連鎖經(jīng)營管理課件

連鎖經(jīng)營管理原理學(xué)習(xí)目標(biāo)

通過本課程學(xué)習(xí)，能掌握連鎖經(jīng)營的一般原理與基本知識(shí)，能夠運(yùn)用連鎖經(jīng)營管理的基本理論、基本知識(shí)、基本方法解決問題，同時(shí)具有勤于動(dòng)手和動(dòng)腦的習(xí)慣、具有創(chuàng)新意識(shí)和創(chuàng)新能力。學(xué)習(xí)要求（1）掌握思想方法（學(xué)習(xí)內(nèi)容可以隨時(shí)間的推移而淡忘，思想方法卻可以永留心中）；（2）學(xué)會(huì)小結(jié)，做好知識(shí)的梳理和整合工作；（3）縱向聯(lián)系；（4）注意學(xué)科間的聯(lián)系和溝通（橫向聯(lián)系）。考核方案總評(píng)成績=平時(shí)成績+期末考試成績平時(shí)成績占30%（簽到，課堂討論，書面作業(yè)）期末考試成績占70%教材結(jié)構(gòu)第1章零售業(yè)的演變和發(fā)展第2章連鎖經(jīng)營管理基礎(chǔ)第3章連鎖經(jīng)營的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)第4章連鎖經(jīng)營的總部管理第5章連鎖經(jīng)營的商品管理第6章連鎖經(jīng)營的門店管理第7章特許連鎖經(jīng)營第8章連鎖經(jīng)營的主要業(yè)態(tài)及零售新業(yè)態(tài)說說你身邊的連鎖企業(yè)健腦運(yùn)動(dòng)討論發(fā)展背景優(yōu)勢(shì)涉及行業(yè)特征2006年中國連鎖經(jīng)營百強(qiáng)企業(yè)前十名

相關(guān)鏈接第一章

零售業(yè)的演變和連鎖經(jīng)營的發(fā)展

零售及零售業(yè)西方零售業(yè)四次重大變革3連鎖經(jīng)營的發(fā)展歷程

本章主要內(nèi)容第一節(jié)零售及零售業(yè)一、零售零售：向最終消費(fèi)者個(gè)人或社會(huì)集團(tuán)出售商品及相關(guān)服務(wù)，以供其最終消費(fèi)之用的全部活動(dòng)。

定義包括以下幾點(diǎn)：◆零售針對(duì)最終消費(fèi)者的銷售活動(dòng)。它出售的商品是用作直接消費(fèi)而非生產(chǎn)加工或?qū)Ｙu。

◆

零售活動(dòng)不僅向最終消費(fèi)者出售商品，同時(shí)也提供相關(guān)服務(wù)。

◆零售活動(dòng)不僅可以在零售店鋪中進(jìn)行，也可以通過無店鋪方式進(jìn)行。

◆

零售的對(duì)象不僅是個(gè)人或家庭購買者，也包括集團(tuán)消費(fèi)者，非生產(chǎn)性購買的社會(huì)集團(tuán)也可能是零售顧客。

零售業(yè)零售業(yè)：指以向最終消費(fèi)者（包括個(gè)人和社會(huì)集團(tuán)）提供所需商品及其附帶服務(wù)為主的行業(yè)。◆

零售業(yè)是一個(gè)國家最古老和最重要的行業(yè)之一（行商—坐商）◆零售業(yè)承擔(dān)著把產(chǎn)品從生產(chǎn)領(lǐng)域轉(zhuǎn)到消費(fèi)領(lǐng)域的重要任務(wù)

◆零售業(yè)是反映一個(gè)國家和地區(qū)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況的晴雨表◆零售業(yè)是一個(gè)國家和地區(qū)的主要就業(yè)渠道◆現(xiàn)代零售業(yè)是高投資與高科技相結(jié)合的產(chǎn)業(yè)◆零售業(yè)稅收在國家財(cái)政收入中占有相當(dāng)大的比例

零售業(yè)第一次革命：百貨商店零售業(yè)第二次革命：連鎖商店零售業(yè)第三次革命：超級(jí)市場(chǎng)零售業(yè)第四次革命：無店鋪銷售第二節(jié)西方零售業(yè)四次革命第一次革命——百貨商店世界第一個(gè)百貨店1852年，巴黎，A·布西哥，BonMarhe（本.馬爾謝商店）銷售方式上的變革

-自由出入、明碼標(biāo)價(jià)、任意挑選、不滿意退貨經(jīng)營方式上的變革部門化、職能化、專業(yè)化；規(guī)模大、品種多、服務(wù)好組織管理上的變革按商品系列分部門、分層次、分工合作、“賤買貴賣”的封建小商人經(jīng)營—“等價(jià)交換”的大商人經(jīng)營城市化進(jìn)程，享樂階層，解決大量生產(chǎn)和大量消費(fèi)問題百貨商店特征選址在繁華區(qū)或交通要道規(guī)模大，營業(yè)面積5000平方米以上經(jīng)營服裝、家庭用品為主設(shè)施豪華、環(huán)境典雅、店面外觀明快柜臺(tái)銷售與自選銷售相結(jié)合明碼標(biāo)價(jià)，可以退貨服務(wù)功能齊全

第二次革命——連鎖商店出現(xiàn)時(shí)間三種形式分別于1859年；1865年；1887年出現(xiàn)在美國，早于超市，但發(fā)展于20世紀(jì)40年代基本特征標(biāo)準(zhǔn)化管理、專業(yè)分工、集中進(jìn)貨、統(tǒng)一配送、簡單化作業(yè)出現(xiàn)背景現(xiàn)代化工業(yè)大批量生產(chǎn)和多樣化需求的矛盾分散化商業(yè)經(jīng)營和規(guī)模效益的矛盾連鎖經(jīng)營的革新性改變了零售業(yè)的經(jīng)營方式實(shí)現(xiàn)了規(guī)模效益表1連鎖經(jīng)營與傳統(tǒng)單店經(jīng)營優(yōu)劣勢(shì)比較

連鎖經(jīng)營傳統(tǒng)單店經(jīng)營優(yōu)勢(shì)1．資源整合，獲取規(guī)模效益；2．形象、商品和服務(wù)統(tǒng)一，易于維持消費(fèi)者忠誠；3．網(wǎng)絡(luò)化組織帶來迅速擴(kuò)張；4．現(xiàn)代管理技術(shù)，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理；5．制度化規(guī)范管理，消除人為因素的影響1．商店自主性強(qiáng)，主動(dòng)性高，能調(diào)動(dòng)管理者的積極性。2．商店具有較高的靈活性，能隨時(shí)根據(jù)消費(fèi)者需求變化調(diào)整經(jīng)營策略；3．管理層級(jí)少，溝通容易，能迅速做出決策；4．特色經(jīng)營，能彌補(bǔ)市場(chǎng)空缺。劣勢(shì)1．門店獨(dú)立性有限，缺乏靈活性，難以完全滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)市場(chǎng)的特殊需要；2．門店無法單獨(dú)核算，贏利水平難以體現(xiàn)，影響了員工的積極性；3．容易出現(xiàn)總部與門店溝通不足和決策延誤現(xiàn)象。1．輻射有限，難以獲得規(guī)模效益；2．無法采用現(xiàn)代管理技術(shù)，仍是人工操作的粗放型管理；3．經(jīng)驗(yàn)管理為主，容易受個(gè)人因素的影響；4．規(guī)模小，難以吸引消費(fèi)者和合作者。

第三次革命——超級(jí)市場(chǎng)

世界第一個(gè)超市1930年8月，卡倫，紐約，金·庫侖超市特點(diǎn)三低：低費(fèi)用、低毛利、低價(jià)格開架售貨、節(jié)約時(shí)間、環(huán)境舒適、包裝變革以連鎖經(jīng)營的方式開店具體條件人均收入1000美元、冰箱50％以上，人均汽車0.1輛、生產(chǎn)包裝標(biāo)準(zhǔn)化、電腦技術(shù)應(yīng)用

超級(jí)市場(chǎng)革新性首創(chuàng)自助購物方式人們購物時(shí)間大大節(jié)省舒適的購物環(huán)境普及促進(jìn)了商品包裝的變革超市的特征選址在居民區(qū)、交通要道、商業(yè)區(qū)以居民為主要銷售對(duì)象，10分鐘左右可以到達(dá)。營業(yè)面積在1000平方米左右以購買頻率高的商品為主采用自選銷售方式，出入口分設(shè)，結(jié)算在出口處一次性進(jìn)行營業(yè)時(shí)間不低于11小時(shí)有停車場(chǎng)

第四次革命——無店鋪銷售起源：1871年美國蒙哥馬利百貨郵寄銷售發(fā)展：20世紀(jì)70年代法律完善計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)進(jìn)步網(wǎng)絡(luò)銷售－網(wǎng)絡(luò)主要特征打破時(shí)空界限，降低選址（place)重要度銷售方式變化，新型網(wǎng)絡(luò)商店興起零售商內(nèi)部組織的重組人員、組織層次、門店減少管理幅度加大、虛擬組織盛行經(jīng)營費(fèi)用下降，零售競(jìng)爭力提高消費(fèi)者地位的根本性變化第三節(jié)連鎖經(jīng)營的發(fā)展歷程世界連鎖經(jīng)營的起源和發(fā)展中國連鎖經(jīng)營的發(fā)展歷程連鎖經(jīng)營

連鎖經(jīng)營是指經(jīng)營同類商品或服務(wù)的若干個(gè)門店，通過一定的聯(lián)結(jié)紐帶，按照一定的規(guī)則，組合成一個(gè)聯(lián)合體，在整體規(guī)劃下進(jìn)行專業(yè)化分工，并在此基礎(chǔ)上實(shí)施集中化管理和標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作，最終使復(fù)雜的商業(yè)活動(dòng)簡單化，以提高經(jīng)營效益，謀取規(guī)模效益。

一、連鎖經(jīng)營的起源與發(fā)展連鎖經(jīng)營快速發(fā)展的原因：不受國家和地區(qū)的限制不受文化傳統(tǒng)的限制不受民族的限制不受商業(yè)習(xí)慣的限制不受行業(yè)的限制不受零售業(yè)態(tài)的限制

連鎖經(jīng)營的起源1859年，世界公認(rèn)的第一家直營連鎖商店——“大西洋和太平洋茶葉公司”在美國紐約建立兩家茶葉店；1865年，這個(gè)公司的連鎖店發(fā)展到25個(gè)，1880年，發(fā)展到100個(gè)，1936年已經(jīng)擴(kuò)張到5000多家。20世紀(jì)之前，類似的連鎖店已經(jīng)在珠寶、家具、藥品、鞋帽等眾多行業(yè)中出現(xiàn)。1862年，英國第一個(gè)連鎖商店股份企業(yè)——無酵母面包公司在倫敦宣告成立。1866年，法國創(chuàng)辦第一家連鎖集團(tuán)。亞洲相對(duì)較晚，于20世紀(jì)60年代，在日本三越、高島屋、大榮、大丸、伊勢(shì)丹等著名的百貨公司都是通過連鎖經(jīng)營迅速成長起來。自由連鎖組織源于歐美。

20世紀(jì)初，在全國性直營連鎖店的沖擊下，中小企業(yè)為了生存，先是游說政府禁止連鎖店擴(kuò)張，后又以連鎖店的發(fā)展會(huì)帶來大量的失業(yè)和破產(chǎn)為由，勸告消費(fèi)者不要到連鎖店購物。這些措施失敗后，中小企業(yè)不得已才聯(lián)合起來，采取自由連鎖的方式經(jīng)營。第一家自由連鎖出現(xiàn)在1887年的美國。130家食品零售商共同投資興辦了一家聯(lián)合批發(fā)公司。到1955年，美國自由連鎖的銷售額超過了直營連鎖。20世紀(jì)60～70年代，自由連鎖發(fā)展到鼎盛時(shí)期。在亞洲的日本等國得到迅速發(fā)展。特許連鎖組織源于美國，1865年，勝家縫紉機(jī)公司率先一特許經(jīng)營方式建立分銷網(wǎng)絡(luò)。20世紀(jì)初，從可口可樂、百事可樂以及眾多汽車商采用這種模式擴(kuò)展銷售網(wǎng)絡(luò)開始，到肯德基、麥當(dāng)勞取得巨大成功后，特許經(jīng)營于20世紀(jì)70年代得到迅速發(fā)展。連鎖經(jīng)營的發(fā)展條件社會(huì)穩(wěn)定市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)交通運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)完善通信發(fā)達(dá)普及率高科技發(fā)達(dá)總部能提供管理、制度、品牌的支持消費(fèi)水平高、消費(fèi)觀念新(一)美國

連鎖經(jīng)營最早產(chǎn)生于美國，迄今為止，美國仍是世界上最發(fā)達(dá)的連鎖經(jīng)營大國。

連鎖經(jīng)營在美國的發(fā)展過程，大致經(jīng)歷了五個(gè)階段：

1.1859年的連鎖經(jīng)營萌芽期2.1859年至1930年的傳統(tǒng)連鎖創(chuàng)立期3.1930年至1950年的超級(jí)市場(chǎng)導(dǎo)入期4.1950年至1980年的現(xiàn)代連鎖期5.1980年以后的全面國際化連鎖期

1.1859年的連鎖經(jīng)營萌芽期

1859年，美國誕生了世界上最早的一家連鎖店，它是由兩個(gè)美國人喬治·Ｆ·吉爾曼和喬治·H·

哈特福特在美國紐約創(chuàng)辦的“大美國茶葉公司”，10年后該公司更名為“大西洋和太平洋茶葉公司”。

新式快捷的交通工具和先進(jìn)的通訊工具大批量的進(jìn)貨集中配送低價(jià)格銷售

2.1859年至1930年的傳統(tǒng)連鎖創(chuàng)立期

1859年，第一家直營連鎖店——大美國茶葉公司1865年，第一家特許連鎖店——?jiǎng)偌铱p紉機(jī)公司1887年，第一家自由連鎖店——美國食品批發(fā)公司到1900年，全美連鎖企業(yè)以發(fā)展到58家，完成了美國傳統(tǒng)連鎖經(jīng)營創(chuàng)立期

3.1930年至1950年的超級(jí)市場(chǎng)導(dǎo)入期

這一時(shí)期美國連鎖店發(fā)展最顯著的特征是：連鎖經(jīng)營與超級(jí)市場(chǎng)的結(jié)合。

1930年8月在美國經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，具有幾十年經(jīng)營食品經(jīng)驗(yàn)的美國人邁克爾·庫侖在美國紐約長島的牙買加開設(shè)了世界上第一家超級(jí)市場(chǎng)。

4.1950年至1980年的現(xiàn)代連鎖期

1954年，今日麥當(dāng)勞的真正締造人克羅克得到了為麥當(dāng)勞發(fā)展連鎖店的權(quán)利，從此麥當(dāng)勞呈現(xiàn)出高速、高效的發(fā)展勢(shì)頭，在全世界產(chǎn)生了一場(chǎng)商業(yè)革命。連鎖經(jīng)營逐步進(jìn)入成熟、規(guī)范的軌道。

5.1980年以后的全面國際化連鎖期

邁入了新的“連鎖加盟時(shí)期”經(jīng)營手法多樣化行業(yè)多樣化速食餐館食品零售業(yè)酒店業(yè)不動(dòng)產(chǎn)業(yè)商業(yè)服務(wù)業(yè)等各個(gè)領(lǐng)域。

(二)西歐

1862年英國倫敦建立起歐洲第一家連鎖經(jīng)營企業(yè)——無酵母面包公司。

英國德國法國荷蘭

英國

英國在20世紀(jì)六、七十年代，連鎖經(jīng)營發(fā)展很快，整個(gè)零售商業(yè)結(jié)構(gòu)是以連鎖商店為主。1977年，雖然獨(dú)家零售商店有職工293萬人，而連鎖店職工只有151.2萬人，但連鎖商店的銷售額要占到零售業(yè)總額的2／3。到1984年，擁有10家以上門店的大型連鎖企業(yè)有1200家，其營業(yè)額占整個(gè)零售業(yè)的69％。如：英國最大的連鎖商店馬獅公司。

德國德國最大的連鎖商業(yè)集團(tuán)——成立于1920年卡爾斯塔特百貨公司(Karstadt)，目前在全國有186家門店，年銷售額達(dá)210億德國馬克。德國最大的以經(jīng)營食品為主的連鎖商店——“阿爾迪”連鎖商店（ALDI）是，1948年開始經(jīng)營阿爾迪廉價(jià)食品，在全德已有4000家門店，年銷售額高達(dá)510億馬克，占全國零售總額的四分之一。德國大型連鎖超市——成立于1964年的麥德龍（Metro）則是，經(jīng)營從食品、生活日用品到建筑材料、電器等多種多樣的商品，是世界上第四大貿(mào)易集團(tuán)，今天麥德龍已擁有2144家門店，年銷售額達(dá)917億德國馬克，已是世界第三、歐洲第一的商業(yè)集團(tuán)，是世界百強(qiáng)企業(yè)之一。

法國歐洲最大的購物中心——拉法耶特集團(tuán)（Lafayette）目前在全國擁有60家規(guī)模不等的連鎖店，巴黎總店的營業(yè)面積達(dá)到5萬平方米，中等城市的門店則為數(shù)千平方米。春天百貨集團(tuán)（Printemps）擁有20余家百貨商店，設(shè)有120家大眾商店，1998年銷售額達(dá)16541百萬歐元。1963年成立的家樂福公司（Carrefour），1999年，公司收購了另一家法國大型零售超市公司，使之在世界零售業(yè)中的排名由第六位躍升至第二位，年銷售額470億歐元（合人民幣3500多億元），僅次于美國的沃爾瑪。

荷蘭

荷蘭目前最大的連鎖企業(yè)——阿霍德（AHOLD）創(chuàng)建于1887年，主營食品飲料和藥品批發(fā)，兼作食品生產(chǎn)商，目前在全世界擁有3927家門店，其中在全荷蘭有612家門店，2000年其排在全球零售業(yè)第４位。近年來荷蘭阿霍德通過跨國收購兼并，企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)大，2001年的銷售額已超過了法國家樂福公司的銷售額，一躍成為世界第二大零售企業(yè)。

(三)日本

1.1929年至第二次世界大戰(zhàn)的連鎖經(jīng)營的雛形期2.1955至1964年連鎖經(jīng)營的起飛階段3.70年代連鎖經(jīng)營的重組期4.80年代至今的連鎖經(jīng)營飛速發(fā)展期1.1929年至第二次世界大戰(zhàn)的連鎖經(jīng)營的雛形期

1929年在日本東京成立了亞洲第一家連鎖企業(yè)——“大東京洋品商聯(lián)盟”之后相繼出現(xiàn)了大東京文具連鎖、大東京瓷品連鎖、大東京鞋業(yè)連鎖店聯(lián)盟以及和服共同進(jìn)貨聯(lián)盟等自由連鎖企業(yè)。由于當(dāng)時(shí)經(jīng)濟(jì)條件惡劣，加上第二次世界大戰(zhàn)的爆發(fā)，這些企業(yè)都被當(dāng)時(shí)的統(tǒng)制經(jīng)濟(jì)逐步吞沒，日本從自由連鎖起步的連鎖經(jīng)營沒有發(fā)展起來。

2.1955至1964年連鎖經(jīng)營的起飛階段

1956年以后，日本出現(xiàn)了被稱為“神武景氣”（1956—1957年）和“巖戶景氣”（1959—1961年）的兩次經(jīng)濟(jì)發(fā)展高峰，形成了大眾消費(fèi)社會(huì)。大榮、伊藤洋華堂相繼成立。及時(shí)地引進(jìn)了連鎖經(jīng)營，同時(shí)其經(jīng)營管理者們紛紛赴歐美學(xué)習(xí)連鎖經(jīng)營技術(shù)與管理方法，并不斷地開設(shè)或吸收門店，不斷擴(kuò)大銷售網(wǎng)點(diǎn)。

3.70年代連鎖經(jīng)營的重組期

1967年日本設(shè)立了正規(guī)連鎖協(xié)會(huì)，當(dāng)時(shí)有72家連鎖企業(yè)參加。1972年，依靠正規(guī)連鎖經(jīng)營的大榮公司，經(jīng)過多年的努力，銷售額超過了有300多年經(jīng)營歷史的三越百貨商店，位居日本零售商業(yè)首位。積極地從國外引進(jìn)著名的連鎖公司如麥當(dāng)勞、肯德基等，將連鎖經(jīng)營由零售業(yè)擴(kuò)大到服務(wù)業(yè)、餐飲業(yè)，從而健全了日本的連鎖體系。4.80年代至今的連鎖經(jīng)營飛速發(fā)展期連鎖店紛紛向信息化發(fā)展，銷售信息管理系統(tǒng)（POS）和企業(yè)內(nèi)部信息通訊網(wǎng)（LAN）逐步列入到連鎖業(yè)中，并迅速得以推廣。例如伊藤洋華堂于1985年在全部125家門店中引入8000臺(tái)POS機(jī)，大榮公司于1987年在全部169家明年店中引入POS系統(tǒng)。二、中國連鎖經(jīng)營的發(fā)展20世紀(jì)80年代，肯德基、麥當(dāng)勞在中國落戶，連鎖概念才被中國認(rèn)同和接受。中國真正意義上的自己的連鎖是在1990年底，東莞虎門鎮(zhèn)出現(xiàn)了國內(nèi)第一家連鎖超市——佳美超市。1991年發(fā)展到10多家。1993年開始，連鎖經(jīng)營從超市、快餐店開始向其他業(yè)態(tài)滲透，并成功的嘗試了特許經(jīng)營。此外一些服務(wù)行業(yè)如沖印店、干洗店、房地產(chǎn)中介所等開始嘗試連鎖經(jīng)營。1996年，全球第一大零售連鎖集團(tuán)沃爾瑪進(jìn)入深圳；1995年，全球第二大零售連鎖集團(tuán)家樂福進(jìn)入北京；1996年，全球第三大零售連鎖集團(tuán)麥德龍進(jìn)入上海；1996年，世界第一家倉儲(chǔ)式商店萬客隆進(jìn)入廣州。2000年，上海聯(lián)華超市銷售額終于超過上海第一百貨名列中國零售企業(yè)榜首，標(biāo)志著中國商業(yè)開始真正步入現(xiàn)代化的行列。（一）上海

在中國現(xiàn)代史上，上海歷來是商業(yè)新形態(tài)的發(fā)祥地和導(dǎo)入地。在連鎖經(jīng)營和超級(jí)市場(chǎng)的發(fā)展中，上海又一次走在了全國的前列。1991年9月，上海聯(lián)華超市商業(yè)公司在一個(gè)居民區(qū)開設(shè)了第一家真正意義上的超級(jí)市場(chǎng)。進(jìn)入1993年，中國百貨業(yè)巨子上海華聯(lián)商廈投巨資于超市業(yè)，創(chuàng)下了一天內(nèi)同時(shí)開設(shè)6家超級(jí)市場(chǎng)的盛況，并在1年內(nèi)增加到11家全上海幾乎以每3天開設(shè)一家超級(jí)市場(chǎng)的速度發(fā)展連鎖業(yè)。(二)北京

1992年北京西城區(qū)副食品公司開辦了第一家連鎖店——希福連鎖店

總體上講，北京連鎖企業(yè)規(guī)模偏小，只有6.7億元，發(fā)展速度相對(duì)較慢。

《北京市“十五”時(shí)期商業(yè)發(fā)展規(guī)劃》

北京市迫切需要培育起1至2家年銷售額在100億元、3至5家年銷售額在50億元以上的連鎖龍頭企業(yè)。擴(kuò)大商業(yè)規(guī)模，北京已等不及市場(chǎng)慢慢整合，目前北京市政府已不得不出面加快連鎖進(jìn)程。中國百強(qiáng)企業(yè)中，北京連鎖企業(yè)有18家，但企業(yè)規(guī)模偏小，只有國美電器以23億元銷售額排在第8名。連鎖超市中北京規(guī)模最大的北京超市發(fā)連鎖股份有限公司僅以13億元的銷售額位列18位。

（三）廣東

截止2000年，廣東已經(jīng)有了各種業(yè)態(tài)的商業(yè)服務(wù)業(yè)的零售經(jīng)營企業(yè)500多家，連鎖店8000多家，全年的銷售額約640億，占社會(huì)商品零售額的15％，目前已出現(xiàn)門店超過100家，銷售額超過10個(gè)億的連鎖經(jīng)營企業(yè)，其中最大的連鎖企業(yè)的銷售額達(dá)到了16.2億。

（四）港臺(tái)地區(qū)

香港在20世紀(jì)60年代才出現(xiàn)連鎖經(jīng)營，70年代經(jīng)濟(jì)騰飛，連鎖經(jīng)營開始迅速發(fā)展。經(jīng)過了三十多年的發(fā)展，出現(xiàn)了惠康、百佳兩大有名的超級(jí)市場(chǎng)連鎖店，其門店數(shù)都在500家以上，市場(chǎng)占有率達(dá)40％以上，幾乎壟斷了全港的副食品和個(gè)人衛(wèi)生用品市場(chǎng)。此外，集團(tuán)式酒樓、便利店、快餐店、服裝店、眼鏡店、中西藥店、書店、面食店、影視器材商店、沖印店、美容店及珠寶店、大百貨店均已導(dǎo)入了連鎖經(jīng)營方式。

臺(tái)灣

臺(tái)灣連鎖店在70年代以后進(jìn)入快速成長期。近幾年臺(tái)灣的百貨企業(yè)在祖國大陸頗有收獲。

太平洋SOGO百貨臺(tái)灣新光三越百貨遠(yuǎn)東百貨

中國連鎖業(yè)發(fā)展的基本情況國務(wù)院發(fā)文促進(jìn)流通業(yè)發(fā)展；一系列連鎖企業(yè)相繼倒閉。連鎖業(yè)并購風(fēng)潮興起。國際自由連鎖機(jī)構(gòu)在中國拓展業(yè)務(wù)外商獨(dú)資趨勢(shì)明顯家電連鎖企業(yè)積聚擴(kuò)張自由品牌開發(fā)漸成潮流。中國連鎖經(jīng)營發(fā)展的特點(diǎn)整體規(guī)模擴(kuò)大多行業(yè)、多業(yè)態(tài)發(fā)展外資連鎖擴(kuò)張速度加快

中國連鎖經(jīng)營的不足銷售規(guī)模小行業(yè)集中度低信息管理水平不高物流基礎(chǔ)設(shè)施弱、成本高人才缺乏我國連鎖經(jīng)營發(fā)展趨勢(shì)發(fā)展速度進(jìn)一步加快連鎖經(jīng)營形式和業(yè)態(tài)進(jìn)一步向多樣化發(fā)展外資連鎖零售企業(yè)的擴(kuò)張由合資轉(zhuǎn)向并購第二章

連鎖經(jīng)營的本質(zhì)和特征本章內(nèi)容連鎖經(jīng)營的內(nèi)涵連鎖經(jīng)營的基本特征連鎖經(jīng)營的“3S”原則連鎖經(jīng)營與傳統(tǒng)商業(yè)經(jīng)營的區(qū)別連鎖經(jīng)營的模式一、連鎖經(jīng)營的內(nèi)涵連鎖店

是指經(jīng)營同類品種，使用統(tǒng)一商號(hào)的若干門店，在同一總部的管理下，采取統(tǒng)一采購或授權(quán)特許權(quán)方式，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益的經(jīng)營組織形式。連鎖經(jīng)營

它是指同一經(jīng)營總部領(lǐng)導(dǎo)下的若干分支企業(yè)或門店構(gòu)成的聯(lián)合體，為實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益所進(jìn)行的統(tǒng)一的商業(yè)經(jīng)營活動(dòng)。連鎖經(jīng)營業(yè)務(wù)類型指零售業(yè)、餐飲業(yè)和純服務(wù)業(yè)的連鎖經(jīng)營。

不同業(yè)態(tài)的連鎖經(jīng)營是指零售業(yè)中的百貨商店、超級(jí)市場(chǎng)、專業(yè)店、專賣店、便利店、倉儲(chǔ)式商店、購物中心等。連鎖經(jīng)營的內(nèi)涵的體現(xiàn)企業(yè)識(shí)別系統(tǒng)及商標(biāo)統(tǒng)一商品和服務(wù)統(tǒng)一經(jīng)營管理統(tǒng)一經(jīng)營理念統(tǒng)一連鎖經(jīng)營四個(gè)層次1）企業(yè)識(shí)別系統(tǒng)及商標(biāo)統(tǒng)一系統(tǒng)及商標(biāo)是企業(yè)的外在形象。企業(yè)識(shí)別系統(tǒng)，是指連鎖企業(yè)所暴露給公眾的直接印象，包括連鎖企業(yè)的招牌、標(biāo)志、商標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)色、標(biāo)準(zhǔn)字、裝潢、外觀、賣場(chǎng)布局、商品陳列、包裝材料、員工服裝、識(shí)別卡等。作用在于不僅有利于識(shí)別，更重要在于消費(fèi)者的認(rèn)同，對(duì)企業(yè)產(chǎn)生很深的印象。要注意：外在形象的統(tǒng)一是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。2）商品和服務(wù)的統(tǒng)一這是連鎖企業(yè)經(jīng)營內(nèi)容的統(tǒng)一，是滿足同一目標(biāo)顧客的營銷方式的統(tǒng)一。表現(xiàn)在：連鎖企業(yè)各門店所經(jīng)營的商品都是經(jīng)過總部精心策劃和挑選的，是按照消費(fèi)者需求做出的最佳的商品組合，并不斷更新?lián)Q代。所提供的服務(wù)也是統(tǒng)一規(guī)劃的，無論到任何地方任何一家門店，服務(wù)都是統(tǒng)一的規(guī)范的。從而增強(qiáng)顧客的忠誠度。3）經(jīng)營管理統(tǒng)一這是企業(yè)內(nèi)部管理模式的統(tǒng)一，是制度層面的統(tǒng)一。表現(xiàn)在：經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營策略上實(shí)行集中管理，即由總部統(tǒng)一規(guī)劃，制定規(guī)范化的經(jīng)營管理標(biāo)準(zhǔn)，并下達(dá)給各門店認(rèn)真執(zhí)行；各門店必須遵從總部所頒發(fā)的規(guī)章制度，一切標(biāo)準(zhǔn)化、制度化、系統(tǒng)化。連鎖經(jīng)營運(yùn)營手冊(cè)。4）經(jīng)營理念統(tǒng)一這是企業(yè)全體員工的觀念與行為的統(tǒng)一，是文化層面的統(tǒng)一。連鎖企業(yè)的理念是該企業(yè)的經(jīng)營宗旨、經(jīng)營哲學(xué)、價(jià)值觀念、企業(yè)定位和中長期的戰(zhàn)略的綜合，是其全部經(jīng)營管理活動(dòng)的依據(jù)。四統(tǒng)一的關(guān)系四統(tǒng)一是由低向高相互銜接在一起的。只有點(diǎn)名和店貌的統(tǒng)一而沒有服務(wù)和商品的統(tǒng)一，那就只有連鎖企業(yè)的“形”，而無連鎖企業(yè)的“神”；如果沒有經(jīng)營管理的統(tǒng)一，那就會(huì)雖然門面相同，但各自為政。結(jié)果是無法做到商品和服務(wù)的統(tǒng)一。即使有統(tǒng)一也是暫斷的。只有經(jīng)營理念的統(tǒng)一，才會(huì)將企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略完全貫徹下去，形成企業(yè)的長期經(jīng)營特色。二、連鎖經(jīng)營的基本特征

核心內(nèi)容——規(guī)?；慕?jīng)營方式前提條件——網(wǎng)絡(luò)化的組織形式基本保證——規(guī)范化的管理方式

（一）規(guī)模化的經(jīng)營方式

規(guī)?；慕?jīng)營方式所帶來的規(guī)模優(yōu)勢(shì)集中采購的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。低價(jià)進(jìn)貨成本降低了直接采購成本倉儲(chǔ)、配送的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。合理庫存及時(shí)配送整體促銷的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。研究、開發(fā)、培訓(xùn)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。規(guī)模擴(kuò)大帶來的學(xué)習(xí)優(yōu)勢(shì)。（二）網(wǎng)絡(luò)化的組織形式

連鎖經(jīng)營方式的種種“統(tǒng)一”，恰恰是組織化程度提高的結(jié)果。

整體性穩(wěn)定性全方位

連鎖店的成功發(fā)展在很大程度上得益于電腦和電子技術(shù)的廣泛應(yīng)用和連鎖經(jīng)營的組織形式的網(wǎng)絡(luò)化。（三）規(guī)范化的管理方式

總部各職能部門管理權(quán)限的界定與控制、管理制度的建立和管理方法的設(shè)定業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的專業(yè)協(xié)作管理、每項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的科學(xué)化管理門店的每個(gè)人員、每個(gè)崗位合理設(shè)定以及每個(gè)人員的作業(yè)流程的定時(shí)、定量的單純化管理。

三、連鎖經(jīng)營的“三S原則”

簡單化(Simplification)專業(yè)化(Specialization)

標(biāo)準(zhǔn)化(Standardization)

1.簡單化(Simplification)

簡單化，即盡可能地將作業(yè)流程“化繁為簡”。

將財(cái)務(wù)、采購、物流、信息、管理等各個(gè)子系統(tǒng)簡明化，去掉不必要的環(huán)節(jié)和內(nèi)容，以提高效率，使“人人會(huì)做，人人能做”。

2.專業(yè)化(Specialization)

管理的專業(yè)化，即將連鎖經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié)根據(jù)不同的經(jīng)營過程而分成各個(gè)業(yè)務(wù)部門，并使其固定下來?？偛康膶I(yè)分工門店的專業(yè)分工各個(gè)環(huán)節(jié)、崗位、人員的專業(yè)分工

總部的職能是管理門店的職責(zé)是銷售專業(yè)化的表現(xiàn)首先，專業(yè)化表現(xiàn)在連鎖經(jīng)營系統(tǒng)內(nèi)部與門店之間的職能分工上?？偛康淖饔镁褪茄芯科髽I(yè)的經(jīng)營技巧，并直接指導(dǎo)門店的經(jīng)營，這就使門店擺脫了過去靠經(jīng)驗(yàn)管理的營銷，大大提高了企業(yè)管理水平。

好處：技術(shù)共享成本共攤其次，專業(yè)化表現(xiàn)在連鎖總部設(shè)置不同職能部門進(jìn)行業(yè)務(wù)管理分工上。再次，專業(yè)化表現(xiàn)在連鎖門店依據(jù)運(yùn)營程序與作業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行崗位分工上。

人盡其才根據(jù)實(shí)際需要通過招聘或內(nèi)部培訓(xùn)獲得必要的人才，再根據(jù)他們的經(jīng)歷、能力、學(xué)歷將其分配到合適的作業(yè)程序上。3.標(biāo)準(zhǔn)化(Standardization)

連鎖經(jīng)營的標(biāo)準(zhǔn)化是連鎖企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭的需要而采取的形式，是為持續(xù)性地生產(chǎn)、銷售預(yù)期品質(zhì)的商品而設(shè)定的既合理又較理想的狀態(tài)、條件以能反復(fù)動(dòng)作的經(jīng)營系統(tǒng)。商品的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化企業(yè)整體形象的標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化工作步驟首先，科學(xué)制定各項(xiàng)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和管理標(biāo)準(zhǔn)。包括企業(yè)整體形象標(biāo)準(zhǔn)、商品服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、生產(chǎn)、服務(wù)設(shè)施和操作工藝標(biāo)準(zhǔn)化、作業(yè)流程標(biāo)準(zhǔn)化、考核評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)化。其次，通過嚴(yán)格的培訓(xùn)讓操作人員掌握各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。如通過編寫詳盡的運(yùn)營手冊(cè)，作為培訓(xùn)員工的依據(jù)。最后，通過嚴(yán)格的管理保證標(biāo)準(zhǔn)化的實(shí)施。通常的做法是：設(shè)立督導(dǎo)員崗位，督導(dǎo)員就是到各個(gè)門店去檢查、評(píng)價(jià)運(yùn)營過程中是否按照標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施，同時(shí)也給相應(yīng)的指導(dǎo)?；蛘卟捎谩吧衩仡櫩汀钡姆椒?，讓檢查員以普通顧客的身份出現(xiàn)在店中，根據(jù)親身接受的服務(wù)對(duì)門店進(jìn)行考核。應(yīng)當(dāng)注意：標(biāo)準(zhǔn)化的制定并不是一勞永逸的，而應(yīng)隨著時(shí)代的進(jìn)步和條件的變化不斷更新。通過總部的研究開發(fā)，以不懈的努力來改善連鎖店的營運(yùn)標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)化才不會(huì)僵化。經(jīng)驗(yàn)：如果簡單化是貢獻(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化就是連鎖經(jīng)營向規(guī)模發(fā)展，實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張的基礎(chǔ)專業(yè)化就是連鎖企業(yè)能持續(xù)發(fā)展的法寶。四、連鎖經(jīng)營與傳統(tǒng)商業(yè)經(jīng)營的區(qū)別

1）從經(jīng)營方式上看，連鎖經(jīng)營是資源整合后的規(guī)模經(jīng)營，而傳統(tǒng)商業(yè)經(jīng)營是靈活應(yīng)變的特色經(jīng)營。連鎖經(jīng)營的優(yōu)勢(shì)表現(xiàn)在：

（1）集中采購的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。（2）物流配送的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。（3）整體促銷的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。（4）研發(fā)、培訓(xùn)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。注意：盡管連鎖企業(yè)可以整合各種資源獲取優(yōu)勢(shì)，但并不意味著傳統(tǒng)單體店完全失去了市場(chǎng)空間。船大抗風(fēng)險(xiǎn)，船小好掉頭

2）從管理方式上看，連鎖經(jīng)營是以制度為中心的規(guī)范管理，傳統(tǒng)商業(yè)經(jīng)營是以人為中心的經(jīng)驗(yàn)管理。連鎖企業(yè)規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、制度化消除了經(jīng)驗(yàn)管理的隨意性，也避免了個(gè)人因素對(duì)連鎖企業(yè)的運(yùn)營可能造成的危害。傳統(tǒng)商業(yè)經(jīng)營盡管也強(qiáng)調(diào)規(guī)范化、也制定一些制度，但這種規(guī)范化是因人而異的。所以其管理是不穩(wěn)定的，不連貫的。

3）從組織形式上看，網(wǎng)絡(luò)化的連鎖組織可以快速滲透市場(chǎng)，而傳統(tǒng)單體店市場(chǎng)輻射范圍有限。一方面連鎖商店整體作為一個(gè)大企業(yè)，有規(guī)模經(jīng)營的優(yōu)勢(shì)；另一方面，由于所屬的門店實(shí)行分散經(jīng)營，深入到居民和消費(fèi)者中間，又具有小店滲透的優(yōu)勢(shì)。這種網(wǎng)絡(luò)一旦成熟，就具有擴(kuò)張效應(yīng)。表現(xiàn)在：一是廣泛吸引合作者；二是隨著規(guī)模不斷擴(kuò)大，其內(nèi)部會(huì)產(chǎn)生一種組織學(xué)習(xí)優(yōu)勢(shì)。傳統(tǒng)商業(yè)企業(yè)雖然也存在一定程度的聯(lián)合，但主要是局部的合作。如引廠進(jìn)店等，但都是短期合作，難以形成競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，輻射范圍是有限的。

4）從管理手段上看，連鎖經(jīng)營可以借助現(xiàn)代信息技術(shù)進(jìn)行精細(xì)化管理。而傳統(tǒng)商業(yè)職能依靠手工操作進(jìn)行粗放管理。計(jì)算機(jī)技術(shù)為連鎖經(jīng)營插上了翅膀。從選擇供應(yīng)商、訂貨儲(chǔ)存、配送、補(bǔ)貨到會(huì)計(jì)記錄、統(tǒng)計(jì)匯總、制作各種報(bào)表，幾乎離不開計(jì)算機(jī)?，F(xiàn)代信息技術(shù)的應(yīng)用又為連鎖企業(yè)整合資源，獲取規(guī)模效益提供了必要條件。傳統(tǒng)的單體店由于受到信息技術(shù)成本的制約，很少投資采用先進(jìn)的信息技術(shù)。即使用，也很難達(dá)到滿意的效果，所以管理水平難以提高。連鎖經(jīng)營與傳統(tǒng)商業(yè)經(jīng)營優(yōu)劣比較1.連鎖經(jīng)營的優(yōu)勢(shì)資源整合，獲取規(guī)模效益形象、商品、服務(wù)統(tǒng)一，易于維持消費(fèi)者忠誠。網(wǎng)絡(luò)化組織帶來迅速擴(kuò)張采用現(xiàn)代管理技術(shù)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)細(xì)化管理制度化規(guī)范管理，消除人為因素的影響。2.傳統(tǒng)商業(yè)經(jīng)營的優(yōu)勢(shì)門店自主性強(qiáng)，主動(dòng)性高，能調(diào)動(dòng)管理者的積極性。門店具有高度的靈活性，能隨時(shí)根據(jù)消費(fèi)者需求變化調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略。管理層級(jí)少，溝通容易，能迅速做出決策。特色經(jīng)營，能彌補(bǔ)市場(chǎng)空卻。連鎖經(jīng)營與傳統(tǒng)商業(yè)經(jīng)營劣劣比較

連鎖經(jīng)營的劣勢(shì)

1、門店獨(dú)立性有限，缺乏靈活性，難以完成滿足當(dāng)?shù)氐南M(fèi)市場(chǎng)的特殊性。

2、門店無法單獨(dú)核算，盈利水平難以體現(xiàn)，影響員工的積極性。

3、容易出現(xiàn)總部與門店溝通不足和決策延誤現(xiàn)象。

傳統(tǒng)商業(yè)經(jīng)營的劣勢(shì)

1、輻射有限，難以獲得規(guī)模效益

2、無法采用現(xiàn)代管理技術(shù)，仍是人工操作的粗放型管理

3、經(jīng)驗(yàn)管理為主，容易受個(gè)人因素的影響

4、規(guī)模小，難以吸引消費(fèi)者和合作者。五、連鎖經(jīng)營的模式直營連鎖自由連鎖特許連鎖1、直營連鎖RC直營連鎖(regularchain)

直營連鎖又叫正規(guī)連鎖或公司連鎖，是連鎖經(jīng)營的基本形態(tài)。它是連鎖企業(yè)總部通過獨(dú)資、控股或兼并等途徑開設(shè)門店、發(fā)展壯大自身實(shí)力和規(guī)模的一種連鎖形式。連鎖企業(yè)的所有門店在總部的直接領(lǐng)導(dǎo)下經(jīng)營，總部對(duì)門店實(shí)施人、財(cái)、物及商流、物流、信息流等方面的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。各國對(duì)直營連鎖的定義美國商務(wù)部對(duì)直營連鎖的定義正規(guī)連鎖是“由總公司管轄下的許多分店組成。它往往具有行業(yè)壟斷性質(zhì)，利用資本雄厚的特點(diǎn)大量進(jìn)貨，大量銷售，具有很強(qiáng)的競(jìng)爭力”。國際連鎖店協(xié)會(huì)對(duì)正規(guī)連鎖的定義是：“以單一資本，直接經(jīng)營11個(gè)以上門店的零售業(yè)或飲食業(yè)”日本通產(chǎn)省對(duì)直營連鎖的定義更加具體些，規(guī)定是：“處于同一流通階段，經(jīng)營同類商品和服務(wù)，由同一經(jīng)營資本并在同一總部集中性管理機(jī)構(gòu)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，進(jìn)行共同經(jīng)營活動(dòng)的，由兩個(gè)以上單位門店組成的零售企業(yè)集團(tuán)”。直營連鎖的特點(diǎn)同一資本開設(shè)門店（產(chǎn)權(quán)一體化）這是區(qū)別于其他連鎖最大的區(qū)別。直營連鎖各門店之間是以資本為主要連接紐帶的，資本又必須屬于同一個(gè)所有者，歸一個(gè)企業(yè)、一個(gè)聯(lián)合組織或一個(gè)人，由同一個(gè)投資主體投資開辦門店，各門店不具備獨(dú)立的法人資格。經(jīng)營管理高度集中統(tǒng)一連鎖總部對(duì)各門店擁有全部所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)、監(jiān)督權(quán)，門店的業(yè)務(wù)必須按照總部指令行事。統(tǒng)一的核算制度在人事關(guān)系上，直營連鎖門店的店長是連鎖企業(yè)的雇員而不是所有者。門店的店長均有總部委派，工資獎(jiǎng)金由總部確定，店長有權(quán)決定門店利潤的分配，整個(gè)連鎖企業(yè)實(shí)行統(tǒng)一的核算制度，各個(gè)門店的工資、獎(jiǎng)金由總部依據(jù)連鎖企業(yè)制定的標(biāo)準(zhǔn)來決定。連鎖企業(yè)的組織形式主要有兩種：一是由母公司直接管理，不設(shè)連鎖總部；另一種是沒有母公司，而是設(shè)立總部，由總部統(tǒng)一管理下屬各門店成員。大型連鎖企業(yè)，其組織結(jié)構(gòu)一般設(shè)三層：上層是公司總部，負(fù)責(zé)長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃；中層是負(fù)責(zé)若干門店的地區(qū)性管理組織或負(fù)責(zé)某項(xiàng)職能的專門管理機(jī)構(gòu)；下層是各門店成員。直營連鎖適用的行業(yè)

直營連鎖主要適用于零售業(yè)，特別是需要巨額的投資和復(fù)雜的管理的業(yè)態(tài)，如大型百貨商店和超級(jí)市場(chǎng)。直營連鎖的好處資源優(yōu)勢(shì)、成本優(yōu)勢(shì)、決策優(yōu)勢(shì)高度集權(quán)管理，可以統(tǒng)一調(diào)度資金，統(tǒng)一經(jīng)營戰(zhàn)略、統(tǒng)一管理人事，統(tǒng)一開發(fā)和利用企業(yè)整體性資源，具有雄厚的實(shí)力，易于同金融機(jī)構(gòu)、生產(chǎn)廠家打交到，可以從分規(guī)劃企業(yè)的發(fā)展規(guī)模和速度，在新產(chǎn)品開發(fā)于推廣、信息管理現(xiàn)代化方面能發(fā)揮出整體優(yōu)勢(shì)。直營連鎖的缺點(diǎn)資本負(fù)擔(dān)重、資金風(fēng)險(xiǎn)高；分店靈活性差；管理成本高由于直營連鎖是單一資本向市場(chǎng)輻射的，各門店由總部投資，一家一家興建，因而易受資金、人力、時(shí)間等方面的影響，發(fā)展規(guī)模和速度有限。各分店自主權(quán)小，禮儀關(guān)系不緊密，其主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性難以發(fā)揮出來。

2、特許連鎖FC特許連鎖（franchisechina)又稱合同連鎖、加盟連鎖、契約連鎖，是總部與加盟店之間依靠契約結(jié)合起來的一種形式。如肯德基、麥當(dāng)勞。特許連鎖的涵義美國說日本通產(chǎn)省說國際特許協(xié)會(huì)說中國商務(wù)部說各國對(duì)特許連鎖的定義

美國商務(wù)部對(duì)特許連鎖的定義是：

“主導(dǎo)企業(yè)把自己開發(fā)的商品、服務(wù)和營業(yè)系統(tǒng)（包括商標(biāo)、商號(hào)等企業(yè)象征的使用、經(jīng)營技術(shù)、營業(yè)場(chǎng)所和區(qū)域），以契約的形式授予加盟店在規(guī)定區(qū)域內(nèi)的經(jīng)銷權(quán)或營業(yè)權(quán)。加盟店則交納一定的營業(yè)權(quán)使用費(fèi)，承擔(dān)規(guī)定的義務(wù)?！泵绹卦S連鎖協(xié)會(huì)對(duì)特許連鎖的定義為：

“特許經(jīng)營是由一方（特許權(quán)擁有方）給予另一方（特許權(quán)接受方）的合同性特許。它包括：在特許經(jīng)營時(shí)期內(nèi)，同意或要求特許權(quán)接受方在特許權(quán)所有方的名義下，或在與其有關(guān)的名義下，或使用他的名義從事某一商業(yè)活動(dòng)；授予特許所有方在特許經(jīng)營時(shí)期內(nèi)連續(xù)行使管理控制的權(quán)利，在該時(shí)期內(nèi)，特許權(quán)接受方在其商業(yè)活動(dòng)中須服從于特許權(quán)所有方。要求特許權(quán)所有方對(duì)特許權(quán)接受方的商業(yè)活動(dòng)提供幫助（關(guān)于特許按受方在商業(yè)活動(dòng)組織方面的幫助有：人員培訓(xùn)、推銷、管理等）；在特許經(jīng)營時(shí)期，要求特許權(quán)接受方按期向特許權(quán)所有方交納錢款，其數(shù)量按特許性質(zhì)或按特許所有方提供的商品或服務(wù)量計(jì)算；雙方之間的關(guān)系不是持股公司與其子公司或同一持股公司下屬的子公司的關(guān)系，也不是個(gè)人與受該人控制的公司之間的關(guān)系?！比毡咎卦S連鎖協(xié)會(huì)對(duì)特許連鎖的定義：

“特許經(jīng)營權(quán)是指特許者同其他事業(yè)者之間締結(jié)合同，特許者特別授權(quán)特許加盟者使用自己的商標(biāo)、服務(wù)標(biāo)記、商號(hào)和其他作為營業(yè)象征的標(biāo)識(shí)和經(jīng)營技巧，在同樣的形象下進(jìn)行商品銷售。此外，加盟者要按銷售額或毛利的一定比例，向特許者支付報(bào)償金、并對(duì)事業(yè)投入必要的資金，在特許者的指導(dǎo)及支持下開展事業(yè)。雙方保持著持續(xù)性的關(guān)系?！蔽覈鴮?duì)特許經(jīng)營的定義

根據(jù)我國1997年11月14日國內(nèi)貿(mào)易部發(fā)布的商業(yè)特許經(jīng)營管理辦法（試行）中對(duì)特許經(jīng)營的定義是指特許者將自己所擁有的商標(biāo)（包括服務(wù)商標(biāo)）、商號(hào)、產(chǎn)品、專利和專有技術(shù)、經(jīng)營模式等以特許經(jīng)營合同的形式授予被特許者使用，被特許者按合同規(guī)定，在特許者統(tǒng)一的業(yè)務(wù)模式下從事經(jīng)營活動(dòng)，并向特許者支付相應(yīng)的費(fèi)用。特許連鎖的特征特許連鎖經(jīng)營的核心是特許權(quán)的轉(zhuǎn)讓實(shí)行所有權(quán)的分散與經(jīng)營權(quán)的集中總部與加盟店之間的關(guān)系是通過簽訂特許合約而形成的縱向關(guān)系。（各加盟店之間不存在橫向關(guān)系）特許連鎖經(jīng)營的所有權(quán)是分散的，但經(jīng)營權(quán)高度集中，對(duì)外形成一致的形象。加盟總部提供特許權(quán)許可和經(jīng)營指導(dǎo)，加盟店為此要支付一定的費(fèi)用。借他人之梯，登自己發(fā)展之樓特許連鎖適用的行業(yè)制造業(yè)服務(wù)業(yè)餐飲業(yè)便利店之類的小型零售業(yè)等特許經(jīng)營的好處對(duì)特許者的好處

1、用較少的資金和人員迅速發(fā)展事業(yè)

2、可以技術(shù)、商標(biāo)、形象等無形資產(chǎn)作為特許權(quán)，一次開發(fā)、多次獲利

3、可以獲得回報(bào)增加收益對(duì)受許者的好處

1、成功機(jī)會(huì)大、風(fēng)險(xiǎn)小

2、可獲得低成本優(yōu)勢(shì)

3、可獲得總部的持續(xù)指導(dǎo)對(duì)社會(huì)的好處有助于中小企業(yè)的生存和發(fā)展特許經(jīng)營的缺點(diǎn)組織關(guān)系不夠明確加盟者缺乏經(jīng)營自主權(quán)、積極性下降特許者片面追求加盟費(fèi)，兩敗俱傷3、自由連鎖VC自由連鎖（voluntrychain），又稱自愿連鎖，志同連鎖或任意連鎖。其原意是自發(fā)形成連鎖或任意連鎖。自由連鎖是企業(yè)之間為了共同的利益結(jié)合而成的事業(yè)合作體，各成員店是獨(dú)立法人，具有較高的自主權(quán)，只是在不同業(yè)務(wù)范圍內(nèi)合作經(jīng)營，以達(dá)到共享規(guī)模效益的目的。這種聯(lián)合通過簽訂連鎖合同確定。依據(jù)自由原則，各門店可以自由加入或退出。美國商務(wù)部對(duì)自由連鎖定義如下：由批發(fā)企業(yè)組織的獨(dú)立零售集團(tuán)，即所謂批發(fā)企業(yè)主導(dǎo)型任意連鎖集團(tuán)，零售店鋪成員經(jīng)營的商品全部或大部分從該批發(fā)企業(yè)進(jìn)貨。作為對(duì)等條件，該批法企業(yè)必須向零售企業(yè)提供規(guī)定的服務(wù)。日本通產(chǎn)省的定義是：分散在各地的眾多的零售商，既維持著各自的獨(dú)立性，又締結(jié)著永久型的連鎖關(guān)系，使商品的進(jìn)貨及其他事業(yè)共同化，以達(dá)到共享規(guī)模利益的目的。自由連鎖的兩種形式第一種：以幾家中小企業(yè)聯(lián)合為龍頭。開辦自由連鎖總店，然后吸收其他中小企業(yè)加盟，建立統(tǒng)一物資配送中心，所需資金可以通過在分店中集資解決。如廣東中新合商業(yè)機(jī)構(gòu)與深圳物茂商業(yè)機(jī)構(gòu)共同打造深圳商業(yè)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)。第二種：由某個(gè)批發(fā)企業(yè)發(fā)起，與一些具有長期穩(wěn)定交易關(guān)系的零售企業(yè)在自愿原則下，結(jié)成連鎖集團(tuán)，批發(fā)企業(yè)作為總部承擔(dān)配送中心和服務(wù)指導(dǎo)功能。自由連鎖的特征成員擁有獨(dú)立的所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)和核算權(quán)；總部與成員店之間的關(guān)系是協(xié)商與服務(wù)的關(guān)系；

美國自由連鎖商店總部的職能大致可以歸納為12個(gè)方面：（1）確定組織大規(guī)模銷售計(jì)劃；（2）共同進(jìn)貨；（3）聯(lián)合開展廣告宣傳等促銷活動(dòng)；

（4）業(yè)務(wù)指導(dǎo)，包括商店內(nèi)部裝修、商品陳列等（5）組織物流；（6）教育培訓(xùn)；（7）信息反饋；（8）資金融通；（9）開發(fā)店鋪；（10）財(cái)務(wù)管理咨詢；（11）勞保福利；（12）幫助勞務(wù)管理。維系自由連鎖經(jīng)營的經(jīng)濟(jì)關(guān)系紐帶——合同。共同進(jìn)貨是自由連鎖的最大誘因自由連鎖適用的行業(yè)食品零售業(yè)自由連鎖的優(yōu)勢(shì)（1）門店的獨(dú)立性強(qiáng)、自主權(quán)大、利益直接、有利于調(diào)動(dòng)積極性和創(chuàng)造性；（2）連鎖系統(tǒng)的集中管理指導(dǎo)有利于提高門店的經(jīng)營水平；（3）統(tǒng)一進(jìn)貨、統(tǒng)一促銷有利于各門店降低成本、享受到規(guī)模效益的好處。既能發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)，又能保持獨(dú)立小商店的某些經(jīng)營特色。自由連鎖的劣勢(shì)

（1）連接紐帶不緊密，凝聚力相對(duì)較弱；（2）各門店獨(dú)立性強(qiáng)，總部集中統(tǒng)一運(yùn)作的作用受到限制；（3）由于過于民主，決策遲緩，應(yīng)變力低，競(jìng)爭力受到影響。

三種連鎖經(jīng)營形式的比較直營連鎖特許連鎖自由連鎖經(jīng)營權(quán)總公司統(tǒng)一控制在特許契約規(guī)定范圍內(nèi)自由分店決策總部做出總部為主加盟店為輔分店有較大自主權(quán)。所有權(quán)總公司店主店主分店經(jīng)理總部任命加盟店主成員店主商品來源總部統(tǒng)一進(jìn)貨總部統(tǒng)一進(jìn)貨大部分經(jīng)由總公司、部分自己進(jìn)貨價(jià)格管制總部規(guī)定原則上總部規(guī)定自由促銷總部統(tǒng)一實(shí)施總部統(tǒng)一實(shí)施自由加入直營連鎖特許連鎖自由連鎖總部與分店關(guān)系完全一體契約關(guān)系任意共同體分店建議對(duì)總部的影響小小大分店上交總部的指導(dǎo)費(fèi)無5％以上5％以下合同約束力總部規(guī)定強(qiáng)硬松散合同規(guī)定加盟時(shí)間多為5年以上多為1年外觀形象完全一樣完全一樣基本一樣案例：7-11的故事（一）7-eleven便利店的發(fā)展歷史

便利店，這種靈活便利的零售業(yè)態(tài)，起源于7-eleven的前身“南方公司”。1927年，在美國得克薩斯州東北部城市達(dá)拉斯,南方公司的一位職員在其他雜貨店關(guān)門的周日和晚上，除了出售平時(shí)經(jīng)營的冰塊和冷凍食品外，也開始經(jīng)營牛奶、面包和雞蛋。這樣就誕生了便利店的概念。該公司的第一個(gè)便利門店取名為“圖騰商店”。1946年，由于經(jīng)營時(shí)間加長，從早上7點(diǎn)營業(yè)到晚上11點(diǎn)，并且一周7日每天營業(yè)，因而店名更名為7-11。1963年，部分門店開始24小時(shí)營業(yè)，但7-11名稱已廣為所知，故沿用至今。到1999年公司名稱也由南方公司更名為“7-eleven公司”。（二）收入結(jié)構(gòu)

7-11公司的店鋪可分為兩類，一是總部直接經(jīng)營的直營店（集中在美國和加拿大），二是特許經(jīng)營的加盟店。公司收入由經(jīng)銷店的銷售收入、地區(qū)許可費(fèi)、授權(quán)店的特許加盟費(fèi)等組成。

商品和汽油是7-11兩大銷售種類。2002年商品收入占72%，汽油銷售占28%。在2002年商品的銷售中，主要的商品種類及所占商品銷售的比例為：煙草（27.5%）、飲料（22.5%）、啤酒和酒（11%）、糖果和小吃（10.7%）、非食品（7.4%）、生鮮食品（6.6%）、奶制品（4.4%）、預(yù)付商品（4.1%）、其他商品（3.2%）、服務(wù)（2.6%）等（7-ElevenInc.AnnualReport,2002）。（三）在全球的擴(kuò)張

1969年，7-11開始了全球化擴(kuò)張。首先以“直營店”的方式進(jìn)入北面鄰國加拿大。其后，于1971年以“地區(qū)許可授權(quán)”的方式進(jìn)入南面鄰國墨西哥。1971年進(jìn)入歐洲市場(chǎng)。1974年首次進(jìn)入亞洲。1980年進(jìn)入中國臺(tái)灣，1981年入住中國香港。選擇在亞洲擴(kuò)張的原因在于，在20世紀(jì)80年代，亞洲經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，當(dāng)時(shí)有著名的亞洲四小龍（新加坡、香港、臺(tái)灣、韓國）和后起的三小虎（泰國、馬來西亞、印尼）。在20世紀(jì)70年代，亞洲國家的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生了重大調(diào)整。日本的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向科技密集型產(chǎn)業(yè)，四小龍的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)從勞動(dòng)力密集型轉(zhuǎn)向技術(shù)與資本密集型，三小虎的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)則由資源密集型轉(zhuǎn)向勞動(dòng)力密集型產(chǎn)業(yè)。經(jīng)過產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)，這些國家或地區(qū)的經(jīng)濟(jì)獲得了巨大的發(fā)展。因而吸引了7-11開店的興趣（四）在日本的擴(kuò)張

1974年，日本的伊藤洋華堂公司取得了在日本開設(shè)7-11便利店的許可權(quán)。自此7-11在日本開始7-11便利店的擴(kuò)張。7-11幾個(gè)關(guān)于店數(shù)的重要里程碑如下：1976年5月100家，1980年11月1000家，1984年2月2000家，1987年4月3000家，1990年6月4000家，1993年2月5000家，1995年5月6000家，1997年6月7000家，1999年11月8000家，2002年2月9000家。到2003年7月31日達(dá)到9859家。從區(qū)域范圍上看，目前Seven-Eleven的便利店已覆蓋日本的大部分地區(qū)，在擴(kuò)張戰(zhàn)略上，日本7-11采取的是區(qū)域飽和戰(zhàn)略，為了充分利用物流配送和支配市場(chǎng)，往往采取在一個(gè)地方集中開店的策略。日本7-11將目標(biāo)市場(chǎng)用“群（cluster）”的概念，由地區(qū)辦事處集中管理。如在1988年在全國設(shè)立了27個(gè)地區(qū)辦事處，管理3310個(gè)商店組成的若干“門店群”。日本7-11在海外擴(kuò)張上有幾個(gè)大動(dòng)作：（1）1989年從南方公司收購美國夏威夷的58家門店；（2）1991年3月，會(huì)同母公司伊藤洋華堂收購了南方公司，取得了70%的股權(quán)；（3）2003年會(huì)同臺(tái)灣統(tǒng)一集團(tuán)將進(jìn)軍中國北京。日本7-11在擴(kuò)張中，運(yùn)用地理信息系統(tǒng)（GIS）幫助門店選址，運(yùn)用信息技術(shù)和計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)來幫助削減庫存以提高利潤。（五）臺(tái)灣的7-117-11便利店在臺(tái)灣地區(qū)的地區(qū)授權(quán)商為臺(tái)灣統(tǒng)一超商。統(tǒng)一超商是統(tǒng)一集團(tuán)的一家子公司，成立于1978年，1979年取得美國南方公司7-11便利店在臺(tái)灣的區(qū)域授權(quán)，1980年2月，第一家7-11便利店開業(yè)。但最初的幾年，統(tǒng)一超商7-11便利店在臺(tái)灣的經(jīng)營并不順利，經(jīng)過7年的努力，1987年開始扭虧為盈。自此加快了發(fā)展的速度，2000年是統(tǒng)一超商取得多重成就的一年。2000年7月，與美國7-11

公司簽署一份特許權(quán)永久使用協(xié)定，取代每10年簽約一次的約定。2000年11月，臺(tái)灣統(tǒng)一超商斥資9億9200萬比索，收購菲律賓7-11公司50.4%的股權(quán)，開始國際化經(jīng)營2000年10月，統(tǒng)一超商的加盟店數(shù)達(dá)到2000家，同時(shí)統(tǒng)一超商所有的7-11門店數(shù)為2500家；可見加盟店數(shù)遠(yuǎn)多于直營店。加盟店是統(tǒng)一超商擴(kuò)張的主要形式。加盟制度的推行，是7-11在臺(tái)灣成功擴(kuò)張的重要因素。臺(tái)灣統(tǒng)一超商7-11便利店的加盟形式有兩種：一是委托加盟，即由7-11提供店面、委托夫妻二人專職經(jīng)營；二是特許加盟，即自備店面加盟。不論那一種形式，都要支付30萬元左右的加盟金。（六）香港7-117-11便利店在香港的區(qū)域授權(quán)商為香港牛奶公司。1981年4月，香港第一家7-11便利店開業(yè)。迄今，7-11便利店的門店數(shù)在香港達(dá)到近500家，其中一半以上是特許經(jīng)營。香港牛奶集團(tuán)，擁有7-11在中國華南地區(qū)(包括香港特區(qū))、新加坡經(jīng)營權(quán)。（七）7-Eleven在中國大陸的特許擴(kuò)張

臺(tái)灣、香港市場(chǎng)較為狹小。在臺(tái)灣、香港7-11便利店繼續(xù)擴(kuò)張的同時(shí)，美國7-11公司總部越來越關(guān)注7-11在中國大陸的擴(kuò)張。

由于美國7-11公司鞭長莫及，在中國大陸擴(kuò)張的任務(wù)自然由中國大陸周邊的日本、臺(tái)灣、香港、泰國等區(qū)域授權(quán)商來分享（表4），目前這四個(gè)競(jìng)爭性的公司對(duì)大陸而言都很熟悉。

香港牛奶集團(tuán)首先取得進(jìn)軍大陸市場(chǎng)的許可，取得在廣東地區(qū)經(jīng)營7-11便利店的特許權(quán)。香港牛奶集團(tuán)和廣東信捷商務(wù)發(fā)展組成合資公司——廣東賽壹便利店有限公司，負(fù)責(zé)開拓華南市場(chǎng)，目前僅僅集中在深圳和廣州。由于種種原因，7-11便利店在深圳和廣州的擴(kuò)張速度很緩慢，未能實(shí)現(xiàn)最初的擴(kuò)張計(jì)劃。但去年以來，開店速度明顯加快。中國的市場(chǎng)蛋糕太大了，7-11公司總部并不愿意讓給某一個(gè)區(qū)域授權(quán)商。就北京市場(chǎng)的進(jìn)入問題，伊藤洋華堂、臺(tái)灣統(tǒng)一超商、泰國正大、香港牛奶集團(tuán)都表示過濃厚的興趣，但最終確定由伊藤洋華堂和統(tǒng)一超商聯(lián)袂開拓北京市場(chǎng)。

結(jié)論：（1）便利店要做大，只能靠連鎖的方式。直營連鎖投入大，隨著店數(shù)的增多也不便于管理。因而特許經(jīng)營成為必然選擇。必須認(rèn)識(shí)到，在企業(yè)擴(kuò)張的不同的階段要選擇不同的連鎖特許方式。（2）切忌盲目擴(kuò)張。盡量選擇區(qū)域飽和戰(zhàn)略。如果多區(qū)域鋪開，但每個(gè)區(qū)域的門店數(shù)達(dá)不到一定規(guī)模，則難以盈利。

作業(yè)1、連鎖經(jīng)營的主要特征。2、連鎖經(jīng)營的3S原則。3、請(qǐng)查閱全球最大西式快餐集團(tuán)肯德基公司的相關(guān)資料并進(jìn)行討論。實(shí)訓(xùn)1參觀考察不同業(yè)態(tài)的連鎖企業(yè)，比較其異同點(diǎn)和優(yōu)劣勢(shì)。如：（1）金鷹百貨商店和揚(yáng)州大潤發(fā)（2）老媽米線和肯德基（3）沃爾瑪和可的便利店（4）。。。。。。完成不少于800字的報(bào)告。１、肯德基的經(jīng)營哲學(xué)是什么？它是如何貫穿營銷活動(dòng)的全過程？２、肯德基的發(fā)展模式３、肯德基的加盟條件４、肯德基的發(fā)展面臨那些問題？你認(rèn)為應(yīng)如何解決？討論內(nèi)容案例討論的組織每組6-8人，組長由小組成員輪流擔(dān)任；組長組織案例預(yù)討論，組長做記錄，時(shí)間約為半小時(shí)；討論完畢，組長代表小組準(zhǔn)備課內(nèi)發(fā)言提綱，內(nèi)容包括：小組結(jié)構(gòu)：組長，成員討論：分析、回答案例所提問題發(fā)言提綱在課內(nèi)案例討論后上交，各組長發(fā)言后，再進(jìn)行個(gè)人深入發(fā)言。

第三章連鎖經(jīng)營企的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一、連鎖經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序二、連鎖總部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)三、連鎖門店的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)四、連鎖配送中心的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)本章內(nèi)容一、連鎖經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序

連鎖經(jīng)營組織系統(tǒng)的確立是連鎖企業(yè)發(fā)展的重要環(huán)節(jié)，良好的組織結(jié)構(gòu)是連鎖經(jīng)營企業(yè)獲得市場(chǎng)成功的必備條件之一。1、連鎖組織設(shè)計(jì)內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)是指一個(gè)組織內(nèi)各構(gòu)成要素以及它們之間的相互關(guān)系，主要涉及企業(yè)部門構(gòu)成、基本的崗位設(shè)置、權(quán)責(zé)關(guān)系，業(yè)務(wù)流程、管理流程及企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)與控制機(jī)制等。其目的是幫助企業(yè)圍繞其核心業(yè)務(wù)建立起強(qiáng)有力的組織管理體系。組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容按照企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)要求，建立合理的組織架構(gòu)，包括管理層次和職能部門的建立；按照業(yè)務(wù)性質(zhì)進(jìn)行分工，確定各個(gè)部門的職責(zé)范圍；按照所承擔(dān)的職責(zé)賦予各個(gè)部門、各管理人員相應(yīng)的權(quán)力；明確上下級(jí)之間、個(gè)人之間的領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)關(guān)系，建立暢通的信息溝通渠道；設(shè)計(jì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、管理流程和相應(yīng)的組織文化，以保證所建立的組織結(jié)構(gòu)有效地運(yùn)轉(zhuǎn)。根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境因素的變化，適時(shí)地調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。現(xiàn)代管理研究最新成果

一個(gè)企業(yè)是否表現(xiàn)出色，是否可持續(xù)發(fā)展，不是看企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人多么偉大，最重要的是看企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是否能讓平凡的員工通過不平凡的努力，創(chuàng)造偉大的業(yè)績。反之，則讓優(yōu)秀的員工做出平凡的業(yè)績。1＋1>2還是1+1<2的原因根本原因就是在于組織結(jié)構(gòu)不同，要素組合在一起的方式不同，從而造成了要素間配合或協(xié)調(diào)關(guān)系的差異。企業(yè)核心競(jìng)爭力過去人們一直認(rèn)為企業(yè)競(jìng)爭的優(yōu)勢(shì)在于特定的資源或某種能力?，F(xiàn)在理論界開始關(guān)注組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)和組織行為，提出企業(yè)核心競(jìng)爭力不是特定的組織資源或能力，而是組織內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制，它確保企業(yè)經(jīng)營的不同方面得以協(xié)調(diào)，是各種資源得到有效整合而獲取最大效應(yīng)。一些特殊的，難以完全模仿的能力，形成了組織競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的來源。

連鎖企業(yè)的核心競(jìng)爭連鎖企業(yè)迅猛發(fā)展，就在于它賦予了企業(yè)一種完全不同于傳統(tǒng)單店經(jīng)營的組織機(jī)制，使得企業(yè)的人、才、物、信息等各種資源能夠得到有效組合并充分發(fā)揮作用。

連鎖企業(yè)的組織框架基本框架：總部與門店連鎖總店是連鎖企業(yè)的最高層組織，是連鎖經(jīng)營的指揮領(lǐng)導(dǎo)層，經(jīng)營決策層和后勤服務(wù)層；門店是連鎖經(jīng)營的基礎(chǔ)，承擔(dān)著具體實(shí)施的執(zhí)行功能。配送中心是連鎖企業(yè)的物流機(jī)構(gòu)，是連鎖經(jīng)營成功的保證通過總部的標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化、集中化管理門店的作業(yè)單純化、高效化。2、連鎖組織設(shè)計(jì)因素分析權(quán)變理論認(rèn)為：強(qiáng)調(diào)不同的企業(yè)以及同一企業(yè)在不同的發(fā)展階段上，都應(yīng)根據(jù)特定的具體條件來選擇和設(shè)計(jì)相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。影響組織結(jié)構(gòu)的主要因素包括環(huán)境、戰(zhàn)略、規(guī)模、技術(shù)等。影響組織設(shè)計(jì)的各種因素關(guān)系圖1）連鎖經(jīng)營的環(huán)境處于動(dòng)蕩多變的環(huán)境中的企業(yè)，其組織結(jié)構(gòu)要有更好的彈性和適應(yīng)性。處于相對(duì)穩(wěn)定環(huán)境中的企業(yè)，則通常要求組織較為正規(guī)和集權(quán)，即追求組織結(jié)構(gòu)的剛性和穩(wěn)定型。百貨商店一般采取分權(quán)組織；便利店、超級(jí)市場(chǎng)、快餐店的連鎖采取更大程度的集權(quán)組織。環(huán)境的不確定性除影響企業(yè)組織內(nèi)部外，還影響企業(yè)與外部環(huán)境的關(guān)系。典型的屬于與其他企業(yè)建立的戰(zhàn)略聯(lián)盟。2）連鎖企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略涵蓋了一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營宗旨和市場(chǎng)定位，基本競(jìng)爭戰(zhàn)略和發(fā)展戰(zhàn)略等一系列要素，每一要素都會(huì)對(duì)組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生影響。企業(yè)的宗旨決定了企業(yè)業(yè)務(wù)類型連鎖企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略包括連鎖經(jīng)營形態(tài)和發(fā)展方向。企業(yè)的連鎖經(jīng)營形態(tài)有直營、特許、自由連鎖等三種形態(tài)，如何選擇會(huì)直接影響企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。如拓展部在直營中一般以開新店為主；在特許連鎖中可以建新店，也可以吸收老店；在自由連鎖中，自能吸收老店加入。連鎖企業(yè)發(fā)展的方向主要有多元化發(fā)展和專業(yè)化發(fā)展。專業(yè)化發(fā)展的連鎖組織機(jī)構(gòu)通常采取集權(quán)的直線制形式，有利于控制和降低成本；多樣化發(fā)展的連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)通常采用分權(quán)的事業(yè)部制，有利于充分發(fā)揮各業(yè)務(wù)模塊的積極性。連鎖企業(yè)不同的競(jìng)爭戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)組織的集權(quán)程度、規(guī)范化程度、標(biāo)準(zhǔn)化程度、考核激勵(lì)及組織文化有不同的要求。波特的不同競(jìng)爭戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)特征戰(zhàn)略組織特征成本領(lǐng)先戰(zhàn)略明確分工，高度集權(quán)，嚴(yán)格成本控制，標(biāo)準(zhǔn)操作程序、高效的資源獲取和分銷系統(tǒng)，滿足定量目標(biāo)為基礎(chǔ)的激勵(lì)，密切監(jiān)督、有限的員工授權(quán)；經(jīng)常和詳細(xì)的控制報(bào)告。差異化戰(zhàn)略有機(jī)、寬松的行動(dòng)，部門間有較強(qiáng)的協(xié)調(diào)性；在研究和開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和市場(chǎng)營銷部門之間的密切合作；重視主管評(píng)價(jià)和激勵(lì)，而不是定量指標(biāo)；愉快的工作氛圍，鼓勵(lì)創(chuàng)造性強(qiáng)，思維開闊、創(chuàng)新的員工；較多的授權(quán)。目標(biāo)集聚戰(zhàn)略高層知道與下屬?zèng)Q策在特定戰(zhàn)略目標(biāo)上結(jié)合；獎(jiǎng)勵(lì)和報(bào)酬制度靈活，與客戶關(guān)系密切；衡量提供服務(wù)和維護(hù)的成本；強(qiáng)調(diào)客戶忠誠；加強(qiáng)員工與客戶接觸的授權(quán)。3）連鎖企業(yè)規(guī)模包括數(shù)量規(guī)模和空間規(guī)模。企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大直接增加了組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性，其表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是分工細(xì)化，部門和崗位的數(shù)量增加，增大了協(xié)調(diào)的工作量；二是管理層次也會(huì)增加，導(dǎo)致分權(quán)增多。連鎖企業(yè)所輻射的空間范圍也對(duì)組織結(jié)構(gòu)有直接的影響，一個(gè)區(qū)域性的連鎖企業(yè)與全國性連鎖企業(yè)或跨國連鎖企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)上會(huì)有較大的不同。4）經(jīng)營技術(shù)信息技術(shù)的運(yùn)用，將企業(yè)從封閉的經(jīng)營與管理帶入整個(gè)社會(huì)的開放協(xié)同工作中，引起了整個(gè)產(chǎn)業(yè)從傳統(tǒng)孤立到有機(jī)協(xié)同互動(dòng)的變化。信息技術(shù)的運(yùn)用程度和方式不同，又會(huì)直接影響連鎖企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的不同。信息技術(shù)的應(yīng)用將導(dǎo)致企業(yè)管理層次的減少而出現(xiàn)扁平化。組織再造。當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化而原有的組織結(jié)構(gòu)不再適應(yīng)時(shí)，需要重新設(shè)計(jì)或重組變革，并采取有效的變革管理措施，使之順利地過渡到一種新的狀態(tài)。3、明確連鎖經(jīng)營企業(yè)的任務(wù)商品采購、運(yùn)輸、配送、庫存、標(biāo)價(jià)、商品陳列；門店維護(hù)、清潔、保衛(wèi)；顧客調(diào)查、顧客接洽、顧客跟蹤調(diào)查與處理顧客投訴；要事管理；商品的維修與調(diào)換、處理收據(jù)與財(cái)務(wù)記錄；商品包裝、退貨、銷售預(yù)測(cè)、預(yù)算等。4、工作分類按功能劃分，將工作在不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域，如促銷、采購、門店?duì)I運(yùn)等進(jìn)行分類；按產(chǎn)品劃分，是以商品或服務(wù)為基礎(chǔ)劃分工作；按地理劃分，是以不同性質(zhì)的商圈進(jìn)行劃分。大型連鎖經(jīng)營企業(yè)對(duì)工作進(jìn)行分類時(shí)可綜合利用上述方法。5、確定任務(wù)分工由連鎖經(jīng)營企業(yè)獨(dú)立完成物流公司、制造商、顧客共同完成上述任務(wù)各家共同分擔(dān)相關(guān)任務(wù)連鎖企業(yè)內(nèi)部的專業(yè)化分工具體員工應(yīng)從事的具體工作6、組織定型

將類似工作合并為一個(gè)部門或門店，進(jìn)而將不同部門、門店整合為一個(gè)有機(jī)的連鎖經(jīng)營企業(yè)組織。區(qū)分不同的工作，并清楚地描述出來明確工作之間的關(guān)系確立組織的層次、結(jié)構(gòu)及組織管理幅度二、連鎖總部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一、連鎖總部的基本職能連鎖總部是企業(yè)的決策管理中心和后勤服務(wù)中心，只有建立健全總部，才會(huì)有門店的良好業(yè)績，并有助于進(jìn)一步完善總部的組織功能和服務(wù)功能。問題根據(jù)連鎖經(jīng)營的概念，你認(rèn)為連鎖總部應(yīng)該有那些基本功能？連鎖總部的功能經(jīng)驗(yàn)積累功能教育培訓(xùn)的功能指導(dǎo)功能營銷功能店鋪開發(fā)功能商品配送功能研發(fā)功能財(cái)務(wù)功能信息管理功能1）經(jīng)驗(yàn)積累功能連鎖企業(yè)運(yùn)作成敗，總部責(zé)無旁貸。市場(chǎng)競(jìng)爭依靠個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)恐難取勝?？偛繐?dān)負(fù)著連鎖企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展的重任，有責(zé)任積累各種成功經(jīng)驗(yàn)。明確未來發(fā)展方向，并將不斷成熟的管理技巧傳遞給門店管理者，以便使所有門店的管理水平達(dá)到一致。2）教育培訓(xùn)功能連鎖店運(yùn)作成敗的關(guān)鍵在于如何將連鎖運(yùn)作的精華傳遞給每一個(gè)門店管理者和員工。即讓每一個(gè)員工都能掌握連鎖運(yùn)作成功的經(jīng)驗(yàn)。教育培訓(xùn)扮演了非常重要的角色。成立培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、培訓(xùn)大學(xué)。培訓(xùn)機(jī)構(gòu)成為讓企業(yè)的每一個(gè)員工接受企業(yè)的經(jīng)營理念和崗位操作技巧，成為熟練的執(zhí)行者。3）指導(dǎo)功能門店的運(yùn)營中，難免有問題，僅靠教育培訓(xùn)的課程訓(xùn)練是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，也無法解決這些實(shí)際問題。最有效的方法是：總部安排專業(yè)人員持續(xù)地指導(dǎo)門店運(yùn)作。一是可以將總部的最新經(jīng)營技術(shù)和政策及時(shí)傳遞給門店；二是可以及時(shí)解決經(jīng)營中出現(xiàn)的各種問題，協(xié)助門店運(yùn)作更有績效。4）營銷功能營銷概念，它是指涵蓋商品采購、價(jià)格制定、整體形象塑造、服務(wù)設(shè)計(jì)等為一體的一系列活動(dòng)，是一個(gè)相當(dāng)廣義的概念?？偛繎?yīng)該從戰(zhàn)略的角度安排各種營銷方案的工具和組合，從根本上提升企業(yè)的競(jìng)爭力。營銷是連鎖總部必須長期研究的內(nèi)容。5）店鋪開發(fā)功能不斷擴(kuò)大門店數(shù)量是連鎖擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模的重要表現(xiàn)。要達(dá)到高質(zhì)量的開店成功率，總部必須設(shè)計(jì)出真正屬于自己的開店策略，包括全面展店計(jì)劃、市場(chǎng)潛力分析、商圈調(diào)查與評(píng)估、開店流程制定與執(zhí)行、開店投資與效益評(píng)估，以保證連鎖事業(yè)蓬勃發(fā)展。案例：星巴克咖啡的選址標(biāo)準(zhǔn)6）商品配送功能連鎖企業(yè)總部物流配送服務(wù)一般是以配送中心為核心，集中采購、統(tǒng)一配送，高效率地將門店銷售的商品及經(jīng)營所需的原料和用具送達(dá)各連鎖店，從而達(dá)到降低成本、提高門店運(yùn)作效率的目的。連鎖企業(yè)的規(guī)模效益有很大一部分是通過總部的物流服務(wù)功能實(shí)現(xiàn)的。7）研發(fā)功能研發(fā)功能對(duì)連鎖總部是非常重要的。企業(yè)應(yīng)根據(jù)目標(biāo)市場(chǎng)上變化的顧客需求，持續(xù)不斷的進(jìn)行研發(fā)，研發(fā)出適合顧客需求的產(chǎn)品和服務(wù)，研發(fā)出更有效的運(yùn)作體系，才能保證企業(yè)發(fā)展的活力。8）財(cái)務(wù)功能財(cái)務(wù)功能包括連鎖企業(yè)資金的籌集與有效運(yùn)用，該功能發(fā)揮正常，能有效避免企業(yè)出現(xiàn)運(yùn)營危機(jī)，甚至?xí)驗(yàn)橘Y金的靈活調(diào)度而增加非營業(yè)方面的收入。9）信息管理功能信息功能主要是指收集顧客消費(fèi)信息、經(jīng)營環(huán)境變化信息、國內(nèi)外行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)信息、新觀念和新技術(shù)及企業(yè)內(nèi)部的信息，并進(jìn)行必要的信息重組和整合。及時(shí)有效的信息收集與處理，對(duì)連鎖企業(yè)制定科學(xué)的經(jīng)營決策具有重要作用。二、連鎖總部各部門的職責(zé)總經(jīng)理企劃部開發(fā)部運(yùn)營部物流部信息部財(cái)務(wù)部管理部1）企劃部的職責(zé)企劃部是公司的參謀部。主要職責(zé)是把握公司經(jīng)營現(xiàn)狀和宏觀環(huán)境動(dòng)態(tài)，就公司的組織發(fā)展與經(jīng)營事業(yè)制定和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略目標(biāo)與規(guī)劃，供總經(jīng)理及其他部門參考。2）開發(fā)部的職責(zé)新開店址調(diào)查。包括人口數(shù)、家庭結(jié)構(gòu)、收入水平、消費(fèi)偏好、行業(yè)競(jìng)爭狀況等。編制新開店投資預(yù)算，估算投資回收期和投資收益率，交財(cái)務(wù)部審核以申請(qǐng)店面開發(fā)資金。制定店面建設(shè)、裝修、設(shè)計(jì)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，依此建設(shè)新店，進(jìn)行內(nèi)外部裝修，或者包給外單位承建，但要對(duì)工程進(jìn)度和質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)督和控制。店面營業(yè)設(shè)備的采購和安裝。制定店面營業(yè)設(shè)備的使用和保養(yǎng)制度，并監(jiān)督和不定期檢查執(zhí)行情況。店面及店面營業(yè)設(shè)備的維修和保養(yǎng)。3）運(yùn)營部的職責(zé)店面經(jīng)營業(yè)績的考核制度的制定和執(zhí)行。店長工作績效的考核與人事變動(dòng)的建議。店面崗位責(zé)任、作業(yè)規(guī)范、服務(wù)規(guī)范的制定與執(zhí)行情況的監(jiān)督與考核。將物流部制定的商品銷售計(jì)劃，根據(jù)區(qū)域各分店的具體情況（主要是市場(chǎng)環(huán)境、經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營狀況與潛力等）分解后下達(dá)任務(wù)，指導(dǎo)店長執(zhí)行與實(shí)現(xiàn)。店面經(jīng)營指導(dǎo)，包括商品陳列、POP廣告設(shè)置、店員培訓(xùn)。推廣先進(jìn)店面的經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)，督促和幫助落后店面改進(jìn)經(jīng)營狀況。分店、分區(qū)域促銷計(jì)劃的制定和執(zhí)行。4）物流部的職責(zé)商品采購制度的制定域執(zhí)行。制定全公司分品種商品銷售計(jì)劃并制定和執(zhí)行相應(yīng)商品采購計(jì)劃。制定商品開發(fā)政策，開發(fā)新產(chǎn)品，調(diào)整經(jīng)營商品結(jié)構(gòu)。定價(jià)策略的制定和各種商品價(jià)格的制定和執(zhí)行情況監(jiān)督。公司統(tǒng)一促銷策略的制定，統(tǒng)一促銷活動(dòng)的策劃。執(zhí)行、推動(dòng)及效果評(píng)價(jià)。商品配送制度、倉儲(chǔ)管理制度的制定與執(zhí)行。物流活動(dòng)的開展與管理，包括到貨商品的驗(yàn)收、保管與維護(hù)，適當(dāng)?shù)牧魍庸ぃㄈ绶盅b、分等、配組），庫存控制，對(duì)各分店的商品配送服務(wù)等。6）財(cái)務(wù)部的職責(zé)資金籌措、分配與使用等管理制度的制定。審核各部門開發(fā)項(xiàng)目的投資預(yù)算或經(jīng)費(fèi)預(yù)算，負(fù)責(zé)籌措資金，保證供給或提出預(yù)算修改方案。經(jīng)營費(fèi)用管理制度的制定與執(zhí)行情況監(jiān)督，營業(yè)成本控制工作的監(jiān)督?？偟昱c分店財(cái)務(wù)核算制度的制定與執(zhí)行。公司的財(cái)務(wù)收支，包括供應(yīng)商貨款結(jié)算、稅金繳納等。提供會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)表。開展內(nèi)部審計(jì)。6）管理部的職責(zé)公司勞資、福利、崗位考核、人事變動(dòng)等制度的制定與執(zhí)行。勞動(dòng)人事合同和檔案管理。人力資源的開發(fā)。公司人際關(guān)系與員工士氣調(diào)查、分析、發(fā)揚(yáng)或改進(jìn)。公司后勤服務(wù)。保持和促進(jìn)良好公共關(guān)系。接受消費(fèi)者投訴，做出回復(fù)，監(jiān)督有關(guān)部門處理，或上報(bào)總經(jīng)理責(zé)成有關(guān)人員或部門處理。公司安全制度的制定與執(zhí)行。公司辦公用品采購與管理制度的制定與執(zhí)行。7）信息部的職責(zé)公司管理信息系統(tǒng)的開發(fā)和維護(hù)。系統(tǒng)地進(jìn)行人員培訓(xùn)。商品經(jīng)營進(jìn)、銷、存各環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)整理和分析，滿足有關(guān)經(jīng)營部門對(duì)經(jīng)營商品信息的需要，為提高商品管理水平。定期或不定期地自主或應(yīng)有關(guān)部門要求開展專題市場(chǎng)調(diào)研活動(dòng)。保持與外部環(huán)境的密切聯(lián)系，隨時(shí)隨地收集消費(fèi)者需求變動(dòng)趨勢(shì)，行業(yè)競(jìng)爭狀況，經(jīng)濟(jì)景氣等有關(guān)信息，進(jìn)行加工處理，做出分析報(bào)告，供有關(guān)決策參考。三、崗位任務(wù)說明書崗位說明書概括了每個(gè)職務(wù)的名稱、目標(biāo)、任務(wù)和責(zé)任，是對(duì)員工進(jìn)行聘用、監(jiān)督和評(píng)價(jià)的工具。崗位設(shè)計(jì)及職責(zé)格式部門名稱工作目標(biāo)部門崗位與編制工作職責(zé)

崗位任務(wù)說明書的格式職位名稱所屬部門直接上級(jí)直接下屬內(nèi)部聯(lián)系單位外部聯(lián)系單位一、任職資格學(xué)歷、專業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)專業(yè)知識(shí)和技能品德、素質(zhì)計(jì)算機(jī)、外語水平二、工作目標(biāo)三、工作職責(zé)（二）總部組織結(jié)構(gòu)

連鎖總部的組織結(jié)構(gòu)形式一般可分為兩種模式：1.總部管理模式

連鎖總部作為門店的服務(wù)和管理機(jī)構(gòu)，直接對(duì)門店進(jìn)行管理。適用于連鎖系統(tǒng)初創(chuàng)時(shí)期經(jīng)營上尚未突破地區(qū)界限，或賣場(chǎng)規(guī)模大而網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量少或網(wǎng)點(diǎn)分布比較集中的情形。1.總部管理模式具體的管理方式有兩種：

（1）把總部劃分為“總經(jīng)理室”、“營業(yè)本部”和“管理本部”三個(gè)部分，其中“營業(yè)本部”和“管理本部”均直屬總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，由副總經(jīng)理分管，下屬的經(jīng)營管理部門由部門經(jīng)理負(fù)責(zé)管理；而“總經(jīng)理室”，可由總經(jīng)理助理分管。（2）由總經(jīng)理直接管理開發(fā)部、營運(yùn)部、商品部、財(cái)務(wù)部、管理部和企劃部等職能部門，這些部門分別由副總經(jīng)理或各部門經(jīng)理負(fù)責(zé)管理。2.地區(qū)管理部管理模式

地區(qū)管理部管理模式即連鎖企業(yè)總部按地區(qū)設(shè)立若干個(gè)地區(qū)管理部，由地區(qū)管理部管理門店，總部不直接管理門店。適用于連鎖企業(yè)的發(fā)展已有一定的規(guī)模，門店數(shù)量多、店型小且分布地區(qū)廣的連鎖企業(yè)。3、不同階段連鎖組織結(jié)構(gòu)類型1.中小型連鎖經(jīng)營組織中小企業(yè)一般采取直線型組織結(jié)構(gòu)。這種組織適用于門店數(shù)目不多，門店面積不大、經(jīng)營商品較少，經(jīng)營區(qū)域集中的連鎖企業(yè)。即處于初創(chuàng)期的企業(yè)?？偨?jīng)理一人負(fù)責(zé)總部所有的業(yè)務(wù)，各分店經(jīng)營直接對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)。小型連鎖企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖示總經(jīng)理門店A門店B門店C門店D

直線型中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)直線型組織分工較差，但由于承擔(dān)責(zé)任的總經(jīng)理往往就是連鎖企業(yè)的所有者，而且精通業(yè)務(wù)，承擔(dān)著中央管理業(yè)務(wù)，而且決策快，控制及時(shí)，人員少，效率高。但當(dāng)門店不斷增加、業(yè)務(wù)增多時(shí)就需要增加專業(yè)職能。于是就應(yīng)該增加相應(yīng)專業(yè)人員。如采購員、會(huì)計(jì)人員?？偨?jīng)理專業(yè)人員門店A門店B門店C門店D

中型連鎖企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中型連鎖企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)上一般分為兩層：

上層是總部管理整體事業(yè)的組織系統(tǒng)下層是門店?？偨?jīng)理物流部A產(chǎn)品采購室B產(chǎn)品采購室財(cái)務(wù)部行政部信息服務(wù)部門店經(jīng)營部A區(qū)分店B區(qū)分店C區(qū)分店企劃部發(fā)展部中型連鎖企業(yè)組織機(jī)構(gòu)注意的問題該組織結(jié)構(gòu)圖中，部門按照職能設(shè)置，科室也基本按照職能劃分，只有店面經(jīng)營部按照營業(yè)區(qū)域設(shè)置分店；物流部按照商品類別設(shè)置采購室。如果連鎖企業(yè)是復(fù)合型的，除設(shè)置直營連鎖門店外，還應(yīng)設(shè)置相應(yīng)的特許連鎖門店、自由連鎖店等職能部門?？剖业亩嗌倩蚴欠裨O(shè)置取決于公司的經(jīng)營規(guī)模。如果連鎖企業(yè)規(guī)模較大時(shí)，可以在總經(jīng)理和職能部門之間設(shè)置副總經(jīng)理或總經(jīng)理助理等崗位。在組織機(jī)構(gòu)中應(yīng)當(dāng)把相關(guān)程度高，交往頻繁的部門歸在同一上級(jí)協(xié)調(diào)的范圍之內(nèi)。2.大型連鎖經(jīng)營組織大型連鎖企業(yè)的特點(diǎn)是門店數(shù)量多，地域分布廣，甚至是跨國經(jīng)營，業(yè)務(wù)類型多元化。一般采用多層次或事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)。1）跨區(qū)大型連鎖經(jīng)營組織一般采用三級(jí)組織模式。即“總部——區(qū)域管理——門店”的組織模式。連鎖總部的部分職能轉(zhuǎn)移到區(qū)域管理部的相應(yīng)部門中去?？偛恐饕袚?dān)對(duì)企業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃的制定、監(jiān)督執(zhí)行、協(xié)調(diào)各區(qū)域管理部同一職能活動(dòng)。區(qū)域管理部在總部的指導(dǎo)下，負(fù)責(zé)本區(qū)域經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃，處理本區(qū)域門店日常的經(jīng)營管理。區(qū)域管理部是總部的派出機(jī)構(gòu)，不具備法人資格。僅有管理與執(zhí)行能力，在許多重大問題上的決策仍由總部做出。如果連鎖店發(fā)展為跨國經(jīng)營，其組織結(jié)構(gòu)也要相應(yīng)變化?？鐓^(qū)域大型連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖最高管理層企劃部人事部甲區(qū)域管理部乙區(qū)域管理部發(fā)展部商品部A門店B門店C門店丙區(qū)域管理部2）多元化大型連鎖組織多元化企業(yè)是指企業(yè)擁有多項(xiàng)業(yè)務(wù)單元并獨(dú)立發(fā)展。多元化經(jīng)營連鎖企業(yè)采用事業(yè)部組織形式。事業(yè)部是總部為促成某專項(xiàng)事業(yè)的發(fā)展而設(shè)置的，它擁有一定的經(jīng)營管理權(quán)，并獨(dú)立核算，具有法人地位。多元化經(jīng)營連鎖企業(yè)的各項(xiàng)事業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，每個(gè)事業(yè)部下面還要設(shè)區(qū)域管理部，來管理門店的運(yùn)營工作。即形成四級(jí)到五級(jí)制。多元化大型連鎖企業(yè)組織機(jī)構(gòu)圖最高管理層超市連鎖總部開發(fā)部人事部A