第2章施工項目管理概述

第二章

施工工程管理概述本章內容施工工程管理的全過程和目的管理施工工程管理組織施工工程管理規(guī)劃與施工組織設計一、施工工程管理的全過程1、招標簽約階段的管理2、施工預備階段的管理3、施工階段的管理4、開工驗收階段的管理5、回訪保修期的管理2.1施工工程管理的全過程和目的管理工程工程實施階段管理的義務(30項)二、施工工程管理的指點思想1、科學技術是第一消費力的思想2、依托市場，推進市場開展的思想3、系統(tǒng)管理的思想4、樹立現(xiàn)代化的管理思想系統(tǒng)管理的思想系統(tǒng)，是由多維相關體組成的一個整體。所謂多維相關體是工程系統(tǒng)可以分解成各自獨立的工程單元，這些工程單元之間存在著復雜的關系，他們相互作用、相互聯(lián)絡、相互影響實現(xiàn)。任何工程工程都是一個系統(tǒng)；在工程工程管理中，系統(tǒng)方法是最重要，也是最根本的思想方法和任務方法，工程管理者必需樹立起系統(tǒng)觀念，并首先用系統(tǒng)的觀念分析工程工程。任何工程管理者，工程的參與者，工程技術人員首先必需確立根本的系統(tǒng)觀念。這表達在：1.采用全局的觀念，系統(tǒng)地察看、處理問題。工程管理應強調綜合管理、綜合運用知識和措施，協(xié)調各方面矛盾和沖突，使各子系統(tǒng)正常運轉。2．追求工程的整體最優(yōu)化，強調系統(tǒng)目的的一致性，強調工程的總目的和總效果，而不是部分優(yōu)化。3．在現(xiàn)代工程工程管理中，人們越來越強調系統(tǒng)的集成，把工程的各部分有機地結合在一同，保證一切目的、子系統(tǒng)、資源、信息、活動及組織單位結合起來，按照方案構成一個協(xié)調運轉的集成管理系統(tǒng)。目的的描畫需求由籠統(tǒng)到詳細，是一個有層次的體系。工程目的系統(tǒng)投資質量工期建筑方式結構功能支出收益建立時間運用期限......一次費用經常費用平安可靠采光通風使用功能先進新穎設計時間施工時間......三、施工工程目的管理1、目的管理的概念目的是對預期結果的描畫，要獲得工程的勝利,必需有明確的目的?！澳康墓芾悫昅BO(ManagementbyObjective)的概念是管理專家彼得·德魯克〔PeterDrucker〕1954年在其名著<管理實際>中最先提出的，其后他又提出“目的管理和自我控制〞的主張。德魯克以為，并不是有了任務才有目的，而是相反，有了目的才干確定每個人的任務。所以“企業(yè)的使命和義務，必需轉化為目的〞，假設一個領域沒有目的，這個領域的任務必然被忽視。因此管理者應該經過目的對下級進展管理，當組織最高層管理者確定了組織目的后，必需對其進展有效分解，轉變成各個部門以及各個人的分目的，管理者根據(jù)分目的的完成情況對下級進展考核、評價和獎懲。工程管理活動過程〔動態(tài)循環(huán)過程〕制定目的.方案責任落實成果評價過程管理〔逐級授權落實目的責任主體的責權益〕〔目的經過目的謀劃轉換為詳細目的〕〔追蹤檢察監(jiān)視目的的執(zhí)行過程〕〔把目的執(zhí)行結果與方案目標進展對比〕〔調整〕工程工程采用嚴厲的目的管理方法，這主要表達在如下幾方面：1.在工程實施前就必需確定明確的目的，精心論證，詳細設計、優(yōu)化和方案。不允許在工程實施中仍存在目的的不確定性和對目的過多的修正。2.在工程的目的系統(tǒng)設計中首先設立工程總目的，再采用系統(tǒng)方法將總目的分解成子目的和可執(zhí)行目的。3.將工程目的落實到各責任人，將目的管理同職能管理高度結合起來，使目的與組織義務、組織構造相聯(lián)絡，建立由上而下、由整體到部分的目的控制體系，并加強對責任人的業(yè)績評價，鼓勵人們竭盡全力圓滿完成義務。4.將工程目的落實到工程的各階段，工程目的作為可行性研討的尺度，經過論證和同意后作為工程技術設計和方案、實施控制的根據(jù)，最后又作為工程后評價的規(guī)范，使方案和控制任務非常有效。5.在現(xiàn)代工程中人們強調全壽命期集中管理，它的重點在于工程的一體化，在于以工程全壽命期為對象建立工程的目的系統(tǒng)，再分解到各個階段，進而保證工程在全生命期中目的、組織、過程、責任體系的延續(xù)性和完好性。6.在工程管理中推行目的管理也有很多問題。主要表如今：〔1〕在工程前期就要求設計完好的且科學的目的系統(tǒng)是非常困難的；〔2〕工程同意后，由于一些緣由使得目的的剛性非常大，不能隨意改動，也很難改動；〔3〕在目的管理過程中，人們經常注重近期的部分的目的，由于這是他的首要責任，是對他考核、評價的根據(jù)。戰(zhàn)略目的A提高施工效果B1獲取利潤B2縮短工期B3保證質量C1均衡施工C2提高機械效率C3提高勞動消費率C4安全生產C5保證物資供應戰(zhàn)略目的可執(zhí)行目的施工工程管理目的體系構造層次圖目的要素的來源目的要素通常由如下幾方面決議：1.問題的定義，即按問題的構造，確定處理其中的各個問題的程度，即為目的要素。2.有些邊境條件的限制也構成工程的目的要素。3.對于為完成上層系統(tǒng)戰(zhàn)略目的和方案的工程，那么許多目的要素是由最高層設置的，上層戰(zhàn)略目的和方案的分解可直接構成工程的目的要素。第二節(jié)施工工程管理組織組織有兩重含義：組織構造、組織行為。組織構造—是按一定的指點體制、部門設置、層次劃分、職責分工、規(guī)章制度和信息系統(tǒng)而構成的有機整體。組織行為—又稱組織任務，即為到達一定目的，運用組織所賦予的權益，對所需的資源進展合理配置，協(xié)調人們活動的一切任務。工程工程組織的根本構造在工程工程中有兩種任務義務：(1)為完成工程對象所必需的專業(yè)性任務義務，如工程設計、建筑施工、安裝、設備供應等。(2)工程管理義務。它又分兩個層次：在這些專業(yè)性任務的構成及實施過程中所需的方案、協(xié)調、監(jiān)視、控制等一系列工程管理任務。在工程的立項、實施過程中的決策和宏觀控制任務。與此相對應工程組織大致有三個層次：1．工程一切者或工程的上層指點者。2．工程管理者，即工程組織管理層。3．詳細工程義務的承當者，即工程操作層。圖5-1工程組織的根本方式供應商施工承包商設計單位工程管理業(yè)主投資者戰(zhàn)略決策層戰(zhàn)略管理層工程管理層實施層2、施工工程管理組織機構設置的原那么高效精干的原那么因事設崗、按崗定人、以責授權的原那么管理跨度與管理分層一致的原那么業(yè)務系統(tǒng)化管理和協(xié)作一致的原那么工程組織彈性、流動的原那么目的性原那么工程組織與企業(yè)組織一體化原那么二、施工工程組織方式1、混合任務隊制式〔施工企業(yè)〕二、施工工程組織方式1、混合任務隊制式特征：普通由公司任命工程經理，工程經理在企業(yè)內招聘或抽調職能人員組成，由工程經理指揮，獨立性大；管理班子成員與原部門脫離指點與被指點關系；管理機構與工程施工期同壽命。運用范圍：大型工程、工期緊迫的工程，以及要求多工種多部門親密配合的工程。優(yōu)點：人員均為各職能專家，可充分發(fā)揚專家作用；工程經理權益集中，有利于提高任務效率；不打亂企業(yè)原建制，易于協(xié)調關系，防止行政干涉，工程經理易于開展任務。缺陷：由于暫時組合，人員配合任務需一段磨合期；各類人員集中在一同，同一時期任務量能夠差別很大；由于同一專業(yè)的人員分配在不同工程上，相互交流困難，致使在一個工程早已處理的問題，在另一個工程上反復探求、研討。二、施工工程組織方式2、部門控制式〔施工企業(yè)〕二、施工工程組織方式2、部門控制式特征：是按職能原那么建立的工程機構，不打亂企業(yè)現(xiàn)行建制。運用范圍：適用于小型的、專業(yè)性強、不需涉及眾多部門的施工工程。例如煤氣管道施工。優(yōu)點：機構啟動快；職能明確，職能專注，關系簡單，便于協(xié)調；工程經理無需專門訓練便能進入形狀。缺陷：人員固定，不利于精簡機構，不能順應大型復雜工程或者涉及各個部門的工程，因此局限性較大。二、施工工程組織方式3、矩陣式二、施工工程組織方式3、矩陣式特征：矩陣式中每個結合部都接受雙重指點；工程經理任務有各職能部門支持，有利于信息溝通、人事調配、協(xié)調作戰(zhàn)。運用范圍：適用于同時承當多個工程管理的企業(yè)；適用于大型、復雜的施工工程。優(yōu)點：兼有部門控制式和混合任務隊控制式兩者的優(yōu)點，處理了企業(yè)組織和工程組織的矛盾；能以盡能夠少的人力實現(xiàn)多個工程管理的高效率。缺陷：雙重指點呵斥的矛盾；身兼多職呵斥管理上顧此失彼。對企業(yè)管理程度、工程管理程度有較高要求二、施工工程組織方式4、事業(yè)部制施工企業(yè)綜合工程處地域工程處專業(yè)化工程處工程A工程B工程A工程B工程A工程B二、施工工程組織方式4、事業(yè)部制特征：事業(yè)部對企業(yè)內來說是職能部門，對企業(yè)外是一個獨立單位；在事業(yè)部下邊設置工程經理部，工程經理由事業(yè)部選派。運用范圍：適用于大型運營性企業(yè)的工程承包，特別是適用于遠離公司本部的工程承包。優(yōu)點：不僅有利于延伸企業(yè)的運營職能，擴展企業(yè)的運營業(yè)務，開辟企業(yè)的業(yè)務領域，還有利于迅速順應環(huán)境變化以加強工程管理。缺陷：企業(yè)對工程經理部的約束力減弱，協(xié)調指點的時機減少，會呵斥企業(yè)構造松散，必需加強迫度約束，加大企業(yè)的綜合協(xié)調才干。5、直線式工程組織直線式工程組織的優(yōu)點1.保證單頭、一致指點。2.它具有獨立的工程組織的優(yōu)點。3.信息流通快，決策迅速，工程容易控制。4.組織構造方式與工程構造分解圖式根本一致。5.工程義務分配明確，責權益關系清楚。直線式工程組織的缺陷：1.當工程比較多、比較大時，每個工程對應一個組織，使企業(yè)資源不能到達合理運用。2.工程經理責任較大，一切決策信息都集中于他處，這要求工程經理才干強、知識全面、閱歷豐富，否那么決策較難、較慢，容易出錯。3.不能保證企業(yè)部門之間信息流通速度和質量，由于權益爭論會使工程和企業(yè)部門間協(xié)作困難。4.企業(yè)的各工程間缺乏信息交流，工程之間的協(xié)調、企業(yè)的方案和控制比較困難。5.假設專業(yè)化分工太細，會呵斥多級分包，進而呵斥組織層次的添加。6、職能式工程組織方式它通常適用于工程工程很大，但子工程不多的情況。它包括工程工程經理部的組織機構。如下圖。它的優(yōu)點：工程內的職能管理專業(yè)化，可以提高工程管理程度和效率，工程經理主要擔任協(xié)調，順應大型的工程工程的管理。職能式組織構造總經理職能部門經理職能部門經理職能部門經理職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員職能人員工程協(xié)調5、直線職能制5、直線職能制特征：普通都設有三個管理層：施工工程經理層；職能管理部門；施工隊。優(yōu)點：指令單源一，有利于實現(xiàn)專業(yè)化的管理和一致指揮，有利于集中各方面專業(yè)管理力量，積累閱歷，強化管理。缺陷：信息傳送緩慢和不容易進展順應環(huán)境變化的調整。適用范圍：大規(guī)模性綜合性的施工義務。日本大成公司魯布革工程工程管理機構二、施工工程組織方式(六)工程部機構的選擇思緒選擇工程組織機構時，應同時思索：〔1〕企業(yè)的：類型、素質、條件、根底〔2〕工程工程的：規(guī)模、性質、內容、要求的管理方式表可供選擇項目組織機構形式時參考。項目組織形式項目性質施工企業(yè)類型企業(yè)人員素質企業(yè)管理水平混合工作隊式大型項目、復雜項目、工期緊的項目大型綜合建筑企業(yè)，有得力項目經理的企業(yè)人員素質較強，專業(yè)人才多，職工和技術素質高管理水平較高，基礎工作較強，管理經驗豐富部門控制式小型項目、簡單項目，只涉及少數(shù)部門的項目小建筑企業(yè)，事務單一的企業(yè)，大中型基本保持直線職能制的企業(yè)素質較差，力量薄弱，人員構成單一管理水平較低，甚至工作較差，項目經理難找矩陣式多工種、多部門、多技術配合的項目，管理效率要求很高的項目大型綜合建筑企業(yè)，經營范圍很寬、實力很強的建筑企業(yè)文化素質、管理素質、技術素質很高，但人才緊缺，管理人才多，人員一專多能管理水平很高，管理渠道暢通，信息溝通靈敏，管理經驗豐富事業(yè)部式大型項目，遠離企業(yè)基地項目，事業(yè)部制企業(yè)承攬的項目大型綜合建筑企業(yè)，經營能力很強的企業(yè)，海外承包企業(yè)，跨地區(qū)承包企業(yè)人員素質高，項目經理強，專業(yè)人才多經營能力強，信息手段強，管理經驗豐富，資金實力大三、施工工程經理部

建立有效的組織是工程經理的首要職責，它是一個繼續(xù)的過程，需求指點技巧，以及對組織構造、組織界面、權益構造和鼓勵的了解。1.成立工程經理部。2.工程經理的目的是要把人們的思想和力量集中起來，真正構成一個組織，使他們了解工程目的和工程組織規(guī)那么，公布工程的任務范圍、質量規(guī)范、預算及進度方案的規(guī)范和限制。3.明確和磋商經理部中的人員安排，宣布對成員的授權，指出職權運用的限制和留意問題。4.工程管理者各方有有效的符合方案要求的投入，上層指點能積極支持工程。工程經理部的作用工程經理部的作用：完成工程管理和專業(yè)管理義務等；要具有凝聚管理人員的力量并調動其積極性；協(xié)調部門之間、管理人員之間的關系；貫徹承包或目的責任制；溝通工程經理部與企業(yè)部門、作業(yè)隊、建立

單位、分包單位、消費要素市場等之間的關系。企業(yè)工程經理業(yè)主5.各方互置信任，具有很好的溝通和公開的交流，構成調和的相互依賴關系。6.工程經理部成員經常變化，過于頻繁的流動不利于組織的穩(wěn)定，沒有凝聚力，呵斥組織摩擦大，效率低下。7．為了確保工程管理的需求，應對管理人員有一整套招聘、安頓、報酬、培訓、提升、考評方案。四、施工工程管理制度1．施工工程管理制度的作用施工工程管理制度是由建筑企業(yè)或施工工程管理部制定的，對工程經理部及其作業(yè)組織全體職工有約束力。2．建立施工工程管理制度的原那么3、工程經理部管理制度的內容1〕工程管理人員的崗位責任制度2〕工程技術管理制度3〕工程質量管理制度4〕工程平安管理制度5〕工程方案、統(tǒng)計與進度管理制度6〕工程本錢核算制度7〕工程資料、機械設備管理制度8〕工程現(xiàn)場管理制度9〕工程分配與獎勵制度10工程例會、施工日志與檔案管理制度11〕工程分包及勞務管理制度12〕工程組織協(xié)調制度13〕工程信息管理制度4、工程經理部管理制度的建立和執(zhí)行五、施工項目經理〔一〕工程經理的重要性〔二〕現(xiàn)代工程工程對工程經理的要求〔三〕工程經理的來源及特點〔一〕工程經理的重要性工程經理部是工程組織的中心，而工程經理指點著工程經理部任務。所以工程經理居于整個工程的中心位置。工程實際證明，一個強的工程經理指點一個弱的工程小組，比一個弱的工程經理指點一個強的工程小組工程成就會更大。

工程經理的位置建立部頒發(fā)的<建筑施工企業(yè)工程經理資質管理方法>指出“施工企業(yè)工程經理是受企業(yè)法定代表人委托，對工程工程施工過程全面擔任的工程管理者，是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程工程的代表人〞。工程經理在工程管理中處于中心位置。工程經理在工程中是最高的責任者、組織者，是工程決策的關鍵人物。工程經理是施工企業(yè)法人代表在施工工程中派出的全權代理?！捕超F(xiàn)代工程工程對工程經理的要求

按照工程和工程管理的特點，對工程經理有如下幾個根本要求：(一)素質

(二)才干(三)知識工程經理的素質品格素質決策才干組織才干創(chuàng)新才干協(xié)調與控制才干社交才干鼓勵才干才干素質知識素質體格素質〔一〕素質1.他必需具有很好的職業(yè)品德，必需有任務的積極性、熱情和敬業(yè)精神，勇于挑戰(zhàn)，勇于承當責任，努力完本錢人的職責。2.由于工程是一次性的，工程管理是常新的任務，富于挑戰(zhàn)性，所以他應具有創(chuàng)新精神開展精神，有劇烈的管理愿望，勇于決策，勇于承當責任和風險，并努力追求任務的完美，追求高的目的，不安于現(xiàn)狀。３.為人老實可靠，講究信譽，有敢于承當錯誤的勇氣，言行一致，耿直，辦事公正，公平，實事求是。４.任勞任怨，忠于職守。５.具有協(xié)作精神，可以與他人共事，可以公開、公正、公平地處置事務。6.具有很高的社會的責任感和品德觀念，高瞻遠矚，具有全局的觀念?！捕巢鸥?.具有長期的工程管理任務閱歷和閱歷，特別有同類工程勝利的閱歷，對工程任務有成熟的判別才干、思想才干、隨機應變才干。2.處置人事關系的才干。3.有較強的組織管理才干。4.較強的言語表達才干，談判技巧；個性和壓服才干。5.在工程中可以發(fā)現(xiàn)問題，提出問題，可以從容地處置緊急情況，具有應付突發(fā)事變的才干，及對風險、對復雜景象的籠統(tǒng)才干和抓住關鍵問題的才干。6.必需具有應變才干，任務需求靈敏性。個人指點風格的可變性，可以順應不同的工程和不同的工程組織。7.綜合才干。對整個工程系統(tǒng)作出全面察看并能預見到潛在的綜合問題?！踩持R工程經理通常要接受過大學以上的專業(yè)教育，他必需具有專業(yè)知識，普通來自工程的主要專業(yè)，如為土木工程或其它專業(yè)工程方面的專家，否那么很難在工程中被人們接受和真正介入工程，要接受過工程管理的專門培訓或再教育。他需求廣博的知識面，可以對所從事的工程迅速設計處理問題的方法、程序，能抓住問題的關鍵、主要矛盾，識別技術和實施過程邏輯上的聯(lián)絡，具有系統(tǒng)的知識概念。

工程經理的來源及特點1．軍隊指揮員。特點：忠實，原那么性強，辦事干練，采用軍隊式的管理方式管理工程，用軍事命令指揮工程施工；但經濟觀念比較薄弱，目的和方案的彈性較小。比較適宜方案經濟體制下的工程工程管理。2．政府行政指點。特點：全局把握較好，任務中煽動性強，對政績要求高，追求工程的籠統(tǒng)，工程目的的剛性大；但不太注重技術問題，經濟觀念淡薄，喜歡搞大會戰(zhàn)，以行政命令的方式指揮工程實施。3．企業(yè)運營管理者。特點：有經濟思想，對市場敏感，思想靈敏，經常按照市場要求制定工程目的；較少思索工程技術的特殊性和要求，目的容易多變。4．工程技術人員。特點：有成熟的技術閱歷，熟習工程過程，作為工程專家，在工程實施中有發(fā)言權和權威；但經常過于嚴謹，注重數(shù)據(jù)，對工程中的軟信息不敏感，對市場也不敏感，工程戰(zhàn)略上的把握性較差。六、培育和開展工程總承包和工程工程管理企業(yè)1、推行工程總承包和工程工程管理重要性和必要性2、工程總承包的根本概念和主要方式工程工程承發(fā)包方式1.分階段分專業(yè)工程平行承包2.全包———EPCEngineering,Procurement,Construction)3.介于上述兩者之間的中間方式4.非代理型的CM承包方式，即CM/non-Agency方式5.風險性的“工程管理總承包〞傳統(tǒng)的〔Traditional〕工程管理方式傳統(tǒng)的工程管理方式也叫“設計-招標招標-建造〞〔Design-Bid-Build，DBB〕工程管理方式或通用方式，這種工程管理方式在國際上最為通用，世界銀行、亞洲開發(fā)銀行貸款工程和采用FIDIC“施工合同條件〞〔1999年第1版〕的工程均采用這種方式。我國目前采用的“招標招標制〞，“建立監(jiān)理制〞，“合同管理制〞根本上是參照世界銀行、亞洲開展銀行和FIDIC的這種傳統(tǒng)方式。業(yè)主業(yè)主代表承包商承包商分包商分包商分包商分包商供應商貸款方建筑師/咨詢工程師〔進展可研、設計〕建筑師/咨詢工程師〔進展施工監(jiān)理〕合同關系管理協(xié)調關系圖傳統(tǒng)的工程管理方式1〕傳統(tǒng)方式的優(yōu)點：〔1〕由于這種方式長期的、廣泛的在世界各地采用，因此管理方法成熟，各方對有關程序都很熟習；〔2〕業(yè)主可自在選擇咨詢設計人員，可控制設計要求，施工階段也比較容易提出設計變卦；〔3〕可自在選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程；〔4〕可采用各方均熟習的規(guī)范合同文本，雙方均明確本身應承當?shù)娘L險有利于合同管理和風險管理。傳統(tǒng)方式的優(yōu)缺陷2〕傳統(tǒng)方式的缺陷〔1〕工程設計-招標招標-建造的周期較長，以致推遲投產的時間，不利于業(yè)主資金的周轉；〔2〕管理和協(xié)調任務較復雜，業(yè)主管理費較高，前期投入較高；〔3〕工程總造價不易控制，特別在設計過程中對“可施工性〞〔constructability〕思索不夠時，容易產生變卦，從而引起較多的索賠；〔4〕出現(xiàn)質量事故時，設計和施工雙方容易相互推卸責任。1.分階段分專業(yè)工程平行承包業(yè)主將設計、設備供應、土建、電器安裝、機械安裝、裝飾等工程施工分別委托給不同的承包商。各承包商分別與業(yè)主簽署合同，向業(yè)主擔任。各承包商之間沒有合同關系。分階段分專業(yè)平行承包分階段分專業(yè)平行承包業(yè)主工程管理公司設計單位安裝承包商土建承包商供應商合同關系管理關系63平行發(fā)包方式利弊分析投資控制每一部分工程發(fā)包，都以施工圖設計為根底，招標報價較有根據(jù)。要等最后一份合同簽署后才知道總造價，對投資早期控制不利。進度控制某一部分施工圖完成后，即可開場這部分招標，開工日期提早，可縮短建立周期。由于要進展多次招標，業(yè)主用于招標的時間多。質量控制符合質量控制上的“他人控制〞原那么，對質量控制有利。應非常注重各分包合同交界面的定義，否那么對質量控制不利。合同管理業(yè)主要擔任一切分包合同的招招標、合同談判、簽約，招招標及合同管理任務量太大，對業(yè)主非常不利。業(yè)主要擔任對多個合同的跟蹤管理，任務量較大。組織協(xié)調業(yè)主要擔任對一切分包商的管理及組織協(xié)調，任務量太大，對業(yè)主非常不利，這是平行承發(fā)包的致命弱點，限制了該發(fā)包方式在大型工程工程上的運用。2.全包〔統(tǒng)包，一攬子承包，EPC總承包〕咨詢單位業(yè)主EPC總承包設計分包供應分包施工分包設計--建造與交鑰匙方式

Engineering,ProcurementandConstruction

(EPC)工程總承包的含義施工總承包商：針對分包而言的，是指承包商與業(yè)主簽署合同承當工程工程的全部施工任務。工程總承包商：是承包商以設計－建造方式承當工程工程，從工程前期開場直到開工的全部任務。工程總承包類型項目決策初步設計技術設計施工圖設計材料設備采購施工安裝試運行交鑰匙總承包設計-采購-施工設計-施工設計-采購采購-施工施工總承包設計-采購-施工交鑰匙〔EPC/Turnkey〕方式EPC交鑰匙方式即承包商向業(yè)主提供包括設計、施工、設備采購、安裝和調試直至開工移交的全套效力，有時還包括融資方案的建議。EPC交鑰匙總承包商的任務范圍大致包括：·設計〔Engineering〕：除包括設計計算書和圖紙外，還應包括“業(yè)主的要求〞中列明的設計任務，如工程可行性研討，配套公用工程設計，輔助工程設備的設計以及構造/建筑設計等。·采購〔Procure〕：能夠包括獲得工程或施工期的融資，購買土地，購買包括在工藝設計中的各類工藝、專利產品以及設備和資料等。·施工〔Construct〕：由總承包商擔任全面的工程施工管理：如施工方法，平安管理，費用控制，進度控制，設備安裝調試以及任務協(xié)調等。工程總承包設計單位1設計單位2供貨單位1供貨單位2施工單位1施工單位2施工單位i施工單位n工程總承包單位業(yè)主工程總承包義務組織建立單位施工部門采購部門設計分包施工分包工程總承包商獨立企業(yè)結合體協(xié)作體設計部門采購分包分發(fā)包合同自行完成業(yè)主業(yè)主代表進展工程可行性研討，確定工程采購戰(zhàn)略的專業(yè)咨詢公司EPC交鑰匙總承包商咨詢設計分包商供應商供應商施工分包商施工分包商合同關系管理協(xié)調關系圖EPC交鑰匙工程管理方式的組織方式3.介于上述兩者之間的中間方式設計——施工總承包設計——管理總承包1〕設計-施工方式的主要優(yōu)點〔1〕由單個承包商對整個工程擔任，有利于在工程設計階段預先思索施工要素，防止設計和施工的矛盾，可減少由于設計錯誤引起的變卦以及對設計文件解釋引發(fā)的爭端；〔2〕在選定D/B承包商時，把設計方案的優(yōu)劣作為主要的評標要素，可保證業(yè)主得到高質量的工程設計；〔3〕在工程初期選定工程組成員，延續(xù)性好，工程責任單一；〔4〕總價包干〔但可調價〕，業(yè)主可得到早期的本錢保證；〔5〕可對分包采用階段發(fā)包方式，縮短了工期，工程可以提早投產，業(yè)主能節(jié)約費用，減少利息及價錢上漲的影響。設計-施工方式〔Design-Build〕業(yè)主工程師進展工程可行性研討，確定工程采購戰(zhàn)略的專業(yè)咨詢公司設計-建造總承包商咨詢設計分包商供應商供應商施工分包商施工分包商合同關系管理協(xié)調關系圖設計-施工方式的組織方式2〕設計-施工方式的主要缺陷：〔1〕業(yè)主無法參與設計人員〔或單位〕的選擇；〔2〕業(yè)主對最終設計和細節(jié)的控制才干降低；〔3〕由于總價包干，能夠影響設計和施工質量。設計-施工方式的優(yōu)缺陷設計-管理方式通常是指由同一實體向業(yè)主提供設計，并進展施工管理效力的管理方式。業(yè)主只簽署一份既包括設計也保括管理效力在內的合同，設計公司與管理機構為同一實體，此實體也可以是設計機構與施工管理企業(yè)的結合體。設計-管理方式可以經過兩種方式實施〔見圖〕方式一：業(yè)主與設計-管理公司和施工總承包商分別簽署合同，由設計-管理公司擔任設計并對工程實施管理；方式二：業(yè)主只與設計-管理公司簽署合同，再由該公司分別與各個單獨的分包商和供應商簽署分包合同，由他們擔任施工和供貨。設計-管理方式〔Design-Manage〕業(yè)主業(yè)主或咨詢工程師〔規(guī)劃與預算〕設計-管理公司施工總承包供應商供應商分包商分包商業(yè)主業(yè)主或咨詢工程師〔規(guī)劃與預算〕設計-管理公司供應商供應商分包商分包商方式一方式二合同關系協(xié)調關系單向關系圖設計-管理方式的兩種實現(xiàn)方式1〕設計-管理方式的優(yōu)點：〔1〕可對總承包商或分包商采用階段發(fā)包方式以加快工程進度；〔2〕設計-管理公司的設計才干相對較強，能充分發(fā)揚其在設計方面的長項。2〕設計-管理方式的缺陷：由于設計-管理公司的工程管理才干往往較差，能夠不擅長管理施工承包商，特別是在方式二的情況下，要管理好眾多的分包商和供應商，對設計-管理公司的工程管理才干提出更高的要求。設計-管理方式的優(yōu)缺陷

4.非代理型的CM承包方式

是CM/non-Agency方式。CM(ConstructionManagement)有兩種方式，其中之一是非代理型的方式。CM承包商直接與業(yè)主簽署合同，接受整個工程施工的委托，再與分包商、供應商簽署合同。建筑工程管理方式〔ConstructionManagementApproach，簡稱CM方式〕建筑工程管理方式又稱階段發(fā)包方式〔PhasedConstructionMethod〕或稱快速途徑方式〔FastTrackMethod〕，最先在美國產生，是在國外較為流行的一種合同管理方式。這種方式采用的是“邊設計、邊發(fā)包、邊施工〞的階段性發(fā)包方式。建筑管理〔CM〕方式

CM方式的原因：邊設計，邊施工，以加快進度△△△CM方式

(ConstructionManagement)快速軌道方式……設計…招招標施工1施工2施工n設計招標施工Fast-Track方式傳統(tǒng)方式提早開場施工時間設計階段雇傭設計人員招標、簽署合同施工階段單一施工合同延續(xù)建立方式發(fā)包方式雇傭設計人員和CM任務人員根底工程鋼架工程屋頂構筑外墻工程裝修工程設備安裝室外綠化施工階段分階段發(fā)包的多個施工合同階段發(fā)包方式圖延續(xù)建立方式發(fā)包方式和階段發(fā)包方式對比圖階段發(fā)包方式的最大優(yōu)點：·可以縮短工程從規(guī)劃、設計到開工的周期，整個工程可以提早投產，節(jié)約投資，減少投資風險，較早地獲得收益；·CM經理早期即介入設計管理，因此設計者可聽取CM經理的建議，預先思索施工要素，以改良設計的可施工性，還可運用價值工程改良設計，以節(jié)省投資；·設計一部分，競爭性招標一部分，并及時施工，因此設計變卦較少。CM方式的優(yōu)缺陷CM方式的優(yōu)缺陷缺陷：·分項招標能夠導致承包費用較高，因此要做好分析比較；·業(yè)主方在工程完成前無法知道工程的總造價，對工程的前期投資控制不利。業(yè)主業(yè)主或咨詢工程師〔規(guī)劃與預算〕代理型CM經理施工總承包供應商供應商分包商分包商方式一：代理型CM方式方式二：風險型CM方式合同關系協(xié)調關系圖CM方式的兩種實現(xiàn)方式建筑師/工程師業(yè)主業(yè)主或咨詢工程師〔規(guī)劃與預算〕非代理型CM經理供應商供應商分包商分包商建筑師/工程師〔1〕代理型CM方式〔“Agency〞CM〕采用這種方式時，CM經理是業(yè)主的咨詢和代理，替業(yè)主管理工程，按照工程規(guī)模、效力范圍和時間長短收取效力費，普通采用固定酬金加管理費，其報酬普通按照工程總本錢的1%~3%計算。業(yè)主在各施工階段和承包商簽署工程施工合同?！?〕風險型CM方式〔“At–Risk〞CM〕。采用這種方式，CM經理在開發(fā)和設計階段相當于業(yè)主的顧問，在施工階段擔任總承包商的角色，普通業(yè)主要求CM經理提出保證最高價錢〔GuaranteedMaximumPrice，GMP〕以保證業(yè)主的投資控制。如最后結算超越GMP，由CM經理的公司賠償；假設低于GMP，節(jié)約的投資歸業(yè)主，但可按商定給予CM經理公司一定比例的獎勵性提成。這里的GMP包括工程的預算總本錢〔包括工程的直接本錢、間接本錢〕和CM經理的酬金〔包含管理費、風險費、利潤、稅金等〕，但不包括業(yè)主方的不可預見費、管理費、設計費、土地費、拆遷費和其他業(yè)主自行采購、發(fā)包的工程費用?？偟膩碚f，相對于代理型CM方式，風險型CM經理的效力費率要高一些，普通占工程總本錢的4%~7%左右。CM的合同構造風險型CM代理型CM承包商業(yè)主代理直接與分包商簽署分包合同不與分包商簽署分包合同風險型CM與代理型CM

的最大區(qū)別在于CM單位能否與分包商簽約5.風險型“工程管理總承包〞。它與非代理型的CM承包類似。工程管理總承包〔ProjectManagementContracting，PMC〕PMC是指由業(yè)主經過招標的方式聘請一家有實力的工程管理承包商〔公司或公司聯(lián)營體〕，對工程的全過程進展集成化的管理，如下圖，在國外也常簡稱為管理承包〔ManagementContracting，MC〕。業(yè)主管理承包商合同關系管理協(xié)調關系圖工程管理總承包方式的組織方式建筑師工料丈量師構造工程師設備工程師施工承包商施工承包商施工承包商施工分包商設備租賃商供應商施工分包商設備租賃商供應商施工分包商設備租賃商供應商PMC與CM的區(qū)別

業(yè)主

打樁

承包商

根底

承包商

MC管理承包商

其他

承包商

機械

工程師

構造

工程師

建筑師/

設計師

工料測量師

設計

承包商

CM經理

業(yè)主

打樁

承包商

根底

承包商

其他

承包商

機械

工程師

構造

工程師

建筑師/

設計師

工料測量師

設計

承包商

專業(yè)承包商專業(yè)承包商工程總承包和工程管理總承包主體工程總承包企業(yè)工程項目管理企業(yè)任務工程建設任務工程項目管理任務范圍可有多種總承包模式可為多方主體提供服務目標履行承包合同、獲取利潤履行承包合同、獲取酬金成果有形產品無形產品其他允許正當分包允許合作項目管理總承包工程總承包工程管理總承包〔1〕優(yōu)點：1〕可充分發(fā)揚管理承包商在工程管理方面的專業(yè)技藝，為業(yè)主一致協(xié)調和管理工程的設計與施工，減少矛盾；2〕管理承包商擔任管理整個施工前的階段和施工階段，有利于減少設計變卦；3〕可方便地采用分階段發(fā)包，有利于縮短工期；4〕普通管理承包商承當?shù)娘L險較低，有利于鼓勵其在工程管理中的積極性和客觀能動性，充分發(fā)揚其專業(yè)專長。工程管理總承包的優(yōu)缺陷工程管理承包的優(yōu)缺陷〔2〕缺陷：1〕業(yè)主與施工承包商沒有合同關系，因此控制施工難度較大；2〕管理承包商與設計單位之間的目的差別能夠影響相互間的協(xié)調關系；3〕與傳統(tǒng)方式相比，添加了一個管理層，添加了管理費；4〕工程的造價、質量和進度控制過度依賴管理承包商。6、工程管理〔ProjectManagement，PM〕這種方式提供的工程管理效力通常包括工程前期的咨詢以及實施期間的管理效力，它雖然與PMC方式類似，但工程管理公司不與承包商訂立合同，只是管理協(xié)調關系。這種方式的效力范圍更廣，因此也可以叫做工程管理一體化方式。從本質上來說，這種方式是屬于管理型的方式，不是風險承包型的方式。業(yè)主施工總承包商合同關系管理協(xié)調關系圖工程管理方式的組織方式建筑師工料丈量師構造工程師設備工程師施工分包商設備租賃商供應商工程管理公司〔1〕優(yōu)點：1〕由工程經理替代業(yè)主管理所委托的任務，往往由工程建立一開場就對工程全過程進展管理，可以充分發(fā)揚工程經理在這方面的閱歷和優(yōu)勢，有一個一致的管理思緒；2〕當業(yè)主同時具有多個工程時，可以防止由本單位派出的工程管理人員因缺乏閱歷而導致的失誤和損失；3〕業(yè)主可以比較方便的提出必要的設計和施工方面的變卦；4〕業(yè)主可以對投資、進度和質量控制得較好，有利于控制承包商的索賠?！?〕缺陷：工程經理的選擇至關重要，假設選擇不好，容易導致大的失誤。工程管理方式的優(yōu)缺陷1027、施工總承包方式英文稱號是GeneralContractor〔簡稱GC〕業(yè)主施工總承包單位(只可少量分包)設計單位供貨商分包商**