組織設(shè)計(jì)與工作分析課件20119

OrganizationalDesign&JobAnalysis組織設(shè)計(jì)與工作分析朱穎俊博士副教授；1/20/20241教學(xué)目的與要求 本課程是工商管理專業(yè)的專業(yè)課，闡述關(guān)于組織設(shè)計(jì)與工作分析的根本理論、方法與實(shí)踐。目的是培養(yǎng)學(xué)生掌握組織設(shè)計(jì)與工作分析的根本知識、根本方法、根本技術(shù)及其應(yīng)用，使學(xué)生具有組織設(shè)計(jì)及工作分析的能力。 在本課程的學(xué)習(xí)中，要求學(xué)生掌握現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)與工作分析的根本原理、程序和方法，深刻領(lǐng)會(huì)組織工作如何因地制宜的哲理·科學(xué)·藝術(shù)，并能夠靈活地將所學(xué)組織設(shè)計(jì)與工作分析理論應(yīng)用于分析和解決企業(yè)實(shí)際問題。 1/20/20242教學(xué)參考書目1.理查德.L.達(dá)夫特，組織理論與設(shè)計(jì)，機(jī)械工業(yè)出版社，19992.朱勇國，工作分析，高等教育出版社，20063.高新華，如何進(jìn)行企業(yè)組織設(shè)計(jì)，北京大學(xué)出版社，20044.許玉林，組織設(shè)計(jì)與管理，復(fù)旦大學(xué)出版社，20035.鄭曉明、吳志明，工作分析實(shí)務(wù)手冊，機(jī)械工業(yè)出版社，20026.王小艷，如何進(jìn)行工作分析，北京大學(xué)出版社，20047.楊紅蘭，現(xiàn)代組織學(xué)，復(fù)旦大學(xué)出版社，19978.彼得.圣吉，第五項(xiàng)修煉――學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)，上海三聯(lián)書店，19989.朱國云，組織理論歷史與流派，南京大學(xué)出版社，199710.理查德·斯哥特，組織理論，華夏出版社，200211.孟憲國，基于流程和戰(zhàn)略的組織設(shè)計(jì)，200312.于海瀾，企業(yè)架構(gòu)，東方出版社，200913.吳培良、鄭明身、王鳳彬，組織理論與設(shè)計(jì)，中國人民大學(xué)出版社，19981/20/20243作業(yè)與考試成績分布平時(shí)出勤和參與課堂討論 30%案例分析報(bào)告〔書面〕 20%考試 50%1/20/20244教學(xué)內(nèi)容安排第一章導(dǎo)論第二章組織設(shè)計(jì)根底理論第三章組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素第四章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)第五章組織崗位與編制設(shè)計(jì)第六章組織設(shè)計(jì)實(shí)務(wù)第七章工作分析的流程及方法1/20/20245第一章導(dǎo)論引子：問題的提出一、導(dǎo)入案例：從華為根本法看華為公司組織設(shè)計(jì)二、已學(xué)相關(guān)知識回憶三、組織設(shè)計(jì)與工作分析的定位四、課堂作業(yè)〔檢驗(yàn)相關(guān)知識掌握程度〕五、課外作業(yè)〔各類組織的組織結(jié)構(gòu)〕1/20/20246引子：問題的提出1〕個(gè)人與組織2〕組織為什么必須要有結(jié)構(gòu)？3〕你所知道的組織結(jié)構(gòu)形式4〕華中科技大學(xué)屬于哪種結(jié)構(gòu)形式？5〕如果你現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)，你會(huì)如何設(shè)計(jì)貴公司結(jié)構(gòu)以及安排職務(wù)和人員？1/20/20247一、導(dǎo)入案例：從華為根本法看華為公司組織設(shè)計(jì)華為根本法〔見附件〕組織建立的方針：第三十九條組織結(jié)構(gòu)的建立原那么：第四十條職務(wù)的設(shè)立原那么：第四十一條1/20/20248二、已學(xué)相關(guān)知識回憶前期根底課程：管理學(xué)；組織行為學(xué)；人力資源管理已學(xué)相關(guān)知識回憶〔提問〕：1、組織：定義；作用2、組織結(jié)構(gòu)：定義；形式；功能3、組織設(shè)計(jì)：定義；原那么；內(nèi)容4、崗位設(shè)計(jì)：定義；內(nèi)容；影響因素5、工作分析：定義；流程；結(jié)果1/20/20249三、組織設(shè)計(jì)與工作分析的定位1、在管理職能中的定位2、在組織理論中的定位3、在人力資源管理中的定位1/20/202410管理職能圖1、在管理職能中的定位1/20/202411組織理論組織形態(tài)學(xué)組織行為學(xué)靜態(tài)結(jié)構(gòu)研究動(dòng)態(tài)行為研究建立高效的組織結(jié)構(gòu)建立合理的組織行為2、在組織理論中的定位1/20/202412人力資源管理內(nèi)容人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃組織設(shè)計(jì)工作分析招聘與錄用培訓(xùn)與開發(fā)員工福利薪資管理員工績效考核員工激勵(lì)與發(fā)展人事調(diào)整檔案管理員工關(guān)系合同管理3、在人力資源管理中的定位1/20/202413薪酬管理任務(wù)/目標(biāo)確定年度開展方案績效管理招聘與錄用人力資源戰(zhàn)略工作評價(jià)工作分析組織設(shè)計(jì)與變革人力資源方案企業(yè)開展戰(zhàn)略人員培訓(xùn)和配置人力資源管理模塊關(guān)系圖1/20/202414公司實(shí)施戰(zhàn)略任務(wù)、目標(biāo)設(shè)定組織結(jié)構(gòu)確定部門任務(wù)目標(biāo)崗位設(shè)定與工作分析員工招聘根據(jù)工作說明書的要求條件招聘職務(wù)說明書崗位職責(zé)、權(quán)限、工作內(nèi)容、年度任務(wù)目標(biāo)、崗位技能要求任職資格、待遇等員工培訓(xùn)根據(jù)說明書對技能的要求進(jìn)行培訓(xùn)職位評價(jià)評價(jià)出每個(gè)崗位的價(jià)值、確定崗位等級工作目標(biāo)設(shè)定年度工作要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)制定薪資方案建立工資等級制度，制定相應(yīng)的工資福利績效考核進(jìn)行目標(biāo)考核，根據(jù)結(jié)果斷定獎(jiǎng)金、晉升人力資源管理建設(shè)框架圖1/20/202415形象比喻

一個(gè)企業(yè)好比一座房子——組織結(jié)構(gòu)好比房子的框架——部門就是各個(gè)不同的房間——崗位設(shè)置就是在各房間擺椅子——工作分析就是判斷坐在椅子上的人應(yīng)做哪些工作，應(yīng)給什么回報(bào)以及坐在這把椅子上的人應(yīng)具哪些條件1/20/202416四、課堂作業(yè)畫出你所在組織的結(jié)構(gòu)圖，分析它的結(jié)構(gòu)類型，簡單說明其結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)，并試著提出改進(jìn)之處；寫出你所在組織的一條行之有效的制度，并分析其成功的原因；寫出你本人的崗位職責(zé)及角色特點(diǎn)。1/20/202417五、課外作業(yè)：各類組織的組織結(jié)構(gòu)中國、日本、美國政府組織結(jié)構(gòu)華科大、名古屋大學(xué)、MIT組織結(jié)構(gòu)海爾、TOYOTA、GE組織結(jié)構(gòu)中國紅十字會(huì)、聯(lián)合國組織結(jié)構(gòu)漕幫、天地會(huì)、紅花會(huì)組織結(jié)構(gòu)1/20/202418第二章組織設(shè)計(jì)根底理論一、組織概述二、組織設(shè)計(jì)概論1/20/202419一、組織概述1、組織定義的演進(jìn)2、組織的特點(diǎn)3、組織的功用4、企業(yè)組織的構(gòu)成1/20/2024201、組織定義的演進(jìn)古典組織理論：結(jié)構(gòu)論認(rèn)為：組織是為了到達(dá)某些特定的目標(biāo)，經(jīng)由分工與合作及不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度,而構(gòu)成的人的集合。行為科學(xué)理論：行為論認(rèn)為：組織是兩人或兩人以上有意識加以協(xié)調(diào)的活動(dòng)或效力系統(tǒng)?，F(xiàn)代組織理論：系統(tǒng)論認(rèn)為：組織是開放的社會(huì)系統(tǒng)，具有許多相互影響共同工作的子系統(tǒng)，當(dāng)一個(gè)子系統(tǒng)發(fā)生變化時(shí)，必然影響其他子系統(tǒng)和整個(gè)系統(tǒng)的工作。1/20/202421系統(tǒng)視角的企業(yè)〔組織〕輸入轉(zhuǎn)換過程輸出勞動(dòng)力原材料技術(shù)專長資本數(shù)據(jù)信息商業(yè)運(yùn)營生產(chǎn)過程產(chǎn)品效勞利潤薪水信息廢棄物1/20/202422輸入轉(zhuǎn)換輸出內(nèi)部環(huán)境消費(fèi)者供給商競爭者內(nèi)部環(huán)境：系統(tǒng)〔投入轉(zhuǎn)化產(chǎn)出〕、所有資源、知識組成、決策者及員工活動(dòng)宏觀環(huán)境：游戲場所政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、技術(shù)、法律、生態(tài)行業(yè)環(huán)境：原材料、資源、市場、競爭者技術(shù)和生態(tài)環(huán)境力量社會(huì)力量經(jīng)濟(jì)力量政治和法律力量行業(yè)環(huán)境管理和專家團(tuán)隊(duì)宏觀環(huán)境外部環(huán)境企業(yè)組織系統(tǒng)構(gòu)成1/20/202423案例分析Marks&Spencer是英國一個(gè)大型貿(mào)易公司，由于市場部門經(jīng)營不善，公司2001年3月決定關(guān)閉在法國的18家商店。這個(gè)行動(dòng)導(dǎo)致法國總理發(fā)出威脅：聲稱該公司沒有同員工進(jìn)行廣泛協(xié)商即采取行動(dòng)，將通過法律追究其責(zé)任。結(jié)論：企業(yè)的經(jīng)營行為要考慮環(huán)境的制約和影響。1/20/202424目標(biāo)的一致性原那么的統(tǒng)一性資源的有機(jī)結(jié)合性活動(dòng)的協(xié)作性結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)性共同的目標(biāo)是根底和第一要素根本標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)那么的總和各種資源在職位上的結(jié)合與分布職位角色相互協(xié)調(diào)以特定結(jié)構(gòu)形式存在2、組織的特點(diǎn)

1/20/202425企業(yè)資源〔人財(cái)物〕3、組織的功用組織：企業(yè)的第四大生產(chǎn)要素企業(yè)資源的有機(jī)組合力量會(huì)聚與放大作用通過對資源投入的有機(jī)結(jié)合，使企業(yè)從相同的投入中得到更高的產(chǎn)出，或者同樣的產(chǎn)出需要更少的投入。組織問題正成為管理咨詢公司關(guān)注的一大焦點(diǎn)〔羅蘭·貝格公司〕1/20/2024264、企業(yè)組織的構(gòu)成作業(yè)組織 人與機(jī)器圍繞作業(yè)/操作活動(dòng)〔tooperate〕而形成的結(jié)合體管理組織 人與機(jī)器圍繞管理活動(dòng)〔tomanage〕而形成的結(jié)合體

財(cái)產(chǎn)組織 股東們圍繞出資關(guān)系〔togovern〕而形成的結(jié)合體1/20/2024271/20/2024281/20/202429管理組織作業(yè)組織財(cái)產(chǎn)組織支配控制授權(quán)要求收益分配產(chǎn)品產(chǎn)出資金需要工具手段的現(xiàn)代化資源投入管理控制作業(yè)信息1/20/202430二、組織設(shè)計(jì)概論1、組織設(shè)計(jì)的概念2、組織設(shè)計(jì)的目的3、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)4、組織設(shè)計(jì)的原那么5、組織設(shè)計(jì)的程序1/20/2024311、組織設(shè)計(jì)的概念組織設(shè)計(jì)：對組織的結(jié)構(gòu)和活動(dòng)進(jìn)行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計(jì)。組織結(jié)構(gòu)：描述組織的框架體系。組織各局部排列順序、空間位置、結(jié)合方式、隸屬關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)該明確誰去做什么，誰要對什么結(jié)果負(fù)責(zé)，并且消除由于分工模糊不清造成的執(zhí)行中的障礙，還要提供能反映和支持企業(yè)目標(biāo)的決策和溝通網(wǎng)絡(luò)?！_德·孔茨〔HaroldKoontz)1/20/202432組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)解決以下問題：把人員分解成各自獨(dú)立的工作應(yīng)細(xì)化到什么程度？工作分工對工作進(jìn)行分組的根底是什么？員工向誰匯報(bào)工作？一位管理者可以有效地指揮多少員工？決策權(quán)應(yīng)該放在哪一級？集權(quán)與分權(quán)管理幅度

命令鏈

部門化1/20/2024332、組織設(shè)計(jì)的目的通過創(chuàng)構(gòu)柔性靈活的組織，動(dòng)態(tài)地反映外在環(huán)境變化的要求。能夠在組織演化成長的過程中，有效積聚新的組織資源。同時(shí)協(xié)調(diào)好組織中部門與部門之間、人員與任務(wù)之間的關(guān)系，使員工明確自己在組織中應(yīng)有的權(quán)力和應(yīng)擔(dān)負(fù)的責(zé)任。有效地保證組織活動(dòng)的開展，最終保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。1/20/2024343、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)職能設(shè)計(jì)框架設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)方式的設(shè)計(jì)運(yùn)行制度設(shè)計(jì)管理標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)人員設(shè)計(jì)鼓勵(lì)制度設(shè)計(jì)1/20/202435組織設(shè)計(jì)的結(jié)果組織設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)層級關(guān)系設(shè)計(jì)部門設(shè)計(jì)崗位設(shè)計(jì)職位說明書部門劃分方案層級關(guān)系圖組織結(jié)構(gòu)圖包括形成形成形成形成1/20/202436組織設(shè)計(jì)原則分工協(xié)作原則指揮同一原則任務(wù)目標(biāo)原則精干高效原則有效幅度原則責(zé)權(quán)利結(jié)合原則穩(wěn)定與適應(yīng)結(jié)合原則集分權(quán)原則4、組織設(shè)計(jì)的原那么1/20/2024375、組織設(shè)計(jì)的程序戰(zhàn)略〔規(guī)劃和決策〕業(yè)務(wù)特點(diǎn)/業(yè)務(wù)管理模式工作流程與制度崗位責(zé)任體系〔崗位設(shè)計(jì)〕供給商客戶1/20/202438管控模式定位部門職責(zé)界定崗位職責(zé)劃分成功戰(zhàn)略對組織的要求管控模式定位責(zé)任中心劃分權(quán)限劃分部門之間橫向協(xié)作崗位使命，職責(zé)及考核指標(biāo)崗位描述和人員要求組織結(jié)構(gòu)決策/管理體系部門設(shè)置人員編制5、組織設(shè)計(jì)的程序1/20/202439總部三種管控模式總部與下屬單位的關(guān)系以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核總部無業(yè)務(wù)管理部門以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核總部一般無具體業(yè)務(wù)部門通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理開展目標(biāo)投資回報(bào)通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化，追求公司價(jià)值最大化公司組合的協(xié)調(diào)開展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)同戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長對行業(yè)成功因素的集中控制與管理管理手段財(cái)務(wù)控制企業(yè)并購財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源財(cái)務(wù)/控制戰(zhàn)略運(yùn)營控制人力資源財(cái)務(wù)管控型戰(zhàn)略管控型運(yùn)營管控型集權(quán)程度適用方式大集團(tuán)多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的開展單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，一般局限于某一地域內(nèi)管控模式定位1組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)2部門職責(zé)界定崗位職責(zé)劃分431/20/202440三個(gè)層次的責(zé)權(quán)利劃分核心的管理功能管理層次公司總部事業(yè)部分支機(jī)構(gòu)/下屬單位經(jīng)營戰(zhàn)略整個(gè)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)預(yù)算和控制高層管理人員的人力資源開展、業(yè)績考核大型投資工程的決策事業(yè)部經(jīng)營目標(biāo)審核事業(yè)部開展戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控實(shí)施與資源協(xié)調(diào)事業(yè)部財(cái)務(wù)預(yù)算和控制人力資源開展、績效評定和鼓勵(lì)機(jī)制公司戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施和控制子公司/分支機(jī)構(gòu)運(yùn)作的管理和控制具體業(yè)務(wù)的年度方案、預(yù)算及實(shí)施事業(yè)部規(guī)劃業(yè)務(wù)運(yùn)作的監(jiān)控業(yè)務(wù)人員的業(yè)績考核和鼓勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)管理重點(diǎn)總部管控的核心問題是上下之間責(zé)、權(quán)、利的劃分管控模式定位1組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)2部門職責(zé)界定崗位職責(zé)劃分431/20/202441核心功能運(yùn)營型財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略投資、融資管理收購、兼并公關(guān)人力資源法律審計(jì)集團(tuán)營銷R&D采購/物流銷售網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)管控型戰(zhàn)略管控型運(yùn)營管控型管控模式功能和范圍集分權(quán)集、分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略投資、融資管理人力資源 收購、兼并公關(guān)法律審計(jì)+總部組織機(jī)構(gòu)的管理資本型財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃治理、監(jiān)控收購、兼并+總部組織機(jī)構(gòu)的管理重要功能總部功能+總部組織機(jī)構(gòu)的管理三種管控模式的根本內(nèi)容管控模式定位1組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)2部門職責(zé)界定崗位職責(zé)劃分431/20/202442具體采用何種管控模式要綜合考慮以下因素多種經(jīng)營化程度經(jīng)營業(yè)務(wù)重點(diǎn)分權(quán)制度領(lǐng)導(dǎo)的管理要求財(cái)務(wù)管理控股戰(zhàn)略管理控股操作管理控股控股形式影響因素純財(cái)務(wù)保存操作高高資產(chǎn)經(jīng)營低分權(quán)低低商品經(jīng)營高集權(quán)多種經(jīng)營化程度經(jīng)營業(yè)務(wù)重點(diǎn)主營業(yè)務(wù)運(yùn)營關(guān)聯(lián)度領(lǐng)導(dǎo)管理風(fēng)格可共享資源組織定位財(cái)務(wù)管控戰(zhàn)略管控運(yùn)營管控控股形式影響因素純財(cái)務(wù)保存操作高分權(quán)資產(chǎn)經(jīng)營低少低集權(quán)商品經(jīng)營高多1/20/202443組織控制機(jī)制戰(zhàn)略規(guī)劃糾偏管理戰(zhàn)略管控品質(zhì)管理本錢管理生產(chǎn)平安控制運(yùn)營管控人力資源管控財(cái)務(wù)管控選拔高管外派高管考核高管鼓勵(lì)高管財(cái)務(wù)人員外派投資管理資金集中管理全面預(yù)算品牌管控品牌注冊品牌組合結(jié)構(gòu)品牌推廣品牌開展規(guī)劃技術(shù)管控研發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃研發(fā)工程論證年度經(jīng)營方案審計(jì)1/20/202444企業(yè)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)管控體系職能定位關(guān)鍵流程人力資源管理平臺(tái)職位序列與定崗定編治理結(jié)構(gòu)與決策機(jī)制管理控制體系組織結(jié)構(gòu)與職能定位職位序列與定編定崗業(yè)務(wù)與管理流程組織結(jié)構(gòu)變革邏輯體系管控模式定位1組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)2部門職責(zé)界定崗位職責(zé)劃分431/20/202445組織結(jié)構(gòu)不僅僅是部門設(shè)置和定員定崗這么簡單，需要從流程開始，把握管控機(jī)制的核心，進(jìn)行分層次的思考，提出系統(tǒng)解決方案。組織目標(biāo)、功能定位與核心能力確認(rèn)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)公司治理結(jié)構(gòu)部門職責(zé)描述崗位描述權(quán)責(zé)體系組織運(yùn)行機(jī)制與規(guī)則業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)與再造組織控制機(jī)制設(shè)計(jì)1/20/202446部門設(shè)計(jì)的根本原那么確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；組織機(jī)構(gòu)應(yīng)具有彈性；力求維持最少部門。1/20/202447組織設(shè)計(jì)內(nèi)容——專業(yè)細(xì)分專業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置專業(yè)分割越細(xì)，工作的完成將越出色專業(yè)分割越細(xì)，整合這些“工作〞成為最終成果的時(shí)間和精力就越大目前的趨勢為高端組織按專業(yè)細(xì)分，以追求深度的知識與市場經(jīng)驗(yàn)的積累；中低端組織局部那么實(shí)行一崗多能，防止分工過細(xì)，從而減少不同職位間的“協(xié)調(diào)〞，降低運(yùn)作本錢，提高效率。如接聽、打字、派送內(nèi)部文件、預(yù)定出差的機(jī)票和住宿，采購辦公用具等行政工作往往由一個(gè)職位完成。這種趨勢的形成主要迫于企業(yè)提高運(yùn)作效率的壓力，同時(shí)也得益于個(gè)人電腦的普及和企業(yè)運(yùn)作流程自動(dòng)化的提高，使一崗多能成為可能。1/20/202448專業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置組織形狀是由每個(gè)主管的直接匯報(bào)下屬人數(shù)所決定的。目前的趨勢是向扁平化過渡，即每個(gè)主管的下屬人數(shù)增加，導(dǎo)致整個(gè)組織的層數(shù)降低。組織的扁平化程度將受以下因素影響：主管和下屬的專業(yè)知識和經(jīng)驗(yàn)。他們對各自的領(lǐng)域越熟悉那么用于溝通和指導(dǎo)的時(shí)間就少主管授權(quán)和目標(biāo)制定的技能。扁平結(jié)構(gòu)需要主管更多的以“領(lǐng)導(dǎo)者〞的面貌―指出方向、制定目標(biāo)、促成績效；而不僅僅是傳統(tǒng)的“控制者〞―一只貓能同時(shí)抓幾只老鼠？直接下屬的工作性質(zhì)之區(qū)別。區(qū)別越大，主管的領(lǐng)導(dǎo)人數(shù)就越小。如銷售經(jīng)理可以直接管理17甚至更多個(gè)銷售員而總經(jīng)理的直接匯報(bào)者常常為7-10個(gè)事業(yè)部或職能部的負(fù)責(zé)人下屬工作的關(guān)聯(lián)性和易衡量程度昨天今天組織設(shè)計(jì)內(nèi)容-組織形狀1/20/202449專業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置組織中的權(quán)利分配分縱向和橫向兩方面縱向的權(quán)利分配指自上而下的決策權(quán)是集中還是非集中控制的。當(dāng)今的趨勢是更多的企業(yè)將決策權(quán)下放給靠近客戶和產(chǎn)品開發(fā)的部門，以提高企業(yè)應(yīng)付市場變化的速度和能力，防止“情況〞層層匯報(bào)，“指示〞層層下達(dá)的運(yùn)作。橫向的權(quán)利分配指在不同部門間權(quán)利的平衡。例如隨著客戶在購置過程中對價(jià)格、條款和效勞之影響力的增加，企業(yè)往往在運(yùn)作決策中將權(quán)利的重心偏向市場部門。而在本錢壓力不斷增加的競爭下，整合采購是降低本錢的有效方法之一，這時(shí)局部產(chǎn)品決策權(quán)將移向采購部?？傊瑱M向權(quán)利分配是隨著經(jīng)營狀況所需而變化的，目的是為了爭取最大商業(yè)利益。而總經(jīng)理的職責(zé)之一就是根據(jù)需要不斷調(diào)節(jié)平衡點(diǎn)。組織設(shè)計(jì)內(nèi)容——權(quán)利分配1/20/202450專業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置部門設(shè)置分職能型產(chǎn)品型客戶型地理分布型矩陣型職能型的結(jié)構(gòu)適用于產(chǎn)品類別區(qū)別不大，銷售的目標(biāo)市場相同產(chǎn)品開發(fā)和生命周期較長專業(yè)經(jīng)驗(yàn)整合在一個(gè)部門內(nèi)可以形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模產(chǎn)品/效勞為普通標(biāo)準(zhǔn)無需為客戶量身定做職能型的優(yōu)點(diǎn)有利于專業(yè)職能的開展及經(jīng)驗(yàn)的積累可以防止相同職能的重復(fù)設(shè)置，降低本錢。如整合采購有利于資源的集中利用，如廣告費(fèi)用，硬件設(shè)施的購置有利于同一職能采用統(tǒng)一的政策〔如帳款期〕并實(shí)施最正確運(yùn)作方法職能型的缺點(diǎn)各部門之間的協(xié)調(diào)工作量大，當(dāng)產(chǎn)品生命周期短，開發(fā)活動(dòng)頻繁時(shí)運(yùn)作效率低當(dāng)產(chǎn)品類別、客戶和渠道非常不同時(shí)高層領(lǐng)導(dǎo)會(huì)陷于大量的日常活動(dòng)的協(xié)調(diào)組織設(shè)計(jì)內(nèi)容——部門設(shè)置1/20/202451專業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置部門設(shè)置分職能型產(chǎn)品型客戶型地理分布型矩陣型產(chǎn)品型的結(jié)構(gòu)適用于企業(yè)有不同的產(chǎn)品針對不同的客戶〔如百事可樂、KFC和袋裝零食〕產(chǎn)品開發(fā)和生命周期較短，需專人專注于該產(chǎn)品的開發(fā)專業(yè)經(jīng)驗(yàn)整合在一個(gè)部門內(nèi)不能形成經(jīng)濟(jì)規(guī)?！踩玟N售炸雞和可樂〕該產(chǎn)品的規(guī)模可用利潤中心模式運(yùn)作產(chǎn)品型的優(yōu)點(diǎn)有利于圍繞該產(chǎn)品的業(yè)務(wù)開展在多種經(jīng)營的集團(tuán)中有利于權(quán)利下放，對不同的業(yè)務(wù)實(shí)施不同的管理模式有利于新產(chǎn)品的成長，不會(huì)被成熟業(yè)務(wù)擠垮產(chǎn)品型的缺點(diǎn)各部門負(fù)責(zé)人建立獨(dú)立王國，即使可以分享的信息和資源也容易被封鎖在部門內(nèi)雖然產(chǎn)品不同亦非所有的職能都不能共享，如人事、財(cái)務(wù)、信息設(shè)施效勞等職能在不同產(chǎn)品部下復(fù)制會(huì)造成資源浪費(fèi)1/20/202452專業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置部門設(shè)置分職能型產(chǎn)品型客戶型地理分布型矩陣型客戶型的結(jié)構(gòu)適用于客戶類別非常重要〔如銀行分私人和企業(yè)類客戶〕對不同類別的客戶有不同的產(chǎn)品或效勞政策客戶有很強(qiáng)的談判實(shí)力〔如麥當(dāng)勞，家樂福等〕對客戶的了解構(gòu)成明顯的優(yōu)勢，需要專人從事〔如麥當(dāng)勞的供給商有專門的銷售人員效勞于麥當(dāng)勞，對其質(zhì)量、供貨和庫存要求了如指掌〕客戶要求變化大，產(chǎn)品周期短客戶型的優(yōu)點(diǎn)有利于從客戶需求出發(fā)進(jìn)行產(chǎn)品/效勞的組織滿足客戶要求〔目前企業(yè)采購整合的趨勢使“大客戶〞更具談判實(shí)力，要求供給商有專職部門效勞〕有利于積累行業(yè)知識和客戶經(jīng)驗(yàn)客戶型的缺點(diǎn)與產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)相似1/20/202453專業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置部門設(shè)置分職能型產(chǎn)品型客戶型地理分布型矩陣型地理分布型的結(jié)構(gòu)適用于產(chǎn)品本身價(jià)值和運(yùn)輸價(jià)值相比較低必須上門完成的效勞要求離客戶近以便運(yùn)輸和維護(hù)〔如玻璃制品，雜貨店，冷凍食品〕必須在當(dāng)?shù)卦O(shè)立結(jié)構(gòu)〔如邊境、機(jī)場免稅店〕地理分布型的優(yōu)點(diǎn)有利于及時(shí)送貨〔JIT〕并降低運(yùn)輸本錢有利于捕捉更多的客戶〔如連鎖店麥當(dāng)勞，KFC等〕有利于積累當(dāng)?shù)乜蛻糁R〔銷售部常常按地理分布〕地理分布型的缺點(diǎn)與產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)相似1/20/202454部門設(shè)置分職能型產(chǎn)品型客戶型地理分布型矩陣型矩陣型的結(jié)構(gòu)適用于對創(chuàng)新的要求需要一個(gè)智囊團(tuán)優(yōu)秀的信息技術(shù)支持共享的人力資源矩陣型的優(yōu)點(diǎn)同時(shí)利用專業(yè)和產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)鼓勵(lì)創(chuàng)新通過協(xié)調(diào)滿足客戶需求促進(jìn)復(fù)雜的決策矩陣型的缺點(diǎn)雙向的匯報(bào)關(guān)系復(fù)雜的信息流專業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置總經(jīng)理技術(shù)科銷售科車間A車間B生產(chǎn)科A項(xiàng)目負(fù)責(zé)人B項(xiàng)目負(fù)責(zé)人C項(xiàng)目負(fù)責(zé)人D項(xiàng)目負(fù)責(zé)人1/20/202455專業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置4種形式的結(jié)構(gòu)除職能型為本錢中心，其他均可以利潤中心或事業(yè)部的方式運(yùn)作職能型產(chǎn)品型客戶型地理分布型矩陣型是否采用事業(yè)部式除了前面所列出的優(yōu)勢與劣勢還應(yīng)考慮經(jīng)營規(guī)模成熟度本錢與收益績效管理職能型總經(jīng)理人事銷售市場生產(chǎn)90%的企業(yè)采用職能式事業(yè)部式集團(tuán)事業(yè)部3事業(yè)部1事業(yè)部2通用電氣1/20/202456在現(xiàn)實(shí)生活中，企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)并不是以單純的職能型、產(chǎn)品型、區(qū)域式或矩陣型的形式而存在的，而是在一個(gè)企業(yè)組織中可能同時(shí)強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品和職能、或產(chǎn)品和區(qū)域。綜合兩種特征的一種典型的結(jié)構(gòu)，稱作混合式結(jié)構(gòu)。案例：國外一家公司的組織總裁燃料融總裁潤滑油/石蠟副總裁設(shè)備副總裁化學(xué)制品副總裁首席法律顧問人力資源經(jīng)理財(cái)務(wù)副總裁技術(shù)副總裁資源和戰(zhàn)略副總裁公共事業(yè)經(jīng)理原材料經(jīng)理計(jì)劃與環(huán)境1/20/202457案例1：美國西南航空公司通過集中管理關(guān)鍵及共同的功能，提高規(guī)模效應(yīng)來實(shí)施其低本錢戰(zhàn)略特點(diǎn)： 高度標(biāo)準(zhǔn)性和正式的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)勢：低本錢高效率和簡單CEO企業(yè)管理顧客運(yùn)營內(nèi)部審計(jì)/特殊項(xiàng)目財(cái)務(wù)法律預(yù)計(jì)收入管理系統(tǒng)廣告/促銷政府公關(guān)市場和銷售人事特殊營銷航班計(jì)劃航班運(yùn)作汔油及行政采購地勤航班服務(wù)維修工程1/20/202458案例2：GE公司為了讓每個(gè)業(yè)務(wù)都成為行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)者，GE把各個(gè)業(yè)務(wù)單位的決策權(quán)下放到各單位本身，只集中了共同的功能進(jìn)行直接管理GE飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)集團(tuán)照明工程集團(tuán)金融效勞集團(tuán)全國播送公司動(dòng)力系統(tǒng)集團(tuán)家用電器集團(tuán)醫(yī)療設(shè)備系統(tǒng)集團(tuán)塑料集團(tuán)工業(yè)系統(tǒng)集團(tuán)運(yùn)輸系統(tǒng)集團(tuán)資訊效勞集團(tuán)集團(tuán)效勞特點(diǎn)： 高度自主的業(yè)務(wù)單位，仍能通過集中共同效勞到達(dá)規(guī)模效應(yīng)優(yōu)勢： 在不失去本錢優(yōu)勢的情況下，保持靈活快速的市場應(yīng)變能力1/20/202459崗位職責(zé)劃分部門職責(zé)界定業(yè)務(wù)與管理流程節(jié)點(diǎn)公司治理與決策體系組織結(jié)構(gòu)與部門職能定位歸納形成同質(zhì)功能板塊價(jià)值鏈分析管理流程分析組織體制設(shè)計(jì)管理層個(gè)性特征分析組織生命周期分析

企業(yè)文化特征分析運(yùn)營協(xié)調(diào)機(jī)制功能定位部門職責(zé)界定權(quán)責(zé)體系業(yè)務(wù)流程分析管控模式定位1組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)2341/20/202460部門職責(zé)界定崗位職責(zé)劃分職位描述〔職位說明書〕能力資格工作標(biāo)識工作責(zé)任任務(wù)績效工作調(diào)查工作調(diào)查流程工作調(diào)查目標(biāo)工作調(diào)查原則工作調(diào)查方案工作分析工作分析流程工作分析思路工作分析對象工作分析工具管控模式定位1組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)2341/20/202461案例討論三九企業(yè)的組織設(shè)計(jì)與變革

1/20/202462第三章組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的形態(tài)變量二、組織有效性及其衡量三、環(huán)境對組織結(jié)構(gòu)的影響四、戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的影響五、人員素質(zhì)對組織結(jié)構(gòu)的影響六、規(guī)模對組織結(jié)構(gòu)的影響七、生命周期對組織結(jié)構(gòu)的影響八、技術(shù)對組織結(jié)構(gòu)的影響1/20/202463一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的形態(tài)變量復(fù)雜性標(biāo)準(zhǔn)性分權(quán)性1/20/202464一〕、組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性復(fù)雜性：一個(gè)組織中的差異性〔Differentiation〕橫向性差異〔HorizontalDifferentiation〕縱向性差異〔VerticalDifferentiation〕空間分布差異性〔SpatialDifferentiation〕1/20/2024651、橫向性差異含義：一個(gè)組織內(nèi)成員之間受教育和培訓(xùn)的程度、專業(yè)方向、技能及任務(wù)和工作性質(zhì)等方面的差異程度，并由此產(chǎn)生的組織內(nèi)部部門與部門之間或單位與單位之間的差異程度。專業(yè)化——一個(gè)組織把它的總?cè)蝿?wù)分成最小而又有機(jī)相連的局部，并據(jù)此形成專業(yè)化系統(tǒng)或部門。部門化——對從事相類似的工作的人的活動(dòng)和為進(jìn)行協(xié)調(diào)和管理的部門。組織結(jié)構(gòu)中的部門化一般按人數(shù)、職能、產(chǎn)品與效勞、生產(chǎn)工序、顧客、地區(qū)分布等要素組織1/20/2024662、縱向性差異含義：指組織結(jié)構(gòu)中縱向垂直管理層的層級數(shù)及其層級之間的差異程度。決定組織層次的決定因素是：管理幅度〔SpanofControl〕管理幅度——一個(gè)管理者所能直接有效地指導(dǎo)、監(jiān)督或控制其下屬的人員數(shù)。管理幅度小——高聳式組織結(jié)構(gòu)管理幅度大——平坦式組織結(jié)構(gòu)1/20/202467廠長副廠長副廠長18個(gè)生產(chǎn)工人18個(gè)生產(chǎn)工人“扁平〞式組織結(jié)構(gòu)示意圖廠長第一車間主任第二車間主任6個(gè)工人小組長6個(gè)工人小組長6個(gè)工人小組長6個(gè)工人小組長6個(gè)工人小組長6個(gè)工人小組長“高聳〞式組織結(jié)構(gòu)示意圖一個(gè)工廠有36個(gè)生產(chǎn)工人：管理幅度對縱向性差異的影響1/20/2024683、空間分布差異性含義：一個(gè)組織在其管理機(jī)構(gòu)、廠房及其人員在地區(qū)分布上形成的差異程度。由于組織的開展以及其任務(wù)和管理權(quán)力在地理上的可分性，就形成其空間擴(kuò)展和分布的可行性。這種分布包括分布距離的遠(yuǎn)近和分散數(shù)目的多少?？臻g分布越廣、分布的數(shù)目越多，組織中縱橫向的溝通與協(xié)調(diào)就越困難，其組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性程度就越高。1/20/202469二〕、組織結(jié)構(gòu)中的標(biāo)準(zhǔn)性標(biāo)準(zhǔn)性〔DegreeofStandardization〕——指組織中各項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)化程度。組織標(biāo)準(zhǔn)——有文字記載的有關(guān)規(guī)章制度、工作程序、工作標(biāo)準(zhǔn)化及有關(guān)方針政策。

標(biāo)準(zhǔn)性影響因素職能差異、管理層級標(biāo)準(zhǔn)性形成的方法選拔規(guī)章制度、工作程序和政策培訓(xùn)培植良好的企業(yè)文化1/20/202470三〕、組織結(jié)構(gòu)中的集權(quán)與分權(quán)含義：組織中的決策權(quán)集中在組織結(jié)構(gòu)中的哪一點(diǎn)上的程度與差異。分權(quán)意義管理者個(gè)人能力有限組織發(fā)生變革時(shí)需要對外界環(huán)境作出迅速反響通過允許職工參與決策而到達(dá)鼓勵(lì)職工的目的環(huán)境信息輸入解釋與建議選擇授權(quán)執(zhí)行行動(dòng)能做什么應(yīng)做什么打算做什么被授權(quán)做什么實(shí)際做什么組織決策過程圖1/20/202471二、組織有效性及其衡量“從組織的定義可以看出，一個(gè)組織的建立就是為了實(shí)現(xiàn)既定的一個(gè)或多個(gè)特定的目標(biāo)。因此，組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度就可以用來作為衡量組織效益的標(biāo)準(zhǔn)。〞——美國著名組織學(xué)家查理斯·佩羅〔CharlesPerrow〕組織的有效性就是組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的程度。衡量方法1、目標(biāo)方法2、系統(tǒng)資源方法3、內(nèi)部過程方法4、利益相關(guān)者法1/20/2024721、目標(biāo)法衡量組織的產(chǎn)出方面以及組織是否按照期望的水平完成目標(biāo)。組織有效性——組織完成其目標(biāo)的能力。

目標(biāo)公司（%）盈利成長市場份額社會(huì)責(zé)任雇員福利產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)研究與開發(fā)多樣性效率財(cái)務(wù)穩(wěn)定資源保護(hù)管理開發(fā)8982666562605451504939351/20/2024732、系統(tǒng)資源法考察轉(zhuǎn)換過程中投入的一面，假定組織必須成功地獲得投入資源、轉(zhuǎn)化資源及輸出產(chǎn)品以維持其生存和開展。組織有效性——組織開發(fā)環(huán)境取得稀缺的和有價(jià)值的資源的能力。指標(biāo)討價(jià)還價(jià)的情況——系統(tǒng)開發(fā)環(huán)境獲取貴重資源的能力；系統(tǒng)決策者覺察并準(zhǔn)確解釋外部環(huán)境真實(shí)特點(diǎn)的能力；維持組織內(nèi)部日?；顒?dòng)；組織對環(huán)境變化作出反響的能力。1/20/2024743、內(nèi)部過程法一個(gè)有效的組織具有平滑的內(nèi)部過程，雇員是快樂和滿意的，部門的活動(dòng)相互交織以保證較高的生產(chǎn)率。有效性——組織利用其擁有的資源來到達(dá)內(nèi)部健康和效率。指標(biāo)：濃厚的公司文化和積極的工作氣氛團(tuán)隊(duì)精神工人與管理者之間的信心、信任和溝通決策靠近信息資源的程度橫向溝通和縱向溝通的順暢程度考核管理者的因素：業(yè)績、開展、有效工作團(tuán)體組織內(nèi)部各局部之間的相互作用1/20/2024754、相關(guān)利益者法利益相關(guān)者——組織內(nèi)部或外部關(guān)心組織的一個(gè)集團(tuán)。債權(quán)人、供給商、雇員、所有者、顧客等。有效性——利益相關(guān)者的滿意程度。指標(biāo)利益相關(guān)者有效性標(biāo)準(zhǔn)所有者雇員顧客債權(quán)人社區(qū)供應(yīng)商政府財(cái)務(wù)收益率工人滿足、薪水、監(jiān)督產(chǎn)品服務(wù)或質(zhì)量信用的可靠性對社區(qū)事物的貢獻(xiàn)滿意的交易法律、規(guī)章的遵循1/20/202476三、環(huán)境對組織結(jié)構(gòu)的影響1、組織環(huán)境分析2、環(huán)境不確定性分析3、不確定性條件下組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)1/20/202477機(jī)會(huì)威協(xié)不確定性資源可獲得性外部環(huán)境優(yōu)點(diǎn)弱點(diǎn)特色能力領(lǐng)導(dǎo)方式過去業(yè)績內(nèi)部環(huán)境總載,高層管理團(tuán)隊(duì)選擇經(jīng)營目標(biāo),競爭性戰(zhàn)略決定使命官方目標(biāo)戰(zhàn)略管理結(jié)構(gòu)形式信息技術(shù)和控制系統(tǒng)生產(chǎn)技術(shù)人力資源政策,激勵(lì)組織文化組織間聯(lián)系組織設(shè)計(jì)資源效率目標(biāo)達(dá)到利益相關(guān)者有效性結(jié)果1、組織環(huán)境分析1/20/202478企業(yè)面臨的環(huán)境層次企業(yè)組織內(nèi)部產(chǎn)業(yè)環(huán)境政治力量技術(shù)力量經(jīng)濟(jì)力量社會(huì)力量宏觀環(huán)境1/20/202479主要外部環(huán)境影響〔PEST〕政治和法律環(huán)境法律政府法規(guī)企業(yè)技術(shù)環(huán)境技術(shù)變革速度產(chǎn)品壽命周期新技術(shù)設(shè)想經(jīng)濟(jì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)增長貨幣與財(cái)政政策利率匯率消費(fèi)投資就業(yè)社會(huì)文化環(huán)境人口地理分布教育職業(yè)和商業(yè)觀念生活方式社會(huì)價(jià)值自然資源生態(tài)保護(hù)EconomicSocialPoliticalTechnology1/20/202480案例分析設(shè)想一下，你希望開發(fā)一種新的連接網(wǎng)絡(luò)GSM(移動(dòng)通信全球系統(tǒng))移動(dòng)，這種技術(shù)不僅提供聲音，而且提供數(shù)據(jù)，從PEST的觀點(diǎn)分析，你必須考慮哪些問題？1/20/202481產(chǎn)業(yè)競爭性分析替代品

〔來自其它行業(yè)〕關(guān)鍵要素

的供給者消費(fèi)者潛在的新進(jìn)入者企業(yè)間的競爭波特五力競爭模型1/20/202482案例：唱片制作業(yè)的5-force分析供貨商的議價(jià)能力—藝術(shù)家都依靠大的唱片公司的力量，很少能獨(dú)立做主新進(jìn)入者的威脅—藝術(shù)家可以建立他們自己的唱片公司或者在網(wǎng)絡(luò)上價(jià)格很廉價(jià)的推廣；新的公司不斷涌現(xiàn)，基于網(wǎng)絡(luò)的公司已經(jīng)出現(xiàn)購置者的議價(jià)能力—音樂商店依靠唱片公司，但是商店的消費(fèi)者〔二級購置者〕卻不是這樣，他們可以從收音機(jī)、網(wǎng)絡(luò)和電視上獲得音樂。替代產(chǎn)品的威脅—MP3、在網(wǎng)絡(luò)上可以免費(fèi)的音樂文件、盜版唱片在現(xiàn)有工業(yè)的公司間的競爭—?jiǎng)×业睦麧櫊帄Z促進(jìn)了兼并，市場競爭非常劇烈1/20/2024832、環(huán)境不確定性分析環(huán)境的不確定性——決策者不具有關(guān)于環(huán)境因素的足夠信息，并且難以預(yù)測外界的變化。

1/20/202484評估環(huán)境不確定性框架環(huán)境復(fù)雜程度環(huán)境變化不確定性1、外部因素較少且性質(zhì)比較接近；2、因素趨于穩(wěn)定，如有變化也比較穩(wěn)定如：軟飲料罐裝廠、啤酒批發(fā)商、食品加工廠簡單+穩(wěn)定=低度不確定復(fù)雜+穩(wěn)定=中低度不確定1、外部因素較多且性質(zhì)差異大；2、因素趨于穩(wěn)定，如有變化也比較緩慢如：大學(xué)、電器制造廠、化工公司和保險(xiǎn)公司簡單+不穩(wěn)定=中高度不確定1、外部因素較少且性質(zhì)比較接近；2、因素變化頻繁且無預(yù)見性如：時(shí)裝公司、玩具制造廠復(fù)雜+不穩(wěn)定=高度不確定1、外部因素較多且性質(zhì)相異；2、因素變化頻繁且無預(yù)見性如：電子公司、航空公司、電子通訊公司簡單復(fù)雜穩(wěn)定不穩(wěn)定1/20/2024853、不確定性條件下組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)相應(yīng)增加企業(yè)職能部門和職位的數(shù)目，以加強(qiáng)企業(yè)對外聯(lián)系的職能收集、整理和發(fā)布外部環(huán)境變化的有關(guān)信息代表企業(yè)向外部環(huán)境輸出信息，以加強(qiáng)外界對企業(yè)的認(rèn)識緩沖作用。降低環(huán)境不確定性對內(nèi)部生產(chǎn)的沖擊和干擾作用加強(qiáng)企業(yè)管理中的協(xié)調(diào)和綜合職能增強(qiáng)組織結(jié)構(gòu)的柔性剛性結(jié)構(gòu)，又稱機(jī)械性結(jié)構(gòu)〔MechanicalOrganizationSystem〕柔性結(jié)構(gòu)，又稱有機(jī)性結(jié)構(gòu)〔OrganicOrganization〕強(qiáng)化方案職能和對環(huán)境的預(yù)測1/20/202486緩沖部門〔BufferingDepartments〕生產(chǎn)核心銷售和廣告?zhèn)}庫庫存顧客效勞質(zhì)量控制作業(yè)方案開發(fā)研究方案財(cái)務(wù)境環(huán)環(huán)境緩沖部門降低了環(huán)境不確定性對生產(chǎn)核心的沖擊1/20/202487組織各部門目標(biāo)和方向的差異勞倫斯〔PaulLawrence〕和洛西〔JayLorsch〕曾對十家公司的制造、研究和銷售部門進(jìn)行調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)各個(gè)部門與不同外界團(tuán)體發(fā)生聯(lián)系，每個(gè)部門都逐漸形成了各自的目標(biāo)和業(yè)務(wù)特點(diǎn)。特點(diǎn)研究開發(fā)部門制造部門銷售部門目標(biāo)時(shí)間期限工作導(dǎo)向組織正規(guī)化程度創(chuàng)新、質(zhì)量長基本以任務(wù)為導(dǎo)向低生產(chǎn)效率短任務(wù)導(dǎo)向高滿足顧客需求短社會(huì)導(dǎo)向高1/20/202488機(jī)械性與有機(jī)性組織結(jié)構(gòu)比照機(jī)械性有機(jī)性1.有正式組織及明確領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系2.分工細(xì)，有明確任務(wù)、權(quán)責(zé)規(guī)定3.規(guī)范化的規(guī)章和程序4.決策權(quán)限集中于上層5.主要靠縱向溝通6.職能制1.領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系不太明確，常有變動(dòng)2.分工粗，任務(wù)和權(quán)責(zé)關(guān)系常作調(diào)整3.規(guī)范化的規(guī)章、程序較少4.決策權(quán)限下授5.主要靠橫向溝通6.事業(yè)部制或矩陣結(jié)構(gòu)1/20/202489組織結(jié)構(gòu)與環(huán)境的權(quán)變框圖簡單+穩(wěn)定=低度不確定1.機(jī)械性結(jié)構(gòu)：標(biāo)準(zhǔn)、集權(quán)2.部門很少3.無綜合業(yè)務(wù)4.業(yè)務(wù)導(dǎo)向復(fù)雜+穩(wěn)定=中低度不確定1.機(jī)械性結(jié)構(gòu)2.部門多，對外聯(lián)系多3.有一些綜合業(yè)務(wù)4.有一些方案簡單+不穩(wěn)定=中高度不確定1.柔性結(jié)構(gòu)2.部門少，對外聯(lián)系少3.有一些綜合業(yè)務(wù)4.方案導(dǎo)向復(fù)雜+不穩(wěn)定=高度不確定1.柔性結(jié)構(gòu)2.部門多，專業(yè)化高，對外聯(lián)系多3.有很多綜合任務(wù)4.廣泛的方案和預(yù)測簡單復(fù)雜環(huán)境復(fù)雜程度穩(wěn)定不穩(wěn)定環(huán)境變化不確定性1/20/202490四、戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的影響1、早期的戰(zhàn)略——結(jié)構(gòu)理論2、戰(zhàn)略——結(jié)構(gòu)理論的開展1/20/202491戰(zhàn)略管理模型反響制定目標(biāo)和任務(wù)陳述建立長期目標(biāo)制定、評價(jià)和選擇戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)施：管理、營銷、財(cái)務(wù)、研究與開發(fā)及計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)度量和評價(jià)業(yè)績實(shí)施外局部析實(shí)施內(nèi)局部析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評價(jià)1/20/2024921、早期的戰(zhàn)略——結(jié)構(gòu)理論美國哈佛大學(xué)歷史學(xué)家埃爾佛雷德·錢德勒〔AlfredChandler〕于1962年出版了《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》他的研究說明，美國許多大公司的開展，經(jīng)歷了戰(zhàn)略開展的四個(gè)階段，每一階段都有與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)：數(shù)量擴(kuò)大戰(zhàn)略階段地域擴(kuò)散戰(zhàn)略階段縱向一體化戰(zhàn)略階段多種經(jīng)營戰(zhàn)略階段時(shí)間tt+1t+2產(chǎn)品多樣化戰(zhàn)略低高相應(yīng)組織結(jié)構(gòu)簡單型結(jié)構(gòu)職能型結(jié)構(gòu)部門化結(jié)構(gòu)1/20/202493戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系經(jīng)營環(huán)境經(jīng)營哲學(xué)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)也影響戰(zhàn)略：戰(zhàn)略制定權(quán)的分配戰(zhàn)略決策所需信息的收集和傳遞戰(zhàn)略實(shí)施中解決爭端規(guī)那么確實(shí)定戰(zhàn)略控制所需信息的提供結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略：有什么樣的戰(zhàn)略，就需要有什么樣的結(jié)構(gòu)與之匹配未來戰(zhàn)略的制定與實(shí)施未來戰(zhàn)略的制定與實(shí)施現(xiàn)行戰(zhàn)略的執(zhí)行1/20/202494化單一單位組織多單位、單一功能組織集權(quán)性的職能型組織集權(quán)與分權(quán)結(jié)合的事業(yè)部型組織分權(quán)性的控股型組織地域擴(kuò)張縱向一體化內(nèi)部成長相關(guān)多元化外長成部非元多關(guān)相規(guī)模經(jīng)濟(jì)范圍經(jīng)濟(jì)分散風(fēng)險(xiǎn)核心競爭力虛擬化的網(wǎng)絡(luò)型組織業(yè)務(wù)外包與外界合作UHMN分工導(dǎo)向流程導(dǎo)向結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略1/20/2024952、戰(zhàn)略——結(jié)構(gòu)理論的開展邁爾斯〔R.E.Miles〕和斯諾〔C.C.Snow〕〔1978〕的研究是當(dāng)代最流行最有影響的理論。他們以改變產(chǎn)品和市場的程度為根底，把組織劃分為四種戰(zhàn)略類型和與之相適應(yīng)的四種組織結(jié)構(gòu)類型。防守型戰(zhàn)略〔Defenders〕及其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)攻型〔Prospectors〕戰(zhàn)略及其組織結(jié)構(gòu)分析型〔Analysers〕戰(zhàn)略及其組織結(jié)構(gòu)反響者型〔Reactors〕戰(zhàn)略及其組織結(jié)構(gòu)1/20/202496戰(zhàn)略類型——結(jié)構(gòu)示意圖戰(zhàn)略類型戰(zhàn)略目標(biāo)面臨環(huán)境組織結(jié)構(gòu)特征防守型戰(zhàn)略穩(wěn)定和效率穩(wěn)定的高度勞動(dòng)分工，高度規(guī)范化，集權(quán)化，嚴(yán)密的控制系統(tǒng)分析型戰(zhàn)略穩(wěn)定和靈活性變化的適度的集權(quán)控制；規(guī)范化程度高，對一部分實(shí)行分權(quán)制和低規(guī)范化進(jìn)攻型戰(zhàn)略靈活性動(dòng)蕩的低勞動(dòng)分工，低規(guī)范化，部門化松散型結(jié)構(gòu)，分權(quán)化反應(yīng)型戰(zhàn)略低效性動(dòng)蕩的被動(dòng)反應(yīng)，低效率，分權(quán)化變革1/20/202497五、人員素質(zhì)對組織結(jié)構(gòu)的影響人員的素質(zhì)包括：員工的價(jià)值觀念、思想水平、工作作風(fēng)、業(yè)務(wù)知識、管理技能、工作經(jīng)驗(yàn)和年齡結(jié)構(gòu)等。人員素質(zhì)對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響表現(xiàn)

集權(quán)與分權(quán)的程度

管理幅度大小

部門設(shè)置的形式

定編人數(shù)

1/20/202498因事設(shè)人和因人設(shè)事

因事設(shè)人——首先確定組織結(jié)構(gòu)和編制，然后據(jù)此配備必要數(shù)量和質(zhì)量的人員。因人設(shè)事——首先要任用具體的干部和人員，然后根據(jù)這些人員的素質(zhì)特點(diǎn)，設(shè)計(jì)相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和職位。

到底是因人設(shè)事對，還是因事設(shè)人對？1/20/202499因事設(shè)人和因人設(shè)事一般因事設(shè)人是正確的組織原那么在特定條件下，因事設(shè)人可能也是合理的、必要的1/20/2024100一些卓越公司的做法在這項(xiàng)研究之前我們以為會(huì)有這樣的發(fā)現(xiàn)：一個(gè)公司從優(yōu)秀推向卓越的第一步是為公司設(shè)定一個(gè)新的方向、新的袁靜和戰(zhàn)略，然后找到適宜的人，在朝這個(gè)新的方向前進(jìn)。然而我們發(fā)現(xiàn)有時(shí)情況恰恰相反。那些主管不是首先確定目的地，然后才把人們引向哪里。他們首先讓適宜的人上車，不適宜的自然請下車，然后才決定去向何處。你可以教會(huì)農(nóng)民如何煉鋼，但你卻無法教會(huì)一個(gè)人恪守職業(yè)道德，如果它已開始就不具備的話?！布{科爾公司〕——《從優(yōu)秀到卓越》[美]吉姆·柯林斯1/20/2024101一些卓越公司的做法先人讓合適的人上車。組建卓越的管理團(tuán)隊(duì)。后事一旦有了合適的人選，便選擇通向卓越的最佳途徑。1/20/2024102六、規(guī)模對組織結(jié)構(gòu)的影響1、組織規(guī)模的含義2、不同規(guī)模企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)方面的差異1/20/20241031、組織規(guī)模的含義對企業(yè)規(guī)模的衡量，可以用多種指標(biāo)，常用的有：職工人數(shù)、企業(yè)生產(chǎn)能力〔年產(chǎn)量〕、年銷售額、企業(yè)投資額等。在組織設(shè)計(jì)中，80%以上的組織理論研究者認(rèn)為，組織規(guī)模主要是指一個(gè)組織內(nèi)擁有職員的人數(shù)。1/20/20241042、不同規(guī)模企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)方面的差異結(jié)構(gòu)的正規(guī)化程度：大型企業(yè)的正規(guī)化程度通常要高于小型企業(yè)

決策分權(quán)化程度：當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，分權(quán)將增加人員結(jié)構(gòu)：專業(yè)人員的比例上升中高層行政人員的比例下降結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性：隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)越來越復(fù)雜

縱向復(fù)雜性橫向復(fù)雜性1/20/2024105某汽車配件廠組織結(jié)構(gòu)圖廠長教育行政辦公室技術(shù)開發(fā)辦公室生產(chǎn)經(jīng)營辦公室技術(shù)檢驗(yàn)科財(cái)務(wù)科生產(chǎn)一組生產(chǎn)二組生產(chǎn)三組1/20/2024106某機(jī)械廠組織結(jié)構(gòu)圖廠長副廠長總師辦經(jīng)營決策辦經(jīng)營銷售部產(chǎn)品制造部技術(shù)開發(fā)部質(zhì)量保證部人事教育部后勤部企管科信息管理中心財(cái)務(wù)科方案科銷售科生產(chǎn)科協(xié)作科運(yùn)輸科供給科技術(shù)管理科工藝科鍛冶科質(zhì)量管理科計(jì)量科用戶效勞科勞資科保衛(wèi)科教育中心行政科基建科職工醫(yī)院工具科設(shè)備科一車間二車間三車間四車間五車間六車間鑄鋼車間鑄造車間模型車間實(shí)驗(yàn)車間動(dòng)力車間1/20/2024107彼得·布勞對組織規(guī)模與結(jié)構(gòu)關(guān)系的分析美國組織學(xué)家彼得·布勞〔PeterBlau〕在分析總結(jié)組織規(guī)模對組織結(jié)構(gòu)的影響時(shí)，明確指出：“規(guī)模是影響組織結(jié)構(gòu)最重要的因素，但是，在組織初期組織規(guī)模對組織結(jié)構(gòu)的影響要大于當(dāng)組織規(guī)模到達(dá)一定程度后再擴(kuò)大時(shí)對組織結(jié)構(gòu)的影響程度。〞例如，當(dāng)一個(gè)組織的總?cè)藬?shù)從原來的600人增加到700人時(shí)，其對組織結(jié)構(gòu)的影響程度就大于從原來2600人增加到2700人的影響。1/20/2024108布勞關(guān)于組織規(guī)模影響組織結(jié)構(gòu)程度分析圖組織規(guī)模低高組織結(jié)構(gòu)差異化程度60070026002700Y2X2Y1X11/20/2024109組織規(guī)模對組織結(jié)構(gòu)的影響結(jié)構(gòu)要素小型企業(yè)大型企業(yè)1.管理層次數(shù)目少多2.部門和職務(wù)數(shù)量少多3.分權(quán)程度低高4.技術(shù)和職能的專業(yè)化低高5.正規(guī)化程度低高6.書面溝通和文件數(shù)量少多7.專業(yè)人員比率小大8.文書、辦事人員比率小大9.中高層行政人員比率大小1/20/2024110各特征因素間的關(guān)系規(guī)模增大分工細(xì)化層次增加專業(yè)人員比例提高分權(quán)增多對協(xié)調(diào)的需要增加對標(biāo)準(zhǔn)化的需要增大正規(guī)化程度提高領(lǐng)導(dǎo)人員比例下降1/20/2024111七、生命周期對組織結(jié)構(gòu)的影響1、企業(yè)的生命周期2、不同生命周期階段組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)1/20/20241121、企業(yè)的生命周期概念：在企業(yè)成長過程，如同人的成長要經(jīng)歷幼年、青年、中年、老年等階段一樣，也要經(jīng)歷不同的階段，在每一階段上，都具有獨(dú)特組織特征和不同的組織危機(jī)，企業(yè)的這種成長過程和階段，稱之為企業(yè)的生命周期。1972年，美國哈佛大學(xué)的葛瑞納教授〔LarryE.Greiner〕在《組織成長的演變和變革》一文中，第一次提出了企業(yè)生命周期的概念，劃分為5個(gè)階段。1983年美國的奎因〔RobertE.Quinn〕和卡梅隆〔KimCameron〕在《組織的生命周期和效益標(biāo)準(zhǔn)》一文中，把組織生命周期簡化為四個(gè)階段：創(chuàng)業(yè)階段、集合階段、標(biāo)準(zhǔn)化階段、精細(xì)階段。1/20/2024113創(chuàng)業(yè)階段主要特點(diǎn)：公司創(chuàng)立者多是技術(shù)人員或企業(yè)主，他奉行技術(shù)導(dǎo)向和市場導(dǎo)向，把全部精力集中在制造和銷售新產(chǎn)品上，并不重視管理方面的活動(dòng)。企業(yè)往往還沒有正式的、穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，分工粗，職工間的交流多采用非正式的方式。每日工作時(shí)間較長。依賴適當(dāng)?shù)膱?bào)酬或分享股權(quán)。對企業(yè)內(nèi)部活動(dòng)的控制，主要依靠才依靠創(chuàng)業(yè)者親自監(jiān)督。主要危機(jī)：領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)解決方法：創(chuàng)業(yè)人學(xué)會(huì)當(dāng)管理者或聘請一名新的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人。1/20/2024114集合階段

主要特點(diǎn)：建立按職能劃分的組織結(jié)構(gòu)，人員有較明確的職責(zé)和分工。主要的管理制度初步建立起來。如建立起比較正規(guī)的會(huì)計(jì)制度，采購、銷售、倉庫管理也有相關(guān)的管理制度。初步建立職工的鼓勵(lì)制度和工作標(biāo)準(zhǔn)。以局部代替領(lǐng)導(dǎo)人的親自監(jiān)督。職工之間的溝通開始采用正式的、書面的溝通方式。公司經(jīng)理及其高級助手掌握各項(xiàng)指揮、決策權(quán)利，下層管理人員只能是職能專家，執(zhí)行命令，沒有自主權(quán)。危機(jī)：缺乏自主權(quán)危機(jī)解決方法：實(shí)行分權(quán)，并在分權(quán)后強(qiáng)調(diào)管理的正規(guī)化，以尋求適當(dāng)?shù)目刂坪蛥f(xié)調(diào)。1/20/2024115標(biāo)準(zhǔn)化階段主要特點(diǎn)：實(shí)行分權(quán)制的組織結(jié)構(gòu)，日常的生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)下放到由較低的管理層次來行使。高層管理主要從事經(jīng)營戰(zhàn)略和重大的財(cái)務(wù)、人事決策，以及處理公司的例外性事物。組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)專業(yè)化、制度化、標(biāo)準(zhǔn)化，規(guī)章制度得到進(jìn)一步健全并得到嚴(yán)格的執(zhí)行。對下級職工的考核和鼓勵(lì)，不憑領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的感情和印象，而依靠正規(guī)的、客觀的獎(jiǎng)懲制度。書面的、正式的信息溝通方式大大增加。危機(jī)：文牘主義〔官僚〕危機(jī)解決方法：實(shí)行協(xié)作、團(tuán)隊(duì)的新觀念，實(shí)行更具柔性和靈活性的管理1/20/2024116精細(xì)階段

主要特點(diǎn)：注意通過小組的群體活動(dòng)來迅速解決各種問題，該小組由各職能部門人集合；常常采用矩陣的組織結(jié)構(gòu)；削減公司總部職員，分派到各個(gè)小組中去，起咨詢作用而不是現(xiàn)場指揮。物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)是依據(jù)小組的工作成績，而不是個(gè)人成績。在整個(gè)組織中鼓勵(lì)創(chuàng)新精神，反對僵化、守舊。企業(yè)開展到這一階段，到達(dá)了成熟階段，但它仍需要更新，以適應(yīng)變化了的內(nèi)外部環(huán)境。面對更新，企業(yè)可能由三種開展前途：〔1〕企業(yè)又進(jìn)行了進(jìn)一步改革和創(chuàng)新。如高層管理人員的經(jīng)常培訓(xùn)和更替、機(jī)構(gòu)和規(guī)章的精簡，使得企業(yè)得到進(jìn)一步的開展和成長。〔2〕作為一個(gè)成熟的企業(yè)而穩(wěn)定存在。保持已有的規(guī)模和市場份額?！?〕遇到新的的危機(jī)而得不到解決，從而衰退下去。1/20/20241172、企業(yè)生命周期各階段的組織特征Ⅰ創(chuàng)業(yè)階段Ⅱ集合階段Ⅲ正規(guī)化階段Ⅳ精細(xì)階段重點(diǎn)的目標(biāo)生存成長聲望，穩(wěn)定性擴(kuò)大市場獨(dú)特性，完善的組織正規(guī)化程度非正規(guī)化初步正規(guī)化正規(guī)化正規(guī)化組織形式直線制職能制職能制或事業(yè)部制職能制加矩陣結(jié)構(gòu)集權(quán)程度個(gè)人集權(quán)上層集權(quán)有控制的分權(quán)有控制的分權(quán)高層領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格家長式有權(quán)威的指令分權(quán)參與獎(jiǎng)勵(lì)方式憑個(gè)人印象和感情個(gè)人印象和制度各半有正歸的考核和獎(jiǎng)勵(lì)制度，不靠個(gè)人印象和感情系統(tǒng)考核，按小組獎(jiǎng)勵(lì)1/20/2024118企業(yè)的生命周期與組織結(jié)構(gòu)1.創(chuàng)業(yè)階段2.集合階段3.正規(guī)化階段4.精細(xì)階段領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)自主危機(jī)文牘主義危機(jī)新的危機(jī)靠創(chuàng)造力而成長靠指導(dǎo)而成長靠分權(quán)、協(xié)調(diào)而成長靠合作而成長規(guī)模小大再開展穩(wěn)定衰退組織年齡平穩(wěn)開展時(shí)期變革時(shí)期1/20/2024119八、技術(shù)對組織結(jié)構(gòu)的影響1、企業(yè)技術(shù)對組織結(jié)構(gòu)的影響2、部門技術(shù)對組織結(jié)構(gòu)的影響3、部門間工作流程的依存性對組織結(jié)構(gòu)的影響1/20/20241201、企業(yè)技術(shù)對組織結(jié)構(gòu)的影響1

伍德沃德關(guān)于企業(yè)技術(shù)類型的研究英國工業(yè)社會(huì)學(xué)家瓊·伍德沃德按對輸入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的復(fù)雜性程度把企業(yè)分為三種類型：小批量與單件生產(chǎn)技術(shù)大批量生產(chǎn)技術(shù)連續(xù)加工生產(chǎn)技術(shù)〔持續(xù)管道型流水作業(yè)生產(chǎn)技術(shù)〕1/20/20241211、企業(yè)技術(shù)對組織結(jié)構(gòu)的影響2伍德沃德的一些重要發(fā)現(xiàn)：〔1〕技術(shù)的復(fù)雜性越來越高，管理層次的數(shù)目、經(jīng)理人員同全體職工的比例、大學(xué)畢業(yè)的管理人員所占的比重等都明顯增加〔2〕高層管理者的管理幅度隨技術(shù)復(fù)雜性程度的提高出現(xiàn)增大的趨勢?！?〕工人技能水平逐步提高?！?〕組織剛性呈現(xiàn)兩頭小中間大的現(xiàn)象。1/20/2024122技術(shù)類型與組織結(jié)構(gòu)特征的相互關(guān)系組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)單件生產(chǎn)大量生產(chǎn)連續(xù)加工管理層級的數(shù)量346高層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度4710基層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度234815管理人員/總?cè)藬?shù)比率低中高工人的技能水平高低高規(guī)范化程序低高低集權(quán)化程度低高低口頭溝通程度高低高書面溝通程度低高低整體結(jié)構(gòu)類型有機(jī)機(jī)械有機(jī)1/20/20241231、企業(yè)技術(shù)對組織結(jié)構(gòu)的影響3

阿斯頓小組對技術(shù)的研究

工作流程一體化

主要結(jié)論：

設(shè)備自動(dòng)化程度操作流程剛性衡量準(zhǔn)確程度WorkflowIntegration

1、制造企業(yè)工作流程一體化程度高于效勞企業(yè)。2、隨著工作流程一體化程度的增加，企業(yè)的官僚化特征也隨之增加。3、技術(shù)對結(jié)構(gòu)有影響，但不如伍德沃德研究資料表現(xiàn)得那么明顯。4、指出效勞業(yè)區(qū)別于制造業(yè)的特點(diǎn)：見下表1/20/2024124效勞業(yè)與制造業(yè)的結(jié)構(gòu)特征比較組織結(jié)構(gòu)特征提供服務(wù)提供產(chǎn)品和服務(wù)提供產(chǎn)品1.地區(qū)上的分散性是一般不是2.任務(wù)界限不嚴(yán)格一般嚴(yán)格3.技術(shù)職員的專業(yè)化程度高中等低4.技術(shù)的重點(diǎn)人際關(guān)系技術(shù)和人際關(guān)系技術(shù)5.決策集權(quán)程度低中等高6.規(guī)范化低中等高1/20/20241252、部門技術(shù)對組織結(jié)構(gòu)的影響

對部門技術(shù)有重大影響的框架是由美國的管理學(xué)家查爾斯·佩羅〔CharlesPerrow〕佩羅提出兩個(gè)指標(biāo)作為劃分部門技術(shù)類型的依據(jù)：任務(wù)的多樣性：該部門工作中事先未曾預(yù)料到〔或規(guī)章中沒有規(guī)定〕的新事件發(fā)生的頻率工作活動(dòng)的可分解性：生產(chǎn)或工作活動(dòng)是否可以分解為具體的工作階段和工作步驟。1/20/2024126佩羅部門技術(shù)框架部門技術(shù)執(zhí)行性藝術(shù)貿(mào)易精細(xì)產(chǎn)品制造戰(zhàn)略計(jì)劃社會(huì)科學(xué)研究應(yīng)用研究銷售文秘描圖審計(jì)法律工程稅務(wù)會(huì)計(jì)一般會(huì)計(jì)可分析性低高低技藝性非例行性例行性工程性非例行性——例行性高大學(xué)教學(xué)一般管理多樣性1/20/2024127部門技術(shù)類型與組織結(jié)構(gòu)特征的關(guān)系組織結(jié)構(gòu)特征部門技術(shù)類型例行性工作技藝性工作工程技術(shù)工作非例行性工作1.規(guī)范化程度高適中適中低2.人員專業(yè)素質(zhì)稍需專業(yè)訓(xùn)練和經(jīng)驗(yàn)需要工作經(jīng)驗(yàn)需要正規(guī)專業(yè)教育需要專業(yè)教育和工作經(jīng)驗(yàn)3.管理幅度寬適中偏寬適中窄4.集權(quán)程度高適中適中低5.溝通類型與方式縱向的書面的橫向的口頭的書面的口頭的橫向的口頭的6.控制方法規(guī)章、預(yù)算、報(bào)表訓(xùn)練和會(huì)議報(bào)表和會(huì)議明確責(zé)權(quán)目標(biāo)、會(huì)議7.目標(biāo)重點(diǎn)數(shù)量和效率質(zhì)量可靠性和效率質(zhì)量8.組織結(jié)構(gòu)類型機(jī)械性偏向有機(jī)性偏向有機(jī)性有機(jī)性1/20/20241283、部門間工作流程的依存性對組織結(jié)構(gòu)的影響

依存性——各個(gè)部門間在完成任務(wù)中彼此對資源〔人、財(cái)、物、信息〕的依賴程度。美國管理學(xué)家詹姆斯·湯普森〔JamesThompson〕從組織內(nèi)各個(gè)部門技術(shù)間相互聯(lián)系的角度來分析技術(shù)，并揭示技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)的相互聯(lián)系。他把技術(shù)分為三大類型：集合性依存序列性依存互惠性依存1/20/2024129集合性依存技術(shù)特點(diǎn)：各個(gè)部門都可以獨(dú)立地工作，彼此間沒有什么生產(chǎn)技術(shù)上的聯(lián)系，他們分別地為企業(yè)作出奉獻(xiàn)。依存性程度最低。如麥當(dāng)勞餐廳和銀行的分支機(jī)構(gòu)對結(jié)構(gòu)的要求：決策權(quán)可以適當(dāng)?shù)姆稚ⅲ徊块T間的溝通和協(xié)調(diào)要求較低，一般通過執(zhí)行企業(yè)的統(tǒng)一規(guī)章、標(biāo)準(zhǔn)和程序來維持各部門間的協(xié)調(diào)，單位間不需要進(jìn)行日常的協(xié)調(diào)。

1/20/2024130序列性依存技術(shù)特點(diǎn)：一個(gè)部門的產(chǎn)出成為另一個(gè)部門的投入，順序地完成產(chǎn)品的制造任務(wù)或某項(xiàng)管理業(yè)務(wù)。依存性中等程度。

對結(jié)構(gòu)的要求：要求決策權(quán)適當(dāng)集中，以加強(qiáng)各部門的協(xié)調(diào)配合；部門之間的溝通協(xié)調(diào)要求較高，一般通過加強(qiáng)方案工作，統(tǒng)一安排方案進(jìn)度來協(xié)調(diào)各單位的活動(dòng)，保證生產(chǎn)和工作的銜接，為解決例外事項(xiàng)，同時(shí)必須實(shí)行各部門間的協(xié)調(diào)和調(diào)度。1/20/2024131互惠性依存特點(diǎn)：甲部門的產(chǎn)出是乙部門的投入，而乙部門的產(chǎn)出又是甲部門的投入，相互聯(lián)系非常緊密，互相提供資源。

對結(jié)構(gòu)的要求：要求決策權(quán)有較多的集中，以加強(qiáng)各部門的協(xié)調(diào)和配合；不僅要加強(qiáng)方案和調(diào)度，必要時(shí)還要隨時(shí)召集碰頭會(huì)議，實(shí)行有關(guān)部門面對面地溝通和相互調(diào)整。1/20/2024132詹姆斯的工藝技術(shù)——組織結(jié)構(gòu)示意圖部門技術(shù)類型組織結(jié)構(gòu)特征依存程度集權(quán)程度溝通要求主要協(xié)調(diào)方式集合性依存低低低規(guī)章、標(biāo)準(zhǔn)、程序序列性依存中等中等中等計(jì)劃和進(jìn)度表互惠性依存高高高相互協(xié)調(diào)、小組會(huì)議1/20/2024133不同運(yùn)動(dòng)隊(duì)伍之間的依賴關(guān)系棒球足球籃球相互依賴性集中性序列性互惠性隊(duì)員之間的個(gè)體分散性高中低合作具有規(guī)定的運(yùn)動(dòng)規(guī)則運(yùn)動(dòng)計(jì)劃及位置作用相互調(diào)整和共同的責(zé)任關(guān)鍵管理工作選擇隊(duì)員并發(fā)展他們的技能準(zhǔn)備并管理運(yùn)動(dòng)影響運(yùn)動(dòng)的流程1/20/2024134開發(fā)——制造——銷售三部門的相互依賴性三部門的依存模式圖示組合方式協(xié)調(diào)方式順序式三部分設(shè)計(jì)劃進(jìn)度和統(tǒng)計(jì)報(bào)表互惠式（低緊密度）三部分設(shè)項(xiàng)目經(jīng)理交互式（高緊密度）按產(chǎn)品成立事業(yè)部在統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下實(shí)行“一條龍”管理開發(fā)制造銷售開發(fā)制造銷售開發(fā)制造銷售過程流信息流1/20/2024135課堂討論信息技術(shù)對組織結(jié)構(gòu)的影響1/20/2024136第四章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)概述二、組織職能設(shè)計(jì)三、縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)四、部門設(shè)計(jì)五、組織協(xié)調(diào)方式設(shè)計(jì)六、面對全球競爭的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)七、基于流程的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)1/20/2024137一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)概述

1、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的含義2、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容1/20/20241381、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的含義組織結(jié)構(gòu)：組織內(nèi)部各個(gè)有機(jī)組成要素相互作用的聯(lián)系方式或形式，亦可稱為組織的各要素相互聯(lián)結(jié)的框架。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：規(guī)劃或涉及組織的各個(gè)要素和部門，并如何把這些要素和部門有機(jī)地聯(lián)結(jié)起來，使組織中各個(gè)部門和單位有機(jī)地協(xié)調(diào)運(yùn)作。

1/20/20241392、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容職能設(shè)計(jì)縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)橫向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)面對全球競爭的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)基于流程的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)1/20/20241402、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容職能設(shè)計(jì)含義：對企業(yè)的管理業(yè)務(wù)進(jìn)行總體設(shè)計(jì)，確定企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營管理職能及其結(jié)構(gòu)，并層層分解為各個(gè)管理層次、管理部門、管理職務(wù)和崗位的業(yè)務(wù)工作。意義：它使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略任務(wù)得到管理組織上的落實(shí)，并為管理組織的框架結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提供科學(xué)的依據(jù)。主要包括根本職能的設(shè)計(jì)、關(guān)鍵職能的設(shè)計(jì)和職能的分解。1/20/20241412、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)含義：確定企業(yè)應(yīng)設(shè)計(jì)多少管理層次以及這些層次之間的相互關(guān)系。內(nèi)容：包括管理幅度的設(shè)計(jì)方法、管理層次的設(shè)計(jì)方法、集權(quán)與分權(quán)的設(shè)計(jì)。1/20/20241422、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容橫向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)內(nèi)容：包括部門設(shè)計(jì)和橫向協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)。部門設(shè)計(jì)：指實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所需開展的各種各樣的管理業(yè)務(wù)加以科學(xué)的分類和合理的組合，形成企業(yè)的部門，并授予該部門從事這些管理業(yè)務(wù)所必需的管理職權(quán)。橫向協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)：將各個(gè)組成局部連成一個(gè)整體，使各個(gè)部門能夠?yàn)閷?shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)而相互配合、緊密協(xié)作。包括部門的劃分方法、部門職權(quán)關(guān)系的設(shè)計(jì)和部門之間關(guān)系的設(shè)計(jì)。1/20/20241432、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容面對全球競爭的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)為了使組織能夠在全球環(huán)境中進(jìn)行有效的競爭，需要改變企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，這里介紹企業(yè)國際化開展的不同階段和相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。1/20/20241442、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容基于流程的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)以價(jià)值鏈為根底，基于業(yè)務(wù)流程和管理流程設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)。1/20/2024145二、組織職能設(shè)計(jì)1、組織根本職能的設(shè)計(jì)2、關(guān)鍵職能的設(shè)計(jì)3、職能的分解1/20/20241461、組織根本職能設(shè)計(jì)找出國內(nèi)外比較先進(jìn)的同類企業(yè)作為參考系，然后根據(jù)組織設(shè)計(jì)的有關(guān)變量因素，如環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模、人員素質(zhì)、企業(yè)生命周期等特點(diǎn)加以調(diào)整，確定本企業(yè)應(yīng)具備的根本職能。1/20/2024147不同行業(yè)企業(yè)根本職職能的典型形式制造企業(yè)財(cái)務(wù)市場生產(chǎn)人力資源采購研究開展銀行審計(jì)法律營業(yè)部人力資源會(huì)計(jì)貸款百貨公司會(huì)計(jì)商品銷售人力資源營銷采購公用事業(yè)會(huì)計(jì)根本建設(shè)人力資源采購銷售1/20/2024148按行業(yè)的特點(diǎn)進(jìn)行設(shè)計(jì)和調(diào)整

是否由必要增加新的根本職能是否有必要細(xì)化某些根本職能是否有必要簡化某些根本職能1/20/2024149按企業(yè)的技術(shù)特點(diǎn)進(jìn)行設(shè)計(jì)和調(diào)整

技術(shù)水平的提高將引起根本職能的增加和細(xì)化。技術(shù)實(shí)力的強(qiáng)弱對某些根本職能提出不同的需求。

技術(shù)實(shí)力弱：①強(qiáng)化經(jīng)營決策職能②健全并強(qiáng)化人才開發(fā)職能；③強(qiáng)化技術(shù)情報(bào)工作。

技術(shù)實(shí)力強(qiáng)：①健全并不斷強(qiáng)化涉外經(jīng)營職能；②健全橫向聯(lián)合方面的管理職能；③技術(shù)開發(fā)方面主要進(jìn)行自主開發(fā)。

1/20/2024150調(diào)整企業(yè)根本職能的其他因素按外部環(huán)境的特點(diǎn)

企業(yè)規(guī)模企業(yè)組織形式

1/20/2024151我國企業(yè)在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌其需要調(diào)整的職能需要強(qiáng)化的企業(yè)職能：①調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；②完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)；③經(jīng)營決策和戰(zhàn)略制定職能；④資金籌措和投資管理職能；⑤技術(shù)開發(fā)和質(zhì)量管理職能；⑥市場營銷信息職能；⑦職工在職培訓(xùn)職能；⑧企業(yè)公共關(guān)系職能。

需要弱化的企業(yè)職能：①企業(yè)履行的政府宏觀調(diào)控職能；②企業(yè)負(fù)擔(dān)的社會(huì)職能。1/20/20241522、關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)

什么是企業(yè)的關(guān)鍵職能？1.為了到達(dá)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，什么職能必須得到出色的履行，取得優(yōu)異的成績；2.什么職能履行得不佳，會(huì)使企業(yè)遭受嚴(yán)重?fù)p失，甚至危及企業(yè)的生存？3.企業(yè)的經(jīng)營宗旨是什么？對表達(dá)這一宗旨具有重要價(jià)值的活動(dòng)是什么？

1/20/2024153實(shí)踐中的關(guān)鍵職能以質(zhì)量管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)以技術(shù)開發(fā)管理為關(guān)鍵職能的組織機(jī)構(gòu)以市場營銷為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)以生產(chǎn)管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)以本錢管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)1/20/2024154關(guān)鍵職能總經(jīng)理綜合計(jì)劃處TQC室質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)小組財(cái)務(wù)科技術(shù)科銷售科生產(chǎn)科以質(zhì)量為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理生產(chǎn)中心開發(fā)中心銷售中心技術(shù)開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)小組技術(shù)開發(fā)辦公室以技術(shù)開發(fā)為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)1/20/2024155關(guān)鍵職能總經(jīng)理市場部財(cái)務(wù)科技術(shù)科銷售科生產(chǎn)科以生產(chǎn)管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)市場研究制定企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略銷售、廣告經(jīng)營方案的制定和考核1/20/2024156關(guān)鍵職能總經(jīng)理勞資處設(shè)備處運(yùn)輸處生產(chǎn)辦公室總調(diào)度室以生產(chǎn)管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)研究所供給處1/20/2024157關(guān)鍵職能在實(shí)際工作中，有些企業(yè)的組織設(shè)計(jì)在各項(xiàng)根本職能的關(guān)系上，并沒有突出地以一種根本職能為中心，可能由兩個(gè)原因：〔1〕企業(yè)的開展戰(zhàn)略還沒有明確，各項(xiàng)根本職能的重要性相似；〔2〕組織設(shè)計(jì)存在缺陷，沒有把關(guān)鍵職能放在組織結(jié)構(gòu)的中心地位。1/20/20241583、職能的分解職能分解：將以確定的根本職能和關(guān)鍵職能逐步分解，細(xì)化為獨(dú)立的、可操作的具體業(yè)務(wù)活動(dòng)。職能分解的根本要求：1、業(yè)務(wù)活動(dòng)的獨(dú)立性2、業(yè)務(wù)活動(dòng)的可操作性3、防止重復(fù)和脫節(jié)1/20/2024159生產(chǎn)方案生產(chǎn)調(diào)度倉庫管理運(yùn)輸職能分解的“逐級分解法〞一級職能二級職能三級職能研究與開發(fā)市場營銷制造人事財(cái)務(wù)……工程生產(chǎn)控制采購質(zhì)量控制企業(yè)職能管理分解示意圖1/20/2024160三、縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)1、管理幅度與管理層次的設(shè)計(jì)2、集權(quán)與分權(quán)的設(shè)計(jì)1/20/20241611、管理幅度與管理層次的設(shè)計(jì)

管理幅度：一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人員的人數(shù)。

管理層次：從企業(yè)最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個(gè)組織等級。

管理幅度與管理層次之間存在相互制約的關(guān)系，其中起主導(dǎo)作用的是管理幅度。

1/20/2024162管理幅度的設(shè)計(jì)——理論管理幅度首先是由古典管理學(xué)派提出的。英國的管理學(xué)家厄威克提出了普遍適用的管理幅度：每一個(gè)上級領(lǐng)導(dǎo)人所直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人員不應(yīng)超過5～6人。早期關(guān)于管理幅度設(shè)計(jì)的思想特點(diǎn)：〔1〕主管人員應(yīng)該知道自己的管理幅度是有限度的；〔2〕認(rèn)為管理幅度存在一個(gè)固定的具體人數(shù)，應(yīng)該努力尋求這一普遍適用的有效幅度，在組織設(shè)計(jì)中推而廣之。

后來的管理學(xué)家認(rèn)識到管理幅度因不同的條件而異，不同行業(yè)、不同企業(yè)和企業(yè)內(nèi)部不同職務(wù)，管理幅度千差萬別，因此將研究的注意力轉(zhuǎn)移到研究管理幅度的各項(xiàng)影響因素上來，陸續(xù)提出一些新的見解和方法。1/20/2024163管理幅度的設(shè)計(jì)——理論法國管理咨詢專家格拉丘納斯〔〕從上下級關(guān)系對管理幅度的影響方面進(jìn)行了深入研究，指出管理幅度以算術(shù)幅度增加時(shí)，管理者和下屬間的人際關(guān)系將以幾何級數(shù)增加。格拉丘納斯認(rèn)為，上下級關(guān)系可以分為三個(gè)根本類型：〔1〕直接的單個(gè)關(guān)系，如上級S和下級B之間直接地、單獨(dú)地發(fā)生來聯(lián)系；〔2〕直接的組合關(guān)系，如S和A談話時(shí)B在場；〔3〕交叉關(guān)系，如下級人員相互打交道時(shí)發(fā)生的關(guān)系，也就是橫向聯(lián)系。各類相互關(guān)系的總和為，,n為下屬人員數(shù)。1/20/2024164不同下屬人數(shù)的可能關(guān)系數(shù)下屬人數(shù)關(guān)系總數(shù)123456789101112…181618441002224901080237652101137424708…23596021/20/2024165管理幅度的設(shè)計(jì)——理論管理學(xué)者尤代爾〔〕對企業(yè)中層管理和一些特殊職務(wù)的管理幅度進(jìn)行了觀察和驗(yàn)證，如對銷售主任進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)研究中發(fā)現(xiàn)，管理幅度是趨向于擴(kuò)大的，在以下情況下尤為明顯：主管人員有助手；下數(shù)人員在同一地點(diǎn)工作；管理的職能相似；采用明文規(guī)定的信息溝通方法；下數(shù)人員有經(jīng)驗(yàn)。

總之有效的管理幅度不存在一個(gè)普遍適用的具體人數(shù)，它的大小取決于假設(shè)干根本變量，組織設(shè)計(jì)的任務(wù)就是找出限制管理幅度的影響因素，根據(jù)他們影響強(qiáng)度的大小，具體確定特定企業(yè)各級各類管理人員的管理幅度。1/20/2024166管理幅度的設(shè)計(jì)——理論決定管理幅度大小的各種因素，可歸結(jié)為上下級關(guān)系的復(fù)雜程度，共有三個(gè)標(biāo)志：〔1〕關(guān)系的數(shù)量；〔2〕相互接觸的頻率；〔3〕相互接觸所花費(fèi)的時(shí)間。1/20/2024167管理幅度的設(shè)計(jì)——理論具體可以分為以下七個(gè)因素1、管理工作的性質(zhì)

2、人員的素質(zhì)

3、下級人員職權(quán)合理與明確的程度4、方案與控制的明確性及其難易程度5、信息溝通的效率和效果6、下級人員和單位空間分布的相近性7、組織變革的速度

1/20/2024168管理幅度的設(shè)計(jì)——方法經(jīng)驗(yàn)統(tǒng)計(jì)法含義：通過對不同類型企業(yè)的管理幅度進(jìn)行抽樣調(diào)查，以調(diào)查所得統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為參照，