“大處著眼、小處著手”戰(zhàn)略規(guī)劃的最佳做法2

此報(bào)告僅供客戶內(nèi)部運(yùn)用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面答應(yīng)，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、援用或復(fù)制。二OO一年三月十六日麥肯錫公司工程小組培訓(xùn)資料“大處著眼、小處著手〞

—戰(zhàn)略規(guī)劃的最正確做法今天的討論內(nèi)容背景從最正確典范中學(xué)到的關(guān)鍵閱歷改造戰(zhàn)略規(guī)劃流程戰(zhàn)略規(guī)劃人員的義務(wù)如何完成這一義務(wù)1什么是戰(zhàn)略規(guī)劃?戰(zhàn)略是一系列決策，它們…完全或極大程度上決議了公司以后的大多數(shù)決策和行動(dòng)一旦被確定就不會(huì)隨便改動(dòng)對(duì)公司能否能實(shí)現(xiàn)其目的有著決議性的影響戰(zhàn)略規(guī)劃就是做出這些決議的流程，無(wú)論是正式的非正式的自上而下的自下而上的2許多公司的戰(zhàn)略規(guī)劃流程都存在問題正式流程耗時(shí)長(zhǎng)而附加值低只能獲得少量好點(diǎn)子以書面報(bào)告和數(shù)字為主導(dǎo)更傾向戰(zhàn)術(shù)性而非真正的戰(zhàn)略性非正式流程隨意性太大更傾向于被動(dòng)反響而非自動(dòng)塑造方向現(xiàn)實(shí)根據(jù)不充分整個(gè)機(jī)構(gòu)的知識(shí)不充分與其它流程(預(yù)算、人事、業(yè)績(jī)管理、資本)的聯(lián)絡(luò)不嚴(yán)密各自的角色/義務(wù)不明確(公司中心、業(yè)務(wù)單元、業(yè)務(wù)群)3企業(yè)規(guī)劃閱歷了三個(gè)時(shí)代1990’s松緊結(jié)合的方法1980’s規(guī)劃不復(fù)存在，任由百花齊放1970‘s集中規(guī)劃4麥肯錫從三個(gè)角度對(duì)企業(yè)規(guī)劃進(jìn)展研討最正確典范案例26家公司涉及多種行業(yè)學(xué)術(shù)研討戰(zhàn)略組織創(chuàng)新學(xué)習(xí)/發(fā)明性麥肯錫的閱歷如何改良規(guī)劃改造戰(zhàn)略規(guī)劃流程的新見解5我們分析了26家公司的戰(zhàn)略規(guī)劃流程跨多種行業(yè)的公司高科技公司其它戰(zhàn)略規(guī)劃出色的公司選擇規(guī)范以擅長(zhǎng)規(guī)劃著稱長(zhǎng)期的出色業(yè)務(wù)信息來(lái)源訪談麥肯錫的數(shù)據(jù)和閱歷學(xué)術(shù)研討公開資料從不同深度進(jìn)展調(diào)研沒有一家公司能做到面面俱到可以得出“綜合“情況6今天的討論內(nèi)容背景從最正確典范中學(xué)到的關(guān)鍵閱歷改造戰(zhàn)略規(guī)劃流程戰(zhàn)略規(guī)劃人員的義務(wù)如何完成這一義務(wù)7一些公司擅長(zhǎng)經(jīng)過(guò)規(guī)劃來(lái)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性的運(yùn)營(yíng)...舉例特點(diǎn)高度規(guī)范的正式規(guī)劃流程嚴(yán)厲遵守日程，以公司行事歷驅(qū)動(dòng)注重與其它流程(如：業(yè)績(jī)管理、人事、資本)的聯(lián)絡(luò)經(jīng)過(guò)分析來(lái)確定戰(zhàn)略8...另外一些公司擅長(zhǎng)經(jīng)過(guò)規(guī)劃來(lái)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性的革新...舉例特點(diǎn)靈敏性高的非正式流程由事件和當(dāng)前議題來(lái)驅(qū)動(dòng)注重發(fā)明革新所需的環(huán)境及條件經(jīng)過(guò)實(shí)驗(yàn)來(lái)確定戰(zhàn)略9...幾乎一切公司的戰(zhàn)略規(guī)劃都存在一些共同特點(diǎn)規(guī)劃流程帶來(lái)了挑戰(zhàn)----必需引入市場(chǎng)觀念透明程度高，僅經(jīng)少量過(guò)濾便傳達(dá)給下二、三層組織那些執(zhí)行戰(zhàn)略的人同時(shí)也是制定這些戰(zhàn)略的人注重進(jìn)展必要的對(duì)談，而非制造文件以現(xiàn)實(shí)為根據(jù)的方法經(jīng)過(guò)提出正確的問題來(lái)獲得有用的觀念行為/文化關(guān)系艱苦規(guī)劃流程帶來(lái)了學(xué)習(xí)和閱歷，〞有預(yù)備的心態(tài)“首席執(zhí)行長(zhǎng)(CEO)與高層指點(diǎn)的積極參與10我們能否結(jié)合運(yùn)營(yíng)式與革新式戰(zhàn)略開展兩者中的最正確要素?緊湊的/運(yùn)營(yíng)式的松散的/革新式的正式的嚴(yán)厲遵守日程的規(guī)范的環(huán)環(huán)相扣的非正式的由事件或當(dāng)前議題驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)新的可以實(shí)驗(yàn)的11今天的討論內(nèi)容背景從最正確典范中學(xué)到的關(guān)鍵閱歷改造戰(zhàn)略規(guī)劃流程戰(zhàn)略規(guī)劃人員的義務(wù)如何完成這一義務(wù)12戰(zhàn)略制定就是進(jìn)展適當(dāng)?shù)膶?duì)話戰(zhàn)略對(duì)話作出決策采取行動(dòng)進(jìn)展實(shí)踐任務(wù)確定議題13松緊結(jié)合式規(guī)劃中的三種中心對(duì)話嚴(yán)厲遵守日程的戰(zhàn)略審核〞我們的戰(zhàn)略目前表現(xiàn)如何？發(fā)生了什么變化？我們應(yīng)做哪些決策？“全新思索式的戰(zhàn)略開展“假設(shè)我們將一切假設(shè)都放在一邊，將一切事情都擺到桌面上談，那么我們的戰(zhàn)略應(yīng)是什么樣的?〞由當(dāng)前議題驅(qū)動(dòng)的分析/實(shí)驗(yàn)“我們應(yīng)針對(duì)(如：因特網(wǎng)、亞洲、控制放松)采取什么行動(dòng)？我們應(yīng)進(jìn)展哪些實(shí)驗(yàn)來(lái)找出答案?〞緊湊的/運(yùn)營(yíng)式的松散的/革新式的14三個(gè)層次的組織都需求這三種對(duì)話，但對(duì)話的議題不同公司部門或業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)單元遠(yuǎn)景目的/財(cái)務(wù)目的行業(yè)組合/業(yè)務(wù)組合投資配置宏大的新機(jī)遇業(yè)務(wù)組合投資配置相關(guān)的增長(zhǎng)發(fā)明并把握協(xié)同效應(yīng)在哪些產(chǎn)品、市場(chǎng)和地理區(qū)域中參與競(jìng)爭(zhēng)如何競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值定位競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源相關(guān)的增長(zhǎng)15松緊結(jié)合式規(guī)劃中的三種中心對(duì)話嚴(yán)厲遵守日程的戰(zhàn)略審核〞我們的戰(zhàn)略目前表現(xiàn)如何？發(fā)生了什么變化？我們應(yīng)做哪些決策？“全新思索式的戰(zhàn)略開展“假設(shè)我們將一切假設(shè)都放在一邊，將一切事情都擺到桌面上談，那么我們的戰(zhàn)略應(yīng)是什么樣的?〞由當(dāng)前議題驅(qū)動(dòng)的分析/實(shí)驗(yàn)“我們應(yīng)針對(duì)(如：因特網(wǎng)、亞洲、控制放松)采取什么行動(dòng)？我們應(yīng)進(jìn)展哪些實(shí)驗(yàn)來(lái)找出答案?〞緊湊的/運(yùn)營(yíng)式的松散的/革新式的16年度戰(zhàn)略審核非常緊湊而具挑戰(zhàn)性規(guī)范的年度周期密集緊湊的預(yù)備審核前多次會(huì)議每個(gè)業(yè)務(wù)單元和部門/業(yè)務(wù)群都有各自的戰(zhàn)略審核獨(dú)立于預(yù)算/財(cái)務(wù)規(guī)劃審核需一整天，通常在業(yè)務(wù)單元的辦公室進(jìn)展由首席執(zhí)行長(zhǎng)或其他的公司指點(diǎn)主持(首席運(yùn)營(yíng)長(zhǎng)、副總裁)限制與會(huì)人員數(shù)量，從而能進(jìn)展真正的討論氣氛非常嚴(yán)肅緊張不是「作秀」資料應(yīng)在會(huì)前分發(fā)積極地、本質(zhì)性的討論預(yù)期業(yè)務(wù)指點(diǎn)會(huì)提出質(zhì)詢并預(yù)備回答即時(shí)反響注重真正的戰(zhàn)略而非近期數(shù)字17年度審核會(huì)議舉例年度審核流程半天到一天的會(huì)議參與者包括了2-5位業(yè)務(wù)經(jīng)理，以及6位總公司高級(jí)主管和職能部副總總裁Welch每年參與較大業(yè)務(wù)單元的審核，不定期地參與較小業(yè)務(wù)單元的審核各業(yè)務(wù)部門擔(dān)任人和總公司高級(jí)經(jīng)理每年召開兩天的戰(zhàn)略會(huì)議首席執(zhí)行長(zhǎng)每年對(duì)27個(gè)運(yùn)營(yíng)單元的戰(zhàn)略親身進(jìn)展一整天的審核18年度審核會(huì)日程舉例 9:00am – 10:00am 10:00am – 12:00pm 12:00pm – 3:00pm 3:00pm – 5:00pm 5:00pm – 6:00pm回想去年的目的和目的實(shí)現(xiàn)的進(jìn)展環(huán)境的變化競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手顧客技術(shù)法規(guī)戰(zhàn)略討論何地、何時(shí)、如何進(jìn)展競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)方案今后1-5年的關(guān)鍵決策投資人才培育行動(dòng)方案與承諾與會(huì)者：首席執(zhí)行長(zhǎng)業(yè)務(wù)群主管公司的戰(zhàn)略開展副總財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、人力資源和其它職能的擔(dān)任人19年度周期舉例1一月二三四五六七八九十十一十二戰(zhàn)略審核運(yùn)營(yíng)/財(cái)務(wù)審核規(guī)劃者會(huì)議傳達(dá)指點(diǎn)綱領(lǐng)審核前業(yè)務(wù)審核業(yè)務(wù)群審核總公司審核董事會(huì)審核董事會(huì)審核傳達(dá)指點(diǎn)的綱領(lǐng)發(fā)布華爾街的每股收益提交方案審核方案23456741523整年度滾動(dòng)進(jìn)展整年度滾動(dòng)進(jìn)展20年度戰(zhàn)略審核與其他的關(guān)鍵管理流程嚴(yán)密相聯(lián)運(yùn)營(yíng)方案業(yè)績(jī)管理資本配置人事流程年度戰(zhàn)略

審核21松緊結(jié)合式規(guī)劃中的三種中心對(duì)話嚴(yán)厲遵守日程的戰(zhàn)略審核〞我們的戰(zhàn)略目前表現(xiàn)如何？發(fā)生了什么變化？我們應(yīng)做哪些決策？“由當(dāng)前議題驅(qū)動(dòng)的分析/實(shí)驗(yàn)“我們應(yīng)針對(duì)(如：因特網(wǎng)、亞洲、控制放松)采取什么行動(dòng)？我們應(yīng)進(jìn)展哪些實(shí)驗(yàn)來(lái)找出答案?〞緊湊的/運(yùn)營(yíng)式的松散的/革新式的全新思索式的戰(zhàn)略開展“假設(shè)我們將一切假設(shè)都放在一邊，將一切事情都擺到桌面上談，那么我們的戰(zhàn)略應(yīng)是什么樣的?〞22在以下情況發(fā)生時(shí)通常需求進(jìn)展「全新思索」式的戰(zhàn)略制定外部環(huán)境發(fā)生艱苦變化，比如：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行為技術(shù)法規(guī)內(nèi)部情況發(fā)生艱苦變化，如：管理層變動(dòng)艱苦的「全盤賭注」式的決策待定產(chǎn)品生命周期終了曾經(jīng)有相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間沒有進(jìn)展戰(zhàn)略審核(如：3-7年)23全新思索式的戰(zhàn)略制定小組舉例歷時(shí)3-6個(gè)月的高強(qiáng)度流程一切的問題都提出公開討論主要決策者親身推進(jìn)流程，投入大量時(shí)間主要一切者/有影響的人員都參與實(shí)踐任務(wù)而非只是審核突破/改革的思想方式外來(lái)挑戰(zhàn)多種視角主要決策者(如：首席執(zhí)行長(zhǎng)、部門擔(dān)任人、業(yè)務(wù)單元擔(dān)任人)日常任務(wù)小組由經(jīng)理組成的全職中心小組由經(jīng)理組成的兼職外延小組戰(zhàn)略規(guī)劃人員外部人員咨詢?nèi)藛T專家學(xué)者主要一切者/有影響的人員工程經(jīng)理241.分析情況2.了解不確定要素3.確定目的和定位4.制定戰(zhàn)略5.測(cè)試可執(zhí)行性6.積極地管理戰(zhàn)略全新思索式的戰(zhàn)略制定流程25戰(zhàn)略的內(nèi)容應(yīng)是動(dòng)態(tài)的，且能思索到不確定要素傳統(tǒng)戰(zhàn)略從公司的角度來(lái)了解目前情況思索各種正在起作用的要素對(duì)未來(lái)作出預(yù)測(cè)設(shè)計(jì)一個(gè)能在未來(lái)獲得勝利的戰(zhàn)略注重邏輯漸進(jìn)性明晰的戰(zhàn)略，能指明方向價(jià)值以凈現(xiàn)值為根底動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略從多種視角來(lái)了解目前情況思索未來(lái)的多種能夠性設(shè)計(jì)一個(gè)健全的戰(zhàn)略組合為不能預(yù)測(cè)的情況做預(yù)備戰(zhàn)略組合中包括漸進(jìn)式的到突變式的以對(duì)未來(lái)的遠(yuǎn)景志向作為共同的目的；以多重的戰(zhàn)略構(gòu)成組織張力價(jià)值以期權(quán)為根底方案26發(fā)明更加動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略以及管理不確定要素的工具變動(dòng)要素概略/基於變動(dòng)要素的模型不確定要素框架戰(zhàn)略組合管理Strategy??????業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)+戰(zhàn)爭(zhēng)競(jìng)賽景況分析真正期權(quán)的評(píng)價(jià)競(jìng)賽實(shí)際AB增長(zhǎng)框架新的工具，可以改動(dòng)思想方式產(chǎn)生新點(diǎn)子使戰(zhàn)略更具動(dòng)態(tài)性和更健全推行新工具的方法包括正式培訓(xùn)，引進(jìn)「專家技藝」以及邊做邊學(xué)1.2.3.4.?利潤(rùn)時(shí)間設(shè)…那么…27松緊結(jié)合式規(guī)劃中的三種中心對(duì)話嚴(yán)厲遵守日程的戰(zhàn)略審核〞我們的戰(zhàn)略目前表現(xiàn)如何？發(fā)生了什么變化？我們應(yīng)做哪些決策？“全新思索式的戰(zhàn)略開展“假設(shè)我們將一切假設(shè)都放在一邊，將一切事情都擺到桌面上談，那么我們的戰(zhàn)略應(yīng)是什么樣的?〞由當(dāng)前議題驅(qū)動(dòng)的分析/實(shí)驗(yàn)“我們應(yīng)針對(duì)(如：因特網(wǎng)、亞洲、控制放松)采取什么行動(dòng)？我們應(yīng)進(jìn)展哪些實(shí)驗(yàn)來(lái)找出答案?〞緊湊的/運(yùn)營(yíng)式的松散的/革新式的28由當(dāng)前議題驅(qū)動(dòng)的戰(zhàn)略--流程和多注重角多注重角議題基于遠(yuǎn)景情況基于變動(dòng)要素基于存在問題流程機(jī)動(dòng)戰(zhàn)略特別會(huì)議特別義務(wù)小組“對(duì)話〞低高少多強(qiáng)度人員數(shù)量29目的開放的心態(tài)方式提出問題為未來(lái)的任務(wù)設(shè)定基調(diào)全球組織的〞切片“工廠操作員業(yè)務(wù)單元擔(dān)任人外勤銷售經(jīng)理職能指點(diǎn)技術(shù)專家高級(jí)主管會(huì)前做充分的閱讀和預(yù)備3天的會(huì)議(分開任務(wù)地點(diǎn))4項(xiàng)明確的主題預(yù)測(cè)未來(lái)創(chuàng)新與增長(zhǎng)穩(wěn)定根底全球化積極運(yùn)用遠(yuǎn)景方案眾多外部人員的參與特別會(huì)議舉例--MONSANTO的全球論壇30集中了公司最優(yōu)秀的，最有人才和發(fā)明性的人員，而無(wú)論其職位的高低有關(guān)同僚們的自在討論--強(qiáng)調(diào)「交談」就相關(guān)的/重要的問題進(jìn)展討論并提出行動(dòng)建議舉例--強(qiáng)生的“對(duì)話〞，一種激發(fā)發(fā)明性思想的工具311.重點(diǎn)是“發(fā)現(xiàn)問題〞，而非處理問題。努力于改良輸入信息的質(zhì)量，而不是結(jié)果2.從不同角度看問題，“用他人的目光來(lái)看問題〞3.深化的討論，加上必要的思索時(shí)間4.較長(zhǎng)的時(shí)間跨度(5~6個(gè)月的預(yù)備時(shí)間)。在對(duì)話終了后，才進(jìn)展行動(dòng)方案的制定5.高級(jí)主管參與實(shí)踐任務(wù)6.閱歷性的學(xué)習(xí)(如：外部的實(shí)地訪問)“對(duì)話〞的關(guān)鍵勝利要素32AHA!HaHa!Ahh!Ohh!Hoho!HeeHee!對(duì)話：創(chuàng)新流程的實(shí)踐運(yùn)用沈浸於研討預(yù)備沉思熟慮闡釋評(píng)價(jià)精心琢磨回歸於實(shí)務(wù)3333對(duì)話流程對(duì)話議題3：向開展中國(guó)家擴(kuò)展對(duì)話議題2：新藥審核流程對(duì)話議題1：保健制度改革特別義務(wù)小組A對(duì)話外部專家高級(jí)管理層的同意確定議題并進(jìn)展優(yōu)先排序行動(dòng)特別義務(wù)小組A34戰(zhàn)略實(shí)驗(yàn)對(duì)增長(zhǎng)/管理不確定要素而言至關(guān)重要的戰(zhàn)略實(shí)驗(yàn)的演進(jìn)承諾戰(zhàn)略革新發(fā)明性破壞業(yè)績(jī)目的35“微軟的網(wǎng)站是僅次于AOL和Yahoo的全球第三大最受歡迎的網(wǎng)站…這一切并不全出自精心謀劃。微軟是所謂的〞預(yù)備--開火--瞄準(zhǔn)“式的業(yè)務(wù)方式的巨匠。公司首先推出匆匆完成的產(chǎn)品然后…消滅其中的缺陷直到這種產(chǎn)品博得電腦消費(fèi)群眾的青睞〞紐約時(shí)報(bào)1998年11月16日“預(yù)備--開火--瞄準(zhǔn)〞36“我們有許多人從事小規(guī)模的探求和實(shí)驗(yàn)活動(dòng)〞“閱歷許多小的失敗是無(wú)關(guān)緊要的〞“我們?nèi)绫黄认聜€(gè)大的賭注，便早些失敗〞“我們能從失敗中學(xué)到實(shí)真實(shí)在的閱歷并加以利用〞“我們能區(qū)分失敗的是實(shí)驗(yàn)本身還是參與人員〞“蜂涌至可行的時(shí)機(jī)〞“蜜蜂經(jīng)過(guò)舞蹈來(lái)壓服其他蜜蜂前往新的食物源--舞蹈越猛烈表示食物越豐富。CapitalOne尋覓的便是鼓勵(lì)人的時(shí)機(jī)〞“搜索增長(zhǎng)的能夠〞37今天的討論內(nèi)容背景從最正確典范中學(xué)到的關(guān)鍵閱歷改造戰(zhàn)略規(guī)劃流程戰(zhàn)略規(guī)劃人員的義務(wù)如何完成這一義務(wù)38流程的建構(gòu)者和維護(hù)者–“對(duì)談的召集人〞是公司，部門/業(yè)務(wù)組和業(yè)務(wù)單元可以借助的高質(zhì)量與專業(yè)人才庫(kù)首席執(zhí)行長(zhǎng)/高級(jí)指點(diǎn)層的顧問公司戰(zhàn)略規(guī)劃人員的三種角色39收益120億美圓在全球有5個(gè)集團(tuán)和30家營(yíng)業(yè)公司獨(dú)立的員工分析小組分別擔(dān)任購(gòu)并國(guó)際業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)開展董事長(zhǎng)與首席執(zhí)行長(zhǎng)執(zhí)行助理戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)理戰(zhàn)略規(guī)劃主管調(diào)研分析員高級(jí)規(guī)劃分析員戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)習(xí)人員財(cái)務(wù)人員MBA學(xué)位獲得者支持總公司和各業(yè)務(wù)特別工程執(zhí)行流程大學(xué)本科學(xué)位支持總公司和各業(yè)務(wù)群特別工程戰(zhàn)略規(guī)劃組織架構(gòu)--最正確典范公司舉例擔(dān)任戰(zhàn)略規(guī)劃的集團(tuán)副總戰(zhàn)略規(guī)劃主管規(guī)模小，素質(zhì)高的員工隊(duì)伍將人員在不同的業(yè)務(wù)之間進(jìn)展調(diào)動(dòng)對(duì)年輕而表現(xiàn)出色的人員委以2~3年的任期戰(zhàn)略規(guī)劃主管行政助理