二級人力資源管理師之薪酬管理

二級人力資源管理師薪酬管理主講：趙宏薪酬管理的概念和內容概念：員工為企業(yè)提供勞動而得到的貨幣報酬與實物報酬的綜合。包括：工資、獎金、津貼、提成工資、勞動分紅、福利等。薪酬管理的內容包括：崗位評價、薪酬等級、薪酬調查、薪酬方案、薪酬構造、薪酬制度與調整、人工本錢測算等。全部報酬來自工作本身的報酬（非貨幣報酬）外在的報酬（貨幣性報酬）直接報酬（薪酬）基本薪資

基本工資績效工資崗位津貼績效報酬股票期權獎金獎勵間接報酬（福利）社會基本保險各類休假單位補充保險其他福利學習發(fā)展各類福利項目：五險一金：社會養(yǎng)老險、社會醫(yī)療險、失業(yè)險、工傷險、生育保險、住房公積金各類休假：帶薪年假、生育假、節(jié)假日、探親假、病假、事假補充保險：補充商業(yè)養(yǎng)老險、補充醫(yī)療險、補充意外險等培訓發(fā)展：年度培訓費、在職進修、內部培訓機會其他福利：各類費用報銷、獎勵旅游、特殊福利、健康療養(yǎng)、車輛、其他工作保障身份標志社會報酬任務本身絕不僅僅是發(fā)錢！薪酬調查薪酬市場調查員工薪酬滿意度調查工作崗位分類企業(yè)工資制度設計與調整企業(yè)工資制度的設計寬帶式工資構造設計企業(yè)工資制度的調整企業(yè)員工薪酬方案確實定企業(yè)補充保險本章內容職位〔POSITION〕工作績效表現〔PERFORMANCE〕人〔PEOPLE〕市場〔MARKET〕薪酬體系設計3P-M第一單元薪酬市場調查一、薪酬調查的種類按調查方式：正式薪酬調查和非正式薪酬調查按主持調查的主體：政府的調查、行業(yè)的調查、專業(yè)協會和企業(yè)家聯合會的調查、咨詢公司的調查、公司自行組織的調查正式調查的種類：商業(yè)性薪酬調查、專業(yè)型薪酬調查和政府薪酬調查按具體內容和對象：薪酬市場調查和企業(yè)員工薪酬滿意度調查第一節(jié)薪酬調查二、薪酬調查的作用為企業(yè)調整薪酬水平提供依據為調整薪酬制度奠定根底掌握薪酬管理的新變化和趨勢控制勞動力本錢，增強競爭力

三、崗位分析評價/薪酬調查/績效考核與薪酬管理的關系

外部公平（薪酬水平）薪酬市場調查內部公平（薪酬等級）個人公平（績效薪酬）薪酬結構制度設計個人業(yè)績小組業(yè)績資歷深度崗位評價崗位分析崗位調查四、薪酬市場調查的程序：。整體薪酬水平調整。確定調查的企業(yè)。企業(yè)間相互調查。數據排列。薪酬制度構造調整。確定調查的崗位。委托調查。頻率分析。薪酬晉升政策調整。確定調查的數據。公開調查信息?；貧w分析。崗位薪酬水平調整。確定調查時間段。問卷調查。圖表分析。趨中趨勢分析。離散分析確定調查目的選擇調查方式統(tǒng)計分析數據確定調查范圍〔一〕確定調查目的；在薪酬調查時，首先應清楚調查的目的和調查結果的用途，再開場組織薪酬調查。調查結果可為以下工作提供依據：整體薪酬水平調整，薪酬差距的調整，薪酬晉升政策的調整，具體崗位的薪酬水平調整?！捕炒_定調查范圍1、確定調查的企業(yè)：與本企業(yè)薪酬管理有可比性的原那么2、確定調查的崗位：應與本企業(yè)需調查崗位的責權具有可比性的崗位。3、確定調查的信息：數據要全面、構造包括所有工程〔包括貨幣薪酬和非貨幣薪酬〕。4、確定調查的時間段；要明確收集的數據的開場和截止時間。通常情況下，薪酬調查應涉及：與員工根本工資相關的信息與支付年度和其他資金相關的信息股票權或影子股票方案等長期鼓勵方案與企業(yè)各種福利方案相關的信息與薪酬政策諸方面有關的信息(三〕選擇調查方式：企業(yè)之間相互調查:良好的對外關系、嚴密合作。是一種簡便易行、省時省力的調查方式。委托調查:商業(yè)性、專業(yè)性的咨詢公司進展調查。尤其是當企業(yè)需要確定薪酬水平的崗位難以在類似企業(yè)中找到對等的崗位時，或是該企業(yè)屬于新興行業(yè)。調查公開的信息:政府、專業(yè)協會、網絡等數據信息。調查問卷:大量的、復雜的崗位。不同調查方式的優(yōu)劣優(yōu)勢劣勢企業(yè)自行調查可直接對競爭對手企業(yè)群開展征集參與企業(yè)難度大、費時費力、缺乏科學工具詢問求職者獲取信息直接、成本低真實度因人而異、不易得到多個職位的全面信息查詢統(tǒng)計局數據來自權威部門、有說服力、可獲知漲跌趨勢數據常源于企業(yè)報表請教同行獲取信息直接、成本低信息不全面、可類比性差網絡搜索信息量大、成本低數據源不詳、信息凌亂購買專業(yè)企業(yè)端薪酬報告數據真實完整、可獲知行業(yè)內各職位的詳細薪酬狀況花費高中華英才網的薪酬查詢功能(四〕統(tǒng)計分析調查數據：1、數據排列；2、頻率分析；3、趨中趨勢分析;4、離散分析;5、回歸分析；6、圖表分析五、提交薪酬調查分析報告薪酬調查分析報告應該包括薪酬調查的組織實施情況分析、薪酬數據分析、政策分析、趨勢分析、企業(yè)薪酬狀況與市場狀況比照分析以及薪酬水平或制度調整的建議。第二單元薪酬滿意度調查薪酬滿意度調查內容員工對薪酬水平的滿意度員工對薪酬結構、比例的滿意度員工對薪酬差距的滿意度員工對薪酬決定因素的滿意度員工對薪酬調整的滿意度員工對薪酬發(fā)放方式的滿意度員工對工作本身(如自主權、成就感、工作機會等)的滿意度員工對工作環(huán)境(如管理制度、工作時間、辦公設施等)的滿意度一、薪酬滿意度調查內容能力要求：員工滿意度調查的程序確定調查的對象確定調查的方式確定調查的內容企業(yè)內部所有員工發(fā)放調查表薪酬水平/構造/差距/決定因素/調整/發(fā)放方式等第二節(jié)工作崗位分類一、工作崗位分類的幾個根本概念職門：按工作種類劃分的假設干工種。職組：職類按專門特征的細分。職系：工作性質和根本特征相似相近，任務輕重、責任大小、繁簡難易程度不同的崗位系列崗級：同一職系中，職責繁簡程度和所需任職資格條件完全相似的職位的集合。崗等：不同一職系之間，職責繁簡程度和所需任職資格條件完全相似的職位的集合。例題：()表示的是不同職系之間的一樣相似崗位等級的比較和平衡。(A)職組(B)職門(c)崗級(D)崗等例題：()是指由工作性質和特征相似相近的假設干職系所構成的崗位群。A、職系B、職組C、職門D、職等例題：〔〕是按照特定的要素指標對崗位進展的縱向分級。

(A)職門(B)崗級(C)職組(D)崗等(E)職系

例題：()是崗位橫向分類的最后一步。A．職級的劃分B.職門的劃分C.職系的劃分D.職組的劃分練習BDBDC二、工作崗位分類的內涵

崗位分類的最終結果，是將企事業(yè)單位的所有崗位納入由職組、職系、崗級和崗等構成的體系之中。職系和職組是按照崗位工作性質和特點對崗位所進展的橫向分類，崗級和崗等是按照崗位責任大小、技能要求、勞動強度、勞動環(huán)境等要素指標對崗位所進展的縱向分級。崗位分級與職業(yè)分類特殊性與一般性崗位分級與崗位分類適用情況組織機構實施難度崗位分級與品位分類分類標準不同分類依據不同適用范圍不同三、相關概念的聯系與區(qū)別四、工作崗位橫向分類的原那么崗位分類的層次宜少不宜多。直接生產人員崗位的分類應根據企業(yè)的勞動分工與協作的性質與特點來確定；而管理人員崗位的分類那么應以它們具體的職能來劃分。大類、小類的數目多少與劃分的精細程度有關，企事業(yè)單位在分類粗細方面，應以實用為第一原那么，不宜將類別劃分得過細。五、崗位縱向分級的含義崗位縱向分級是指在崗位橫向分類的根底上，根據崗位工作繁簡難易程度、責任大小以及本崗位人員任職資格條件等因素，對同一職系中的崗位劃分出不同崗級，并對不同職系中的崗位進展統(tǒng)一規(guī)定崗等的過程。六、生產與管理崗位統(tǒng)一崗等的根本要求要充分考慮崗位工作任務難易程度。要考慮對員工行為鼓勵的程度。要表達企業(yè)員工工資管理的策略。一、工作崗位分類的主要步驟橫向分類縱向分級制定崗位說明書建立崗位分類圖表能力要求二、工作崗位橫向分類的步驟和方法工作崗位橫向分類的步驟將企事業(yè)單位內全部崗位，按照工作性質劃分為假設干大類，即職門。將各職門內的崗位，根據工作性質的異同繼續(xù)進展細分，把業(yè)務一樣的工作崗位歸入一樣的職組，即將大類細分為中類。將同一職組內的崗位再一次按照工作的性質進展劃分，即將大類下的中類再細分為假設干個小類，把業(yè)務性質一樣的崗位組成一個職系。能力要求工作崗位橫向分類的方法按照崗位承擔者的性質和特點，對崗位進展橫向的區(qū)別：生產人員和管理人員按照崗位在企業(yè)生產過程中的地位和作用劃分：生產、技術、管理、市場營銷、供給效勞三、工作崗位縱向分級的步驟與方法工作崗位縱向分級的步驟按照預定標準進展崗位排序，并劃分出崗級統(tǒng)一崗等選擇崗位評價要素建立崗位要素指標評價標準表先確定程度最高和最低要素認定其他要素的位置將評價要素分檔次按要素評價標準對各崗位打分，劃分崗級根據各個崗位的崗級統(tǒng)一歸入相應的崗等經歷判斷法根本點數換算法穿插崗位換算法生產性崗位縱向分級的方法管理崗位縱向分級的方法1、精簡企業(yè)組織構造，加強定編定崗定員管理，對企業(yè)崗位進展科學的設計和改進。2、對管理崗位進展科學的橫向分類。3、為了有效地完成管理崗位劃崗歸級的任務，評價要素的分檔要多。4、統(tǒng)一歸等第三節(jié)企業(yè)工資制度設計與調整第一單元企業(yè)工資制度的設計一、工資制度的內涵工資制度是根據國家法律規(guī)定和政策制定的，是與工資的制定與分配相關的一系列準那么、標準、規(guī)定和方法的總和。工資制度大體上是通過工資等級表、工資標準表、技術〔業(yè)務〕等級標準及崗位名稱表等具體形式加以規(guī)定的。工資制度中必須內容有：工資分配政策、原那么、工資支付方式、工資標準、工資構造、工資等級及級差、獎金、津貼、過渡方法、其他規(guī)定等。一汽—群眾奧迪的薪酬方案-3P模型RoleClarification崗位澄清PositionEvaluation崗位評估ObjectiveSetting目標設定PerformanceReview業(yè)績評估Compensation薪酬PersonDevelopment人才發(fā)展二、企業(yè)工資制度的分類崗位工資制技能工資制績效工資制特殊群體工資制〔一〕崗位工資制崗位工資制是以員工在生產經營工作中的崗位為根底確定工資等級和工資標準，進展工資給予的工資制度。特點〔最大特點：工資給予對崗不對人〕根據崗位支付工資；以崗位分析為根底；客觀性強。20世紀初，美國福特汽車公司的產品T型轎車創(chuàng)造了一個奇跡，曾連續(xù)生產20年，最高年產量到達200萬輛，成為世界上第一種產量最高、銷路最廣的車型，福特公司也因此成為當時世界最大的汽車公司。亨利·福特在他的傳記?我的生活和工作?一書中揭露了T型轎車的秘密，他詳細地表達了8000多道工序對工人的要求：

949道工序需要強壯、靈活、身體各方面都非常好的成年男子；

3338道工序需要普通身體的男工；

剩下的工序可由女工或年紀稍大的兒童承擔，其中：

50道工序由沒有腿的人來完成；

2637道工序由一條腿的人來完成；

2道工序由沒有手的人來完成；

715道工序由一只手的人完成；

10道工序由失明的人完成。

福特的工作設計－－為崗位付錢崗位工資制主要類型1、崗位等級工資制一崗一薪制〔適用于專業(yè)化、自動化程度高，流水作業(yè)、工種技術比較單一的工作崗位〕一崗多薪制〔適用于那些崗位劃分較粗、崗位之間存在工作差異、崗位內部的員工之間存在技術熟練程度差異的企業(yè)或部門〕后者與前者的區(qū)別：同崗位的工資因技能水平不同，崗位綜合技能系數不同；同技術水平的員工因崗位不同，崗位綜合技能系數也不同崗位工資制主要類型2、崗位薪點工資制薪點數確實定〔崗位薪點＋個人薪點＋加分薪點〕薪點值確實定〔基值＋浮動值〕優(yōu)點表達了效率優(yōu)先的原那么，符合市場取向的要求；更容易做到將工資分配向關鍵崗位、技術崗位傾斜，可以促進員工學習技術，提高其素質和業(yè)績水平，充分發(fā)揮了工資鼓勵作用。有利于提高團隊的協作精神?！捕臣寄芄べY制技能工資制是一種以員工的技術和能力為根底的工資。前提明確對員工的技能要求制定技能評估體系將工資方案與培訓方案相結合技能工資制種類技術工資：技術工資是以應用知識和操作技能水平上為根底的工資，主要應用于“藍領〞員工，它的根本思想是根據員工的通過證書或培訓所證明的技術水平支付其工資，而不管這種技術是否在實際工作中被實用。一般應用于生產制造性質的企業(yè)或部門。能力工資：能力工資主要適用于企業(yè)的專業(yè)技術和管理員，屬于“白領〞工資。這種工資給予的標準比較抽象，而且與具體的崗位聯系不大。根底能力工資特殊能力工資〔設計、制定過程是自上而下的；給予對象主要是企業(yè)的技術或經營管理方面的專門人才〕〔三〕績效工資制績效工資是以員工的業(yè)績根底支付的工資，支付的唯一根據或主要根據是工作成績和勞動效率。但是在實際中，由于績效的定量不易操作，所以除了計件工資制和提成制〔傭金制〕外，更多的是依據員工的績效而進展的根本工資調整以及增發(fā)的獎勵性工資。特點：注重個人績效差異的評定；關于個人績效的信息由主管人員收集；反響的方向是單方向的：從管理人員向下屬員工反響績效工資制績效矩陣〔p315〕績效工資制的缺乏績效工資制的根底缺乏公平性績效工資過于強調個人的績效如果員工認為績效評價的方式方法不是公平的、準確的，整個績效工資制度就有崩潰的危險。主要工資形式計件工資制傭金制〔四〕特殊群體工資管理人員工資制度根本工資。根本工資是管理人員的工資體系最根本也是最重要的一局部，因為其他工資工程確實定，比方獎金、紅利、福利津貼都是根據根本工資確定的。獎金和紅利。獎金和紅利是工資體系中的彈性局部。它們與管理人員的工作績效之間的聯系較為密切，它們將管理人員的利益與企業(yè)的整體利益結為一體。福利與津貼。管理人員可享用的福利津貼很多，主要有豐厚的養(yǎng)老金方案、住房補貼、各種商業(yè)保險、舒適的工作辦公環(huán)境等?！菜摹程厥馊后w工資經營者年薪制年薪制一般由固定工資與可變工資兩局部構成。在總的年薪收入中，浮動>固定實行條件健全的經營者人才市場，完善的競爭機制；明確的經營者業(yè)績考核指標體系；健全的職工代表大會制度，完善的群眾監(jiān)視機制。組成形式〔根本工資＋風險收入；年薪＋年終獎金〕年薪水平確實定〔四〕特殊群體工資團隊工資制度團隊是由一些具備特定技能的人員結合在一起的行為組織。團隊成員為共同的目標努力工作，彼此相互負責、相互尊重。團隊分為平行團隊、流程團隊、工程團隊等。組成要素〔根本工資＋鼓勵性工資＋績效認可鼓勵〕設計時應注意的問題〔p320〕三、企業(yè)工資制度設計的主要內容〔一〕工資水平及其影響因素工資水平是指企業(yè)一定時期內所有員工的平均工資。它是由企業(yè)的工資總額與員工的總人數決定的，其計算公式是：工資水平=工資總額/企業(yè)平均人數工資水平是一個相對概念，可以計算出企業(yè)之間的工資水平、部門之間的工資水平，甚至某一崗位的工資水平。工資水平的影響因素工資水平的影響因素生活費用與物價水平企業(yè)規(guī)模地區(qū)和行業(yè)工資水平市場因素地域的影響企業(yè)的發(fā)展階段政府的法律、法規(guī)企業(yè)決策層的工資態(tài)度福特的薪酬觀美國的汽車大王福特認為：再沒有比工資更重要的問題了。他在?我的生活與工作?一書中寫道：因為這個國家的大多數人都是靠工資生活的，他們生活水平的提高決定著這個國家的繁榮。福特是個資本家，他這樣說，當然也是從自己利益出發(fā)的。上世紀初，福特公司以每天5美元的日薪招聘工人，成為當時轟動美國的大事，因為那時美國工人的平均日薪也就2美元。不少人認為福特汽車公司會因為過高工資的拖累而倒閉破產，而福特汽車公司卻蒸蒸日上，福特也成為享譽全球的汽車大王。原因很簡單，高工資極大地調動了工人的積極性，使他們安心工作，由此多創(chuàng)造的效益比福特付給他們的高工資多得多。三、企業(yè)工資制度設計的主要內容〔二〕工資構造及其類型工資構造指員工工資的各構成工程及各自所占的比重。人固定薪酬浮動薪酬按個人情況特殊津貼按崗位評估按工作業(yè)績靜動結構依據狀態(tài)三、企業(yè)工資制度設計的主要內容工資構造類型以績效為導向的工資構造〔績效工資制〕以工作為導向的工資構造〔崗位工資制〕以技能為導向的工資構造〔技能工資制〕組合工資構造〔組合工資制〕各類工資構造的優(yōu)缺點及適用性〔p323〕以下是幾個不同企業(yè)的薪酬構造構成圖，請仔細分析并答復以下問題：年齡與工齡基本工資20％技術與培訓水平職務（崗位）價值績效（生產量、銷售量）績效工資80％企業(yè)A年齡與工齡工齡工資及其他11.1%技術與培訓水平職務（崗位）價值職務工資86.9%績效（生產量、銷售量）能力工資2％企業(yè)B年齡與工齡技術等級工資90％技術與培訓水平職務（崗位）價值職務津貼5％績效（生產量、銷售量）生產津貼5％企業(yè)C年齡與工齡工齡工資20％技術與培訓水平基礎工資33％職務（崗位）價值崗位工資24％績效（生產量、銷售量）獎金29％企業(yè)D1、分別說明四個構造圖所代表的薪酬構造類型。2、分析四種薪酬構造類型的優(yōu)劣及其適用的企業(yè)類型。三、企業(yè)工資制度設計的主要內容〔三〕工資等級工資等級工資檔次工資極差浮動幅度等級重疊

例子十一級九檔薪點工資制層次等級薪點數平均級差薪點檔次平均檔差123456789高111000-70117510009809459108758408057707353510700-60110078076074072070068066064062020中9600-55150640630620610600590580570560108550-50150590580570560550540530520510107500-451755405305205105004904804704605低6450-4015045044043543042540041541040555400-3515040039038538037537036536035554350-3015035034033533032532031531030553300-2515020029028528027527026526025552250-2015025024023523022522021521020551200以下501951901851801751701652601555級差檔差四、企業(yè)工資制度設計的原那么對外具有競爭力原則支付相當于或高于勞動力市場一般薪酬水平的薪酬對內具有公平性原則支付相當于員工工作價值的薪酬對員工具有激勵性原則適當拉開員工之間的薪酬差距對企業(yè)（老板）經濟性原則防止人工浪費對社會合法性原則不低于政府規(guī)定的最低工資標準什么是公平——三種不同的公平觀福利經濟學的公平觀——平均律：古典經濟學的公平觀——奉獻律：共產主義的公平觀——需要律：OA=OB

說明：如果A和B表示兩個人，o表示他們得到的報酬，D表示他們的需要，I表示他們的奉獻，那么：企業(yè)工資設計程序確定企業(yè)員工的工資原則與策略崗位分析與評價工資的市場調查確定工資制度工資水平工資結構工資等級企業(yè)工資制度的貫徹實施與修正能力要求一、確定工資策略為了更好地鼓勵高級管理人員和企業(yè)骨干人員，建立了將短期鼓勵與長期鼓勵相結合的工資構造，即在工資構造中，除了有固定工資局部和效益工資、業(yè)績工資、獎金等短期鼓勵工資局部外，還有股票期權、員工持股方案等長期鼓勵工資局部。一般地，高級管理人員的工資構造中長期鼓勵局部比重較大，而中級管理人員的工資構造中長期鼓勵局部的比重較小。工資策略比較工資策略類型特點舉例高彈性類員工在不同時期個人收入的起伏較大，績效工資與獎金占的比重較大以績效為導向的薪酬結構高穩(wěn)定類員工的薪酬與實際績效關系不大，而主要取決于年功及企業(yè)整體經營狀況，員工的薪酬相對穩(wěn)定，員工薪酬中基本工資所占的比重相當大日本的年功工資制折中類既有高彈性成分，以激勵員工提高績效，又有高穩(wěn)定成分，以促使員工注意長遠目標以能力為導向的薪酬結構、以崗位為導向的薪酬結構工資策略與企業(yè)開展的關系發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展階段薪酬策略薪酬水平薪酬結構類型性質薪酬結構以投資促進發(fā)展合并或迅速發(fā)展階段以業(yè)績?yōu)橹鞲哂谄骄降男匠昱c高、中等個人績效相結合高彈性以績效為導向保持利潤與保護市場正常發(fā)展至成熟階段薪酬管理技巧平均水平的薪酬與中等個人、班組或企業(yè)績效相結合高彈性以績效為導向高穩(wěn)定年功工資折中以能力為導向、以工作為導向、組合薪酬收獲利潤并向別處投資無發(fā)展或衰退階段著重成本控制低于平均水平的薪酬與刺激成本控制的適當獎勵相結合高彈性以績效為導向折中以能力為導向、以工作為導向、組合薪酬企業(yè)開展階段與鼓勵手段的重要性投入期成長期成熟期衰退期基本工資低高中高獎金高高中無長期激勵高高中低福利/補貼低低中高二、崗位評價與分類通過量度企業(yè)內部各個崗位的價值并建立起崗位間的相對價值關系，以此為根底保證工資制度的內部公平性，內容主要包括崗位分析、崗位評價以及分類分級三、工資市場調查考察某一行業(yè)或地區(qū)中，某一崗位在其它企業(yè)中的工資水平，考察該崗位的市場環(huán)境。在某些情況下〔比方某類人才需求量很大時〕，工資市場調查比企業(yè)內部的崗位評價更為有效。四、工資水平確實定將工資水平完全建立在市場工資調查數據的根底上。根據工資曲線確定工資水平。五、工資構造確實定工資構成工程確實定同一企業(yè)內從事不同性質工作的員工的工資構成工程可以有所不同；同一企業(yè)內不同工資水平的員工工資構成工程也可以有所不同。工資構成工程的比例確定工資構成工程的比例應視從事不同性質工作的員工比例有所不同；不同工資水平的員工工資構造比例也應有所不同。六、工資等級確實定工資等級類型確實定分層式工資等級類型廣泛式工資等級類型工資檔次的劃分浮開工資的設計工資等級類型

薪酬等級的類型特點常見企業(yè)分層式薪酬等級企業(yè)包括的薪酬等級比較多，呈金字塔形排列，員工薪酬水平的提高是隨著個人崗位級別向上發(fā)展而提高的成熟的、等級型企業(yè)寬泛式薪酬等級企業(yè)包括的薪酬等級少，呈平行形，員工薪酬水平的提高既可以是因為個人崗位級別向上發(fā)展而提高的，也可以是橫向工作調整而提高的不成熟的、業(yè)務靈活性強的企業(yè)240016002000平均工資為1800元100元一等，分為4等A級B級分層式薪酬等級示意圖2800C級平均工資為2200元平均工資為2600元2600160020002200B級職員平均工資為2300元A級職員平均工資為1900元100元一等，分為6等A級B級廣泛式薪酬等級示意圖3000C級2400C級職員平均工資為2700元七、企業(yè)工資制度的實施與修正工資制度一經建立，就應該嚴格執(zhí)行，發(fā)揮其保障、鼓勵功能。在保持相對穩(wěn)定的前提下，企業(yè)還應隨著經營狀況和市場工資水平的變化對工資制度做相應的調整。第二單元寬帶式工資構造的設計一、內涵：寬帶式工資，又稱工資寬帶，它是對傳統(tǒng)的垂直型工資構造的改進，本質上也是一種工資構造。二、寬帶式工資構造的作用寬帶式工資構造支持扁平型組織構造寬帶式工資構造能引導員工自我提高。寬帶式工資構造有利于崗位變動。寬帶式工資構造有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉變。寬帶式工資構造有利于工作績效的促進。寬帶式工資構造的設計程序明確企業(yè)的要求工資等級的劃分工資寬帶的定價員工工資的定位員工工資的調整能力要求第三單元工資調整一、工資調整的含義：主要是指工資標準的調整。工資標準調整，大致可分為三類：一類是個體工資標準的調整，包括工資等級的調整、工資檔次的調整；另一類是整體工資標準的調整；第三類是結合內局部配改革對工資構造的調整。二、工資調整的工程工資定級性調整物價性調整工齡性調整獎勵性調整效益性調整考核性調整工資定級調整是對那些原來本沒有工資等級的員工進展定級包括：對試用期滿或沒有試用期但辦完入職手續(xù)的新員工的工資定級軍隊轉業(yè)人員已工作但新調入企業(yè)的員工注意因素員工工資定級時應考慮的因素:員工的生活費用同地區(qū)同行業(yè)一樣或相似崗位的勞動力的市場薪酬水平。新員工的實際工作能力內部公平與外部競爭力的平衡問題物價性調整物價性調整是為了補償因物價上漲而給員工造成的經濟損失而實施的一種工資調整方法。企業(yè)可以建立員工工資水平與物價指標自動掛鉤的體系。在保持掛鉤比例穩(wěn)定的同時，實現工資水平對物價上漲造成損失的補償。但是在設定掛鉤比例時，要注意“時滯〞性問題，即加薪總是跟在通貨膨脹后面，所以它們之間總是有一定的差距。員工工資水平與物價指標自動掛鉤設計的好壞決定這個差距的大小。工齡性調整如果企業(yè)的薪酬構成中包含了年功工資，那么這樣的企業(yè)普遍采取的提薪方式就是工齡性調整。隨著時間的推移和員工在本企業(yè)連續(xù)工齡的增加，要對員工進展提薪獎勵。工齡性調整是把員工的資歷和經歷當做一種能力和效率予以獎勵的工資調整方法。獎勵性調整獎勵性調整一般是用在當一些員工做出了突出的成績或重大的奉獻后，為了使他們保持這種良好的工作狀態(tài)，并鼓勵其他員工積極努力，向他們學習而采取的薪酬調整方式。獎勵的方法和形式多種多樣，有貨幣性的，也有非貨幣性的；有立即給予的，也有將來兌現的；有一次性支付的，也有分批享用和終身享用的效益性調整效益性調整是一種當企業(yè)效益提高時，對全體員工給予等比例獎勵的薪酬調整方法，類似于不成文的利潤分享制度。由于它在分配上的平均主義原那么，使得它對員工的鼓勵作用是有限的，特別是對企業(yè)開展做出巨大奉獻的關鍵員工，他們的積極性會大大受挫；而偷懶的員工卻一樣可以“搭便車〞，獎金照拿不誤?？己诵哉{整考核性調整是根據員工的績效考核結果，每到達一定的合格次數即可以提升一個薪酬檔次的調整工資的方法。實用范例假設你是總經理，因一名員工業(yè)績相當出色而準備獎勵他，此時，你是一下子發(fā)給他5000元獎金，還是每月給他增薪400元？續(xù)上主張一次性發(fā)放者的理由有三條：1、突如其來的驚喜會大大刺激獲獎者的情緒，從而進一步激發(fā)其潛能；2、獎金是非常規(guī)性“薪酬〞，在企業(yè)效益與員工業(yè)績均為較佳狀態(tài)的“雙贏〞前提下，發(fā)放獎金以表達員工價值是合情合理的，而當員工退步或企業(yè)效益下降時，不發(fā)獎金那么可防止企業(yè)本錢過度上揚，因而這種方式有利于企業(yè)控制人力本錢；3、由于是一次性的獎金，企業(yè)既可大肆張揚以鼓勵其他員工，也可“秘而不宣〞以防止不必要的矛盾?？傊?，可視具體情況采取不同方式。續(xù)上主張以加薪形式表達獎勵的也有三條理由：1、是改“短暫刺激〞為“長效刺激〞，以使員工常常感念“喝水不忘挖井人，加薪不忘企業(yè)恩〞；2、是支