一、薪酬水平按照薪酬的不同層次，薪酬水平可分為宏觀薪酬水平、微觀薪酬水平和個人薪酬水平。宏觀薪酬水平指一個國家、地區(qū)或者行業(yè)的整體水平；微觀薪酬水平指企業(yè)、組織內(nèi)部的員工的薪酬水平；個人薪酬水平指企業(yè)發(fā)放給資歷、崗位、知識技能、績效等因素相關(guān)的員工個人薪酬的高低程度。第二節(jié)

薪酬水平和結(jié)構(gòu)一、薪酬水平（二）薪酬水平的影響因素宏觀因素：主要有勞動生產(chǎn)率水平，積累消費水平，政府政策法規(guī)的調(diào)節(jié)，勞動力市場供求狀況，物價變動等。微觀因素：包括企業(yè)的經(jīng)營效益、企業(yè)的薪酬策略及價值觀、企業(yè)的規(guī)模和發(fā)展階段、企業(yè)員工的情況、勞資雙方的談判和心理因素等。第二節(jié)

薪酬水平和結(jié)構(gòu)一、薪酬水平（三）薪酬水平的衡量

1.薪酬平均率是企業(yè)提供的實際平均薪酬與薪酬幅度中間值的比值。公式為：薪酬平均率=實際平均薪酬/薪酬幅度中間值數(shù)值越接近于1，說明實際平均薪酬越接近于薪酬區(qū)間的中間值，薪酬水平越理想。第二節(jié)

薪酬水平和結(jié)構(gòu)一、薪酬水平導(dǎo)致薪酬平均率大于1的原因可能是：第一，員工年資較高，薪酬因年資逐年上升使員工薪酬水平接近頂薪點，因而公司的薪酬負(fù)擔(dān)較大；第二，員工的工作表現(xiàn)極佳，績效優(yōu)秀者居多，從而使薪酬平均率超過1；第三，若新聘任的員工具有較高的資歷和工作經(jīng)驗，薪酬便不是由起薪點計算，而是由較高的入職點計算，使得實際的平均薪酬較高。第二節(jié)

薪酬水平和結(jié)構(gòu)一、薪酬水平

2.增薪幅度指企業(yè)全體員工年度的平均薪酬水平增長的數(shù)額。公式為：增薪幅度=本年度平均薪酬水平-上年度平均薪酬水平增薪幅度越大，說明企業(yè)平均薪酬水平增加的強(qiáng)度越大，反之，說明企業(yè)平均薪酬水平增加的強(qiáng)度越小。第二節(jié)

薪酬水平和結(jié)構(gòu)一、薪酬水平

3.平均增薪率平均增薪率是指薪酬水平遞增的速率。公式為：平均增薪率=增薪幅度/上一年度平均薪酬水平平均增薪率越大，說明企業(yè)的人工成本增長得越快。如果平均增薪率小，則說明企業(yè)的平均薪酬水平比較穩(wěn)定，人工成本變化小。第二節(jié)

薪酬水平和結(jié)構(gòu)二、薪酬結(jié)構(gòu)

3.平均增薪率（一）薪酬結(jié)構(gòu)的含義狹義的薪酬結(jié)構(gòu)是指在同一組織內(nèi)部不同崗位或不同技能之間薪酬水平的排列形式或?qū)Ρ汝P(guān)系，包括不同層次工作之間報酬差異的相對比值和不同層次工作之間報酬差異的絕對水平。廣義的薪酬結(jié)構(gòu)還包括不同薪酬形式之間的比例關(guān)系，如基本薪酬、可變薪酬與福利薪酬之間的比例管理等，通常也將這種關(guān)系稱為薪酬組合。第二節(jié)

薪酬水平和結(jié)構(gòu)二、薪酬結(jié)構(gòu)（二）薪酬結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素典型的薪酬結(jié)構(gòu)包括四個基本構(gòu)成要素：一是薪酬的等級數(shù)量；二是薪酬趨勢線（最高薪酬線、中位薪酬線和最低薪酬線）；三是同一薪酬等級內(nèi)部的薪酬變動范圍（薪酬區(qū)間、最高值、中間值以及最低值）；四是相鄰兩個薪酬等級之間的交叉與重疊關(guān)系。第二節(jié)

薪酬水平和結(jié)構(gòu)二、薪酬結(jié)構(gòu)（三）薪酬結(jié)構(gòu)的類型

1.以員工崗位為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)每項工作被細(xì)分為一系列的步驟，并加以分析，從而確定“最好的方法”。實施這種薪酬結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是工作評價。在員工需要做的工作不再局限于工作說明書中指定的任務(wù)時，以崗位為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)顯現(xiàn)出了許多局限性：①這種方法鼓勵官僚主義的滋生；②在快速變化的環(huán)境中，以崗位為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)可能不是在對它所期望的行為付酬；③產(chǎn)生以及更新工作描述和工作評價的官僚主義程序可能會成為變革的一個障礙，因為要根據(jù)這種程序從整體上更新工作描述，可能要花費大量的時間和成本。第二節(jié)

薪酬水平和結(jié)構(gòu)二、薪酬結(jié)構(gòu)

2.基于任職者的薪酬結(jié)構(gòu)①基于任職者技能的薪酬結(jié)構(gòu)以技能為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)把員工的薪酬與一個人獲得的與工作有關(guān)的技能、能力和知識的深度或廣度聯(lián)系了起來。②基于任職者能力的薪酬結(jié)構(gòu)以能力為基礎(chǔ)的任職者的薪酬結(jié)構(gòu)是為了保證組織所有的關(guān)鍵需要得到滿足，重要的并不是具備順利開展目前的工作所需要的技能，而是是否具有適應(yīng)不同情況的能力。第三節(jié)

薪酬設(shè)計一、薪酬設(shè)計原則（一）公平性公平性是薪酬設(shè)計的基礎(chǔ)原則。員工對薪酬滿意的前提是心理感受企業(yè)的薪酬體系是公平的。公平性原則包括內(nèi)在公平和外在公平兩個方面的含義。第三節(jié)

薪酬設(shè)計一、薪酬設(shè)計原則員工對公平的感受通常包括五個方面：第一，同外部其他類似企業(yè)（或崗位）相比所產(chǎn)生的感受；第二，員工對本企業(yè)薪酬體系分配機(jī)制和人才價值取向的感受；第三，將個人薪酬和企業(yè)其他類似崗位的薪酬相比較所產(chǎn)生的感受；第四，對企業(yè)薪酬制度執(zhí)行過程的嚴(yán)格性、公正和公開性所產(chǎn)生的感受；第五，對最終所得薪酬多少的感受。第三節(jié)

薪酬設(shè)計一、薪酬設(shè)計原則（二）競爭性遵循競爭性原則必須考慮兩個方面的因素：一是要視該企業(yè)的財力、所需人才的可獲得性等具體條件而定；二是勞動力市場的供求狀況。第三節(jié)

薪酬設(shè)計一、薪酬設(shè)計原則（三）激勵性外在公平是和薪酬的競爭性原則相對應(yīng)的，內(nèi)在公平則是和激勵性原則相對應(yīng)的。（四）經(jīng)濟(jì)性經(jīng)濟(jì)性原則在表面上與競爭性原則和激勵性原則是相對立和矛盾的——競爭性原則和激勵性原則提倡較高的薪酬水平，而經(jīng)濟(jì)性原則提倡較低的薪酬水平，但實際上三者并不對立也不矛盾，而是統(tǒng)一的。第三節(jié)

薪酬設(shè)計一、薪酬設(shè)計原則（五）合法性合法，是建立在遵守國家相關(guān)政策、法律法規(guī)和企業(yè)一系列管理制度基礎(chǔ)之上的合法。（六）戰(zhàn)略性①要時刻關(guān)注企業(yè)的戰(zhàn)略要求，要通過薪酬設(shè)計反映企業(yè)的戰(zhàn)略，反映企業(yè)提倡什么、鼓勵什么、肯定什么、支持什么；②要把實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為對員工的期望和要求，然后把對員工的期望和要求轉(zhuǎn)化為對員工的薪酬激勵，體現(xiàn)在企業(yè)的薪酬設(shè)計中。第三節(jié)

薪酬設(shè)計二、薪酬設(shè)計的基本流程（一）確定薪酬原則和策略（二）工作分析（三）工作評價（四）薪酬調(diào)查（五）工資結(jié)構(gòu)設(shè)計（六）工資分級定薪（七）薪酬體系的實施和修正第一節(jié)職業(yè)生涯管理概述第十章職業(yè)生涯管理第二節(jié)職業(yè)生涯管理理論第三員工職業(yè)生涯規(guī)劃第四節(jié)組織的職業(yè)生涯設(shè)計第一節(jié)

職業(yè)生涯管理概述一、職業(yè)生涯管理的相關(guān)概念（一）職業(yè)的含義從社會學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來認(rèn)識“職業(yè)”，具有以下幾個特定的含義和特征：①職業(yè)是個體進(jìn)入社會生活中獲得的社會位置和勞動角色。②職業(yè)是從事某一專門工作和活動的社會分工。③職業(yè)是具有專門性、具體性、連續(xù)性、穩(wěn)定性特征的社會活動。④勞動者從事某項社會職業(yè)工作，必定獲得一定的報酬，并得到滿足。職業(yè)是個體參與社會分工，利用專門的知識和技能，創(chuàng)造財富，獲得報酬，以滿足物質(zhì)生活和精神生活的需要。

職業(yè)具有兩大屬性：社會屬性和經(jīng)濟(jì)屬性。第一節(jié)

職業(yè)生涯管理概述一、職業(yè)生涯管理的相關(guān)概念（二）生涯的含義舒伯認(rèn)為：“生涯”的發(fā)展是以人為中心的，只有個人在尋求它的時候，它才存在。舒伯還認(rèn)為，生涯作為一個人終其一生所扮演的角色的整個過程，它由三個層面構(gòu)成：一是時間，即個人的年齡或生命歷程；二是經(jīng)歷，即個人一生所扮演的各種不同的角色；三是個人所扮演的各種角色的投入程度。第一節(jié)

職業(yè)生涯管理概述一、職業(yè)生涯管理的相關(guān)概念生涯具有以下幾個特征：①終身性。生涯是人一生中的一個連續(xù)不斷的發(fā)展過程，并概括了一個人一生中所擁有的各種職位、角色。②獨特性。生涯是個體依據(jù)自己的理想和能力水平，為實現(xiàn)自我而展開的一種獨特的生命歷程，且不同的個體有著不同的生涯。③發(fā)展性。生涯是不斷發(fā)展的過程，個體會在不同的生命階段或工作階段有著不同的追求，這些追求也會不斷地調(diào)整、變化。④綜合性。生涯是個體職業(yè)角色和生活角色的統(tǒng)一體。第一節(jié)

職業(yè)生涯管理概述一、職業(yè)生涯管理的相關(guān)概念（三）職業(yè)生涯的含義職業(yè)生涯是指員工個人職業(yè)的發(fā)展變化歷程，包括員工職業(yè)地位在一個或幾個組織中的縱向和橫向的變化。職業(yè)生涯主要包括的內(nèi)容如下：①職業(yè)生涯是個體概念，是指個體的行為經(jīng)歷，而非群體或組織的行為經(jīng)歷。②職業(yè)生涯是職業(yè)的概念，實質(zhì)是指一個人一生中的職業(yè)經(jīng)歷或歷程。③職業(yè)生涯是時間概念，意指職業(yè)生涯期。④職業(yè)生涯是發(fā)展和動態(tài)的概念，指的是個人的具體職業(yè)內(nèi)容和職業(yè)的發(fā)展變化歷程。第一節(jié)

職業(yè)生涯管理概述一、職業(yè)生涯管理的相關(guān)概念（四）職業(yè)生涯管理的含義職業(yè)生涯管理是指組織和員工本人對職業(yè)生涯進(jìn)行設(shè)計、規(guī)劃、執(zhí)行、評估、反饋的一個綜合管理過程。組織職業(yè)生涯管理：組織為了實現(xiàn)其發(fā)展目標(biāo)，幫助員工規(guī)劃其職業(yè)生涯的發(fā)展，為員工設(shè)計職業(yè)發(fā)展通道，給員工提供必要的教育、培訓(xùn)、輪崗、晉升等發(fā)展機(jī)會；個人職業(yè)生涯管理：個體為了自己的職業(yè)生涯發(fā)展的需要，對自己的職業(yè)生涯進(jìn)行的設(shè)計、規(guī)劃與管理。第一節(jié)

職業(yè)生涯管理概述二、職業(yè)生涯管理的作用①職業(yè)生涯管理可以使員工掌握職業(yè)發(fā)展的方法、獲得公平持續(xù)的發(fā)展；②職業(yè)生涯管理可以使員工人盡其才，獲得適宜的發(fā)展；③職業(yè)生涯管理可以實現(xiàn)員工發(fā)展與組織發(fā)展的統(tǒng)一；④職業(yè)生涯管理是組織吸引和留住人才的重要措施。第一節(jié)

職業(yè)生涯管理概述三、職業(yè)生涯管理中的責(zé)任職業(yè)生涯管理著眼于組織幫助員工實現(xiàn)職業(yè)計劃，是組織對員工所設(shè)計的職業(yè)發(fā)展的一種援助，它需要各方面的有效配合。員工、管理者、組織和人力資源部應(yīng)共同擔(dān)當(dāng)職業(yè)生涯管理的責(zé)任。第一節(jié)

職業(yè)生涯管理概述三、職業(yè)生涯管理中的責(zé)任（一）員工的責(zé)任在職業(yè)生涯管理中，員工應(yīng)對自身職業(yè)生涯發(fā)展負(fù)主要責(zé)任，員工必須采取以下行動：①主動從管理者和同事那里獲取有關(guān)自身優(yōu)勢及不足的信息反饋。②明確自身的職業(yè)生涯發(fā)展階段和開發(fā)需求。③了解存在哪些學(xué)習(xí)機(jī)會，如銷售、產(chǎn)品設(shè)計和行政管理相關(guān)的學(xué)習(xí)活動。④與來自組織內(nèi)外不同工作群體的員工進(jìn)行接觸，如專業(yè)協(xié)會、項目小組等。第一節(jié)

職業(yè)生涯管理概述三、職業(yè)生涯管理中的責(zé)任（二）直線管理者的責(zé)任角色責(zé)任教練發(fā)現(xiàn)問題，傾聽確定需求，詳細(xì)界定這些需求評估者給出反饋，確定組織需求，明確工作職責(zé)顧問提供選擇，協(xié)助設(shè)置目標(biāo)，提出建議推薦人與職業(yè)生涯管理資源聯(lián)系，追蹤職業(yè)生涯管理規(guī)劃執(zhí)行情況第一節(jié)

職業(yè)生涯管理概述三、職業(yè)生涯管理中的責(zé)任在實際工作中，有許多經(jīng)理不愿參與員工的職業(yè)規(guī)劃活動，可能的原因有：①他們感到不具備足夠的資格來回答員工有關(guān)職業(yè)發(fā)展的問題；②沒有足夠的時間；③認(rèn)為自己缺乏良好的人際溝通技能，不能透徹地理解職業(yè)生涯問題。第一節(jié)

職業(yè)生涯管理概述三、職業(yè)生涯管理中的責(zé)任（三）組織和人力資源部門的責(zé)任①舉辦職業(yè)生涯研討會，幫助經(jīng)理解釋和承擔(dān)其在職業(yè)和管理中的角色。②提供關(guān)于職業(yè)和工作機(jī)會的信息，以便讓員工能找到關(guān)于職位空缺和培訓(xùn)計劃的信息。③制定職業(yè)生涯規(guī)劃工作手冊，對員工進(jìn)行指導(dǎo)。④提供職業(yè)生涯咨詢，由受過專業(yè)培訓(xùn)的顧問提供建議，與員工一起解決職業(yè)生涯發(fā)展中的問題。⑤提供職業(yè)生涯發(fā)展路徑，即規(guī)劃工作序列，并明確在工作領(lǐng)域內(nèi)部和跨越領(lǐng)域發(fā)展所需的技能。⑥組織和人力資源部門還應(yīng)對職業(yè)生涯規(guī)劃系統(tǒng)進(jìn)行監(jiān)督，從而確保直線管理者和員工按照預(yù)期目標(biāo)來運用該系統(tǒng)，并對該系統(tǒng)能否幫助組織達(dá)到目標(biāo)進(jìn)行評估。第二節(jié)

職業(yè)生涯管理理論一、職業(yè)生涯發(fā)展階段理論（一）金斯伯格的職業(yè)生涯發(fā)展階段理論金斯伯格是美國著名的職業(yè)指導(dǎo)專家，他研究的重點是從童年到青少年階段的職業(yè)心理發(fā)展過程。他將職業(yè)生涯的發(fā)展劃分為三個階段。①幻想期（處于11歲之前的兒童時期）②嘗試期（11-17歲）③現(xiàn)實期（17歲以后的青年年齡段）第二節(jié)

職業(yè)生涯管理理論一、職業(yè)生涯發(fā)展階段理論（二）舒伯的職業(yè)生涯發(fā)展階段理論美國學(xué)者舒伯把職業(yè)發(fā)展理論擴(kuò)大到整個人生，將職業(yè)生涯發(fā)展劃分為五個階段。①成長期（出生至14歲）②探索期（15歲至24歲）③建立期（25歲至44歲）④維持期（45歲至65歲）⑤衰退期（65歲以后）第二節(jié)

職業(yè)生涯管理理論二、職業(yè)選擇理論（一）帕森斯的職業(yè)—人員匹配理論帕森斯在其所著的《選擇一個職業(yè)》一書中，明確闡明職業(yè)選擇的三大要素和條件：①應(yīng)該清楚地了解自己的態(tài)度、能力興趣、智謀、局限和其他特征；②應(yīng)清楚地了解職業(yè)選擇成功的條件、所需要的知識，在不同職業(yè)工作崗位上所占有的優(yōu)勢、不利和補(bǔ)償、機(jī)會和前途；③上述兩個條件的平衡。第二節(jié)

職業(yè)生涯管理理論二、職業(yè)選擇理論帕森斯認(rèn)為職業(yè)—人員匹配，主要分為兩種類型：①條件匹配即所需專門技術(shù)和專業(yè)知識的職業(yè)與掌握該種特殊技能和專業(yè)知識的擇業(yè)者相匹配；或者臟、累、險等勞動條件很差的職業(yè)，需要吃苦耐勞、體格健壯的勞動者與之相匹配。②特長匹配即某些職業(yè)需要具有一定的特長，如具有敏感、易動感情、不守常規(guī)、有獨創(chuàng)性、個性強(qiáng)、理想主義等人格特性的人，宜于從事審美性、自我情感表達(dá)的藝術(shù)創(chuàng)作類型的職業(yè)。第二節(jié)

職業(yè)生涯管理理論二、職業(yè)選擇理論（二）霍蘭德的人格類型—職業(yè)類型匹配理論美國著名的職業(yè)指導(dǎo)專家約翰·霍蘭德在研究中發(fā)現(xiàn)，不同的人具有不同的人格特征，不同的人格特征適合從事不同的職業(yè)。由此，他指出人格（包括價值觀、動機(jī)和需要等）是決定一個人選擇何種職業(yè)的重要因素，當(dāng)屬于某一人格類型的人選擇了相應(yīng)類型的職業(yè)時，即達(dá)到了匹配?；籼m德從心理學(xué)、價值觀理論出發(fā)，經(jīng)過大量的職業(yè)咨詢指導(dǎo)的實例積累，提出了職業(yè)活動意義上的人格分類，包括現(xiàn)實型、研究型、藝術(shù)型、社會型、管理型、常規(guī)型６種基本類型。相應(yīng)地，職業(yè)也分為６種基本類型。第二節(jié)

職業(yè)生涯管理理論三、職業(yè)錨理論由美國麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院的教授施恩提出的。職業(yè)錨，又稱職業(yè)系留點，是指當(dāng)個體做出職業(yè)選擇時，他所堅持的職業(yè)取向或擇業(yè)的中心。（一）職業(yè)錨的類型職業(yè)錨是個體自我意象的習(xí)得部分，每個個體有著各自的動機(jī)、追求、需要和價值觀，故所尋求的職業(yè)錨會有所不同。施恩提出了以下五種職業(yè)錨：①技術(shù)職能型職業(yè)錨②管理型職業(yè)錨③安全穩(wěn)定型職業(yè)錨④獨立自主型職業(yè)錨⑤創(chuàng)造性職業(yè)錨第二節(jié)

職業(yè)生涯管理理論三、職業(yè)錨理論（二）職業(yè)錨的功能①識別功能職業(yè)錨是人們在不斷的工作過程中，根據(jù)個人的需要、動機(jī)和價值觀，經(jīng)過不斷的變化調(diào)整最終所確定的長期職業(yè)定位。②促進(jìn)員工與組織相互接納的功能組織可以獲得員工明確的職業(yè)發(fā)展信息，有針對性地對員工的職業(yè)生涯發(fā)展進(jìn)行設(shè)計、規(guī)劃。個人則可以通過組織有效的職業(yè)生涯管理，使自己的職業(yè)需要得到滿足，從而促進(jìn)組織和員工的相互接納。③提升員工價值的功能員工的職業(yè)錨一旦確立后，便會在一段相當(dāng)長的時間內(nèi)保持穩(wěn)定，使得員工在此時間內(nèi)從事這一穩(wěn)定的職業(yè)。工作的穩(wěn)定性和連續(xù)性，有利于個體知識得到增長、補(bǔ)充，職業(yè)技能也會得到不斷的增強(qiáng)和提高，從而提升個體的價值。第三節(jié)

員工職業(yè)生涯規(guī)劃一、員工職業(yè)生涯規(guī)劃的概念與意義（一）員工職業(yè)生涯規(guī)劃的概念員工職業(yè)生涯規(guī)劃：指員工個人在對自身職業(yè)生涯的主客觀條件進(jìn)行測定、分析、總結(jié)的基礎(chǔ)上，對自己的興趣、愛好、能力、特點進(jìn)行綜合分析與權(quán)衡，結(jié)合時代特點，根據(jù)自己的職業(yè)傾向，確定最佳的職業(yè)奮斗目標(biāo)，對職業(yè)發(fā)展道路進(jìn)行的設(shè)想和規(guī)劃。（二）員工職業(yè)生涯規(guī)劃的意義個人角度：職業(yè)生涯規(guī)劃可以幫助員工認(rèn)識自我，找準(zhǔn)定位；發(fā)掘自我潛能，增強(qiáng)個人實力和職業(yè)競爭力；增強(qiáng)職業(yè)發(fā)展的目的性與計劃性，促進(jìn)職業(yè)成功。組織角度：員工職業(yè)生涯規(guī)劃的制定能夠增強(qiáng)員工對組織的歸屬感，促進(jìn)人才保留，減少人才流失；促進(jìn)員工良性競爭，提升工作效率和創(chuàng)造力；滿足組織發(fā)展需求，促進(jìn)長期效益的提高。第三節(jié)

員工職業(yè)生涯規(guī)劃二、員工職業(yè)生涯規(guī)劃的步驟與內(nèi)容①自我剖析與定位；②職業(yè)生涯機(jī)會評估；③職業(yè)生涯目標(biāo)與路線的設(shè)定；④職業(yè)生涯策略的制定與實施；⑤職業(yè)生涯規(guī)劃的反饋與修正。第三節(jié)

員工職業(yè)生涯規(guī)劃三、員工職業(yè)生涯規(guī)劃的影響因素（一）教育背景（二）家庭影響（三）個性與職業(yè)理想（四）外部環(huán)境第三節(jié)

員工職業(yè)生涯規(guī)劃四、不同類型員工的職業(yè)生涯規(guī)劃（一）財務(wù)類人員的職業(yè)發(fā)展設(shè)計

1.財務(wù)類人員的職業(yè)特點一是工作比較繁雜，責(zé)任大，對準(zhǔn)確性、合法性、真實性要求高，不能有絲毫馬虎；

二是工作接觸范圍廣，需要對組織的業(yè)務(wù)和運營情況進(jìn)行了解和把握。2.財務(wù)類人員的職業(yè)素養(yǎng)一是嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致。由于財務(wù)類員工的工作對象是各類數(shù)據(jù)和表單，任何任務(wù)都需要有嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致的態(tài)度才能準(zhǔn)確完成。

二是遵守規(guī)范和規(guī)則。財務(wù)類員工的職業(yè)道德要求財務(wù)類員工必須遵守國家相關(guān)法律規(guī)定和企業(yè)的規(guī)定，因此財務(wù)類員工強(qiáng)調(diào)對規(guī)范和規(guī)則的遵守。第三節(jié)

員工職業(yè)生涯規(guī)劃四、不同類型員工的職業(yè)生涯規(guī)劃

3.財務(wù)類人員的職業(yè)發(fā)展定位職業(yè)發(fā)展定位具體描述內(nèi)部晉升從基層財務(wù)人員逐步成長為管理崗位人員，即基層財務(wù)人員—財務(wù)/會計主管—財務(wù)部副經(jīng)理—財務(wù)部經(jīng)理—財務(wù)總監(jiān)內(nèi)部職位調(diào)整積累一定經(jīng)驗的財務(wù)類人員，如財務(wù)部經(jīng)理