沖突管理的作用與處理方式

沖突管理講師：潘峻

?沖突的概念抵觸、不滿、分歧沖突即是工作中產(chǎn)生的矛盾?沖突管理中的正確思維解決沖突手段是什么設(shè)置最低和最高目標(biāo)找出共同敵人組織重構(gòu)求助外力激發(fā)沖突手段是什么委任開(kāi)明的管理者重新編組鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)提出驚人消息?一、沖突的相關(guān)概念

沖突的定義沖突觀念的演進(jìn)沖突產(chǎn)生的原因沖突的類型?1、沖突的定義沖突是指兩個(gè)以上相關(guān)聯(lián)的主體，因互動(dòng)行為所導(dǎo)致不和諧的狀態(tài)沖突的實(shí)質(zhì)是觀點(diǎn)差異沖突之所以發(fā)生，可能是利益相關(guān)者對(duì)假設(shè)干議題的認(rèn)知、意見(jiàn)、需求、利益不同，或是根本道德觀、宗教信仰不同等因素所致?2、沖突觀念的演進(jìn)

傳統(tǒng)觀點(diǎn):有害且必須防止的人群關(guān)系的觀點(diǎn)：自然發(fā)生且不可防止的互動(dòng)觀點(diǎn)：提升績(jī)效不可或缺的?3、傳統(tǒng)的沖突觀

群體沖突是可以防止的群體沖突是導(dǎo)因于管理層的無(wú)能群體沖突足以阻礙組織之正常運(yùn)作，致使團(tuán)隊(duì)最正確績(jī)效無(wú)從獲致團(tuán)隊(duì)最正確績(jī)效之獲致，必須以消除沖突為前提要件管理層的任務(wù)之一，即是在于消除群體沖突?4、現(xiàn)代管理中的沖突觀

在任何組織形態(tài)下，群體沖突是無(wú)法防止盡管管理者之無(wú)能顯然不利于沖突之預(yù)防或化解，但它并非沖突之根本原因群體沖突可能導(dǎo)致績(jī)效之降低，亦可能導(dǎo)致績(jī)效之提升團(tuán)隊(duì)最正確績(jī)效之獲致，有賴于成員適度沖突之存在管理層的任務(wù)之一，即是將沖突維持在適當(dāng)水準(zhǔn)?5、沖突的益處減少工作的枯燥感增進(jìn)團(tuán)隊(duì)和員工自我了解為了回避沖突，可激發(fā)理管理者做妥工作沖突之化解可增進(jìn)團(tuán)隊(duì)歸屬感和團(tuán)隊(duì)主管個(gè)人聲望與地位可以及時(shí)凸顯問(wèn)題所在促使決策者對(duì)問(wèn)題做深入的思考可導(dǎo)致組織創(chuàng)新或變革有利于培訓(xùn)跨部門工作能力?6、沖突產(chǎn)生的原因個(gè)性差異引發(fā)沖突信息溝通不暢引起沖突個(gè)人與組織文化不一致引發(fā)沖突利益沖突管理者的權(quán)術(shù)思想引發(fā)沖突……?7、沖突的具體原因關(guān)于報(bào)酬、待遇、權(quán)力、地位和作用等問(wèn)題的認(rèn)識(shí)對(duì)政策、交流、職責(zé)、職務(wù)和人員關(guān)系程度的誤解個(gè)性因素：人們有表現(xiàn)自己，實(shí)現(xiàn)自己價(jià)值的愿望，總希望發(fā)表意見(jiàn)展示自己才能，并希望這些意見(jiàn)為別人所承受情緒的影響也會(huì)引發(fā)沖突，情緒是很微妙的，它的變化足以使組織平靜的生活起不小的波瀾組織內(nèi)權(quán)力地位的爭(zhēng)斗職責(zé)范圍不明，責(zé)任歸屬不清,員工的工作模糊不清或是職責(zé)范圍重迭，人們之間就很容易引發(fā)沖突工作流動(dòng)信息的傳遞受阻或謬誤也會(huì)產(chǎn)生沖突人們對(duì)問(wèn)題看法上的分岐，態(tài)度上的迥然會(huì)引發(fā)沖突?8、沖突的類型個(gè)體沖突、團(tuán)體沖突、跨團(tuán)體沖突人際沖突組織沖突建立性〔功能性〕沖突破壞性〔失能性〕沖突過(guò)程沖突：工作如何完成過(guò)程中的沖突任務(wù)沖突：與工作內(nèi)容和工作目標(biāo)有關(guān)的沖突?9、沖突的行為輕度的意見(jiàn)分歧或誤解公開(kāi)的質(zhì)問(wèn)或疑心武斷的言語(yǔ)攻擊威脅和最后通牒挑釁性的身體攻擊公開(kāi)有損對(duì)方?10、沖突的診斷診斷要素不易解決容易解決爭(zhēng)論焦點(diǎn)原則性問(wèn)題可調(diào)和性問(wèn)題利害的相關(guān)性負(fù)相關(guān)（一方得利另一方受損）正相關(guān)（一方得益另一方不受損）沖突雙方交往的歷史一次性合作長(zhǎng)期合作沖突雙方的組織結(jié)構(gòu)混亂或分裂，領(lǐng)導(dǎo)懦弱組織嚴(yán)密。領(lǐng)導(dǎo)堅(jiān)強(qiáng)第三方的介入沒(méi)有可接受的保持中立的第三方有可信賴的權(quán)威中立者介入對(duì)沖突后果的看法不平衡，一方感到受損害較大雙方認(rèn)為受同等損害?二.沖突的作用和管理

沖突的建立性作用沖突的破壞性作用沖突與績(jī)效沖突處理策略及其適用情境解決沖突的傳統(tǒng)方法如何對(duì)待兩種沖突沖突管理應(yīng)防止的?1、沖突的建立性作用

鼓勵(lì)進(jìn)展建立性沖突鼓勵(lì)對(duì)立分別向沖突雙方提供必要的信息適當(dāng)拖延解決沖突的時(shí)間讓沖突更加明朗化?2、沖突的破壞性作用緩和破壞性沖突正視沖突解決沖突幫助雙方轉(zhuǎn)化

使用權(quán)威

回避?3、沖突與績(jī)效情境沖突水平?jīng)_突類型內(nèi)在屬性績(jī)效A低或沒(méi)有破壞性冷漠的停滯的對(duì)改變沒(méi)有反應(yīng)缺乏新意低B適量建設(shè)性有活力的自我批評(píng)的創(chuàng)新的高C高破壞性破壞性的無(wú)秩序的不合作的低ABC高績(jī)效低

沖突的水平高?4、沖突處理策略及其適用情境

適用情境強(qiáng)制

（一）

快速、決定性的行為：緊急事件。（二）遇到不同尋常的情況時(shí)。

（三）

有關(guān)大眾利益的。合作

（一）

雙方所關(guān)心的事十分重要，且無(wú)法妥協(xié)時(shí)。（二）

當(dāng)目標(biāo)明確時(shí)。

（三）整合不同的看法。（四）整合不同的關(guān)系。

妥協(xié)

（一）當(dāng)目標(biāo)明確，但不值得努力，或存在潛在瓦解危機(jī)時(shí)。

（二）勢(shì)均力敵的對(duì)手相互排斥時(shí)。（三）非常復(fù)雜的議題。

（四）時(shí)間及成本具有相當(dāng)壓力時(shí)。（五）合作與強(qiáng)制都不成功時(shí)?；乇埽ㄒ唬?/p>

議題微不足道，或者有更重要的議題時(shí)。（二）

毫無(wú)機(jī)會(huì)可滿足所關(guān)心的事時(shí)。

（三）潛在的分裂超過(guò)解決問(wèn)題所帶來(lái)的利益時(shí)。（四）

使人冷靜下來(lái)及有重要認(rèn)知時(shí)。（五）

搜集資料比立刻決定來(lái)得重要時(shí)。（六）別人能更有效率地解決問(wèn)題時(shí)。

順應(yīng)（一）發(fā)現(xiàn)自己錯(cuò)誤時(shí)，顯示自己的理性。

（二）

議題對(duì)別人比自己重要時(shí)，保持合作態(tài)度滿足別人。（三）將損失減到最低。

（四）

當(dāng)和諧與安定更重要時(shí)。

（五）

允許屬下從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)，發(fā)展自我。

?5、解決沖突的傳統(tǒng)方法

妥協(xié)、第三者裁判拖延、不予理睬引入空降經(jīng)理人強(qiáng)制、轉(zhuǎn)移目標(biāo)教育培訓(xùn)、合作換角色重組群體和團(tuán)隊(duì)、人事調(diào)整?6、沖突管理中應(yīng)防止過(guò)度理性，對(duì)于負(fù)面情緒視而不見(jiàn)認(rèn)為處理沖突是對(duì)人不對(duì)事認(rèn)為處理沖突是自己一人的責(zé)任認(rèn)為只有對(duì)方需要改變認(rèn)為對(duì)方不愿意面對(duì)沖突等對(duì)方先行動(dòng)以表示自己的善意?三、組織沖突和處理方式由于職能的內(nèi)在矛盾，權(quán)力和利益的爭(zhēng)奪，價(jià)值觀的異同等等因素，組織內(nèi)部會(huì)產(chǎn)生不斷的沖突組織沖突的破壞性或建立性，受到領(lǐng)導(dǎo)者態(tài)度和策略的直接影響正確的策略，可以化害為利錯(cuò)誤的引導(dǎo)，將使沖突進(jìn)一步激化專家估計(jì)，高層經(jīng)理一般把約20%的時(shí)間花在參與或處理內(nèi)部爭(zhēng)斗上大多數(shù)成功經(jīng)理人都有較高的沖突處理藝術(shù)?1、沖突的原由之一：個(gè)體差異由于個(gè)人的家庭背景、民族文化、教育程度、和職業(yè)經(jīng)歷等等不同，個(gè)體的價(jià)值取向和需求也不盡一樣他們對(duì)于公司事物的理解，和公司人際關(guān)系的期望可能差異極大同是半杯水，終究是只有半杯，還是仍有半杯，反映出觀察者的不同心態(tài)，甚至于觀察者的不同需求由于不同的價(jià)值取向和個(gè)人需求而產(chǎn)生的人際沖突通常最難以解決?2、沖突的原由之二：信息缺失錯(cuò)誤的信息，不完整的信息或者對(duì)信息的錯(cuò)誤解析沖突也可能由組織信息系統(tǒng)問(wèn)題所致重要信息未曾收到，主管的指示被曲解不同部門的不對(duì)稱根底數(shù)據(jù)甚至可能導(dǎo)致完全相反的動(dòng)議?3、沖突的原由之三：職責(zé)不同組織機(jī)構(gòu)的復(fù)雜本質(zhì)造成典型的內(nèi)在矛盾有：上級(jí)與下級(jí)，管理層和一線員工，生產(chǎn)系統(tǒng)和銷售系統(tǒng)，市場(chǎng)部門和財(cái)務(wù)部門、銷售部門和研發(fā)部門每一個(gè)部門在組織中具有不同的職能和責(zé)任，因而每一個(gè)部門在組織目標(biāo)上均會(huì)有不同的優(yōu)先側(cè)重，如客戶滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率、資金平安等等。甚至于在系統(tǒng)內(nèi)部還會(huì)有不同產(chǎn)品線拼搶生產(chǎn)資源的情形職責(zé)不同引發(fā)的內(nèi)部沖突還包括角色混淆：如自我定位錯(cuò)誤，在其位不謀其政，或不在其位卻謀其政?4、沖突的原由之四：資源緊缺廣義上的資源包括資金、人力、設(shè)備，甚至話語(yǔ)權(quán)欲望無(wú)止境，資源與人類的欲望相比，緊缺永遠(yuǎn)存在由于爭(zhēng)取資源而產(chǎn)生的沖突，始終無(wú)法消除常見(jiàn)的各部門在預(yù)算分配問(wèn)題上的你爭(zhēng)我搶?5、沖突的原由之五：環(huán)境壓力因個(gè)人因素或職責(zé)差異而造成的沖突常常由于環(huán)境壓力或環(huán)境的不確定性而激發(fā)或強(qiáng)化。經(jīng)營(yíng)不善，總公司施壓，各部門便可能相互指責(zé)，互相推諉，各自為政，不相配合?6、沖突處理方式之一：強(qiáng)制方式強(qiáng)制方式(武斷、不合作)不顧及他人、僅僅滿足已方的需求手段包括行使法定權(quán)力、武力威脅、以及機(jī)敏的操縱經(jīng)常采用此種管理方式來(lái)解決沖突是一種自身能力缺乏、不得不靠職位壓人的表現(xiàn)被壓迫方只能是被迫承受要求，但埋下了不和的種子，有時(shí)機(jī)便暗中作梗，發(fā)泄不滿，未來(lái)可能造成更大的沖突?強(qiáng)制方式〔贏--輸〕目標(biāo)：按我的方式心態(tài)：我知道什么是對(duì)的，不要質(zhì)疑我的判斷。我不在乎你依據(jù)：解決問(wèn)題比維護(hù)關(guān)系重要結(jié)果：自己感覺(jué)正當(dāng)，但對(duì)方感覺(jué)挫敗，甚至被羞辱適用情形：須采取迅速果斷行動(dòng)時(shí)；關(guān)乎整體利益，必須強(qiáng)制局部服從；約束不當(dāng)行為。本卷須知：久之傷人，造成外表上的服從，內(nèi)心深處的怨恨?7、沖突處理方式之二：遷就方式遷就方式(合作、非武斷)委屈求全，放棄自已的意愿而滿足于對(duì)方即使有理，也還是退讓可一時(shí)有效緩解沖突，但長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，因問(wèn)題未曾有效解決，仍可能導(dǎo)致雙輸?shù)淖罱K局面。其最大的問(wèn)題在于過(guò)于關(guān)注與對(duì)方之間的關(guān)系，而忽略自身的利益，導(dǎo)致具體問(wèn)題本身并未根本解決?遷就方式〔輸--贏〕

目標(biāo)：別讓對(duì)方不快樂(lè)心態(tài)：只要你快樂(lè)，我可以放棄自身利益依據(jù)：維持雙方的關(guān)系長(zhǎng)遠(yuǎn)的打算更重要結(jié)果：犧牲自我成就別人適用情形：議題對(duì)別人比自己重要時(shí)，保持合作態(tài)度滿足別人給與對(duì)方情面，為往后爭(zhēng)議預(yù)留談判空間時(shí)。和諧及穩(wěn)定格外重要時(shí)。允許屬下從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)，自我開(kāi)展本卷須知：對(duì)方可能會(huì)不斷利用你的這一心態(tài)。注意脾氣是慣出來(lái)的?8、沖突處理方式之三：回避方式回避方式(不合作、不武斷)釆取鴕鳥(niǎo)政策回避問(wèn)題，任由問(wèn)題的存在，直到?jīng)_突激化，再次爆發(fā)，最終影響雙方的利益經(jīng)理長(zhǎng)期采用此法處理部門內(nèi)部事務(wù)，會(huì)造成部門權(quán)利真空，各方利益者必趨之，造成管理混亂。時(shí)間有時(shí)是解決問(wèn)題的最正確方法，所謂船到橋頭自來(lái)直?回避方式〔輸--輸〕目標(biāo)：對(duì)問(wèn)題聽(tīng)之任之心態(tài)：我對(duì)這事無(wú)所謂依據(jù)：不值得爭(zhēng)論，時(shí)間會(huì)解決一切結(jié)果：長(zhǎng)期得不到解決而導(dǎo)致組織矛盾適用情形：沖突的內(nèi)容微缺乏道；沖突尚未嚴(yán)重?fù)p害組織效能；毫無(wú)勝算時(shí)機(jī)時(shí)；對(duì)方不可理遇，暫時(shí)避之本卷須知：?jiǎn)栴}沒(méi)有解決；惡人可能先告狀?9、沖突處理方式之四：妥協(xié)方式妥協(xié)方式指沖突雙方互相做一定的讓步、達(dá)成各自有失有得的局部滿足是一種折衷的協(xié)議方式，也是經(jīng)理們視作最為實(shí)用、有效的方法使用妥協(xié)方式時(shí)，管理者沒(méi)有觸及到問(wèn)題的真正核心，只是就事論事的加以談判，各讓五十步，因此缺乏對(duì)沖突原因的真正了解，更談不上解決長(zhǎng)期使用，會(huì)產(chǎn)生副作用，滋生討價(jià)還價(jià)的內(nèi)部文化：屬下凡事談判，并放大要求?妥協(xié)方式〔各自有失有贏〕目標(biāo)：快速達(dá)成協(xié)議，抑制事態(tài)開(kāi)展心態(tài)：讓我們各讓一步解決爭(zhēng)執(zhí)依據(jù)：沖突拖延影響雙方工作，產(chǎn)生消極情感結(jié)果：久而久之雙方將更關(guān)注于快速找到雙方可承受的方案，而忽略問(wèn)題的根本解決適用情形：暫時(shí)化解沖突，防止問(wèn)題復(fù)雜化；情況不可拖延時(shí)的權(quán)宜之計(jì)；復(fù)雜議題簡(jiǎn)單解決的權(quán)宜之計(jì)。本卷須知：長(zhǎng)期使用，助長(zhǎng)討價(jià)還價(jià)的辦公室文化；問(wèn)題長(zhǎng)期得不到解決?10、沖突處理方式之五：合作方式合作方式(決斷且合作)充分重視雙方之間的關(guān)系和雙方各自的利益，注重營(yíng)造雙贏結(jié)果。沖突雙方愿意共同了解沖突的內(nèi)在原因，分享雙方的信息，共同尋求對(duì)雙方都有利方案如說(shuō)妥協(xié)是分蛋糕，那么合作是做大蛋糕再分這一沖突處理方式使相關(guān)人員公開(kāi)的面對(duì)沖突和認(rèn)識(shí)沖突，討論沖突的原因和尋求各種對(duì)雙方均有利的解決途徑?合作方式〔雙贏〕目標(biāo)：共同解決問(wèn)題；看蛋糕能否做大心態(tài)：我決心解決這個(gè)問(wèn)題，你的看法是依據(jù)：雙方的立場(chǎng)都受到重視，并專注于平等的決策過(guò)程，和達(dá)成最正確結(jié)果結(jié)果：對(duì)沖突不壓制或不逃避，消除持續(xù)開(kāi)展根源適用情形：沖突雙方的利益皆十分重要且無(wú)法妥協(xié)時(shí)。雙方存在共識(shí)，合作那么有利，硬拼那么兩敗俱傷；均能理智行事本卷須知：難度最大，對(duì)雙方的理智，成熟度均有要求，雙方均須有誠(chéng)意。任何一方一意孤行，均不可能解決問(wèn)題?11、五種沖突處理方式的比較強(qiáng)制和遷就造成一贏一輸，以犧牲一方的利益來(lái)暫時(shí)，并快速的中止?fàn)幾h，但更大的沖突可能由此而來(lái)孕育；回避造成雙輸，它防止了矛盾的激化，然而矛盾依然存在，問(wèn)題依然存在；妥協(xié)介于有得有失，是一種雙方還可以承受的權(quán)宜之策，但是當(dāng)一方或者雙方想進(jìn)一步獲取對(duì)更大利益時(shí)，協(xié)議便是一紙空文，沖突將再次發(fā)生。相比之下，合作可以滿足雙方的共同利益，是一種雙贏，但卻是最為難以實(shí)行的沖突管理方式綜合各項(xiàng)因素，從是否快捷、簡(jiǎn)單、有效和執(zhí)行難度來(lái)選擇，每種方法均有其存在的價(jià)值?四、工程的沖突管理與職能經(jīng)理相比，工程經(jīng)理必須面對(duì)不斷的環(huán)境變更，工程經(jīng)理必須對(duì)不同工程周期階段沖突的主要原因有所了解，就很可能防止或減少潛在的沖突的有害性沖突的主要解決模式：撤出、緩和、妥協(xié)、強(qiáng)制、面對(duì)?1、工程沖突積極性與消極性沖突即矛盾處理的好，不僅可以解決矛盾問(wèn)題，還可以產(chǎn)生創(chuàng)新處理不好，不僅本身矛盾沒(méi)解決，還可能引發(fā)更多沖突?2、沖突產(chǎn)生的大環(huán)境價(jià)值觀念的不一致沖突事實(shí)的不一致?3、工程沖突的原因工程團(tuán)隊(duì)隊(duì)員的專業(yè)技能差異越大，其間發(fā)生沖突的可能性越大工程決策人員對(duì)工程目標(biāo)的理解越不一致，沖突越容易發(fā)生工程團(tuán)隊(duì)成員的職責(zé)越不明確，沖突越容易發(fā)生工程經(jīng)理的管理權(quán)利越小、威信越低，工程越容易發(fā)生沖突工程經(jīng)理班子對(duì)上級(jí)目標(biāo)越趨一致，工程中有害沖突可能性越小工程組織中，管理層次越高，由于某些積怨產(chǎn)生沖突可能性越大?4、工程沖突源人力資源沖突本錢費(fèi)用沖突技術(shù)沖突管理程序沖突工程優(yōu)先權(quán)沖突工程進(jìn)度沖突工程成員個(gè)性沖突?5、工程進(jìn)程中平均沖突強(qiáng)度工程進(jìn)度沖突工程優(yōu)先權(quán)沖突人力資源沖突技術(shù)沖突管理程序沖突工程成員個(gè)性沖突本錢費(fèi)用沖突?6、工程團(tuán)隊(duì)沖突的三大類型關(guān)系型沖突由于人與人不同而造成的沖突，這其中包括性格差異、敵意對(duì)抗和個(gè)人反感任務(wù)型或稱認(rèn)知型沖突各方對(duì)團(tuán)隊(duì)任務(wù)認(rèn)知差異而造成的沖突。流程型沖突包括在行事方式和資源分配方面的意見(jiàn)分歧?7、工程沖突管理方法工程沖突管理是從管理的角度運(yùn)用相關(guān)理論來(lái)面對(duì)工程中的沖突事件，防止其負(fù)面影響，發(fā)揮正常作用，以保證工程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。一般包括診斷、處理和結(jié)果三個(gè)階段回避或撤退：回避或撤退是使工程組織卷入沖突的其他成員從沖突情況中撤退或讓步，以防止發(fā)生實(shí)際或潛在的爭(zhēng)端逼迫或強(qiáng)制：逼迫或強(qiáng)制是采用非輸即贏的方法來(lái)解決沖突。用這種方法處理沖突，一般會(huì)導(dǎo)致成員的心里產(chǎn)生怨恨，使工作氣氛更加緊張?8、工程沖突管理方法圓滑：圓滑是指盡力在沖突中找出意見(jiàn)一致的方面，最大可能地淡化或避開(kāi)有分歧的領(lǐng)域，不討論有可能傷害感情的話題妥協(xié)：妥協(xié)是團(tuán)隊(duì)成員通過(guò)協(xié)商，分散異議，尋求一個(gè)調(diào)和折中的解決沖突的方法，使沖突各方都能得到某種程度的滿意?9、工程沖突管理方法面對(duì)：面對(duì)又稱作問(wèn)題解決模式，在這個(gè)模式中，工程經(jīng)理將直接面對(duì)沖突，既要正視問(wèn)題的結(jié)果，也要非常重視成員之間的關(guān)系仲裁或裁決：仲裁是指在工程沖突無(wú)法界定、沖突雙方可能爭(zhēng)執(zhí)不下時(shí)，由領(lǐng)導(dǎo)或權(quán)威機(jī)構(gòu)經(jīng)過(guò)調(diào)查研究，判斷孰是孰非，解決沖突裁決是指對(duì)沖突雙方很難立即做出對(duì)錯(cuò)判斷，但又急需解決沖突，這時(shí)一般需要專門的機(jī)構(gòu)或?qū)＜易龀霾⒉淮韺?duì)錯(cuò)的裁決，同時(shí)，裁決者也應(yīng)承擔(dān)起必要的責(zé)任?10、工程沖突管理方法溝通和協(xié)調(diào)：溝通和協(xié)調(diào)是指針對(duì)信息的來(lái)源不一，得到的信息不全面而產(chǎn)生的沖突，應(yīng)加強(qiáng)信息的溝通和交流，了解并掌握全部情況，在此根底上進(jìn)展談判、協(xié)調(diào)和溝通發(fā)泄：發(fā)泄是指要求工程負(fù)責(zé)人或管理者創(chuàng)造一定的條件和環(huán)境，使不滿情緒有一定的渠道、途徑和方式發(fā)泄出來(lái)，使工程的運(yùn)行穩(wěn)定有序?11、處理沖突要學(xué)會(huì)有效開(kāi)會(huì)動(dòng)用工程團(tuán)隊(duì)來(lái)解決棘手業(yè)務(wù)難題的公司，往往會(huì)面臨一系列的問(wèn)題。其中便是如何把握?qǐng)F(tuán)隊(duì)中復(fù)雜的動(dòng)態(tài)平衡學(xué)會(huì)有效開(kāi)會(huì)跨越語(yǔ)言及文化障礙使用適宜技術(shù)具備時(shí)空意識(shí)有衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)?12、工程經(jīng)理就是工程沖突解決者！管理者的角色其中之一為救火員?五、人際沖突和處理策略人際沖突管理是指角色期望對(duì)象和角色期望的發(fā)出者之間的溝通等行為問(wèn)題，可廣義屆定為兩種沖突：在某些實(shí)質(zhì)性問(wèn)題上的不相容的利益；包含負(fù)面的情緒，如不信任、恐懼、拒絕和憤怒等不相容的行為?1、沖突管理化干戈為玉帛在企業(yè)具體而實(shí)際的管理運(yùn)作中人際沖突問(wèn)題是一個(gè)普遍存在的問(wèn)題，它幾乎存在于人與人的一切關(guān)系之中工作關(guān)系中人際沖突的影響是多方面的對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，人際沖突往往會(huì)產(chǎn)生兩方面的效應(yīng)在企業(yè)的運(yùn)作過(guò)程中，人際沖突是作為積極的因素還是作為消極的因素關(guān)鍵在于企業(yè)對(duì)人際沖突的管理?2、人際沖突的正面影響另外一方面，如果人際沖突作為個(gè)人或企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)力，那么它的消極影響就可能會(huì)壓縮到最小企業(yè)的生產(chǎn)效率提高，競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng)人際沖突對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)會(huì)帶來(lái)積極的影響?3、人際沖突的負(fù)面影響一方面，如果企業(yè)員工之間關(guān)系緊張、互不信任、互不團(tuán)結(jié)、內(nèi)耗現(xiàn)象嚴(yán)重、缺乏溝通、各自心靈閉鎖、拉幫結(jié)派等不良人際關(guān)系會(huì)造成企業(yè)生產(chǎn)效率低下，凝聚力下降，一旦企業(yè)出現(xiàn)困難或危難之時(shí)，員工不能同舟共濟(jì)共渡難關(guān)最終可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的倒閉或破產(chǎn)?4、管理者需要有處理沖突的能力隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和所有者已逐步別離，企業(yè)家要素已成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理中十分積極和活潑的要素企業(yè)家處理內(nèi)外部沖突的好壞，將對(duì)企業(yè)的改革開(kāi)展穩(wěn)定以及全面提升市場(chǎng)資信和經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生十分直接和深遠(yuǎn)的影響。現(xiàn)代企業(yè)的管理者需要有方方面面的知識(shí)和能力，處理沖突的能力毫無(wú)疑問(wèn)是管理者需要掌握的最主要的技能之一沖突并不一定會(huì)導(dǎo)致不幸，而有些沖突可能成為有利于組織工作的積極動(dòng)力。良性的沖突會(huì)增加人們互動(dòng)的時(shí)機(jī)，是提供統(tǒng)一認(rèn)識(shí)的前提，使內(nèi)在矛盾外顯，為組織消除內(nèi)部不平衡，協(xié)調(diào)人際關(guān)系奠定根底良性的沖突成為組織中的積極動(dòng)力，對(duì)于組織或組織單元的有效運(yùn)作是絕對(duì)必要的?5、人際沖突的根本內(nèi)涵與起因所謂人際沖突泛指人與人之間的沖突人際沖突下的定義：是相互依賴的兩方或兩方以上之間的公開(kāi)的爭(zhēng)斗，他們發(fā)現(xiàn)彼此的目標(biāo)不一，他們之間的關(guān)系回報(bào)不大，或者在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)時(shí)受到對(duì)方的干擾當(dāng)人們發(fā)現(xiàn)彼此的行為與各自利益相左，而無(wú)法取得回報(bào)時(shí)，他們之間就出現(xiàn)了沖突?6、關(guān)于人際沖突起因的幾種理論學(xué)說(shuō)尋釁-認(rèn)可學(xué)說(shuō)：認(rèn)為假設(shè)一個(gè)人受到意料之外的懲罰或沒(méi)有獲得意料之中的回報(bào)，就有可能發(fā)生沖突公平分配學(xué)說(shuō)：認(rèn)為人們總是將其自身的利益與他人的利益相比較，那些與我們大致相仿的人的收益也應(yīng)與我們相近利益最大化學(xué)說(shuō)：認(rèn)為沖突是交換關(guān)系中固有的，人們的動(dòng)機(jī)是要用最小的代價(jià)獲取最大的回報(bào)，人人都試圖在關(guān)系中占有有利的地位資源說(shuō)：在某一固定的資源供需雙方中，當(dāng)一方拒絕給予另一方資源，從而造成資源的短缺，這時(shí)就會(huì)發(fā)生沖突，是資源的交換在人際傳播的過(guò)程中發(fā)生了誤解?7、人際沖突的特征沖突必須是雙方都感知的是不是存在沖突是一個(gè)知覺(jué)問(wèn)題，如果人們沒(méi)有意識(shí)到?jīng)_突，那么認(rèn)為沖突不存在人際沖突是意見(jiàn)的對(duì)立或不一致，以及有一定程度的相互作用。這些因素所形成的條件決定了沖突的開(kāi)場(chǎng)人際沖突是一個(gè)過(guò)程。這種過(guò)程起始于一方感到另一方對(duì)自己關(guān)心的事情產(chǎn)生消極影響或?qū)⒁a(chǎn)生消極影響目標(biāo)不一致，對(duì)事物的解釋存在分歧，在行為期望各方面的不一致在這個(gè)過(guò)程中可以涵蓋所有的沖突水平，從意見(jiàn)的不一致到公開(kāi)的暴力活動(dòng)?8、企業(yè)人際沖突的利用價(jià)值合理保持沖突水平，保證企業(yè)安康開(kāi)展，沖突分為建立性沖突和破壞性沖突在某種水平上的沖突可能會(huì)促進(jìn)一個(gè)部門的某一種行為為到達(dá)目標(biāo)而安康、積極的工作，但對(duì)于另外的部門或同一部門的不同時(shí)期，那么可能是功能失調(diào)的沖突對(duì)沖突性質(zhì)進(jìn)展全面細(xì)致的分析，了解沖突發(fā)生的根源，把沖突保持在適當(dāng)?shù)乃剑瑳_突水平過(guò)高，會(huì)導(dǎo)致混亂；沖突水平過(guò)低，那么可能導(dǎo)致停滯當(dāng)沖突成為破壞力量時(shí)要降低沖突水平，要緩和并解決破壞性沖突建立性沖突過(guò)小時(shí)，應(yīng)設(shè)法引導(dǎo)和增強(qiáng)，以使群體始終保持和諧、活潑的狀態(tài)要洞察沖突發(fā)生的可能性，正確對(duì)待已經(jīng)發(fā)生的沖突，盡量緩和與防止破壞性沖突的發(fā)生，積極引導(dǎo)和開(kāi)展建立性沖突，使沖突結(jié)果向好的方向轉(zhuǎn)化?9、分析沖突原因抓好主要矛盾溝通差異：主要是由于誤解，溝通不暢，語(yǔ)義困難造成的，不同的角色要求、組織目標(biāo)、人格因素、價(jià)值系統(tǒng)以及其它類似因素造成各種沖突。組織構(gòu)造上的分化：組織中存在水平和垂直方向的分化，這種構(gòu)造上的分化導(dǎo)致了整合的困難，不同個(gè)體在目標(biāo)、決策變化、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和資源分配上意見(jiàn)不一致，這些沖突并非由于不良溝通或個(gè)人恩怨造成，而是植根于組織構(gòu)造本身個(gè)體的特征和價(jià)值觀：沖突也可以由個(gè)體的特征和價(jià)值觀而引發(fā)，背景、教育、經(jīng)歷、培訓(xùn)等因素塑造了每個(gè)人具體而獨(dú)特的個(gè)性特點(diǎn)和價(jià)值觀，這些人格上的差異也會(huì)導(dǎo)致沖突商業(yè)環(huán)境：新的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大環(huán)境導(dǎo)致思想觀念上的認(rèn)知差異，積極向上要求變革的情懷與傳統(tǒng)做法的差異等，導(dǎo)致碰撞，產(chǎn)生沖突?10、管理者對(duì)解決沖突的態(tài)度管理者不可能解決好每一個(gè)沖突一些沖突根本不值得花費(fèi)時(shí)間和精力去解決有些沖突那么在你的影響力之外而難以處理管理者應(yīng)在自己管轄范圍內(nèi)，有重點(diǎn)地解決問(wèn)題，應(yīng)集中處理那些功能正常的建立性沖突一般有回避、遷就、強(qiáng)制、妥協(xié)和合作等方法，每一種方法都有其長(zhǎng)處和弱點(diǎn)高技能的管理者應(yīng)具備敏銳的洞察力和分析判斷能力，應(yīng)了解哪種方法能夠處理什么問(wèn)題，以及在何時(shí)使用效果最好?11、適時(shí)適度激發(fā)沖突保持企業(yè)活力沖突管理需要對(duì)可能發(fā)生的破壞性沖突積極處理并盡可能淡化最需要管理者正視的一面，即要求管理者適時(shí)適度，激發(fā)沖突在一些情況下增加沖突是具有建立性的，一旦員工都保持沉默，少說(shuō)少做，一團(tuán)和氣，企業(yè)失去活力，公司的利益將大受影響可以采用成心透露的方法激發(fā)沖突，公示任用的員工等通過(guò)一定的渠道提前透露出來(lái)，引起關(guān)注，激發(fā)思考，反響信息，這種方法進(jìn)退兩宜，不適宜時(shí)，易于控制局面?12、激發(fā)建立性沖突的方法向下屬傳遞信息，沖突有其合法地位，嚴(yán)重的不是沖突本身，而是破壞性沖突的結(jié)果，對(duì)那些敢于向現(xiàn)狀挑戰(zhàn)，建議革新觀念，提出不同看法和進(jìn)展獨(dú)特思考的個(gè)體給予大力獎(jiǎng)勵(lì)晉升、加薪或采取其它強(qiáng)化手段，激發(fā)競(jìng)爭(zhēng)、優(yōu)勝、取得平衡的工作動(dòng)機(jī)，振奮創(chuàng)新精神，發(fā)揮創(chuàng)造力采用外力，通過(guò)從外界招聘或內(nèi)部調(diào)動(dòng)的方式引進(jìn)背景、價(jià)值觀、態(tài)度或管理風(fēng)格與當(dāng)前群體成員不一樣的個(gè)體，以增強(qiáng)新見(jiàn)解一些企業(yè)借用管理公司、聘用獨(dú)立董事的做法應(yīng)是激發(fā)建立性沖突的良策之一?13、企業(yè)人際沖突管理：規(guī)劃預(yù)防要充分考慮造成人際沖突的原因與潛在的條件在人力資源規(guī)劃的過(guò)程中，要注意到員工們的個(gè)人因素即個(gè)人處事風(fēng)格，對(duì)員工的工作匹配要設(shè)計(jì)得盡可能的完善在招聘時(shí)，人力資源管理部門的人員不僅要審視申請(qǐng)人員的專業(yè)能力，還審查申請(qǐng)人員的個(gè)人背景包括性格、愛(ài)好、特長(zhǎng)、價(jià)值等方面的內(nèi)容在設(shè)計(jì)鼓勵(lì)政策、福利政策與績(jī)效考評(píng)時(shí)，一定要公平、平等、不歧視員工的不公平待遇是人際沖突的最根本的原因?14、企業(yè)人際沖突的解決加強(qiáng)員工之間溝通，增加了解，加深彼此工作習(xí)慣一致性讓沖突雙方直接會(huì)唔，通過(guò)坦率真誠(chéng)的討論來(lái)確定問(wèn)題并尋找解決問(wèn)題途徑專門的人際關(guān)系培訓(xùn)來(lái)提高企業(yè)員工的人際交往能力，改變?cè)斐扇穗H沖突的態(tài)度和行為通過(guò)工作的重新設(shè)計(jì)、工作調(diào)動(dòng)等改變組織構(gòu)造的方式加以解決對(duì)于員工企業(yè)外的社會(huì)關(guān)系造成，在企業(yè)內(nèi)部并沒(méi)有造成影響，采取回避或緩和的態(tài)度擬定方案由最高管理層下達(dá)命令，要求完畢沖突沖突雙方繼續(xù)沖突那么可以采取一定的經(jīng)濟(jì)處分或行政處分措施，辭退沖突雙方，以中止和完畢沖突，從而使管理秩序正?；?15、人際沖突的解決方法：回避

回避是指在沖突的情況下采取退縮或中立的傾向，有回避傾向的管理者不僅回避沖突，而且通常擔(dān)當(dāng)沖突雙方的溝通角色沖突的內(nèi)容或爭(zhēng)論的問(wèn)題微缺乏道，不值得消耗時(shí)間和精力來(lái)面對(duì)這些沖突當(dāng)管理者的實(shí)際權(quán)力與處理沖突所需要的權(quán)力不對(duì)稱時(shí)，回避的態(tài)度可能比較明智作為一名中低層管理者面對(duì)公司高層管理者之間的沖突時(shí)，采取回避的方式可能會(huì)好一些。在下級(jí)或各單位有較大的自主權(quán)?16、人際沖突的解決方法：妥協(xié)妥協(xié)是指在沖突雙方互相讓步的過(guò)程中以達(dá)成一種協(xié)議的局面沒(méi)有觸及到問(wèn)題的真正核心，缺乏對(duì)沖突原因的真正了解，妥協(xié)并不能真正的解決的問(wèn)題可能放棄了其他更好的解決方式對(duì)雙方而言，協(xié)議的達(dá)成要比沒(méi)有達(dá)成協(xié)議好?17、人際沖突的解決方法：平滑

平滑是指在沖突的情況下盡量弱化沖突雙方的差異，更強(qiáng)調(diào)雙方的共同利益。采取這一方式的主要目的是降低沖突的緊張程度，因而是著眼于沖突的感情面，而不是解決沖突的實(shí)際面，所以這種方式自然成效有限當(dāng)沖突雙方處于一觸即發(fā)的緊張局面在短期內(nèi)為防止分裂而必須維護(hù)調(diào)和的局面沖突的根源由個(gè)人的人格素質(zhì)所決定，企業(yè)目前的組織文化難以奏效?18、人際沖突的解決方法：強(qiáng)迫

強(qiáng)迫是指利用獎(jiǎng)懲的權(quán)力來(lái)支配他人，迫使他人遵從管理者的決定強(qiáng)迫的方式只能使沖突的一方滿意經(jīng)常采用此種管理方式來(lái)解決沖突是一種無(wú)能的表現(xiàn)，有此傾向的管理者通常認(rèn)為沖突是一方輸另一方必然贏，當(dāng)處理下級(jí)的沖突時(shí)，經(jīng)常使用諸如降級(jí)、辭退、扣發(fā)獎(jiǎng)金等威脅手段當(dāng)面臨和同級(jí)人員之間的沖突時(shí)，那么設(shè)法取悅上級(jí)以獲得上級(jí)的支持來(lái)壓迫沖突對(duì)方，因此經(jīng)常采用這種解決沖突的管理方式往往會(huì)導(dǎo)致負(fù)面的效果在以下情況下，這種方式具有一定的作用：為了組織長(zhǎng)期的生存與開(kāi)展，必須采取某些臨時(shí)性的非常措施?19、人際沖突的解決方法：合作

合作是指沖突雙方愿意共同了解沖突的內(nèi)在原因，分享雙方的信息，共同尋求對(duì)雙方都有利的方案，采用這一管理方式可以使相關(guān)人員公開(kāi)的面對(duì)沖突和認(rèn)識(shí)沖突，討論沖突的原因和尋求各種有效的解決途徑相關(guān)人員具有共同的目標(biāo)并愿意達(dá)成協(xié)議一致的協(xié)議對(duì)各方有利目前所做的永遠(yuǎn)比過(guò)去重要高質(zhì)量的決策必須以專業(yè)知識(shí)和充分的信息為根底在焦點(diǎn)問(wèn)題上，雙方要相互溝通和反響在分析問(wèn)題和制定可行性方案之后考慮妥協(xié)在認(rèn)真檢查自己想法的根底上，了解對(duì)方的想法不要事先設(shè)定對(duì)方的人格如缺乏修養(yǎng)、粗暴無(wú)禮對(duì)沖突的雙方來(lái)講，有時(shí)需要通過(guò)第三者的協(xié)助來(lái)促進(jìn)達(dá)成合作的方式?20、人們不愿意合作的主要原因由于時(shí)間的限制，沖突雙方難以徹底了解和面對(duì)隱藏在沖突沖的內(nèi)在的問(wèn)題和原因采用合作方式的過(guò)程與群體的標(biāo)準(zhǔn)不相容采用合作方式受到組織文化和領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)的影響實(shí)施參與管理的組織中的管理者比采用集權(quán)式的管理者易于采用合作的方式在合作的組織文化中，合作的方式在方案，政策制定等方面最為有效當(dāng)沖突內(nèi)的情緒化因素過(guò)多時(shí)，采用合作的管理方式反而會(huì)導(dǎo)致更大的沖突?21、加強(qiáng)企業(yè)的民主管理讓企業(yè)的員工參與企業(yè)的重大決策減員方案的制定、擬定開(kāi)展規(guī)劃、加薪措施、勞動(dòng)協(xié)議、管理制度、重大經(jīng)濟(jì)活動(dòng)充分實(shí)現(xiàn)廠務(wù)公開(kāi)，通過(guò)有效途徑收集各方建議，及時(shí)處理各種矛盾發(fā)揮人力資源部門、工會(huì)及相關(guān)仲裁機(jī)構(gòu)的協(xié)調(diào)保持適度的沖突水平，促使企業(yè)穩(wěn)定，使沖突管理處于良性開(kāi)展?fàn)顟B(tài)?六、和諧雙贏消除惡性沖突沖突是不可防止的在企業(yè)中，發(fā)生沖突的原因很多：?jiǎn)T工個(gè)性差異，信息溝通不暢，利益分配不均，個(gè)人價(jià)值觀與企業(yè)價(jià)值觀不協(xié)調(diào)等等。過(guò)多的沖突會(huì)破壞組織功能，過(guò)少的沖突那么使組織僵化，因此有必要對(duì)沖突進(jìn)展科學(xué)有效的管理?1、管理及沖突管理具有兩重性，即它的經(jīng)濟(jì)性和社會(huì)性管理實(shí)際上是對(duì)人、財(cái)、物的管理管理的過(guò)程,實(shí)際上是防止沖突的過(guò)程，其中包括防止人與人之間的沖突、人與物之間的沖突、物與物之間的沖突三個(gè)方面卷入沖突的人一對(duì)一的局面\一對(duì)部門管理部門之間\全體員工同管理部門?2、以競(jìng)爭(zhēng)為工具的西方傳統(tǒng)管理現(xiàn)代管理特征主要是以防止人與物、物與物沖突為內(nèi)容、以開(kāi)展為目標(biāo)、以競(jìng)爭(zhēng)為工具管理者重視和關(guān)心的財(cái)富的積累開(kāi)展主要依靠競(jìng)爭(zhēng)的理念，采取物競(jìng)天擇、適者生存、自然淘汰的方式，充分依靠和煥發(fā)個(gè)體的智慧和力量人與人在競(jìng)爭(zhēng)中用制度、標(biāo)準(zhǔn)和法令等硬性措施來(lái)調(diào)節(jié)管理主要重視對(duì)物的管理，防止人與物、物與物的沖突為了適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，選擇的行為取向或策略是主動(dòng)積極的，個(gè)人主義的，抗?fàn)幮院軓?qiáng)充分發(fā)揮自己的積極性和主動(dòng)性，