專題四 群體研究

專題四群體研究1/21/20241群體概述群體動態(tài)特征群體決策團隊及其管理1/21/20242群體概述1/21/202431.群體的概念2.群體的特征3.個人加入群體的理由主要內(nèi)容4.群體的分類5.群體的形成與發(fā)展1/21/20244在下列圖片中哪個可以稱群體？為什么？1/21/20245個人力量（有限）個人需要（無限）矛盾聚集組織組織目標(biāo)組織活動組織資源管理活動從個體到組織到群體作業(yè)活動1/21/20246注意人群、群體和組織的區(qū)別人群群體組織共同目標(biāo)或特定使命（共同的）由一定數(shù)量的人組成（人的集合體）有一定的構(gòu)架（有機整體）組織有統(tǒng)一的行為規(guī)范共同目標(biāo)（共同的）由一定數(shù)量的人組成（人的集合體）組織有統(tǒng)一的行為規(guī)范由一定數(shù)量的人組成（人的集合體）為了實現(xiàn)某個特定目的，兩個以上相互作用、相互依賴的個體的組合。有人研究，管理者與群體中各種活動打交道的時間高達其工作時間的80％。1/21/20247思考：你為什么加入群體？SecurityStatusSelf-esteemAffiliationPowerGoalachievement安全需要地位需要自尊需要情感需要權(quán)力需要實現(xiàn)目標(biāo)的需要2、個人加入群體的理由1/21/20248Oneofthetrulyremarkablethingsaboutworkgroupsisthattheycanmake2+2=5.Ofcourse,theyalsohavethecapabilityofmaking2+2=3一人包打天下，適得其反一根筷子與十根筷子三個臭皮匠與一個諸葛亮幸福：一份幸福兩人分享成了兩份幸福痛苦：一份痛苦兩人承擔(dān)各承擔(dān)一半痛苦群體的作用1/21/20249正式群體與非正式群體大型群體與小型群體實屬群體與參照群體3.

群體的分類1/21/202410成員關(guān)系松散，接觸較少，成員之間是以間接的方式（通過群體的目標(biāo)、各層組織機構(gòu)等）聯(lián)系成員之間有直接的、個人間的、面對面的接觸和聯(lián)系OB研究的重點1/21/202411群體規(guī)模，大好？小好？隨著群體規(guī)模的增大，群體資源的總量也增加，但群體間的不同點也增多，因而成員各自的特長難以發(fā)揮。隨著群體人數(shù)增多，成員參加活動的和得到獎勵的機會減少。群體人數(shù)越多，就越需要做大量的組織工作，以協(xié)調(diào)成員的活動。隨著群體人數(shù)增多，群體成員之間的沖突也會增多。群體成員人數(shù)越多，成員之間彼此了解的程度就會越低。1/21/202412人數(shù)人均效率群體規(guī)模與人均效率之間的關(guān)系n群體規(guī)模與生產(chǎn)率的關(guān)系圖示1/21/202413美國心理學(xué)家詹姆斯認為，小群體的最佳人數(shù)為2—7人。有些學(xué)者認為，小群體的下限應(yīng)為3人；多數(shù)學(xué)者認為，小群體的上限以7人為最佳，但也有人主張20、30甚至40人。群體的規(guī)模應(yīng)該多大？1/21/202414當(dāng)一個團體和主要任務(wù)是做出高質(zhì)量的復(fù)雜決策時，最恰當(dāng)?shù)囊?guī)模是７人至１２人，有一個正式的領(lǐng)導(dǎo)者；當(dāng)一個團體和主要任務(wù)是解決矛盾和沖突，取得協(xié)議時，最好由３至５人組成，不要正式的領(lǐng)導(dǎo)者。這樣能夠保證每個成員充分發(fā)表意見和進行討論；當(dāng)一個團體既要作出高質(zhì)量的決策，又要取得協(xié)議時，最好由５至７人組成。盧因的團體力學(xué)理論1/21/2024151/21/202416群體的分類正式群體命令型群體任務(wù)型群體利益型群體友誼型群體非正式群體1/21/202417正式群體（1）命令型群體：由組織結(jié)構(gòu)規(guī)定，由直接向某個主管人員報告工作的下屬組成。（2）任務(wù)型群體：指為完成一項工作任務(wù)而在一起工作的人所組成的群體。非正式群體（1）利益型群體：為了實現(xiàn)一個共同關(guān)心的目標(biāo)而組成的群體。（2）友誼型群體：基于成員的共同特點而形成的群體。1/21/202418表：正式群體與非正式群體的差異維度正式群體非正式群體（1）一般性質(zhì)官方非官方（2）主要概念權(quán)威與責(zé)任權(quán)力與政治（3）初始關(guān)注職位個人（4）領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力來源管理代表群體給予（5）行為指南準(zhǔn)則規(guī)范（6）控制來源報酬與懲罰約束1/21/202419群體的分類雞的夢想實屬群體參照群體榜樣群體的標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)和規(guī)范會成為人們行動的指南，成為人們要努力達到的標(biāo)準(zhǔn)。問題：你的參照群體有哪些？1/21/202420群體發(fā)展的階段前階段

階段I形成階段II震蕩階段III

規(guī)范階段IV

執(zhí)行階段V終止1/21/202421（1）形成階段：成員往往為完成自己的任務(wù)而關(guān)注與定義、理解目標(biāo)、開發(fā)實施過程。彼此熟悉及理解領(lǐng)導(dǎo)和其他成員角色。（2）震蕩階段：沖突逐漸出現(xiàn)，主要矛盾是競爭領(lǐng)導(dǎo)角色和目標(biāo)沖突，如目標(biāo)的相對優(yōu)先次序、責(zé)任分配、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)于任務(wù)的引導(dǎo)和指示等方面。（3）規(guī)范階段：工作行為發(fā)展為信息分享，積極地進行一些需要妥協(xié)的決策；成員制定了團隊的操作規(guī)則，凝聚力形成，合作與責(zé)任分擔(dān)成為共識。

（4）運行階段：成員顯示他們能一起熟練并有效地達到目標(biāo)，每個成員都接受和理解自身角色，成員也學(xué)會何時獨立工作，何時相互幫助。

（5）解體階段：工作任務(wù)完成，群體解散。

1/21/202422群體的動態(tài)特征1/21/2024235、群體的內(nèi)聚力2.群體規(guī)范3、觀眾效應(yīng)4、社會性懶惰行為主要內(nèi)容1.群體壓力與從眾性1/21/202424突然，一人跑了起來，也許是他猛然想起了與情人的約會，現(xiàn)在已經(jīng)過時很久了。不管他想些什么吧，反正他在大街上跑了起來，向東跑去（可能是去馬拉莫飯店，那里是男女情人約會的最佳地點）。另一個人也跑了起來，這可能是個興致勃勃的報童。第三個人，一個有急事的胖胖的紳士，也小跑起來……。十分鐘之內(nèi)，這條大街上所有的人都跑了起來。嘈雜的聲音逐漸清晰起來，聽清楚“大堤”這個詞?！敖^堤了！”這充滿恐懼的聲音，可能是電車上的老婦人喊的，或許是位交警說的。也沒有人知道到底發(fā)生了什么事。但是兩千多人都突然潰逃起來。“向東去，向東去！”人群喊了起來。東邊遠離大河，東邊安全。一個又高又瘦、目光嚴(yán)厲、神色堅定的婦女從我們身邊檫過，跑到馬路中央。雖然所有的人都在喊叫，我卻不明白發(fā)生了什么事情。我費了好大的勁才趕上這個婦女，別看她已經(jīng)60多歲了，可跑起來很輕松，姿態(tài)優(yōu)美，看上去還很健壯?！斑@是怎么了？”我氣喘吁吁地問她，她匆匆地瞥了我一眼，然后又向前面望去并且稍稍加大了步子，對我說：“別問我，問上帝去！”1/21/202425思考：童話“皇帝的新裝”中為什么全城的人都不敢說話，而只有一個小孩說出了真相？1/21/2024261/21/202427xabc單獨判斷:錯誤概率<1%實驗條件下:錯誤概率=37%阿希的試驗1/21/2024281.群體壓力與從眾性從眾的概念：

當(dāng)一個人在群體中與多數(shù)人的意見有分歧時，會感到群體的壓力，在群體壓力之下，他會改變自己的態(tài)度和行為，與群體標(biāo)準(zhǔn)保持一致，這種現(xiàn)象叫做從眾或順從。群體壓力沒有強制執(zhí)行的性質(zhì)，但個體會違背自己的意愿而改變自己的行為。其效果有時會超過權(quán)威命令.1/21/202429行為上的從眾接受拒絕心理上的從眾接受拒絕Ⅰ

ⅡⅢ

Ⅳ從眾現(xiàn)象的真相口服心服口服心不服心服口不服心口皆不服1/21/202430“集體主義自決”前蘇聯(lián)心理學(xué)家彼得羅夫斯基對群體壓力和從眾行為提出了不同的看法。他認為，把任何遵從群體意見的情況都看成是順從行為是不正確的。一部分人接受意見可能是屈服于壓力，怕被孤立，但另一部分人也許是為了實現(xiàn)群體的理想、信念或團結(jié)而與群體保持一致。他把后一種情況稱為“集體主義的自決”。問題：你對“集體主義自決”怎么看？1/21/202431§情景因素變量群體規(guī)模。群體凝聚力。個人在群體中的地位。群體的人際關(guān)系群體懲罰情景的明朗程度影響從眾行為的因素§個人因素變量性別因素：智力因素自信心自尊心社會贊許需要情緒穩(wěn)定性個體已有的經(jīng)驗。1/21/202432群體規(guī)范的概念

群體規(guī)范指群體成員共同接受的一些行為準(zhǔn)則。使成員知道在某種情況下，該做什么，不該做什么。2、群體規(guī)范沒有規(guī)矩，不成方圓。對成員有約束力。1/21/202433群體規(guī)范的類型

（1）正式規(guī)范：由組織明文規(guī)定的員工應(yīng)遵循的規(guī)則和程序。如企業(yè)的崗位規(guī)范、操作規(guī)程等。

（2）非正式規(guī)范：不是由組織正式規(guī)定，而是員工在工作與生活過程中約定俗成的行為準(zhǔn)則。1/21/202434（1）群體維持功能（2）行為預(yù)測功能（3）評價準(zhǔn)則功能好事壞事（4）對群體成員的約束和行為矯正功能1、規(guī)范給成員施加了很大的壓力，去促使成員行為和群體標(biāo)準(zhǔn)保持一致（工作不突出、不愿講真話）。2、束縛成員個性發(fā)展。對群體來說，群體規(guī)范是好事？還是壞事？1/21/202435

60年代后期，美國學(xué)者皮爾尼克（S.Pilnick）提出了“規(guī)范分析法”作為改進群體工作效率的工具。這種方法包括三項內(nèi)容：（1）明確規(guī)范內(nèi)容。了解已形成的規(guī)范，特別了解起消極作用的規(guī)范，并聽取對這些規(guī)范進行改革的意見。

（2）制定規(guī)范剖面圖。將規(guī)范進行分類，并對每一類規(guī)范進行評定，給出每類規(guī)范的評分與理想給分點，這種理想給分點與實際得分之間的差距，就是規(guī)范差距。

（3）進行改革。改革從最上層開始，逐級向下。根據(jù)規(guī)范對企業(yè)效率影響的大小，確定優(yōu)先改革的項目。群體規(guī)范分析法1/21/202436

81012141618202224規(guī)范差距規(guī)范差距業(yè)務(wù)成績Ⅱ利潤Ⅲ合作Ⅳ計劃性Ⅴ工作督導(dǎo)Ⅵ訓(xùn)練Ⅶ創(chuàng)造發(fā)明Ⅷ用戶關(guān)系Ⅸ誠實與安全Ⅹ組織榮譽Ⅰ群體規(guī)范剖面圖1/21/202437群體規(guī)范的改革要注意??????改革中，對事不對人，對象是抽象而不是具體的人，不使任何人難堪。批評小組工作時不追究責(zé)任，不追究事故由誰造成，只研究為什么沒有做好。群體成員自始至終參與改革，誘導(dǎo)他們用維護舊準(zhǔn)則的心情來維護新準(zhǔn)則，在改革過程中，防止有整人的氣氛。1/21/202438在一些場合，有別人在場時，工作效率會有明顯提高，這種現(xiàn)象被稱為社會助長作用。在一些場合，有別人在場時，工作效率不僅不會提高，反而會大大降低，這種現(xiàn)象被稱為社會抑制作用。3、觀眾效應(yīng)請舉例說明這兩種現(xiàn)象1/21/2024394、社會懶惰行為協(xié)同效應(yīng)指群體活動的效果不同于個體活動效果之和，協(xié)同效應(yīng)可分為協(xié)同正效應(yīng)和協(xié)同負效應(yīng)。協(xié)同正效應(yīng)指群體整體的產(chǎn)出大于群體成員個人產(chǎn)出的總和。協(xié)同負效應(yīng)又叫社會惰化，指一個人在群體中工作不如單獨一個人工作時更努力。1/21/202440社會性懶惰行為實驗：拔河1/21/202441結(jié)論：群體規(guī)模增大，個體生產(chǎn)率下降Why1、你懶我也懶，這樣才公平；2、個人投入與群體產(chǎn)出關(guān)系模糊（個人的貢獻無法衡量）。1/21/202442當(dāng)成員的相互依賴性較低時當(dāng)不能看到單個成員的產(chǎn)出時當(dāng)團隊較大時（單個成員不那么引人注目）當(dāng)任務(wù)沒有什么趣味性時（內(nèi)在激勵低）當(dāng)群體目標(biāo)不明確時當(dāng)成員沒有較強的集體價值觀時

社會惰化效應(yīng)何時發(fā)生？1/21/202443問題：如何克服社會性懶惰行為？組建較小的群體明確任務(wù)或責(zé)任

有衡量個人績效的方法提高工作樂趣選用積極向上的員工1/21/202444群體內(nèi)聚力的概念

群體成員之間相互吸引并愿意留在群體中的程度。它包括群體成員與整個群體的吸引力，以及群體成員之間的吸引力。高內(nèi)聚力群體特征喜歡其它的群體成員具有作為一個群體成員的尊嚴(yán)感和自豪感群體能幫助個人達到他單獨一個人無法達到的目標(biāo)5、群體的內(nèi)聚力1/21/202445群體凝聚力成員的

相似性成員交往團隊規(guī)模一定難度的

進入障礙團隊成功外部競爭影響群體內(nèi)聚力的因素1/21/202446性別組成、群體的領(lǐng)導(dǎo)方式共同的目標(biāo)、成員之間的相互學(xué)習(xí)、共同的興趣愛好、群體在外面的地位和聲望、信息溝通等等。影響群體內(nèi)聚力的因素1/21/202447群體內(nèi)聚力高低積極消極誘導(dǎo)高內(nèi)聚力積極誘導(dǎo)高內(nèi)聚力消極誘導(dǎo)低內(nèi)聚力積極誘導(dǎo)低內(nèi)聚力消極誘導(dǎo)問題：群體內(nèi)聚力越高越有利于提高群體績效？社會心理學(xué)家沙赫特等人在嚴(yán)格控制的實驗條件下檢驗了群體內(nèi)聚力和對群體成員的誘導(dǎo)對生產(chǎn)率的影響。實驗的分組情況如下：1/21/202448生產(chǎn)率工作時間0強凝聚力+積極誘導(dǎo)弱凝聚力+積極誘導(dǎo)弱凝聚力+消極誘導(dǎo)強凝聚力+消極誘導(dǎo)群體凝聚力與生產(chǎn)績效的關(guān)系對照組16分鐘得出什么結(jié)論？群體內(nèi)聚力越高，其成員就越遵循群體的規(guī)范和目標(biāo)。行為越趨于一致1/21/202449組織行為學(xué)中，測量群體內(nèi)聚力的途徑主要有五個：（1）測量群體內(nèi)個人間的吸引力；（2）測量群體對個人的吸引力；（3）測量群體成員表示愿意留在群體內(nèi)的意向；（4）上述幾種途徑的綜合運用。心理學(xué)家多伊奇（Deutsch）提出一個計算內(nèi)聚力的公式：群體內(nèi)聚力=成員之間相互選擇的數(shù)目群體中可能相互選擇的總數(shù)群體內(nèi)聚力的測量1/21/202450問題：作為一名管理者，你怎樣激發(fā)起群體凝聚力？縮小群體規(guī)模鼓勵成員們對群體目標(biāo)達成共識增加成員們相聚的時間提高群體地位，增加獲得群體成員身份的難度激勵本群體和其它群體展開競爭對群體獎勵而非個人1/21/202451群體決策1/21/202452角色扮演假定您是一家大型電纜公司的安裝工人。每天，您開著小卡車在成都各地安裝電纜。您對所開的卡車有一種主人翁感，喜歡讓它保持良好的狀況。當(dāng)然，您希望有輛新的卡車，因為您可以為之自豪。劉慶是安裝部主管，以下是他所領(lǐng)導(dǎo)的安裝隊伍的人員情況和卡車情況：王先生——在公司工作了20年，使用的是車齡為2年的F型；李先生——在公司工作了13年，使用的是車齡為5年的D型；肖先生——在公司工作了12年，使用的是車齡為4年的F型；陳女士——在公司工作了5年，使用的是車齡為3年的F型；

文女士——在公司工作了3年，使用的是車齡為5年的C型。

您將扮演以上提及的人員之一，會有進一步的單獨指示給您。不要把單獨指示的內(nèi)容告訴其他組員。在扮演您承擔(dān)的角色時，接受事實以及您所在的文化賦予您的態(tài)度?；谶@一點，讓自己的感情按角色扮演過程中發(fā)生的事件發(fā)展。當(dāng)角色未涉及的事實和事件發(fā)生時，編撰些與現(xiàn)實世界可能發(fā)生情況相一致的事。角色扮演開始時，假定劉先生把安裝人員召集到辦公室來開會。

1/21/202453作家王蒙在一篇文章中講了一個幽默故事：兩個人爭論一道算術(shù)題，一個說四七等于二十八，另一個說四七等于二十七。兩個人爭得不可開交，扭打到縣衙門，對簿公堂，請縣官大人裁判。如你是縣官大人，怎么判？什么是決策？1/21/202454美國著名決策大師古里安根據(jù)自己的經(jīng)驗認為：“決策不是一項很輕松的游戲活動，即使你缺乏自信，也可以休閑身心；而決策之所以令人三思而后行，因為它關(guān)系到一個企業(yè)集團的命運。當(dāng)成敗全取決于某項決策時，企業(yè)主管必須要有十足的自信心才能擔(dān)當(dāng)此任。因此，自信是主管拿定決策的精神支撐力?！睆娬{(diào)決策的重要性及做好決策的條件1/21/202455科學(xué)決策的特征1、嚴(yán)格實行科學(xué)的決策程序；2、依靠現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)，運用科學(xué)決策手段；3、有科學(xué)的決策體制和領(lǐng)導(dǎo)體制做保障；4、依賴并取決于專業(yè)知識和深入的調(diào)查研究；5、借助專家智慧直接運用決策技術(shù)；6、充分重視和善于利用各種媒介及其信息；7、充分論證決策方法的可行性、可靠性和結(jié)果的可能性，權(quán)力參與程度趨弱；8、在多種方案中選擇較優(yōu)方案，并保留備用方案；9、及時、準(zhǔn)確地根據(jù)實際情況修正和完善方案；10、具有極高的真理性。1/21/202456直覺決策就是拍腦袋？美國有一名叫卡斯特的管理學(xué)家曾指出“管理者在進行決策時，很少使用邏輯分析與推理。我的研究表明83個戰(zhàn)略決策，僅有18個是明晰而符合邏輯的，其余大部分是直覺的，即興式的?！边@兒須強調(diào)的是，直覺思維和直覺決策絕不是頭腦一熱的判斷，更不是賭博心理所引發(fā)的。它是在豐富的歷史實踐經(jīng)驗基礎(chǔ)上，把經(jīng)驗、有關(guān)的信息、有關(guān)理論知識這三者在潛意識中迅速地結(jié)合，從而出現(xiàn)了表面上是突然、說不很清楚的但是比較準(zhǔn)確的判斷。1/21/202457存在高不確定性極少找到先例難以科學(xué)地預(yù)測變化規(guī)律決策的依據(jù)和信息十分有限決策的依據(jù)和信息難以判斷可能的結(jié)果采用分析方法所得數(shù)據(jù)難以說明問題幾種備選方案的優(yōu)勢難分高低決策時間緊迫且壓力大什么情況下可以采用自覺決策？1/21/202458發(fā)現(xiàn)問題確定目標(biāo)擬定方案選擇方案執(zhí)行活動檢查處理問題是什么應(yīng)該做什么準(zhǔn)備做什么決定做什么實際做什么做得怎么樣決策是出主意？還是拿主意？上述步驟中，你的工作是哪項？1/21/202459在決策時誰在拿主意？本單位領(lǐng)導(dǎo)？專家？團隊？群體？上級？政府？是個人？還是群體？1/21/202460選擇你的決策風(fēng)格第一類專斷式(A1)：管理者利用當(dāng)時可得到的信息自己解決問題或作出決策。第二類專斷式(A2)：管理者從下屬那里得到必要信息，自己決定解決問題的方案。第一類協(xié)商式(C1)：管理者和有關(guān)下屬個別地討論問題，他在作出決策時可以反映出下屬的影響，也可以不反映。第二類協(xié)商式(C2)：管理者和作為一個群體的下屬討論問題，集體地征求他們的意見和建議。群體參與式(G2)：管理者和作為一個群體的下屬討論問題，共同制定和評價解決問題的備選方案，并力求就解決方案達成一致意見。1/21/202461

案例分析你正在監(jiān)督12名工程師的工作。他們受過同樣的正規(guī)訓(xùn)練，工作經(jīng)驗也很類似，你可以在工程項目上相互交換他們的崗位。經(jīng)理在昨天通知你，國外的分支機構(gòu)要求4名工程師出國工作6至8個月。由于某些原因，他提出通過群體方式考慮這一要求，你也表示同意。不管是從現(xiàn)在的工程項目。還是從未來的工程項目來看，你管理的所有工程師都有能力完成這些任務(wù)，沒有任何理由可說明某個人比其他人更強。一般認為，此次出國的任務(wù)是不受人歡迎的，這種實際情況使問題變得多少有點復(fù)雜。1/21/202462為什么要采用“群體決策”方式？多目標(biāo)不一致導(dǎo)致成本信息不全造成的成本參與決策人數(shù)而變化的成本成本最低少參與決策人數(shù)1/21/202463決策后執(zhí)行結(jié)果如何，在很大程度上取決于執(zhí)行者能否正確理解決策者的意圖采取群體決策需要執(zhí)行者參與決策1/21/202464群體決策，是不是大家一起承擔(dān)責(zé)任？不是，要看決策問題的性質(zhì)、授權(quán)情況以及誰對決策的最終結(jié)果負責(zé)1、涉及組織重大戰(zhàn)略性決策充分聽取專家、群眾意見，由其最高權(quán)力組織或其常設(shè)機構(gòu)決策，頭把手負責(zé)。1/21/2024652、涉及部門經(jīng)營管理方面的決策群體、團隊、專家不同程度參與，部門領(lǐng)導(dǎo)最后決策，頭把手負責(zé)。3、具體專業(yè)問題決策可由技術(shù)負責(zé)人、專家、有關(guān)群體或團隊共同決策，具體行政主管或項目主管負責(zé)。1/21/2024664、涉及操作性問題的決策包括辦公設(shè)備具體型號的確定、企業(yè)園區(qū)的綠化方案、職工節(jié)日旅游活動的安排，等等，可由主管領(lǐng)導(dǎo)提出總的原則，有關(guān)人員提出具體建議，職能部門主管負責(zé)，有的事甚至可交具體執(zhí)行人負責(zé)。（注意授權(quán)不授責(zé)原則）1/21/202467利弊1、提供更完整的信息2、產(chǎn)生更多的方案3、增加對決策方案的可接受性4、提高合法性1、耗費時間（時效性差）2、少數(shù)人統(tǒng)治3、屈從于壓力，影響決策的質(zhì)量4、責(zé)任不清5、調(diào)動更多人的積極性群體決策的利弊1/21/202468有效的群體決策技術(shù)頭腦激蕩法（brainstorming）頭腦激蕩法最早由奧斯本（A.F.Osborn）于1939年首次提出、1953年正式發(fā)表的一種激發(fā)創(chuàng)造性思維的方法。一種通過會議的形成，讓所有參加在自由愉快、暢所欲言的氣氛中，自由交換想法或點子，并以此激發(fā)與會者創(chuàng)意及靈感，以產(chǎn)生更多創(chuàng)意的方法。1/21/202469具體操作準(zhǔn)備階段1.選定基本議題(議題應(yīng)明確)；2.選定參加者（一般不超過10名），并事先挑選記錄員1名；3.確定會議時間和場所；4.準(zhǔn)備好海報紙或大白紙、記錄筆等用于記錄的工具；5.布置場所.6、會議主持人1/21/202470實施階段7、開始智力激勵會議，指導(dǎo)員首先必須向參加者簡介該方法大意，應(yīng)注意的問題，如五大原則；8、讓會員暢所欲言；9、記錄員記錄參加者激發(fā)出的靈感;10、結(jié)束會議；11、將會議記錄整理分類后展示給參加者；12、從效果和可行性兩個方面評價各點子；13、選擇最合適的點子，應(yīng)盡可能采用會議中激發(fā)出來的點子。1/21/202471五大原則1.禁止評論他人構(gòu)想的好壞；2.最狂妄的想象是最受歡迎的；3.重量不重質(zhì)，即為了探求最大量的靈感，任何一種構(gòu)想都可被接納；4.鼓勵利用別人的靈感加以想象、變化、組合等,以激發(fā)更多更新的靈感；5.不準(zhǔn)參加者私下交流，以免打斷別人的思維活動。1/21/202472使BS更有效的方法為了保持腦力激蕩的高績效，每個月要召開不止一次腦力激蕩會議。60分鐘看來是一個最優(yōu)的時間，不管是人的體力還是精神都不允許持續(xù)一個半小時或更長時間。聚焦、聚焦、再聚焦：一個好的腦力激蕩法從對問題準(zhǔn)確的闡述開始。有活力的腦力激蕩傾向于遵循一系列陡峭的“智能曲線”開始時，動量積聚，然后非常快，接著又開始進入平緩期。進行熱身。1/21/202473應(yīng)用頭腦風(fēng)暴法實例1/21/202474鼓勵自由伸開想象的翅膀Brain-Storming1/21/202475訂購9塊蛋糕裝四個盒子每個盒子3塊若做不到，砸食品店的招牌！跳出思維陷阱1/21/202476鼠夾功能自由靈活性1/21/202477

掙脫知識、經(jīng)驗思維定勢等鎖鏈！1/21/202478德爾菲法是一種集中各方面專家的意見，預(yù)測未來事件的方法，最初是由美國蘭德公司和道格拉斯公司共同提出的。例如，對我國經(jīng)濟形勢預(yù)測要求征求意見的問題明確具體，問題不可過多，如實反映專家意見，問題不能夾雜主觀傾向性。什么是德爾菲法？1/21/202479德爾菲法的應(yīng)用步驟：

（1）選擇專家，確定問題，設(shè)計問卷，將問卷寄交各成員。（2）每位成員背靠背地獨立完成第一組問卷，提出相應(yīng)的方案。（3）將第一組問卷回收，將問卷中的想法和方案進行編輯、謄寫和復(fù)制。（4）每位成員收到壹份問卷結(jié)果的復(fù)制件。（5）看過復(fù)制件之后，再次請他們提出方案。（6）重復(fù)3、4、5步，直到取得大體上一致的意見。1/21/202480（1）選擇成員組合成一個群體，在討論之前將擬討論的問題交給成員，每位成員獨立地寫下他對問題的看法及提出方案。（2）所有成員開會。每位成員將自己的想法提交給群體，直到每個人的想法和方案表述完并記錄下來為止。在所有的想法都記錄下來之前不進行討論。（3）進行討論，以便把每個想法搞清楚，并作出評價。（4）每一位成員獨立地把各種方案排出次序，最后選出的方案是綜合排序最高的。名義群體法1/21/202481是名義群體法與計算機技術(shù)相結(jié)合的一種方法。電子會議法的主要優(yōu)勢是：匿名、可靠、迅速。其缺點是：打字快的人能更好的表達自己的觀點；想出最好建議的人也得不到應(yīng)有的獎勵；不如面對面溝通所能得到的信息豐富。電子會議法1/21/202482群體轉(zhuǎn)移現(xiàn)象（GroupShift）研究表明，群體決策與個人能決策相比，往往更傾向于冒險。責(zé)任分?jǐn)偟募僭O(shè)領(lǐng)導(dǎo)人物作用的假設(shè)社會比較作用的假設(shè)“文化放大”假設(shè)有以下的假想原因：群體決策存在的問題1/21/202483群體思維小集團思想即小集團思想，是參與一個統(tǒng)一群體中的人們的一種思想作風(fēng)，在這個群體中，認為追求互相一致比現(xiàn)實地評價各種可能行動方案更為重要。群體決策存在的問題美國心理學(xué)家杰尼斯（J?Janis）分析了美國歷史上若干重大決策成敗的案例后，發(fā)現(xiàn)了一種“groupthinking”現(xiàn)象。1/21/2024841/21/202485比較后，Janis歸納總結(jié)了群體思維的癥狀以及一些前提條件和造成的后果。

順從性思維有傾向性地選擇信息盲目樂觀情緒相信群體無所不能首創(chuàng)精神的假象1/21/202486群體思維的結(jié)果一方面會提高群體內(nèi)聚力及成員滿意感，另一方面降低決策質(zhì)量。1/21/202487如何克服群體思維？（1）群體領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)要求參加決策的人盡可能清晰和合乎邏輯地提出自己的看法，并認真聽取和考慮其他人對自己意見的看法，歡迎不同意見。（2）先把問題告訴大家，讓大家獨立思考和提出看法，可以采取匿名或書面的方式提意見。（3）群體決策時，先以小組討論，充分醞釀，然后把不同意見提交大組。（4）討論初期，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)避免表現(xiàn)出對某種方案的偏愛。（5）群體領(lǐng)導(dǎo)可指派一名成員扮演“吹毛求疵”角色參加會議。這個角色可輪流擔(dān)任，主要是把一些問題作建設(shè)性批評。1/21/202488團隊管理1/21/202489古老的寓言故事在非洲的草原上如果見到羚羊在奔跑，那一定是獅子來了；如果見到獅子在躲避，那就是象群發(fā)怒了；如果見到成百上千的獅子和大象集體逃命的壯觀景象，那時什么來了？螞蟻軍團！1/21/202490常見團隊的例子足球比賽交響樂團龍舟競賽救火隊科研項目1/21/202491什么叫“團隊”？TEAM：TogetherEveryoneAttainsMore

團隊就是一群有互補技能、愿意為了共同的目的、業(yè)績目標(biāo)和實現(xiàn)某項使命而相互承擔(dān)責(zé)任的人們組成的群體。它是組織分配資源和確定業(yè)績的基本單位。1/21/202492團隊與群體的對比信息共享目標(biāo)集體績效中性（有時消極）協(xié)同配合積極由各個體負責(zé)責(zé)任個體或共同負責(zé)隨機的或不同的技能相互補充的工作群體工作團隊團隊與群體的根本區(qū)別是什么？1、團隊的成果取決于成員的協(xié)同配合；2、相互依賴程度很高；3、團隊目標(biāo)凌駕于成員個人目標(biāo)。4、1+1>>>2。1/21/202493成員關(guān)系：

決定團隊的整體效能發(fā)揮優(yōu)勢，取長補短：1＋1＞2相安無事，彬彬有禮：1＋1＝2貌合神離，問題成堆：0＜1＋1＜2雙方斗氣，躺倒不干：1＋1＝0矛盾激化，互相拆臺：1＋1＜01/21/202494傳統(tǒng)組織與團隊組織比較傳統(tǒng)組織團隊組織管理者決定、計劃工作管理者和團隊成員一起決定、計劃工作崗位被狹義定義工作需要廣泛的技能和知識交叉培訓(xùn)被認為是無用的交叉培訓(xùn)是規(guī)范的許多信息由管理者控制著許多信息對所有人公開對非管理者的培訓(xùn)集中于技術(shù)需要學(xué)習(xí)、培訓(xùn)人際、管理、技術(shù)技能1/21/202495傳統(tǒng)組織團隊組織冒險是不受鼓勵和被懲罰的有控制的冒險是被鼓勵和支持的人們單獨工作人們一起工作個人績效決定報酬由個人績效和對團隊的貢獻決定報酬管理者決定最佳方案每個人持續(xù)改善工作方法和工藝1/21/202496團隊類型和它們的差別團隊類別工作周期典型產(chǎn)出建議/參與團隊（如董事會、委員會、理事會）可變的，或長或短的決策、選擇、建議、推薦生產(chǎn)/服務(wù)團隊（如輪船飛機的全體人員、制造夜團隊、維修團隊）重復(fù)性的持久性的工作制造、加工、零售、顧客服務(wù)、修理計劃/發(fā)展團隊（如科研小組、計劃團隊、工作團隊、任務(wù)團隊）可變的，整個團隊的壽命只有一個周期計劃、設(shè)計、調(diào)查、報告、原始模型、提議行動/磋商團隊（如運動團隊、音樂小組、探險隊、醫(yī)療團隊、談判團隊）短期行動事件，往往在新的情況下重復(fù)進行競賽、比賽、探險、醫(yī)療手術(shù)、特殊任務(wù)1/21/202497團隊建設(shè)的雁群模型1/21/202498大雁的意識1、當(dāng)你看到以“V”字形飛行的大雁時，你或許會想它們?yōu)槭裁匆@樣飛行。每只鳥拍動翅膀的時候，都會對緊跟在其后面的鳥產(chǎn)生一個上升的拉力。以“V”字形飛行，比起單獨的一只鳥飛行來說，能為整個一群鳥擴大71%的飛行范圍。2、有相同的方向和集體意識的人們能更快和更容易地達到他們的目的，因為他們會給予彼此幫助。3、當(dāng)一只大雁飛出了陣形的時候，它會立刻感到一種把它拉回去的力量使它不能單獨飛行，就會很快回到了陣形里去。4、如果我們有大雁一樣的意識，我們會與那些和我們有著共同目標(biāo)的人呆在一個陣形里。1/21/2024995、當(dāng)排頭的鳥累了的時候，它會飛下去讓其他的鳥代替它飛排頭的位置。輪流去做有難度的工作是很明智的。6、后面的大雁會發(fā)出叫聲來激勵前面的大雁保持速度。當(dāng)我們在后面叫喊的時候，我們要傳達的是什么樣的訊息呢？7、最后，這也是重要的，當(dāng)一只大雁生病了或受了槍傷，飛出陣形的時候，其他的兩只大雁會同這只大雁一起飛出來并跟著它，幫助它、保護它。它們將一直與那只大雁生活在一起，直到它能夠再飛起來或者直到它死。只有到這個時候，它們自己才會又飛起來，或是與另外的一群大雁一起飛行去追趕它們的原來的隊伍。只要我們有大雁般的意識，才能建設(shè)真正的團隊。1/21/2024100團隊建設(shè)的星系模型和而不同，既聚又離1/21/2024101團隊建設(shè)的艦隊模型聚而不死，分而不散1/21/2024102建立和維護一個高效的團隊是一個困難而有意義的旅程確立團隊要求核心組招集關(guān)鍵的人團隊發(fā)現(xiàn)定義目標(biāo)和范圍識別技能團隊發(fā)布團隊形成團隊終止慶賀成功重新指派團隊

成員回顧和學(xué)習(xí)對照目標(biāo)衡量成就角色分類改進流程及時培訓(xùn)評估團隊行動計劃業(yè)績評價演練沖突管理確定團隊

運作指南確定方向決定責(zé)任制還

是自制的團隊定義角色和職責(zé)團隊訓(xùn)練監(jiān)控進度與目標(biāo)

的對比情況1/21/2024103團隊成長的基本過程——建成階段尋求共同目的凝成利益群體推舉領(lǐng)導(dǎo)班子1/21/2024104團隊成長的基本過程——成長階段明確主輔關(guān)系溝通合作默契行動協(xié)調(diào)一致1/21/2024105團隊成長的基本過程——成熟階段鑄造群體靈魂增強群體活力提升群體等級1/21/2024106團隊成長的基本過程——轉(zhuǎn)型階段變革求得生機內(nèi)外融為一體共創(chuàng)新的天地1/21/2024107團隊成長的心路歷程◆交往中相互接納的愿望◆性格上相互猜疑的傾向◆行為上相互沖突的表現(xiàn)◆心理上相互理解的渴求◆工作中相互協(xié)作的產(chǎn)生◆情感上相互依賴的加深1/21/2024108成功的工作團隊之

基本特征心理和行為默契：團隊力量之源◆各成員在心理上相互依賴和認同

◆各成員在行為上相互配合和制約

◆各成員對該群體都有一種歸屬感

◆各成員由一共同目標(biāo)聚集在一起1/21/2024109《傷心的故事》日商Ａ君在日本東京經(jīng)營中國菜，生意很紅火。不久，三個中國留學(xué)生也在對面開了個中國餐館。開始只是一個小門臉，因為他們是正宗，自然中國菜做得好，把這位日本客商的生意搶走了不少。餐館經(jīng)理很著急，與Ａ君商量用什么辦法和對面競爭。誰知他卻讓餐館經(jīng)理每日去對面買一份留學(xué)生們做的中國菜，認真研究。一個月后全部買齊了，然后在報紙上刊登廣告，大舉推出這些菜，每款價格均比對面貴出三倍。經(jīng)理十分不解，認為這不是為人家做廣告么，Ａ君卻頗有把握地說，我就是要對面的餐館迅速發(fā)家致富。果不其然，一年以后對面三個留學(xué)生開的餐館發(fā)了，從一間小門臉發(fā)展到買下了整個二層樓，每個留學(xué)生出門也是小轎車，從不親臨“前線”，最后發(fā)展到經(jīng)常為分錢而爭吵。1/21/2024110《傷心的故事》Ａ君看準(zhǔn)了這一時時機，突然大規(guī)模推出與對面同樣的中國菜，并且價格比中國留學(xué)生餐館的菜還要便宜三分一，不到半年的時間，一舉擊敗了競爭對手，并收購了該餐館。Ａ君對此舉解釋說，三個中國留學(xué)生創(chuàng)業(yè)時，很抱團，如果當(dāng)時與他們競爭，雖然使他們感到壓力更大，但是他們的競爭策略會更多，我打不起“持久戰(zhàn)”，必敗無疑。讓他們迅速致富，感到?jīng)]有壓力，也就不抱團了，分裂是自然的。這時發(fā)起攻擊，必然獲勝。

（1997年7月7日《北京科技報》文三白）1/21/2024111《傷心的故事》為什么◆經(jīng)營是怎樣一夜慘敗的？◆能善始為何不能善終？◆

能否與對手聯(lián)合？◆

還能起死回生嗎？1/21/2024112有一種說法這樣講：歐美人打橋牌，打的是協(xié)同配合日本人下圍棋，想的是整體布局中國人搓麻將，擺的是各自為陣????人斗地主，玩的是勾心斗角《傷心的故事》為什么1/21/2024113團隊與工作績效工作績效團隊特性工作群體偽團隊潛在的團隊真正的團隊高效團隊被別人或自稱為團隊，但實際工作中根本不協(xié)作或沒有集體精神在組建團隊時，不知道什么樣的團隊是真正的團隊這樣的群體意識到有必要改善其表現(xiàn)，并且確實想做點什么。但由于缺乏明確的共同目標(biāo)，沒有明確的方向，或沒有形成相互協(xié)作的風(fēng)氣，阻礙了團隊的形成。把團隊的潛力發(fā)揮到極致1/21/2024114高效的團隊清晰的目標(biāo)相關(guān)的技能一致的承諾相互的信任強烈的責(zé)任心有效的領(lǐng)導(dǎo)高績效團隊的共同特點恰當(dāng)?shù)囊?guī)模角色的和諧評估獎酬得當(dāng)1/21/2024115團隊被授權(quán)完成一個共同的目標(biāo)，必須開始建立自己的愿景，而且愿景和公司的總策略相一致的。目標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)愿景現(xiàn)狀人因夢想而偉大，團隊亦然1/21/2024116團隊目標(biāo)如何設(shè)立，對團隊面向其它及終極目標(biāo)有很大的影響共同目標(biāo)共同向前聯(lián)合成一體信任和依賴目標(biāo)肯定環(huán)互不相容低調(diào)&微弱

成功戰(zhàn)勝&避開猜疑&懷疑目標(biāo)否定環(huán)相互協(xié)作相互競爭返回1/21/2024117高效團隊的能力結(jié)構(gòu)有技術(shù)專長的成員有發(fā)現(xiàn)和解決問題、決策技能的成員善解決沖突和人際關(guān)系的成員返回1/21/2024118故事：被人相信是一種幸福一艘貨輪在煙波浩淼的大西洋上行駛。一個在船尾搞勤雜的黑人小孩不慎掉進了波濤滾滾的大西洋。孩子大喊救命，無奈風(fēng)大浪急，船上的人誰也沒有聽見，他眼睜睜地看著貨輪托著浪花越來越遠……

求生的本能使孩子在冷冰的水里拼命地游，他用全身的力氣揮動著瘦小的雙臂，努力使頭伸出水面，睜大眼睛盯著輪船遠去的方向。

1/21/2024119孩子力氣也快用完了，實在游不動了，他覺得自己要沉下去了。放棄吧他對自己說。這時候，他想起了老船長那張慈祥的臉和友善的眼神。不，船長知道我掉進海里后，一定會來救我的！想到這里，孩子鼓足勇氣用生命，的最后力量又朝前游去……

船長終于發(fā)現(xiàn)那黑人孩子失蹤了，當(dāng)他斷定孩子是掉進海里后，下令返航，回去找。這時，有人規(guī)勸：“這么長時間了，就是沒有被淹死，也讓鯊魚吃了……”船長猶豫了一下，還是決定回去找。又有人說：“為一個黑奴孩子，值得嗎？”船長大喝一聲：“住嘴！”

終于，在那孩子就要沉下去的最后一刻，船長趕到了，救起了孩子。1/21/2024120當(dāng)孩子蘇醒過來之后，跪在地上感謝船長的救命之恩時，船長扶起孩子問：“孩子，你怎么能堅持這么長時間？”

孩子回答：“我知道你會來救我的，一定會的！”

“怎么知道我一定會來救你的？”

“因為我知道您是那樣的人！”

聽到這里，白發(fā)蒼蒼的船長撲通一聲跪在黑人孩子面前，淚流滿面：“孩子，不是我救了你，而是你救了我啊！我為我在那一刻的猶豫而恥辱……”

一個人能被他人相信也是一種幸福。他人在絕望時想起你，相信你會給予拯救更是一種幸福。1/21/2024121相互信任的維度（1）正直：誠實、可信賴；（2）能力：具有技術(shù)能力與人際知識；（3）忠實：愿意為別人維護和保全面子；（4）一貫：行為可以預(yù)測；（5）開放：愿意與別人自由地分享觀點與信息。如何培養(yǎng)信任感？1/21/2024122返回自我認識練習(xí)十五將七項得分相加，對應(yīng)下面等級57—70分=你非常值得信任21—56分=你值得信任的程度中等7—20分=你在這方面評價很低1/21/2024123有效的團隊具有一個大家共同追求的、有意義的目標(biāo)，它能夠為團隊成員指引方向、提供動力，讓團隊成員愿意為之奉獻。成功團隊成員通常會用大量的時間和精力來討論、修該和完善一個在集體層次上和個人層次上都被大家接受的目標(biāo)。團隊成員清楚了解目標(biāo)及達到目標(biāo)的重大現(xiàn)實意義。要有對共同目標(biāo)的承諾返回1/21/2024124高績效的工作團隊需要有領(lǐng)導(dǎo)和結(jié)構(gòu)解決工作中的管理與協(xié)調(diào)問題，提供導(dǎo)向和工作重點，能夠保證團隊在達到目標(biāo)的手段方面團結(jié)一致。團隊的領(lǐng)導(dǎo)是教練或后盾，提供指導(dǎo)和支持，而不是試圖去控制下屬。團隊的領(lǐng)導(dǎo)與結(jié)構(gòu)返回1/21/2024125團隊建設(shè)的瓶頸

究竟在哪里？

并不是各成員太無能，而是這些成員們太“能干”，誰都只想演“主角”而不愿當(dāng)“配角”，以致于無法讓其他成員與其共事。1/21/2024126角色錯位

團隊建設(shè)的最大難題

凡失敗的工作團隊要么是各成員的角色不到位，要么是某些成員特別是團隊領(lǐng)導(dǎo)者嚴(yán)重越位，導(dǎo)致其他成員無所適從乃至離心離德。1/21/2024127角色行動特征協(xié)調(diào)者闡明目標(biāo)和目的，幫助分配角色、責(zé)任和義務(wù)，為群體做總結(jié)穩(wěn)重、智力水平中等，信任別人，公正，自律，積極思考，自信決策者尋求群體進行討論的模式，促使群體達成一致，并作出決策有較高的成就，極易激動，敏感，不耐心，好交際，喜歡辯論，具有煽動性，精力旺盛創(chuàng)新者提出建議和新觀點，為行動過程提出新的視角個人主義，慎重，知識淵博，非正統(tǒng)，聰明監(jiān)督者分析問題和復(fù)雜事件，評估其他人的貢獻冷靜，聰明，言行謹(jǐn)慎，公平客觀，理智，不易激動凝聚者為別人提供個人支持和幫助喜歡社交，敏感，以團隊為導(dǎo)向，不具決定作用信息者介紹外部信息，與外部人談判有求知欲，多才多藝，喜愛交際，直言不諱，具有創(chuàng)新精神