第2章施工項(xiàng)目管理概述

第二章

施工工程管理概述本章內(nèi)容施工工程管理的全過程和目的管理施工工程管理組織施工工程管理規(guī)劃與施工組織設(shè)計(jì)一、施工工程管理的全過程1、招標(biāo)簽約階段的管理2、施工預(yù)備階段的管理3、施工階段的管理4、開工驗(yàn)收階段的管理5、回訪保修期的管理2.1施工工程管理的全過程和目的管理工程工程實(shí)施階段管理的義務(wù)(30項(xiàng))二、施工工程管理的指點(diǎn)思想1、科學(xué)技術(shù)是第一消費(fèi)力的思想2、依托市場(chǎng)，推進(jìn)市場(chǎng)開展的思想3、系統(tǒng)管理的思想4、樹立現(xiàn)代化的管理思想系統(tǒng)管理的思想系統(tǒng)，是由多維相關(guān)體組成的一個(gè)整體。所謂多維相關(guān)體是工程系統(tǒng)可以分解成各自獨(dú)立的工程單元，這些工程單元之間存在著復(fù)雜的關(guān)系，他們相互作用、相互聯(lián)絡(luò)、相互影響實(shí)現(xiàn)。任何工程工程都是一個(gè)系統(tǒng)；在工程工程管理中，系統(tǒng)方法是最重要，也是最根本的思想方法和任務(wù)方法，工程管理者必需樹立起系統(tǒng)觀念，并首先用系統(tǒng)的觀念分析工程工程。任何工程管理者，工程的參與者，工程技術(shù)人員首先必需確立根本的系統(tǒng)觀念。這表達(dá)在：1.采用全局的觀念，系統(tǒng)地察看、處理問題。工程管理應(yīng)強(qiáng)調(diào)綜合管理、綜合運(yùn)用知識(shí)和措施，協(xié)調(diào)各方面矛盾和沖突，使各子系統(tǒng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。2．追求工程的整體最優(yōu)化，強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)目的的一致性，強(qiáng)調(diào)工程的總目的和總效果，而不是部分優(yōu)化。3．在現(xiàn)代工程工程管理中，人們?cè)絹碓綇?qiáng)調(diào)系統(tǒng)的集成，把工程的各部分有機(jī)地結(jié)合在一同，保證一切目的、子系統(tǒng)、資源、信息、活動(dòng)及組織單位結(jié)合起來，按照方案構(gòu)成一個(gè)協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)的集成管理系統(tǒng)。目的的描畫需求由籠統(tǒng)到詳細(xì)，是一個(gè)有層次的體系。工程目的系統(tǒng)投資質(zhì)量工期建筑方式結(jié)構(gòu)功能支出收益建立時(shí)間運(yùn)用期限......一次費(fèi)用經(jīng)常費(fèi)用平安可靠采光通風(fēng)使用功能先進(jìn)新穎設(shè)計(jì)時(shí)間施工時(shí)間......三、施工工程目的管理1、目的管理的概念目的是對(duì)預(yù)期結(jié)果的描畫，要獲得工程的勝利,必需有明確的目的?！澳康墓芾悫昅BO(ManagementbyObjective)的概念是管理專家彼得·德魯克〔PeterDrucker〕1954年在其名著<管理實(shí)際>中最先提出的，其后他又提出“目的管理和自我控制〞的主張。德魯克以為，并不是有了任務(wù)才有目的，而是相反，有了目的才干確定每個(gè)人的任務(wù)。所以“企業(yè)的使命和義務(wù)，必需轉(zhuǎn)化為目的〞，假設(shè)一個(gè)領(lǐng)域沒有目的，這個(gè)領(lǐng)域的任務(wù)必然被忽視。因此管理者應(yīng)該經(jīng)過目的對(duì)下級(jí)進(jìn)展管理，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目的后，必需對(duì)其進(jìn)展有效分解，轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門以及各個(gè)人的分目的，管理者根據(jù)分目的的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)展考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。工程管理活動(dòng)過程〔動(dòng)態(tài)循環(huán)過程〕制定目的.方案責(zé)任落實(shí)成果評(píng)價(jià)過程管理〔逐級(jí)授權(quán)落實(shí)目的責(zé)任主體的責(zé)權(quán)益〕〔目的經(jīng)過目的謀劃轉(zhuǎn)換為詳細(xì)目的〕〔追蹤檢察監(jiān)視目的的執(zhí)行過程〕〔把目的執(zhí)行結(jié)果與方案目標(biāo)進(jìn)展對(duì)比〕〔調(diào)整〕工程工程采用嚴(yán)厲的目的管理方法，這主要表達(dá)在如下幾方面：1.在工程實(shí)施前就必需確定明確的目的，精心論證，詳細(xì)設(shè)計(jì)、優(yōu)化和方案。不允許在工程實(shí)施中仍存在目的的不確定性和對(duì)目的過多的修正。2.在工程的目的系統(tǒng)設(shè)計(jì)中首先設(shè)立工程總目的，再采用系統(tǒng)方法將總目的分解成子目的和可執(zhí)行目的。3.將工程目的落實(shí)到各責(zé)任人，將目的管理同職能管理高度結(jié)合起來，使目的與組織義務(wù)、組織構(gòu)造相聯(lián)絡(luò)，建立由上而下、由整體到部分的目的控制體系，并加強(qiáng)對(duì)責(zé)任人的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，鼓勵(lì)人們竭盡全力圓滿完成義務(wù)。4.將工程目的落實(shí)到工程的各階段，工程目的作為可行性研討的尺度，經(jīng)過論證和同意后作為工程技術(shù)設(shè)計(jì)和方案、實(shí)施控制的根據(jù)，最后又作為工程后評(píng)價(jià)的規(guī)范，使方案和控制任務(wù)非常有效。5.在現(xiàn)代工程中人們強(qiáng)調(diào)全壽命期集中管理，它的重點(diǎn)在于工程的一體化，在于以工程全壽命期為對(duì)象建立工程的目的系統(tǒng)，再分解到各個(gè)階段，進(jìn)而保證工程在全生命期中目的、組織、過程、責(zé)任體系的延續(xù)性和完好性。6.在工程管理中推行目的管理也有很多問題。主要表如今：〔1〕在工程前期就要求設(shè)計(jì)完好的且科學(xué)的目的系統(tǒng)是非常困難的；〔2〕工程同意后，由于一些緣由使得目的的剛性非常大，不能隨意改動(dòng)，也很難改動(dòng)；〔3〕在目的管理過程中，人們經(jīng)常注重近期的部分的目的，由于這是他的首要責(zé)任，是對(duì)他考核、評(píng)價(jià)的根據(jù)。戰(zhàn)略目的A提高施工效果B1獲取利潤(rùn)B2縮短工期B3保證質(zhì)量C1均衡施工C2提高機(jī)械效率C3提高勞動(dòng)消費(fèi)率C4安全生產(chǎn)C5保證物資供應(yīng)戰(zhàn)略目的可執(zhí)行目的施工工程管理目的體系構(gòu)造層次圖目的要素的來源目的要素通常由如下幾方面決議：1.問題的定義，即按問題的構(gòu)造，確定處理其中的各個(gè)問題的程度，即為目的要素。2.有些邊境條件的限制也構(gòu)成工程的目的要素。3.對(duì)于為完成上層系統(tǒng)戰(zhàn)略目的和方案的工程，那么許多目的要素是由最高層設(shè)置的，上層戰(zhàn)略目的和方案的分解可直接構(gòu)成工程的目的要素。第二節(jié)施工工程管理組織組織有兩重含義：組織構(gòu)造、組織行為。組織構(gòu)造—是按一定的指點(diǎn)體制、部門設(shè)置、層次劃分、職責(zé)分工、規(guī)章制度和信息系統(tǒng)而構(gòu)成的有機(jī)整體。組織行為—又稱組織任務(wù)，即為到達(dá)一定目的，運(yùn)用組織所賦予的權(quán)益，對(duì)所需的資源進(jìn)展合理配置，協(xié)調(diào)人們活動(dòng)的一切任務(wù)。工程工程組織的根本構(gòu)造在工程工程中有兩種任務(wù)義務(wù)：(1)為完成工程對(duì)象所必需的專業(yè)性任務(wù)義務(wù)，如工程設(shè)計(jì)、建筑施工、安裝、設(shè)備供應(yīng)等。(2)工程管理義務(wù)。它又分兩個(gè)層次：在這些專業(yè)性任務(wù)的構(gòu)成及實(shí)施過程中所需的方案、協(xié)調(diào)、監(jiān)視、控制等一系列工程管理任務(wù)。在工程的立項(xiàng)、實(shí)施過程中的決策和宏觀控制任務(wù)。與此相對(duì)應(yīng)工程組織大致有三個(gè)層次：1．工程一切者或工程的上層指點(diǎn)者。2．工程管理者，即工程組織管理層。3．詳細(xì)工程義務(wù)的承當(dāng)者，即工程操作層。圖5-1工程組織的根本方式供應(yīng)商施工承包商設(shè)計(jì)單位工程管理業(yè)主投資者戰(zhàn)略決策層戰(zhàn)略管理層工程管理層實(shí)施層2、施工工程管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的原那么高效精干的原那么因事設(shè)崗、按崗定人、以責(zé)授權(quán)的原那么管理跨度與管理分層一致的原那么業(yè)務(wù)系統(tǒng)化管理和協(xié)作一致的原那么工程組織彈性、流動(dòng)的原那么目的性原那么工程組織與企業(yè)組織一體化原那么二、施工工程組織方式1、混合任務(wù)隊(duì)制式〔施工企業(yè)〕二、施工工程組織方式1、混合任務(wù)隊(duì)制式特征：普通由公司任命工程經(jīng)理，工程經(jīng)理在企業(yè)內(nèi)招聘或抽調(diào)職能人員組成，由工程經(jīng)理指揮，獨(dú)立性大；管理班子成員與原部門脫離指點(diǎn)與被指點(diǎn)關(guān)系；管理機(jī)構(gòu)與工程施工期同壽命。運(yùn)用范圍：大型工程、工期緊迫的工程，以及要求多工種多部門親密配合的工程。優(yōu)點(diǎn)：人員均為各職能專家，可充分發(fā)揚(yáng)專家作用；工程經(jīng)理權(quán)益集中，有利于提高任務(wù)效率；不打亂企業(yè)原建制，易于協(xié)調(diào)關(guān)系，防止行政干涉，工程經(jīng)理易于開展任務(wù)。缺陷：由于暫時(shí)組合，人員配合任務(wù)需一段磨合期；各類人員集中在一同，同一時(shí)期任務(wù)量能夠差別很大；由于同一專業(yè)的人員分配在不同工程上，相互交流困難，致使在一個(gè)工程早已處理的問題，在另一個(gè)工程上反復(fù)探求、研討。二、施工工程組織方式2、部門控制式〔施工企業(yè)〕二、施工工程組織方式2、部門控制式特征：是按職能原那么建立的工程機(jī)構(gòu)，不打亂企業(yè)現(xiàn)行建制。運(yùn)用范圍：適用于小型的、專業(yè)性強(qiáng)、不需涉及眾多部門的施工工程。例如煤氣管道施工。優(yōu)點(diǎn)：機(jī)構(gòu)啟動(dòng)快；職能明確，職能專注，關(guān)系簡(jiǎn)單，便于協(xié)調(diào)；工程經(jīng)理無(wú)需專門訓(xùn)練便能進(jìn)入形狀。缺陷：人員固定，不利于精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，不能順應(yīng)大型復(fù)雜工程或者涉及各個(gè)部門的工程，因此局限性較大。二、施工工程組織方式3、矩陣式二、施工工程組織方式3、矩陣式特征：矩陣式中每個(gè)結(jié)合部都接受雙重指點(diǎn)；工程經(jīng)理任務(wù)有各職能部門支持，有利于信息溝通、人事調(diào)配、協(xié)調(diào)作戰(zhàn)。運(yùn)用范圍：適用于同時(shí)承當(dāng)多個(gè)工程管理的企業(yè)；適用于大型、復(fù)雜的施工工程。優(yōu)點(diǎn)：兼有部門控制式和混合任務(wù)隊(duì)控制式兩者的優(yōu)點(diǎn)，處理了企業(yè)組織和工程組織的矛盾；能以盡能夠少的人力實(shí)現(xiàn)多個(gè)工程管理的高效率。缺陷：雙重指點(diǎn)呵斥的矛盾；身兼多職呵斥管理上顧此失彼。對(duì)企業(yè)管理程度、工程管理程度有較高要求二、施工工程組織方式4、事業(yè)部制施工企業(yè)綜合工程處地域工程處專業(yè)化工程處工程A工程B工程A工程B工程A工程B二、施工工程組織方式4、事業(yè)部制特征：事業(yè)部對(duì)企業(yè)內(nèi)來說是職能部門，對(duì)企業(yè)外是一個(gè)獨(dú)立單位；在事業(yè)部下邊設(shè)置工程經(jīng)理部，工程經(jīng)理由事業(yè)部選派。運(yùn)用范圍：適用于大型運(yùn)營(yíng)性企業(yè)的工程承包，特別是適用于遠(yuǎn)離公司本部的工程承包。優(yōu)點(diǎn)：不僅有利于延伸企業(yè)的運(yùn)營(yíng)職能，擴(kuò)展企業(yè)的運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)，開辟企業(yè)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，還有利于迅速順應(yīng)環(huán)境變化以加強(qiáng)工程管理。缺陷：企業(yè)對(duì)工程經(jīng)理部的約束力減弱，協(xié)調(diào)指點(diǎn)的時(shí)機(jī)減少，會(huì)呵斥企業(yè)構(gòu)造松散，必需加強(qiáng)迫度約束，加大企業(yè)的綜合協(xié)調(diào)才干。5、直線式工程組織直線式工程組織的優(yōu)點(diǎn)1.保證單頭、一致指點(diǎn)。2.它具有獨(dú)立的工程組織的優(yōu)點(diǎn)。3.信息流通快，決策迅速，工程容易控制。4.組織構(gòu)造方式與工程構(gòu)造分解圖式根本一致。5.工程義務(wù)分配明確，責(zé)權(quán)益關(guān)系清楚。直線式工程組織的缺陷：1.當(dāng)工程比較多、比較大時(shí)，每個(gè)工程對(duì)應(yīng)一個(gè)組織，使企業(yè)資源不能到達(dá)合理運(yùn)用。2.工程經(jīng)理責(zé)任較大，一切決策信息都集中于他處，這要求工程經(jīng)理才干強(qiáng)、知識(shí)全面、閱歷豐富，否那么決策較難、較慢，容易出錯(cuò)。3.不能保證企業(yè)部門之間信息流通速度和質(zhì)量，由于權(quán)益爭(zhēng)論會(huì)使工程和企業(yè)部門間協(xié)作困難。4.企業(yè)的各工程間缺乏信息交流，工程之間的協(xié)調(diào)、企業(yè)的方案和控制比較困難。5.假設(shè)專業(yè)化分工太細(xì)，會(huì)呵斥多級(jí)分包，進(jìn)而呵斥組織層次的添加。6、職能式工程組織方式它通常適用于工程工程很大，但子工程不多的情況。它包括工程工程經(jīng)理部的組織機(jī)構(gòu)。如下圖。它的優(yōu)點(diǎn)：工程內(nèi)的職能管理專業(yè)化，可以提高工程管理程度和效率，工程經(jīng)理主要擔(dān)任協(xié)調(diào)，順應(yīng)大型的工程工程的管理。職能式組織構(gòu)造總經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員工程協(xié)調(diào)5、直線職能制5、直線職能制特征：普通都設(shè)有三個(gè)管理層：施工工程經(jīng)理層；職能管理部門；施工隊(duì)。優(yōu)點(diǎn)：指令單源一，有利于實(shí)現(xiàn)專業(yè)化的管理和一致指揮，有利于集中各方面專業(yè)管理力量，積累閱歷，強(qiáng)化管理。缺陷：信息傳送緩慢和不容易進(jìn)展順應(yīng)環(huán)境變化的調(diào)整。適用范圍：大規(guī)模性綜合性的施工義務(wù)。日本大成公司魯布革工程工程管理機(jī)構(gòu)二、施工工程組織方式(六)工程部機(jī)構(gòu)的選擇思緒選擇工程組織機(jī)構(gòu)時(shí)，應(yīng)同時(shí)思索：〔1〕企業(yè)的：類型、素質(zhì)、條件、根底〔2〕工程工程的：規(guī)模、性質(zhì)、內(nèi)容、要求的管理方式表可供選擇項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)形式時(shí)參考。項(xiàng)目組織形式項(xiàng)目性質(zhì)施工企業(yè)類型企業(yè)人員素質(zhì)企業(yè)管理水平混合工作隊(duì)式大型項(xiàng)目、復(fù)雜項(xiàng)目、工期緊的項(xiàng)目大型綜合建筑企業(yè)，有得力項(xiàng)目經(jīng)理的企業(yè)人員素質(zhì)較強(qiáng)，專業(yè)人才多，職工和技術(shù)素質(zhì)高管理水平較高，基礎(chǔ)工作較強(qiáng)，管理經(jīng)驗(yàn)豐富部門控制式小型項(xiàng)目、簡(jiǎn)單項(xiàng)目，只涉及少數(shù)部門的項(xiàng)目小建筑企業(yè)，事務(wù)單一的企業(yè)，大中型基本保持直線職能制的企業(yè)素質(zhì)較差，力量薄弱，人員構(gòu)成單一管理水平較低，甚至工作較差，項(xiàng)目經(jīng)理難找矩陣式多工種、多部門、多技術(shù)配合的項(xiàng)目，管理效率要求很高的項(xiàng)目大型綜合建筑企業(yè)，經(jīng)營(yíng)范圍很寬、實(shí)力很強(qiáng)的建筑企業(yè)文化素質(zhì)、管理素質(zhì)、技術(shù)素質(zhì)很高，但人才緊缺，管理人才多，人員一專多能管理水平很高，管理渠道暢通，信息溝通靈敏，管理經(jīng)驗(yàn)豐富事業(yè)部式大型項(xiàng)目，遠(yuǎn)離企業(yè)基地項(xiàng)目，事業(yè)部制企業(yè)承攬的項(xiàng)目大型綜合建筑企業(yè)，經(jīng)營(yíng)能力很強(qiáng)的企業(yè)，海外承包企業(yè)，跨地區(qū)承包企業(yè)人員素質(zhì)高，項(xiàng)目經(jīng)理強(qiáng)，專業(yè)人才多經(jīng)營(yíng)能力強(qiáng)，信息手段強(qiáng)，管理經(jīng)驗(yàn)豐富，資金實(shí)力大三、施工工程經(jīng)理部

建立有效的組織是工程經(jīng)理的首要職責(zé)，它是一個(gè)繼續(xù)的過程，需求指點(diǎn)技巧，以及對(duì)組織構(gòu)造、組織界面、權(quán)益構(gòu)造和鼓勵(lì)的了解。1.成立工程經(jīng)理部。2.工程經(jīng)理的目的是要把人們的思想和力量集中起來，真正構(gòu)成一個(gè)組織，使他們了解工程目的和工程組織規(guī)那么，公布工程的任務(wù)范圍、質(zhì)量規(guī)范、預(yù)算及進(jìn)度方案的規(guī)范和限制。3.明確和磋商經(jīng)理部中的人員安排，宣布對(duì)成員的授權(quán)，指出職權(quán)運(yùn)用的限制和留意問題。4.工程管理者各方有有效的符合方案要求的投入，上層指點(diǎn)能積極支持工程。工程經(jīng)理部的作用工程經(jīng)理部的作用：完成工程管理和專業(yè)管理義務(wù)等；要具有凝聚管理人員的力量并調(diào)動(dòng)其積極性；協(xié)調(diào)部門之間、管理人員之間的關(guān)系；貫徹承包或目的責(zé)任制；溝通工程經(jīng)理部與企業(yè)部門、作業(yè)隊(duì)、建立

單位、分包單位、消費(fèi)要素市場(chǎng)等之間的關(guān)系。企業(yè)工程經(jīng)理業(yè)主5.各方互置信任，具有很好的溝通和公開的交流，構(gòu)成調(diào)和的相互依賴關(guān)系。6.工程經(jīng)理部成員經(jīng)常變化，過于頻繁的流動(dòng)不利于組織的穩(wěn)定，沒有凝聚力，呵斥組織摩擦大，效率低下。7．為了確保工程管理的需求，應(yīng)對(duì)管理人員有一整套招聘、安頓、報(bào)酬、培訓(xùn)、提升、考評(píng)方案。四、施工工程管理制度1．施工工程管理制度的作用施工工程管理制度是由建筑企業(yè)或施工工程管理部制定的，對(duì)工程經(jīng)理部及其作業(yè)組織全體職工有約束力。2．建立施工工程管理制度的原那么3、工程經(jīng)理部管理制度的內(nèi)容1〕工程管理人員的崗位責(zé)任制度2〕工程技術(shù)管理制度3〕工程質(zhì)量管理制度4〕工程平安管理制度5〕工程方案、統(tǒng)計(jì)與進(jìn)度管理制度6〕工程本錢核算制度7〕工程資料、機(jī)械設(shè)備管理制度8〕工程現(xiàn)場(chǎng)管理制度9〕工程分配與獎(jiǎng)勵(lì)制度10工程例會(huì)、施工日志與檔案管理制度11〕工程分包及勞務(wù)管理制度12〕工程組織協(xié)調(diào)制度13〕工程信息管理制度4、工程經(jīng)理部管理制度的建立和執(zhí)行五、施工項(xiàng)目經(jīng)理〔一〕工程經(jīng)理的重要性〔二〕現(xiàn)代工程工程對(duì)工程經(jīng)理的要求〔三〕工程經(jīng)理的來源及特點(diǎn)〔一〕工程經(jīng)理的重要性工程經(jīng)理部是工程組織的中心，而工程經(jīng)理指點(diǎn)著工程經(jīng)理部任務(wù)。所以工程經(jīng)理居于整個(gè)工程的中心位置。工程實(shí)際證明，一個(gè)強(qiáng)的工程經(jīng)理指點(diǎn)一個(gè)弱的工程小組，比一個(gè)弱的工程經(jīng)理指點(diǎn)一個(gè)強(qiáng)的工程小組工程成就會(huì)更大。

工程經(jīng)理的位置建立部頒發(fā)的<建筑施工企業(yè)工程經(jīng)理資質(zhì)管理方法>指出“施工企業(yè)工程經(jīng)理是受企業(yè)法定代表人委托，對(duì)工程工程施工過程全面擔(dān)任的工程管理者，是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程工程的代表人〞。工程經(jīng)理在工程管理中處于中心位置。工程經(jīng)理在工程中是最高的責(zé)任者、組織者，是工程決策的關(guān)鍵人物。工程經(jīng)理是施工企業(yè)法人代表在施工工程中派出的全權(quán)代理?！捕超F(xiàn)代工程工程對(duì)工程經(jīng)理的要求

按照工程和工程管理的特點(diǎn)，對(duì)工程經(jīng)理有如下幾個(gè)根本要求：(一)素質(zhì)

(二)才干(三)知識(shí)工程經(jīng)理的素質(zhì)品格素質(zhì)決策才干組織才干創(chuàng)新才干協(xié)調(diào)與控制才干社交才干鼓勵(lì)才干才干素質(zhì)知識(shí)素質(zhì)體格素質(zhì)〔一〕素質(zhì)1.他必需具有很好的職業(yè)品德，必需有任務(wù)的積極性、熱情和敬業(yè)精神，勇于挑戰(zhàn)，勇于承當(dāng)責(zé)任，努力完本錢人的職責(zé)。2.由于工程是一次性的，工程管理是常新的任務(wù)，富于挑戰(zhàn)性，所以他應(yīng)具有創(chuàng)新精神開展精神，有劇烈的管理愿望，勇于決策，勇于承當(dāng)責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，并努力追求任務(wù)的完美，追求高的目的，不安于現(xiàn)狀。３.為人老實(shí)可靠，講究信譽(yù)，有敢于承當(dāng)錯(cuò)誤的勇氣，言行一致，耿直，辦事公正，公平，實(shí)事求是。４.任勞任怨，忠于職守。５.具有協(xié)作精神，可以與他人共事，可以公開、公正、公平地處置事務(wù)。6.具有很高的社會(huì)的責(zé)任感和品德觀念，高瞻遠(yuǎn)矚，具有全局的觀念?！捕巢鸥?.具有長(zhǎng)期的工程管理任務(wù)閱歷和閱歷，特別有同類工程勝利的閱歷，對(duì)工程任務(wù)有成熟的判別才干、思想才干、隨機(jī)應(yīng)變才干。2.處置人事關(guān)系的才干。3.有較強(qiáng)的組織管理才干。4.較強(qiáng)的言語(yǔ)表達(dá)才干，談判技巧；個(gè)性和壓服才干。5.在工程中可以發(fā)現(xiàn)問題，提出問題，可以從容地處置緊急情況，具有應(yīng)付突發(fā)事變的才干，及對(duì)風(fēng)險(xiǎn)、對(duì)復(fù)雜景象的籠統(tǒng)才干和抓住關(guān)鍵問題的才干。6.必需具有應(yīng)變才干，任務(wù)需求靈敏性。個(gè)人指點(diǎn)風(fēng)格的可變性，可以順應(yīng)不同的工程和不同的工程組織。7.綜合才干。對(duì)整個(gè)工程系統(tǒng)作出全面察看并能預(yù)見到潛在的綜合問題?！踩持R(shí)工程經(jīng)理通常要接受過大學(xué)以上的專業(yè)教育，他必需具有專業(yè)知識(shí)，普通來自工程的主要專業(yè)，如為土木工程或其它專業(yè)工程方面的專家，否那么很難在工程中被人們接受和真正介入工程，要接受過工程管理的專門培訓(xùn)或再教育。他需求廣博的知識(shí)面，可以對(duì)所從事的工程迅速設(shè)計(jì)處理問題的方法、程序，能抓住問題的關(guān)鍵、主要矛盾，識(shí)別技術(shù)和實(shí)施過程邏輯上的聯(lián)絡(luò)，具有系統(tǒng)的知識(shí)概念。

工程經(jīng)理的來源及特點(diǎn)1．軍隊(duì)指揮員。特點(diǎn)：忠實(shí)，原那么性強(qiáng)，辦事干練，采用軍隊(duì)式的管理方式管理工程，用軍事命令指揮工程施工；但經(jīng)濟(jì)觀念比較薄弱，目的和方案的彈性較小。比較適宜方案經(jīng)濟(jì)體制下的工程工程管理。2．政府行政指點(diǎn)。特點(diǎn)：全局把握較好，任務(wù)中煽動(dòng)性強(qiáng)，對(duì)政績(jī)要求高，追求工程的籠統(tǒng)，工程目的的剛性大；但不太注重技術(shù)問題，經(jīng)濟(jì)觀念淡薄，喜歡搞大會(huì)戰(zhàn)，以行政命令的方式指揮工程實(shí)施。3．企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理者。特點(diǎn)：有經(jīng)濟(jì)思想，對(duì)市場(chǎng)敏感，思想靈敏，經(jīng)常按照市場(chǎng)要求制定工程目的；較少思索工程技術(shù)的特殊性和要求，目的容易多變。4．工程技術(shù)人員。特點(diǎn)：有成熟的技術(shù)閱歷，熟習(xí)工程過程，作為工程專家，在工程實(shí)施中有發(fā)言權(quán)和權(quán)威；但經(jīng)常過于嚴(yán)謹(jǐn)，注重?cái)?shù)據(jù)，對(duì)工程中的軟信息不敏感，對(duì)市場(chǎng)也不敏感，工程戰(zhàn)略上的把握性較差。六、培育和開展工程總承包和工程工程管理企業(yè)1、推行工程總承包和工程工程管理重要性和必要性2、工程總承包的根本概念和主要方式工程工程承發(fā)包方式1.分階段分專業(yè)工程平行承包2.全包———EPCEngineering,Procurement,Construction)3.介于上述兩者之間的中間方式4.非代理型的CM承包方式，即CM/non-Agency方式5.風(fēng)險(xiǎn)性的“工程管理總承包〞傳統(tǒng)的〔Traditional〕工程管理方式傳統(tǒng)的工程管理方式也叫“設(shè)計(jì)-招標(biāo)招標(biāo)-建造〞〔Design-Bid-Build，DBB〕工程管理方式或通用方式，這種工程管理方式在國(guó)際上最為通用，世界銀行、亞洲開發(fā)銀行貸款工程和采用FIDIC“施工合同條件〞〔1999年第1版〕的工程均采用這種方式。我國(guó)目前采用的“招標(biāo)招標(biāo)制〞，“建立監(jiān)理制〞，“合同管理制〞根本上是參照世界銀行、亞洲開展銀行和FIDIC的這種傳統(tǒng)方式。業(yè)主業(yè)主代表承包商承包商分包商分包商分包商分包商供應(yīng)商貸款方建筑師/咨詢工程師〔進(jìn)展可研、設(shè)計(jì)〕建筑師/咨詢工程師〔進(jìn)展施工監(jiān)理〕合同關(guān)系管理協(xié)調(diào)關(guān)系圖傳統(tǒng)的工程管理方式1〕傳統(tǒng)方式的優(yōu)點(diǎn)：〔1〕由于這種方式長(zhǎng)期的、廣泛的在世界各地采用，因此管理方法成熟，各方對(duì)有關(guān)程序都很熟習(xí)；〔2〕業(yè)主可自在選擇咨詢?cè)O(shè)計(jì)人員，可控制設(shè)計(jì)要求，施工階段也比較容易提出設(shè)計(jì)變卦；〔3〕可自在選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程；〔4〕可采用各方均熟習(xí)的規(guī)范合同文本，雙方均明確本身應(yīng)承當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)有利于合同管理和風(fēng)險(xiǎn)管理。傳統(tǒng)方式的優(yōu)缺陷2〕傳統(tǒng)方式的缺陷〔1〕工程設(shè)計(jì)-招標(biāo)招標(biāo)-建造的周期較長(zhǎng)，以致推遲投產(chǎn)的時(shí)間，不利于業(yè)主資金的周轉(zhuǎn)；〔2〕管理和協(xié)調(diào)任務(wù)較復(fù)雜，業(yè)主管理費(fèi)較高，前期投入較高；〔3〕工程總造價(jià)不易控制，特別在設(shè)計(jì)過程中對(duì)“可施工性〞〔constructability〕思索不夠時(shí)，容易產(chǎn)生變卦，從而引起較多的索賠；〔4〕出現(xiàn)質(zhì)量事故時(shí)，設(shè)計(jì)和施工雙方容易相互推卸責(zé)任。1.分階段分專業(yè)工程平行承包業(yè)主將設(shè)計(jì)、設(shè)備供應(yīng)、土建、電器安裝、機(jī)械安裝、裝飾等工程施工分別委托給不同的承包商。各承包商分別與業(yè)主簽署合同，向業(yè)主擔(dān)任。各承包商之間沒有合同關(guān)系。分階段分專業(yè)平行承包分階段分專業(yè)平行承包業(yè)主工程管理公司設(shè)計(jì)單位安裝承包商土建承包商供應(yīng)商合同關(guān)系管理關(guān)系63平行發(fā)包方式利弊分析投資控制每一部分工程發(fā)包，都以施工圖設(shè)計(jì)為根底，招標(biāo)報(bào)價(jià)較有根據(jù)。要等最后一份合同簽署后才知道總造價(jià)，對(duì)投資早期控制不利。進(jìn)度控制某一部分施工圖完成后，即可開場(chǎng)這部分招標(biāo)，開工日期提早，可縮短建立周期。由于要進(jìn)展多次招標(biāo)，業(yè)主用于招標(biāo)的時(shí)間多。質(zhì)量控制符合質(zhì)量控制上的“他人控制〞原那么，對(duì)質(zhì)量控制有利。應(yīng)非常注重各分包合同交界面的定義，否那么對(duì)質(zhì)量控制不利。合同管理業(yè)主要擔(dān)任一切分包合同的招招標(biāo)、合同談判、簽約，招招標(biāo)及合同管理任務(wù)量太大，對(duì)業(yè)主非常不利。業(yè)主要擔(dān)任對(duì)多個(gè)合同的跟蹤管理，任務(wù)量較大。組織協(xié)調(diào)業(yè)主要擔(dān)任對(duì)一切分包商的管理及組織協(xié)調(diào)，任務(wù)量太大，對(duì)業(yè)主非常不利，這是平行承發(fā)包的致命弱點(diǎn)，限制了該發(fā)包方式在大型工程工程上的運(yùn)用。2.全包〔統(tǒng)包，一攬子承包，EPC總承包〕咨詢單位業(yè)主EPC總承包設(shè)計(jì)分包供應(yīng)分包施工分包設(shè)計(jì)--建造與交鑰匙方式

Engineering,ProcurementandConstruction

(EPC)工程總承包的含義施工總承包商：針對(duì)分包而言的，是指承包商與業(yè)主簽署合同承當(dāng)工程工程的全部施工任務(wù)。工程總承包商：是承包商以設(shè)計(jì)－建造方式承當(dāng)工程工程，從工程前期開場(chǎng)直到開工的全部任務(wù)。工程總承包類型項(xiàng)目決策初步設(shè)計(jì)技術(shù)設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)材料設(shè)備采購(gòu)施工安裝試運(yùn)行交鑰匙總承包設(shè)計(jì)-采購(gòu)-施工設(shè)計(jì)-施工設(shè)計(jì)-采購(gòu)采購(gòu)-施工施工總承包設(shè)計(jì)-采購(gòu)-施工交鑰匙〔EPC/Turnkey〕方式EPC交鑰匙方式即承包商向業(yè)主提供包括設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備采購(gòu)、安裝和調(diào)試直至開工移交的全套效力，有時(shí)還包括融資方案的建議。EPC交鑰匙總承包商的任務(wù)范圍大致包括：·設(shè)計(jì)〔Engineering〕：除包括設(shè)計(jì)計(jì)算書和圖紙外，還應(yīng)包括“業(yè)主的要求〞中列明的設(shè)計(jì)任務(wù)，如工程可行性研討，配套公用工程設(shè)計(jì)，輔助工程設(shè)備的設(shè)計(jì)以及構(gòu)造/建筑設(shè)計(jì)等?！げ少?gòu)〔Procure〕：能夠包括獲得工程或施工期的融資，購(gòu)買土地，購(gòu)買包括在工藝設(shè)計(jì)中的各類工藝、專利產(chǎn)品以及設(shè)備和資料等。·施工〔Construct〕：由總承包商擔(dān)任全面的工程施工管理：如施工方法，平安管理，費(fèi)用控制，進(jìn)度控制，設(shè)備安裝調(diào)試以及任務(wù)協(xié)調(diào)等。工程總承包設(shè)計(jì)單位1設(shè)計(jì)單位2供貨單位1供貨單位2施工單位1施工單位2施工單位i施工單位n工程總承包單位業(yè)主工程總承包義務(wù)組織建立單位施工部門采購(gòu)部門設(shè)計(jì)分包施工分包工程總承包商獨(dú)立企業(yè)結(jié)合體協(xié)作體設(shè)計(jì)部門采購(gòu)分包分發(fā)包合同自行完成業(yè)主業(yè)主代表進(jìn)展工程可行性研討，確定工程采購(gòu)戰(zhàn)略的專業(yè)咨詢公司EPC交鑰匙總承包商咨詢?cè)O(shè)計(jì)分包商供應(yīng)商供應(yīng)商施工分包商施工分包商合同關(guān)系管理協(xié)調(diào)關(guān)系圖EPC交鑰匙工程管理方式的組織方式3.介于上述兩者之間的中間方式設(shè)計(jì)——施工總承包設(shè)計(jì)——管理總承包1〕設(shè)計(jì)-施工方式的主要優(yōu)點(diǎn)〔1〕由單個(gè)承包商對(duì)整個(gè)工程擔(dān)任，有利于在工程設(shè)計(jì)階段預(yù)先思索施工要素，防止設(shè)計(jì)和施工的矛盾，可減少由于設(shè)計(jì)錯(cuò)誤引起的變卦以及對(duì)設(shè)計(jì)文件解釋引發(fā)的爭(zhēng)端；〔2〕在選定D/B承包商時(shí)，把設(shè)計(jì)方案的優(yōu)劣作為主要的評(píng)標(biāo)要素，可保證業(yè)主得到高質(zhì)量的工程設(shè)計(jì)；〔3〕在工程初期選定工程組成員，延續(xù)性好，工程責(zé)任單一；〔4〕總價(jià)包干〔但可調(diào)價(jià)〕，業(yè)主可得到早期的本錢保證；〔5〕可對(duì)分包采用階段發(fā)包方式，縮短了工期，工程可以提早投產(chǎn)，業(yè)主能節(jié)約費(fèi)用，減少利息及價(jià)錢上漲的影響。設(shè)計(jì)-施工方式〔Design-Build〕業(yè)主工程師進(jìn)展工程可行性研討，確定工程采購(gòu)戰(zhàn)略的專業(yè)咨詢公司設(shè)計(jì)-建造總承包商咨詢?cè)O(shè)計(jì)分包商供應(yīng)商供應(yīng)商施工分包商施工分包商合同關(guān)系管理協(xié)調(diào)關(guān)系圖設(shè)計(jì)-施工方式的組織方式2〕設(shè)計(jì)-施工方式的主要缺陷：〔1〕業(yè)主無(wú)法參與設(shè)計(jì)人員〔或單位〕的選擇；〔2〕業(yè)主對(duì)最終設(shè)計(jì)和細(xì)節(jié)的控制才干降低；〔3〕由于總價(jià)包干，能夠影響設(shè)計(jì)和施工質(zhì)量。設(shè)計(jì)-施工方式的優(yōu)缺陷設(shè)計(jì)-管理方式通常是指由同一實(shí)體向業(yè)主提供設(shè)計(jì)，并進(jìn)展施工管理效力的管理方式。業(yè)主只簽署一份既包括設(shè)計(jì)也保括管理效力在內(nèi)的合同，設(shè)計(jì)公司與管理機(jī)構(gòu)為同一實(shí)體，此實(shí)體也可以是設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)與施工管理企業(yè)的結(jié)合體。設(shè)計(jì)-管理方式可以經(jīng)過兩種方式實(shí)施〔見圖〕方式一：業(yè)主與設(shè)計(jì)-管理公司和施工總承包商分別簽署合同，由設(shè)計(jì)-管理公司擔(dān)任設(shè)計(jì)并對(duì)工程實(shí)施管理；方式二：業(yè)主只與設(shè)計(jì)-管理公司簽署合同，再由該公司分別與各個(gè)單獨(dú)的分包商和供應(yīng)商簽署分包合同，由他們擔(dān)任施工和供貨。設(shè)計(jì)-管理方式〔Design-Manage〕業(yè)主業(yè)主或咨詢工程師〔規(guī)劃與預(yù)算〕設(shè)計(jì)-管理公司施工總承包供應(yīng)商供應(yīng)商分包商分包商業(yè)主業(yè)主或咨詢工程師〔規(guī)劃與預(yù)算〕設(shè)計(jì)-管理公司供應(yīng)商供應(yīng)商分包商分包商方式一方式二合同關(guān)系協(xié)調(diào)關(guān)系單向關(guān)系圖設(shè)計(jì)-管理方式的兩種實(shí)現(xiàn)方式1〕設(shè)計(jì)-管理方式的優(yōu)點(diǎn)：〔1〕可對(duì)總承包商或分包商采用階段發(fā)包方式以加快工程進(jìn)度；〔2〕設(shè)計(jì)-管理公司的設(shè)計(jì)才干相對(duì)較強(qiáng)，能充分發(fā)揚(yáng)其在設(shè)計(jì)方面的長(zhǎng)項(xiàng)。2〕設(shè)計(jì)-管理方式的缺陷：由于設(shè)計(jì)-管理公司的工程管理才干往往較差，能夠不擅長(zhǎng)管理施工承包商，特別是在方式二的情況下，要管理好眾多的分包商和供應(yīng)商，對(duì)設(shè)計(jì)-管理公司的工程管理才干提出更高的要求。設(shè)計(jì)-管理方式的優(yōu)缺陷

4.非代理型的CM承包方式

是CM/non-Agency方式。CM(ConstructionManagement)有兩種方式，其中之一是非代理型的方式。CM承包商直接與業(yè)主簽署合同，接受整個(gè)工程施工的委托，再與分包商、供應(yīng)商簽署合同。建筑工程管理方式〔ConstructionManagementApproach，簡(jiǎn)稱CM方式〕建筑工程管理方式又稱階段發(fā)包方式〔PhasedConstructionMethod〕或稱快速途徑方式〔FastTrackMethod〕，最先在美國(guó)產(chǎn)生，是在國(guó)外較為流行的一種合同管理方式。這種方式采用的是“邊設(shè)計(jì)、邊發(fā)包、邊施工〞的階段性發(fā)包方式。建筑管理〔CM〕方式

CM方式的原因：邊設(shè)計(jì)，邊施工，以加快進(jìn)度△△△CM方式

(ConstructionManagement)快速軌道方式……設(shè)計(jì)…招招標(biāo)施工1施工2施工n設(shè)計(jì)招標(biāo)施工Fast-Track方式傳統(tǒng)方式提早開場(chǎng)施工時(shí)間設(shè)計(jì)階段雇傭設(shè)計(jì)人員招標(biāo)、簽署合同施工階段單一施工合同延續(xù)建立方式發(fā)包方式雇傭設(shè)計(jì)人員和CM任務(wù)人員根底工程鋼架工程屋頂構(gòu)筑外墻工程裝修工程設(shè)備安裝室外綠化施工階段分階段發(fā)包的多個(gè)施工合同階段發(fā)包方式圖延續(xù)建立方式發(fā)包方式和階段發(fā)包方式對(duì)比圖階段發(fā)包方式的最大優(yōu)點(diǎn)：·可以縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計(jì)到開工的周期，整個(gè)工程可以提早投產(chǎn)，節(jié)約投資，減少投資風(fēng)險(xiǎn)，較早地獲得收益；·CM經(jīng)理早期即介入設(shè)計(jì)管理，因此設(shè)計(jì)者可聽取CM經(jīng)理的建議，預(yù)先思索施工要素，以改良設(shè)計(jì)的可施工性，還可運(yùn)用價(jià)值工程改良設(shè)計(jì)，以節(jié)省投資；·設(shè)計(jì)一部分，競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)一部分，并及時(shí)施工，因此設(shè)計(jì)變卦較少。CM方式的優(yōu)缺陷CM方式的優(yōu)缺陷缺陷：·分項(xiàng)招標(biāo)能夠?qū)е鲁邪M(fèi)用較高，因此要做好分析比較；·業(yè)主方在工程完成前無(wú)法知道工程的總造價(jià)，對(duì)工程的前期投資控制不利。業(yè)主業(yè)主或咨詢工程師〔規(guī)劃與預(yù)算〕代理型CM經(jīng)理施工總承包供應(yīng)商供應(yīng)商分包商分包商方式一：代理型CM方式方式二：風(fēng)險(xiǎn)型CM方式合同關(guān)系協(xié)調(diào)關(guān)系圖CM方式的兩種實(shí)現(xiàn)方式建筑師/工程師業(yè)主業(yè)主或咨詢工程師〔規(guī)劃與預(yù)算〕非代理型CM經(jīng)理供應(yīng)商供應(yīng)商分包商分包商建筑師/工程師〔1〕代理型CM方式〔“Agency〞CM〕采用這種方式時(shí)，CM經(jīng)理是業(yè)主的咨詢和代理，替業(yè)主管理工程，按照工程規(guī)模、效力范圍和時(shí)間長(zhǎng)短收取效力費(fèi)，普通采用固定酬金加管理費(fèi)，其報(bào)酬普通按照工程總本錢的1%~3%計(jì)算。業(yè)主在各施工階段和承包商簽署工程施工合同。〔2〕風(fēng)險(xiǎn)型CM方式〔“At–Risk〞CM〕。采用這種方式，CM經(jīng)理在開發(fā)和設(shè)計(jì)階段相當(dāng)于業(yè)主的顧問，在施工階段擔(dān)任總承包商的角色，普通業(yè)主要求CM經(jīng)理提出保證最高價(jià)錢〔GuaranteedMaximumPrice，GMP〕以保證業(yè)主的投資控制。如最后結(jié)算超越GMP，由CM經(jīng)理的公司賠償；假設(shè)低于GMP，節(jié)約的投資歸業(yè)主，但可按商定給予CM經(jīng)理公司一定比例的獎(jiǎng)勵(lì)性提成。這里的GMP包括工程的預(yù)算總本錢〔包括工程的直接本錢、間接本錢〕和CM經(jīng)理的酬金〔包含管理費(fèi)、風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)、利潤(rùn)、稅金等〕，但不包括業(yè)主方的不可預(yù)見費(fèi)、管理費(fèi)、設(shè)計(jì)費(fèi)、土地費(fèi)、拆遷費(fèi)和其他業(yè)主自行采購(gòu)、發(fā)包的工程費(fèi)用。總的來說，相對(duì)于代理型CM方式，風(fēng)險(xiǎn)型CM經(jīng)理的效力費(fèi)率要高一些，普通占工程總本錢的4%~7%左右。CM的合同構(gòu)造風(fēng)險(xiǎn)型CM代理型CM承包商業(yè)主代理直接與分包商簽署分包合同不與分包商簽署分包合同風(fēng)險(xiǎn)型CM與代理型CM

的最大區(qū)別在于CM單位能否與分包商簽約5.風(fēng)險(xiǎn)型“工程管理總承包〞。它與非代理型的CM承包類似。工程管理總承包〔ProjectManagementContracting，PMC〕PMC是指由業(yè)主經(jīng)過招標(biāo)的方式聘請(qǐng)一家有實(shí)力的工程管理承包商〔公司或公司聯(lián)營(yíng)體〕，對(duì)工程的全過程進(jìn)展集成化的管理，如下圖，在國(guó)外也常簡(jiǎn)稱為管理承包〔ManagementContracting，MC〕。業(yè)主管理承包商合同關(guān)系管理協(xié)調(diào)關(guān)系圖工程管理總承包方式的組織方式建筑師工料丈量師構(gòu)造工程師設(shè)備工程師施工承包商施工承包商施工承包商施工分包商設(shè)備租賃商供應(yīng)商施工分包商設(shè)備租賃商供應(yīng)商施工分包商設(shè)備租賃商供應(yīng)商PMC與CM的區(qū)別

業(yè)主

打樁

承包商

根底

承包商

MC管理承包商

其他

承包商

機(jī)械

工程師

構(gòu)造

工程師

建筑師/

設(shè)計(jì)師

工料測(cè)量師

設(shè)計(jì)

承包商

CM經(jīng)理

業(yè)主

打樁

承包商

根底

承包商

其他

承包商

機(jī)械

工程師

構(gòu)造

工程師

建筑師/

設(shè)計(jì)師

工料測(cè)量師

設(shè)計(jì)

承包商

專業(yè)承包商專業(yè)承包商工程總承包和工程管理總承包主體工程總承包企業(yè)工程項(xiàng)目管理企業(yè)任務(wù)工程建設(shè)任務(wù)工程項(xiàng)目管理任務(wù)范圍可有多種總承包模式可為多方主體提供服務(wù)目標(biāo)履行承包合同、獲取利潤(rùn)履行承包合同、獲取酬金成果有形產(chǎn)品無(wú)形產(chǎn)品其他允許正當(dāng)分包允許合作項(xiàng)目管理總承包工程總承包工程管理總承包〔1〕優(yōu)點(diǎn)：1〕可充分發(fā)揚(yáng)管理承包商在工程管理方面的專業(yè)技藝，為業(yè)主一致協(xié)調(diào)和管理工程的設(shè)計(jì)與施工，減少矛盾；2〕管理承包商擔(dān)任管理整個(gè)施工前的階段和施工階段，有利于減少設(shè)計(jì)變卦；3〕可方便地采用分階段發(fā)包，有利于縮短工期；4〕普通管理承包商承當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)較低，有利于鼓勵(lì)其在工程管理中的積極性和客觀能動(dòng)性，充分發(fā)揚(yáng)其專業(yè)專長(zhǎng)。工程管理總承包的優(yōu)缺陷工程管理承包的優(yōu)缺陷〔2〕缺陷：1〕業(yè)主與施工承包商沒有合同關(guān)系，因此控制施工難度較大；2〕管理承包商與設(shè)計(jì)單位之間的目的差別能夠影響相互間的協(xié)調(diào)關(guān)系；3〕與傳統(tǒng)方式相比，添加了一個(gè)管理層，添加了管理費(fèi)；4〕工程的造價(jià)、質(zhì)量和進(jìn)度控制過度依賴管理承包商。6、工程管理〔ProjectManagement，PM〕這種方式提供的工程管理效力通常包括工程前期的咨詢以及實(shí)施期間的管理效力，它雖然與PMC方式類似，但工程管理公司不與承包商訂立合同，只是管理協(xié)調(diào)關(guān)系。這種方式的效力范圍更廣，因此也可以叫做工程管理一體化方式。從本質(zhì)上來說，這種方式是屬于管理型的方式，不是風(fēng)險(xiǎn)承包型的方式。業(yè)主施工總承包商合同關(guān)系管理協(xié)調(diào)關(guān)系圖工程管理方式的組織方式建筑師工料丈量師構(gòu)造工程師設(shè)備工程師施工分包商設(shè)備租賃商供應(yīng)商工程管理公司〔1〕優(yōu)點(diǎn)：1〕由工程經(jīng)理替代業(yè)主管理所委托的任務(wù)，往往由工程建立一開場(chǎng)就對(duì)工程全過程進(jìn)展管理，可以充分發(fā)揚(yáng)工程經(jīng)理在這方面的閱歷和優(yōu)勢(shì)，有一個(gè)一致的管理思緒；2〕當(dāng)業(yè)主同時(shí)具有多個(gè)工程時(shí)，可以防止由本單位派出的工程管理人員因缺乏閱歷而導(dǎo)致的失誤和損失；3〕業(yè)主可以比較方便的提出必要的設(shè)計(jì)和施工方面的變卦；4〕業(yè)主可以對(duì)投資、進(jìn)度和質(zhì)量控制得較好，有利于控制承包商的索賠?！?〕缺陷：工程經(jīng)理的選擇至關(guān)重要，假設(shè)選擇不好，容易導(dǎo)致大的失誤。工程管理方式的優(yōu)缺陷1027、施工總承包方式英文稱號(hào)是GeneralContractor〔簡(jiǎn)稱GC〕業(yè)主施工總承包單位(只可少量分包)設(shè)計(jì)單位供貨商分包商**