試談供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的采購(gòu)管理

上海海事大學(xué)第13章供給鏈管理環(huán)境下的采購(gòu)管理1本章提綱企業(yè)采購(gòu)管理供給鏈管理環(huán)境下采購(gòu)的特點(diǎn)JIT采購(gòu)雙贏供給關(guān)系管理供給商關(guān)系管理供給商評(píng)選的操作步驟控制供給商的方法防止供給商控制的方法供給商的鼓勵(lì)機(jī)制2企業(yè)采購(gòu)管理企業(yè)采購(gòu)管理的概念所謂采購(gòu)管理，就是指為保障企業(yè)物資供給而對(duì)企業(yè)采購(gòu)進(jìn)貨活動(dòng)進(jìn)行的管理活動(dòng)。企業(yè)采購(gòu)管理的目標(biāo)和職能適時(shí)適量保證供給，保證原材料質(zhì)量，費(fèi)用最省，管理協(xié)調(diào)供給商、管理供給鏈。3傳統(tǒng)的采購(gòu)模式的特點(diǎn)典型的非信息對(duì)稱博奕過程驗(yàn)收檢查是采購(gòu)部門的一個(gè)重要的事后把關(guān)工作，質(zhì)量控制的難度大供需關(guān)系是臨時(shí)的或短時(shí)期的合作關(guān)系，而且競(jìng)爭(zhēng)多于合作響應(yīng)用戶需求能力遲鈍4供給鏈管理環(huán)境下采購(gòu)的特點(diǎn)1、從為庫(kù)存而采購(gòu)到為訂單而采購(gòu)的轉(zhuǎn)變訂單驅(qū)動(dòng)的采購(gòu)方式有如下特點(diǎn)：簽定供給合同的手續(xù)大大簡(jiǎn)化，不再需要雙方的詢盤和抱盤的反復(fù)協(xié)商，交易本錢也因此大為降低。同步化，縮短了用戶響應(yīng)時(shí)間采購(gòu)物資直接進(jìn)入制造部門，減少采購(gòu)部門的工作壓力和不增加價(jià)值的活動(dòng)過程。信息傳遞方式發(fā)生了變化。供給商共享制造商的信息，提高了供給商應(yīng)變能力，減少信息失真。同時(shí)在訂貨過程中不斷進(jìn)行信息反響，修正訂貨方案，使訂貨與需求保持同步。實(shí)現(xiàn)了面向過程的作業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)變。5供給鏈管理環(huán)境下采購(gòu)的特點(diǎn)2、從采購(gòu)管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變從供給鏈企業(yè)集成的過程來看，外部資源管理〔供給管理〕是供給鏈企業(yè)從內(nèi)部集成走向外部集成的重要一步。要實(shí)現(xiàn)有效的外部資源管理，企業(yè)的采購(gòu)活動(dòng)應(yīng)從以下幾個(gè)方面著手進(jìn)行改進(jìn)。1〕和供給商建立一種長(zhǎng)期、互惠互利的合作關(guān)系。2〕通過提供信息反響和教育培訓(xùn)支持。3〕參與供給商的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和產(chǎn)品質(zhì)量控制過程。4〕協(xié)調(diào)供給商的方案。5〕建立一種新的、有不同層次的供給商網(wǎng)絡(luò)，并通過逐步減少供給商的數(shù)量，致力于與供給商建立合作伙伴關(guān)系。6供給鏈管理環(huán)境下采購(gòu)的特點(diǎn)3、從一般買賣關(guān)系向戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變基于戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的采購(gòu)方式為解決以下問題創(chuàng)造了條件：1〕庫(kù)存問題2〕風(fēng)險(xiǎn)問題3〕通過合作伙伴關(guān)系可以為雙方共同解決問題提供便利的條件4〕降低采購(gòu)本錢問題5〕戰(zhàn)略伙伴關(guān)系消除了供給過程的組織障礙，為實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)創(chuàng)造了條件7JIT采購(gòu)準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)管理——采購(gòu)管理是物流管理的重點(diǎn)內(nèi)容之一，它在供給鏈企業(yè)之間原材料和半成品生產(chǎn)合作交流方面架起了一座橋梁，溝通生產(chǎn)需求與物資供給之間的聯(lián)系。只有加強(qiáng)準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)管理，才能使物流供給鏈一體化實(shí)現(xiàn)無縫連接，并提高供給鏈企業(yè)的同步化運(yùn)作效率——準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)〔JIT采購(gòu)法〕的根本思想是：在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)、以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量、恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量提供恰當(dāng)?shù)奈锲?。它和傳統(tǒng)的采購(gòu)方法在質(zhì)量控制、供需關(guān)系、供給商的數(shù)目、交貨期的管理等方面有許多不同，其中關(guān)于供給商的選擇〔數(shù)量與關(guān)系〕、質(zhì)量控制是其核心內(nèi)容。8準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)的特點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)與傳統(tǒng)的采購(gòu)方式有許多不同之處，主要表現(xiàn)在四個(gè)方面：1〕對(duì)供給商的選擇不同2〕對(duì)交貨準(zhǔn)時(shí)性的要求不同3〕對(duì)信息交流的需求不同4〕制定采購(gòu)批量的策略不同9

準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)與傳統(tǒng)采購(gòu)的區(qū)別·供給商選擇長(zhǎng)期合作，單源供給短期合作，多源供給·供給商評(píng)價(jià)質(zhì)量、交貨期、價(jià)格質(zhì)量、價(jià)格、交貨期·檢查工作逐漸減少，最后消除收貨、點(diǎn)貨、質(zhì)量驗(yàn)收·協(xié)商內(nèi)容長(zhǎng)期合作關(guān)系、質(zhì)量獲得最低價(jià)格和合理價(jià)格·運(yùn)輸準(zhǔn)時(shí)送貨、買方負(fù)責(zé)安排較低的本錢、賣方負(fù)責(zé)安排·文書工作文書工作少，需要的是文書工作量大，改變交貨有能力改變交貨時(shí)間和期和質(zhì)量的采購(gòu)單多質(zhì)量的工作·產(chǎn)品說明供給商革新、強(qiáng)調(diào)性能買方關(guān)心設(shè)計(jì)，供給商沒有寬松要求創(chuàng)新·包裝小、標(biāo)準(zhǔn)化、容器包裝普通包裝、沒有特地說明·信息交流快速、可靠一般要求工程準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)傳統(tǒng)采購(gòu)·采購(gòu)批量小批量，送貨頻率高大批量，送貨頻率低

10準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)實(shí)踐分析1、準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)成功的關(guān)鍵因素2、準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)解決的問題3、實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)困難的因素4、與供給商有關(guān)的準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)問題11雙贏關(guān)系對(duì)于采購(gòu)中

供需雙方的作用1、對(duì)于供給商增加對(duì)整個(gè)供給鏈業(yè)務(wù)活動(dòng)的共同責(zé)任感和利益分享；增加對(duì)未來需求的可預(yù)見性和可控能力，長(zhǎng)期的合同關(guān)系使供給方案更加穩(wěn)定；成功的客戶有助于供給商的成功；高質(zhì)量的產(chǎn)品增強(qiáng)了供給商的競(jìng)爭(zhēng)力。2、對(duì)于制造商增加對(duì)采購(gòu)業(yè)務(wù)的控制能力；通過長(zhǎng)期的、有信任保證的訂貨合同保證了滿足采購(gòu)的要求；減少和消除了不必要的對(duì)進(jìn)購(gòu)產(chǎn)品的檢查活動(dòng)。12雙贏供給關(guān)系管理1、信息交流與共享機(jī)制2、供給商的鼓勵(lì)機(jī)制3、合理的供給商評(píng)價(jià)方法和手段13伙伴關(guān)系的形成過程驅(qū)動(dòng)因素建立合作伙伴關(guān)系的強(qiáng)制性原因促進(jìn)因素促進(jìn)伙伴關(guān)系成長(zhǎng)的支持性環(huán)境因素組成要素建立和維持合作伙伴關(guān)系的共同的活動(dòng)和過程驅(qū)動(dòng)因素確定結(jié)果的期望值決定創(chuàng)建或者調(diào)整伙伴關(guān)系反饋到:?組成要素?驅(qū)動(dòng)因素?促進(jìn)因素產(chǎn)出績(jī)效滿足期望的程度14供給商關(guān)系管理企業(yè)供給商分類供給商評(píng)價(jià)和選擇控制供給商與防止供給商控制供給商績(jī)效管理與鼓勵(lì)15企業(yè)供給商分類1)按供給商的重要性分類伙伴型供給商優(yōu)先型供給商重點(diǎn)型供給商商業(yè)型供給商16企業(yè)供給商分類2)按80/20規(guī)那么分類重點(diǎn)供給商普通供給商17企業(yè)供給商分類3)按供給商的規(guī)模和經(jīng)營(yíng)品種分類“專家級(jí)〞供給商“低產(chǎn)小規(guī)模〞的供給商“行業(yè)領(lǐng)袖〞供給商“量小品種多〞的供給商18供給商關(guān)系分類企業(yè)與供給商之間的關(guān)系大致可以分為五種：短期目標(biāo)型長(zhǎng)期目標(biāo)型滲透型聯(lián)盟型縱向集成型19供給商評(píng)選的操作步驟1)分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境2)建立供給商選擇的目標(biāo)3)建立供給商評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)4)建立供給商評(píng)選小組5)供給商參與6)評(píng)選供給商7)實(shí)施供給鏈合作關(guān)系20供給商自我答復(fù)的詳細(xì)記錄〔概括的與特別補(bǔ)充的〕確定詢價(jià)的報(bào)表和

-結(jié)構(gòu)-材料

-范圍確定對(duì)話伙伴確定日程在到期之后:供給統(tǒng)計(jì)供給日期的協(xié)調(diào)

分析潛力評(píng)估(以及其他)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估(評(píng)分)風(fēng)險(xiǎn)分析

-政治上

-貨幣上

-地理上必要時(shí)采取以下措施

(供貨商的拜訪,...)部門后續(xù)措施供給商的報(bào)價(jià)準(zhǔn)備詢價(jià)風(fēng)險(xiǎn)分析報(bào)價(jià)分析合作伙伴的選擇向從供給商分析

中挑選出來者詢價(jià)詢價(jià)的進(jìn)行日程監(jiān)督回復(fù)問題的解釋費(fèi)用位置的評(píng)估與風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

范圍確認(rèn)確定潛在的供給商

(先前的供貨商的職責(zé)范圍)

有潛力的供貨商排名風(fēng)險(xiǎn)平衡之后的

供貨商排名將談判的供貨商任務(wù):結(jié)果:西門子供給商管理供給商的選擇–步驟供給商的詢價(jià)21控制供給商的方法1)完全競(jìng)爭(zhēng)控制2)合約控制3)股權(quán)控制4)管理輸出控制5)供給商鼓勵(lì)機(jī)制22防止供給商控制的方法1)全球采購(gòu)2)再找一家供給商3)增強(qiáng)相互依賴性4)更好地掌握信息5)利用供給商的壟斷形象6)注意業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的總本錢7)一次性采購(gòu)8)協(xié)商長(zhǎng)期合同9)與其他用戶聯(lián)手23供給商的鼓勵(lì)機(jī)制1)價(jià)格鼓勵(lì)2)訂單鼓勵(lì)3)商譽(yù)鼓勵(lì)4)信息鼓勵(lì)5)淘汰鼓勵(lì)6)新產(chǎn)品/新技術(shù)的共同開發(fā)。7)組織鼓勵(lì)24案例由于適時(shí)管理系統(tǒng)運(yùn)作過程中，庫(kù)存維持在最低水平，供給商數(shù)量也很少，供給商渠道片刻受阻即導(dǎo)致渠道癱瘓的風(fēng)險(xiǎn)極高。價(jià)值5美元的制動(dòng)閥門是豐田汽車公司的關(guān)鍵零件，當(dāng)其制動(dòng)閥門的主要貨源被大火毀于一旦，豐田汽車面臨著關(guān)閉20家汽車工廠的危機(jī)。然而，大火過后5天，工廠又繼續(xù)投入生產(chǎn)了。秘訣就是豐田汽車公司與零件供給商之間的緊密協(xié)作。其配合的密切程度不亞于門諾教派中以嚴(yán)謹(jǐn)著稱的阿米斯派組織的糧食募捐。供給商和當(dāng)?shù)氐墓净鹚仝s到現(xiàn)場(chǎng)救援。幾個(gè)小時(shí)內(nèi)，他們已經(jīng)開始繪制閥門草圖，準(zhǔn)備機(jī)床，并搭建