采購戰(zhàn)略與規(guī)劃過程

第2講采購戰(zhàn)略與規(guī)劃2.1了解采購戰(zhàn)略2.2整合采購戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略2.3采購戰(zhàn)略的開展2.4采購戰(zhàn)略方案過程——有什么規(guī)律可循？原那么和實際！2.1了解采購戰(zhàn)略：目的與戰(zhàn)略1、戰(zhàn)略包含目的戰(zhàn)略是將組織的主要目的、政策和行動結合成一個有機整體的方式或方案〔Quinn，1993〕戰(zhàn)略是目的以及到達這些目的的主要政策和方案的構成方式〔哈佛商學院，1986〕企業(yè)戰(zhàn)略包括：企業(yè)的長期目的和目的；廣泛約束運營活動的政策；有助于實現(xiàn)企業(yè)目的的一系列戰(zhàn)略、行動方案和近期義務〔RobertMonczka,2005〕2、戰(zhàn)略是實現(xiàn)目的的手段戰(zhàn)略可以描畫為組織對其目的的感知和戰(zhàn)略〔Lynch，1997〕使命mission短期長期123遠景objective重要結果范圍如何到達戰(zhàn)略Strategy圖使命、目的和戰(zhàn)略之間的關系〔資料來源：Lynch2000〕目的Goal戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略管理可分為三個部分：1、戰(zhàn)略分析：組織所處的位置；要達成的目的2、戰(zhàn)略制定：實現(xiàn)目的的途徑，選擇行動方案3、戰(zhàn)略實施：制定行動方案及方案執(zhí)行戰(zhàn)略分析環(huán)境、定位資源、才干愿景、使命和目的戰(zhàn)略制定方案理性選擇找出前進的戰(zhàn)略途徑思索戰(zhàn)略、構造和方式戰(zhàn)略實施資源配置實施方案和控制組織構造建立人力資源變化管理2.2整合采購與企業(yè)戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略方案的根本原那么就是必需支持企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略：采購戰(zhàn)略不能孤立存在，它要與公司戰(zhàn)略進展整合才干勝利。但是很多公司依然缺乏將這兩項戰(zhàn)略銜接起來的有效機制。整合戰(zhàn)略開發(fā)〔integratedstrategydeveloping〕：把企業(yè)目的轉化為采購目的；建立采購戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間的聯(lián)接；企業(yè)目的戰(zhàn)略與采購目的戰(zhàn)略的匹配。把企業(yè)目的轉化為采購目的公司目的Corporategoal添加收入Increaserevenues提高價錢RaisePrices添加產量IncreaseVolume減少本錢Decreasecosts減少人員本錢ReducecostofEmployees〔downsize〕減少過程本錢Reducecostofprocessandoperationalwaste減少貨物/效力本錢Reducecostofgoodsandservices采購目的Purchasinggoal效率質量圖采購戰(zhàn)略必需支持和匹配企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)接采購與企業(yè)戰(zhàn)略

Linkingthepurchasingandcorporatestrategy圖戰(zhàn)略：企業(yè)級、業(yè)務級、功能級、商品級公司戰(zhàn)略涉及企業(yè)業(yè)務界定，合并資源并在各業(yè)務單元間分配，包含連接所有業(yè)務的整體問題業(yè)務單元戰(zhàn)略涉及各業(yè)務單元的范圍界定及與企業(yè)戰(zhàn)略的聯(lián)系，業(yè)務單元目標和在行業(yè)內維持競爭優(yōu)勢的基礎。包含在不同市場，如何競爭等廣泛的問題。職能戰(zhàn)略涉及如市場營銷、研發(fā)、生產、采購、財務、人力資源等功能性活動領域，包含采購如何支持業(yè)務單元戰(zhàn)略、執(zhí)行其他部門戰(zhàn)略（如運營、營銷戰(zhàn)略到呢個）商品戰(zhàn)略：如何為所采購的某一類特殊商品制定采購目標和戰(zhàn)略。商品采購戰(zhàn)略支持采購職能戰(zhàn)略、業(yè)務單元戰(zhàn)略，并最終支持企業(yè)戰(zhàn)略目的與戰(zhàn)略匹配組織目的生存目的：組織的根本要求開展目的：雇員數(shù)、運營單位、資產規(guī)模、市場份額財務目的：總預算、利潤、總收益、股價、投資收益、資產收益、增長率環(huán)境目的：供應目的〔適宜〕質量與性能〔適宜〕交貨期〔適宜〕數(shù)量〔適宜〕價錢和本錢〔適宜〕付款條件和合同條款〔適宜〕效力組織戰(zhàn)略開展戰(zhàn)略：專業(yè)化、多元化運營戰(zhàn)略：產品開發(fā)、市場開發(fā)競爭戰(zhàn)略：低本錢、差別化、集中供應戰(zhàn)略保證供應戰(zhàn)略〔數(shù)量和質量〕降低本錢戰(zhàn)略〔價錢和本錢〕供應支持戰(zhàn)略〔供應商、信息系統(tǒng)〕競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略〔本身實力、市場時機〕環(huán)境變化戰(zhàn)略〔隨機應變〕整合機制協(xié)調機制2.3采購戰(zhàn)略的開展初始階段Basicbeginnings中期發(fā)展moderatedevelopment有限整合limitedintegration完全整合的供應鏈fullyintegratedsupplychains質量/成本團隊更長期合同數(shù)量杠桿供應基礎鞏固供應質量中心跨功能采購團隊跨區(qū)域供應團隊供應基礎優(yōu)化supplybaseoptimization國際采購電子化逆向拍賣E-reverseauctions專業(yè)供應商聯(lián)盟全球采購globalsourcing戰(zhàn)略供應商聯(lián)盟供應商全面質量管理TQMofsuppliers總擁有成本（TCO）非傳統(tǒng)的采購焦點零件/服務標準化早期供應商參與（ESI）長期供應商關系longer-termsupplierrelationships以外部客戶為中心的全球供應鏈跨企業(yè)決策完全服務供應商供應商開發(fā)supplierdevelopment自制/外包決策Insourcing/outsourcingdecision電子系統(tǒng)核心競爭力有些采購戰(zhàn)略運用更頻繁，這取決于企業(yè)在采購戰(zhàn)略開展中所處的階段：關鍵的采購戰(zhàn)略：范圍和類型不同的商品采用不同的戰(zhàn)略，下面選幾個最重要的采購戰(zhàn)略來評價：1、資源或流程戰(zhàn)略〔1〕運用規(guī)范化的和常見的部件；〔2〕采購供應商一定比例的產品；〔3〕準時制采購〔JIT〕〔3〕總擁有本錢〔totalcostofownership，TCO〕〔4〕在線逆向拍賣〔Onlinereverseauction〕〔5〕產品自制還是外購決策；內包或外包戰(zhàn)略決策2、供應商戰(zhàn)略〔1〕供應根底優(yōu)化〔Supplybaseoptimization〕：獨一供貨商〔單源〕，或一個市場上擁有兩個或兩個以上的供應源；戰(zhàn)略性的供應商〔2〕供應商全面質量管理〔TQM〕〔3〕長期供應關系〔4〕供應商提早參與設計〔ESI〕〔5〕供應商開展〔supplierdevelopment〕〔6〕全球采購〔3〕應急戰(zhàn)略方案案例1：現(xiàn)代汽車的供應基地管理2005年3月韓國現(xiàn)代汽車投資1億美圓在美國建造的裝配工廠投入運營，年產30萬輛。隨著新工廠的建立，韓國汽車制造商面臨著建立新的供應商關系的問題。韓國現(xiàn)代過去都依賴本國供應商，如今也不愿放棄與其長期協(xié)作的本國供應商。由于供應商就近原那么非常重要，韓國現(xiàn)代就與幾個重要供應商協(xié)作，協(xié)助他們在北美選址和建廠，協(xié)助他們購置設備，并要求他們構建本人的供應鏈。韓國汽車也很快學會了與北美供應商打交道。一些美國供應商以為韓國現(xiàn)代提出的本錢目的很難得到達。但是隨著美國三大汽車公司市場份額的下降，很多零部件供應商為了獲得新的業(yè)務，也逐漸情愿接受韓國現(xiàn)代提出的本錢要求。同韓國現(xiàn)代簽署合同，也可以潛在的協(xié)助供應商擴展了業(yè)務。案例2；東芝公司的同伴方案美國東芝調色產品分公司正在實施的一項旨在改善流程并消減本錢的供應鏈再造工程估計可使其添加20%的贏利。同伴方案就是這項工程的戰(zhàn)略舉措之一。同伴方案試圖改動原來采購與供應商之間的敵對關系，不再運用強迫戰(zhàn)略迫使供應商降低價錢，而是著重協(xié)助供應商在產品設計、加工或制造、庫存、產量、業(yè)務處置、原資料處置、運輸和物流以及上游供應網絡等方面不斷改善。該方案的目的是讓21個優(yōu)秀的美國供應商擔任為東芝提供80%〔約2000萬美圓〕的原資料和包裝資料的采購業(yè)務，從而為東芝公司構造一個適宜的供應庫工程。該方案也希望協(xié)助供應商到達消減本錢的目的。到達目的同伴可以獲得業(yè)務保證、采購量添加、產業(yè)認知度或公眾認可、新產品開發(fā)的特惠待遇、績效匯報甚至參與慶功宴會等。詳細來說，參與同伴方案的每個供應商從1997年起，要使本錢在第一年降低6%，第二年降低5%，第三年降低5%；第四年降低4%；第五年降低3%。案例3：美泰公司對供應商的關注統(tǒng)計現(xiàn)實1990-1999年末，家用電器平均價錢在下降，而本錢在上升，如冰箱產品售價下降4.6%，本錢上升9.2%；洗衣設備價錢下降6.9%，而本錢上升6.9%。這給消費者帶來更多價值，而給企業(yè)帶來更大的競爭壓力。家電企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)就是經過創(chuàng)新，提高任務效率、改善質量以及消減本錢來保證提供應消費者的價值?！皩γ捞﹣碚f，采購曾經開場成為一項創(chuàng)新武器！〞采購部門開場擔任挑選供應商，所選供應商不僅要滿足本錢和質量要求，而且要有創(chuàng)新技術，可以與美泰一同協(xié)作開發(fā)家電產品。美泰將供應商隊伍從2700家直接物料供應商消減到1200家，近兩年消減到300家，其中馬達、聚丙乙烯樹脂制品、鋼鐵、油漆和涂層供應商都僅有一家?！拔覀兺涕_展長期的3-10年的協(xié)作關系，保證穩(wěn)定性，并同我們分享利益增長〞。這就改動了采購與供應商之間的關系，這種協(xié)作關系要求高度的信任，但是雙反分配的贏利也是可觀的！2.4采購戰(zhàn)略方案一切的組織都需求對未來進展方案：組織一旦確立戰(zhàn)略目的，就可以著手明確戰(zhàn)略，并制定和實施方案。戰(zhàn)略是為實現(xiàn)長期目的而制定的一種行動方案，它是確立組織與環(huán)境的關系、確立目的和有效配置資源以到達預期目的的過程。1、采購戰(zhàn)略方案是根本性方案：采購戰(zhàn)略方案是對采購的戰(zhàn)略性問題進展方案。2、采購戰(zhàn)略方案是長期性方案：3-5年以上時間跨度范圍進展方案3、采購戰(zhàn)略方案是全局性方案：對關系采購總攬全局的問題進展方案采購戰(zhàn)略方案過程：制定與實施1、仔細研討公司或業(yè)務層次戰(zhàn)略；2、分析對公司戰(zhàn)略有影響的采購管理職能；3、確定采購管理職能怎樣才干對更高一級的戰(zhàn)略做出奉獻；4、尋覓時機改良現(xiàn)存的供應和采購過程；5、研討改良方法實施的要素；6、獲取授權，然后實施改良；7、評價改良過程和結果。1重申組織目的2確定采購供應目的3分析影響采購目的的要素4找出可供選擇的戰(zhàn)略5確定采購戰(zhàn)略方案6研討實施的要素7執(zhí)行與評價圖采購供應戰(zhàn)略方案制定過程〔2〕采購/供應目的目的1：支持運作需求“6R〞：適宜的商品或效力；適宜的質量和規(guī)格；適宜的數(shù)量；適宜的價錢和本錢；適宜的供應來源和渠道；適宜的交貨時間。目的2：快速有效的管理采購流程實現(xiàn)最優(yōu)化采購流程需求充分利用有限的資源，管理采購部門內部運作，包括確定人員數(shù)目、提供職業(yè)培訓和開展時機，制定行政預算資金，引進更好的采購系統(tǒng)。目的3：供應根底管理對供應進展選擇、開發(fā)和維持：了解供應市場，識別優(yōu)質供應商，發(fā)現(xiàn)或開展有競爭力的供應商。與外部供應商建立更好的協(xié)作關系，開發(fā)供應商才干。目的4：與其他職能部門建立協(xié)作關系采購部門必需與營銷、消費制造、工程、技術開發(fā)和財務部門建立良好關系，與這些內部客戶之間親密交流溝通。建立企業(yè)內部調和而高效的任務關系目的5：支持企業(yè)的最終目的和詳細目的采購目的與企業(yè)目的一致，提高公司的競爭位置，以盡能夠低的管理費用實現(xiàn)供應目的目的6：支持企業(yè)戰(zhàn)略的綜合采購戰(zhàn)略制定與企業(yè)戰(zhàn)略和其它部門方案相一致的采購戰(zhàn)略和方案〔3〕分別出影響采購目的的要素1.什么？what4.2員工素質6.5市場價7.8供應商所有權8.9長期合同1.1自制或外購4.3高層管理介入6.6租賃/自制/購買價格8.怎樣？how8.10采購調查1.2標準件或差異5.何時？when7.哪里？where8.1體系和程序8.11價值分析2.重點？5.1現(xiàn)在或以后7.1城市/區(qū)域8.2計算機化9.為什么？why

2.1質量或成本5.2提前購買7.2國內/國際8.3談判9.1目標一致2.2供應商參與程度6.價格多少？7.3大/小8.4競標9.2市場原因3.多少？6.1額外費用/高價7.4單源/多源8.5定標9.3內部原因3.1庫存大量或少量6.2標準價格7.5供應商周轉率高/低8.6空白訂單/延期交付訂單10.外部供應4.誰？who6.3低價格7.6與供應商關系8.7團體購買11.內部供應4.1集中或分散6.4成本價7.7供應商資格8.8物料需求計劃〔4〕找出可供選擇的戰(zhàn)略可供選擇的戰(zhàn)略措施1.1BOM外購8.4招標采購1.2標準件7.4BOM供應商數(shù)目2.1年供應成本減低7.7ISO9000認證供應商2.1供應商早期介入7.6JIT供應商3.1BOM庫存減少8.1供應鏈管理4.1集中采購8.2；8.8管理現(xiàn)代化程度4.2采購人員本科以上學歷平均交貨周期（天）4.2采購人員年培訓平均交貨批次準時率4.2采購人員輪崗來料免檢網上采購廢棄材料綠色采購〔5〕確定采購戰(zhàn)略方案規(guī)劃內容2002年2003年2004年2005年2006年BOM外購比例60%65%70%80%90%標準件比例30%35%40%50%70%年供應成本減低幅度20%20%20%15%15%供應商早期介入比例5%10%15%20%25%BOM庫存（天）4540352520集中采購比例40%60%70%80%85%招標采購比例50%70%80%75%60%網上采購比例10%30%40%50%60%綠色采購比例2%558%10%15%采購人員本科以上學歷比例40%50%70%80%90%采購人員年培訓小時3040505560采購人員輪崗比例10%12%15515%12%確定采購戰(zhàn)略方案〔續(xù)〕規(guī)劃內容2002年2003年2004年2005年2006年BOM供應商數(shù)目400300250200150ISO9000認證供應商比例40%60%70%80%85%JIT供應商比例10%15%35%50%70%供應連管理比例2%5%20%25%40%管理現(xiàn)代化程度MRPMRPⅡERPERPERP平均交貨周期（天）20151285平均交貨批次準時率85%90%95%97%99%來料免檢比例50%60%70%80%85%廢棄材料比例4%3.5%2.8%2.5%1.5%技藝訓練：采購戰(zhàn)略方案某制造企業(yè)采購方針、戰(zhàn)略選擇和規(guī)劃實例案例1：標致雪鐵龍全球采購戰(zhàn)略方案雪鐵龍集團曾經方案建立一個全球范圍的采購網點，并將在世界各地設計采購辦事處。2004中國上海采購辦事處成立，目前該辦事處曾經與國內鋁車輪、揚聲器廠家簽署了采購協(xié)議，與排氣管、活塞、活塞環(huán)、氣門、玻璃、刮水器系統(tǒng)、霧燈消費商的協(xié)作正在洽談中。中國供應市場將成為未來幾年標致雪鐵龍公司全球采購戰(zhàn)略的重點，越來越多的中國零部件企業(yè)參與到標致雪鐵龍的全球采購網絡中。方案在中國采購那些產品？在華采購汽車零部件沒有一定的范圍，只需質量保證的前提下價錢有競爭力的中國產品都有時機進入雪鐵龍的全球采購體系。目前在中國采購的零部件既有用于主機配套市場，也有用于售后備件。對供應商的要求：如較高的質量程度，對工藝能進展控制，有足夠的產能，有足夠的競爭力，有一定的開展規(guī)劃，可以應對來自全球的競爭考驗。雪鐵龍在中國的采購是長期的，公司有耐心培育中國的供應商。上海采購辦事處承當著尋覓和培育中國供應商的職責，辦事處日常任務40%的任務量用來協(xié)助潛在供應商在質量和技術方面繼續(xù)改良案例2：打造新包鋼的原料采購戰(zhàn)略方案1提高原料的自給才干。也就是礦石的自給才干,可化解或降低由于原料漲價帶給鋼材本錢添加的壓力。以國際礦價上漲7.15%計算,將添加鋼鐵本錢397億元,相當于鋼鐵利潤的46%。因此,擁有和維護性提高自產礦石的供應才干是打造新包鋼的根本出路。2立足國內采購,適當添加進口。包鋼是基于資源豐富的白云鄂博礦山而建立的。但由于種種緣由,每年仍需外購精礦粉數(shù)百萬噸(見表2),占總需量50%左右。國內采購是主要渠道,區(qū)內又重于區(qū)外。3建立戰(zhàn)略聯(lián)盟,穩(wěn)定原料來源。在原料不再是買方市場的時候,過去那種比質比價的招標采購方式已不再有適用性能。作為鋼鐵企業(yè),應該在以往協(xié)作過的原料供應商中挑選一些根底條件好、質量穩(wěn)定、運輸才干強的單位,自動與其建立嚴密的協(xié)作關系,這也是供應鏈管理思想的中心。4擴展資源占有量,保證企業(yè)開展后勁。作為鋼鐵企業(yè),沒有本人的原料基地就要受治于人，為此將開發(fā)原料來源作為重要戰(zhàn)略舉措。5解放思想,多用廢鋼。包鋼現(xiàn)有的流程是高爐-轉爐,走的是以鐵定鋼的路子?；厥绽脧U鋼是一條經濟實惠的途徑。案例3：德國DBAG鐵路公司鐵路機車車輛采購戰(zhàn)略大轉移聯(lián)邦鐵路公司專家W·Krotz專文披露,德國聯(lián)邦鐵路將從如今到2021年的期間內,方案實行機車車輛采購戰(zhàn)略的大轉移。此前,它們進展了一個規(guī)模龐大的“戰(zhàn)略管理工程〞工程的研討。該工程的研討結果,對機車車輛制造工業(yè)及機車車輛產品提出了許多新的更高的要求。機車車輛新的采購戰(zhàn)略,主要是圍繞降低機車車輛整個壽命期費用(LCC)提出的各種優(yōu)化的要求。此外,對德國現(xiàn)有型號眾多的機車車輛,提出了進展簡統(tǒng)化要求,方案從現(xiàn)有的77種型號機車和動車減少到12種型號(7個系族)。德國DBAG鐵路公司的長期目的是,以最高的運輸才干,最低的本錢,實現(xiàn)鐵路系統(tǒng)的總體優(yōu)化。機車車輛的戰(zhàn)略轉移,包括一切簡統(tǒng)化、模塊化及規(guī)范化的最終目的,就是要降低LCC。戰(zhàn)略研討工程的詳細目的是,對于未來機車車輛采購方法,規(guī)定出有關高平安性、高完好率及最低本錢的技術框架條件。德國DBAG鐵路公司關于購車戰(zhàn)略研討的結果,是提出在以下三個級別上實施戰(zhàn)略轉移,推出了新的短期戰(zhàn)略、中期戰(zhàn)略和長期戰(zhàn)略:(1)短期戰(zhàn)略。只是針對購置機車車輛,其主要部件在鐵路上曾經有運用的。目前的機車車輛不再添加。(2)中期戰(zhàn)略。針對制造廠家菜單(型譜)中機車車輛,它們必需到達規(guī)范化。(3)長期戰(zhàn)略。針對各種接口,必需使它們實現(xiàn)模塊化和“制造商交叉規(guī)范化〞。本章思索題1、他以為傳統(tǒng)采購管理與現(xiàn)代采購管理有哪些區(qū)別？戰(zhàn)略采購有什么特征？2、他以為目前國內企業(yè)的采購任務中存在的主要問題在哪里？問題的根源是什么？采購業(yè)務的國際化近幾年，跨國公司紛紛在中國設立采購中心。主要集中在上海、廣州、深圳、青島等城市，僅上海就有200多家跨國公司的采購機構。據(jù)統(tǒng)計，2002年跨國公司采購中心在中國的采購規(guī)模已突破300億美圓，2005年將超越500億美圓。2002年沃爾瑪?shù)牟少忣~120億美圓，戴爾電腦35億美圓等等。電子采購：技術革命

E-procurement：TechnologicalRevolutiona)UseofITsuchasEDI,Internet,Intranet,Extranetsb)Greaterefficiencyinordering&transactionprocessing,withinthefirmaswellc)Effectiveinformationsharingwithothersinsupplychaind)Supportsstrategic,globalsourcing.IT運用，例如EDI，Internet，Intranet，Extranets企業(yè)內部更高效的訂貨與買賣過程與供應鏈中其它同伴的有效的信息共享支持戰(zhàn)略性、全球供應4、中國企業(yè)采購的現(xiàn)狀國企采購中的普遍問題：采購機構重疊；多頭對外，分散采購。采購本錢居高不下；各企業(yè)自備庫存，呵斥各企業(yè)的庫存量增大。采購環(huán)節(jié)的質量控制和技術管理任務反復進展，管理費用居高不下。目前，中國的企業(yè)中正在:確立現(xiàn)代采購理念改革采購方式制定采購戰(zhàn)略