試議產(chǎn)品開發(fā)上的巨大變化

第一章產(chǎn)品開發(fā)上的巨大變化邁克爾·E·麥克哥拉斯目錄TOC\o"2-9"\h\z\t"標(biāo)題1,1,標(biāo)題5,5,標(biāo)題6,6,標(biāo)題7,7,標(biāo)題8,8,標(biāo)題9,9"更為高效的產(chǎn)品開發(fā)過程所具有的優(yōu)勢(shì) 1增加收入 2提高產(chǎn)品生命周期收入 3第一個(gè)進(jìn)入市場(chǎng)將會(huì)增強(qiáng)市場(chǎng)滲透力 4在時(shí)間敏感性市場(chǎng)上取得成功 5更為成功的產(chǎn)品 6提高產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)率 7縮短開發(fā)周期 7減少開發(fā)浪費(fèi) 8合理利用資源 9提高吸引和留住人才的能力 9運(yùn)作效率 10可生產(chǎn)性設(shè)計(jì)、可效勞性設(shè)計(jì)等 10產(chǎn)品質(zhì)量更好 10降低工程更改單本錢 10提高產(chǎn)品投入市場(chǎng)的預(yù)見性 11為何有些公司還未獲得這些效益？ 11競(jìng)爭優(yōu)勢(shì) 13小結(jié) 14在1992年出版的第一版里，我們?cè)A(yù)言產(chǎn)品開發(fā)將是九十年代乃至下一個(gè)世紀(jì)的工業(yè)戰(zhàn)場(chǎng)，正如制造業(yè)是七十年代和八十年代的戰(zhàn)場(chǎng)一樣。我們的預(yù)言不但被驗(yàn)證了，而且產(chǎn)品開發(fā)這個(gè)工業(yè)戰(zhàn)場(chǎng)的影響力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出我們當(dāng)初的想象。假設(shè)能把產(chǎn)品投入市場(chǎng)的時(shí)間縮短一半、且不斷開發(fā)出更好的產(chǎn)品，那么所獲得的好處之多，足以使某些行業(yè)間的競(jìng)爭平衡朝著有利于率先實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的公司的方向改變。那些能夠推出理多新產(chǎn)品、能夠?qū)κ袌?chǎng)變化和技術(shù)變革作出更快反響并能夠開發(fā)出更加優(yōu)良產(chǎn)品的公司，是能夠在這場(chǎng)戰(zhàn)斗中戰(zhàn)勝競(jìng)爭對(duì)手的。今天在產(chǎn)品開發(fā)方面所發(fā)生的變革與幾十年前制造業(yè)方面所發(fā)生的變革有許多類似的地方。兩次變革均極為重要，關(guān)乎到能否真正擁有競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)并且在繼續(xù)不斷的優(yōu)化中持續(xù)保持優(yōu)勢(shì)。在這兩次變革中，變革的機(jī)遇均來自于采用新的管理概念重新定義各個(gè)根本過程。改良產(chǎn)品開發(fā)環(huán)節(jié)所帶來的收獲具有戰(zhàn)略意義。改良后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)公司的收入增加了，開發(fā)生產(chǎn)率提高了，運(yùn)作效率增強(qiáng)了，另外，還可以得到別的一些好處。了解預(yù)期收益有助于各公司建立其業(yè)績水準(zhǔn)，即公司希望從改良產(chǎn)品開發(fā)過程中獲得什么樣的業(yè)績水準(zhǔn)。這一點(diǎn)很重要，因?yàn)橛行┕颈M管尚未看到明顯的業(yè)績改善，仍錯(cuò)誤地認(rèn)為它們?cè)诋a(chǎn)品開發(fā)過程方面已經(jīng)作出了足夠的改良。更為高效的產(chǎn)品開發(fā)過程所具有的優(yōu)勢(shì)對(duì)大多數(shù)公司而言，改良產(chǎn)品開發(fā)過程在戰(zhàn)略上的影響力遠(yuǎn)大于任何其它方面的改良。這些公司會(huì)因此而更快地開展起來，在時(shí)機(jī)和威脅面前能夠比對(duì)手作出更快的反響，大大提高產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)率，同時(shí)也加強(qiáng)其它運(yùn)作領(lǐng)域的效能?？s短產(chǎn)品投放市場(chǎng)的時(shí)間這一點(diǎn)是最明顯的改良，這一改良也同時(shí)帶來許多其它優(yōu)勢(shì)。而且產(chǎn)品投放市場(chǎng)的時(shí)間會(huì)穩(wěn)步改善。1995年對(duì)產(chǎn)品開發(fā)的基準(zhǔn)研究說明從1992～1994年產(chǎn)品投放市場(chǎng)的時(shí)間平均提前了10％。然而，這個(gè)平均改良率并不是說每一個(gè)公司都取得了10％的改良，此結(jié)果意味著一小局部公司取得了極大的改良，而其余的公司僅取得了很少改良或根本沒有改良。如圖1-1所示，與同行其它公司相比，一流公司〔20％的優(yōu)秀公司〕的產(chǎn)品投放市場(chǎng)時(shí)間縮短了50％或者更短。盡管這個(gè)相差的百分比在不同行業(yè)之間其大小略有不同，但在所有的技術(shù)型行業(yè)這個(gè)數(shù)字幾乎都是百分之五十。圖1-1也顯示出這種預(yù)期的趨勢(shì)。雖然有些公司希望到1998年將其產(chǎn)品投放市場(chǎng)時(shí)間提前40％，但到那時(shí)，它們?nèi)匀贿_(dá)不到一流公司今天的水平，何況一流公司還將做得更好。據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，有了更好的產(chǎn)品開發(fā)過程，大局部公司的產(chǎn)品投放市場(chǎng)的時(shí)間就可縮短一半。例如，摩托羅拉的Codex部在兩年內(nèi)把平均產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間縮短了46％。同樣，Bolt，Beranek和Newman采用新過程開發(fā)的第一項(xiàng)產(chǎn)品的投放市場(chǎng)時(shí)間大幅度縮短了50％－60％。增加收入對(duì)多數(shù)公司而言，大大縮短產(chǎn)品投放市場(chǎng)的時(shí)間可以加快收入的增長，至少在競(jìng)爭對(duì)手通過改良產(chǎn)品開發(fā)過程趕上來之前會(huì)享受到這些增長的收益。反過來，如果你的競(jìng)爭對(duì)手率先改良其產(chǎn)品開發(fā)過程，那么你這個(gè)公司的收入可能就會(huì)減少了。圖1-2清楚地說明了電子系統(tǒng)公司在這方面的差異。一流公司的新產(chǎn)品比一般公司多得多。兩年后，一流公司收入中有75.3％來自新產(chǎn)品，而對(duì)在行業(yè)中處中游地位的公司來說，相應(yīng)數(shù)字只是44.7％。新產(chǎn)品水平的提高通常會(huì)使銷售額增長率提高。同時(shí)，也可能得到更多的利潤，因?yàn)樾庐a(chǎn)品的定價(jià)一般比較高。圖1-2電子系統(tǒng)公司新產(chǎn)品收入占總收入的比例分布圖1-2電子系統(tǒng)公司新產(chǎn)品收入占總收入的比例分布要增加新產(chǎn)品收入，就必須增加產(chǎn)品生命周期收入、強(qiáng)化市場(chǎng)滲透、在具有時(shí)間敏感性的市場(chǎng)取得成功，以及推出更多成功的產(chǎn)品。提高產(chǎn)品生命周期收入大幅度縮短產(chǎn)品投放市場(chǎng)的時(shí)間，可以在整個(gè)產(chǎn)品生命周期中都增加收入。圖1-3說明了這種情況。淺陰影曲線代表典型的約4年期的產(chǎn)品生命周期。初期，曲線傾斜上升，2年半之后到達(dá)頂峰，然后曲線逐漸下降,直到產(chǎn)品終止生產(chǎn)或被更新的產(chǎn)品取代。產(chǎn)品剛剛投放市場(chǎng)時(shí)，首批接受產(chǎn)品的人是首要客戶。除早期客戶之外，更廣闊的客戶一般都不愿過早嘗試新產(chǎn)品。有些客戶先買一個(gè)試試看，然后才會(huì)擴(kuò)大訂購量，而更多的潛在客戶那么要先認(rèn)識(shí)新產(chǎn)品，然后才會(huì)大量購置。產(chǎn)品的形象和信譽(yù)是需要加以培育的。如果新產(chǎn)品令客戶滿意，那么其銷售額將迅速攀升。早期客戶會(huì)繼續(xù)購置，更多的相對(duì)保守的客戶那么會(huì)跟風(fēng)購置。這時(shí)，新的競(jìng)爭對(duì)手可能參加這個(gè)市場(chǎng)，而原有的競(jìng)爭者那么會(huì)推出具有新功能、新特點(diǎn)的產(chǎn)品以擴(kuò)大市場(chǎng)總量。最后，當(dāng)產(chǎn)品進(jìn)入相對(duì)成熟階段，其銷售增長那么放慢。經(jīng)過一個(gè)階段的低增長或停滯不前后，由于競(jìng)爭對(duì)手改良了產(chǎn)品或出現(xiàn)了替代產(chǎn)品，該產(chǎn)品的銷售將下降。這時(shí)，多數(shù)公司會(huì)停止生產(chǎn)和銷售該產(chǎn)品。如果一個(gè)新產(chǎn)品推向市場(chǎng)的時(shí)間越早，它在最初階段的銷售額遞增越快，在整個(gè)生命周期內(nèi)維持的銷售額也越高。圖1-3以圖形方式形象地描述了這一點(diǎn)，其中，深色陰影局部表示開發(fā)時(shí)間縮短45％以后的產(chǎn)品銷售額。人們常常誤認(rèn)為，產(chǎn)品的銷售差異只會(huì)出現(xiàn)在從產(chǎn)品應(yīng)推向市場(chǎng)到實(shí)際推向市場(chǎng)的這段時(shí)里。盡管有了早期收入，但在產(chǎn)品生命的每一階段也會(huì)有相對(duì)高的收入。從產(chǎn)品推向市場(chǎng)開始，它就遵循一條生命周期曲線，收入逐年遞增，直至到達(dá)頂峰，而頂峰時(shí)的收入通常要高于初上市時(shí)的收入。只有在生命周期的后半段，頂峰時(shí)的增長率和初上市時(shí)的增長率才會(huì)趨同。第一個(gè)進(jìn)入市場(chǎng)將會(huì)增強(qiáng)市場(chǎng)滲透力第一個(gè)進(jìn)入市場(chǎng)的產(chǎn)品具有在市場(chǎng)上建立領(lǐng)導(dǎo)地位的潛力，這種潛力有三個(gè)來源：第一個(gè)對(duì)新的市場(chǎng)機(jī)遇作出反響；第一個(gè)采用新技術(shù)；對(duì)市場(chǎng)變化反響更迅速。ConnerPeripherals的副總裁比爾·希羅德爾〔BillSchroeder〕簡潔地闡述了這一點(diǎn)：“第一個(gè)進(jìn)入市場(chǎng)，挖第一桶金〞?！O果公司最早簡化PC機(jī)的使用方法，提高其易用性。先是提高Lisa，后是提高M(jìn)acintosh的易用性。Lisa之所以失敗是因?yàn)槠鋬r(jià)格昂貴，但蘋果公司可以在其它同類用戶界面沖擊市場(chǎng)之前推出同樣圖形用戶界面的低價(jià)Macintosh計(jì)算機(jī)，這一行動(dòng)極大地突出了蘋果公司的個(gè)人電腦形象，使其獨(dú)占一塊市場(chǎng)。如果有另一家電腦公司用一個(gè)用戶友好的圖形界面與蘋果爭奪市場(chǎng)，Macintosh不會(huì)如此成功。摩托羅拉公司〔前Codex分部〕因先于競(jìng)爭對(duì)手推出一種通過有線電視線路就能連接Internet和其它在線效勞的新型調(diào)制解調(diào)器〔CyberSURFER〕而打敗了其競(jìng)爭對(duì)手。這種產(chǎn)品使PC機(jī)在WWW上運(yùn)行的速度快了1000倍。摩托羅拉公司在12個(gè)月內(nèi)開發(fā)出CyberSURFER，馬上就從主要有線電視運(yùn)營商手里獲得了大量訂單。在以量取勝的行業(yè)，首先占領(lǐng)較大市場(chǎng)份額的是本錢低的制造商。隨著經(jīng)驗(yàn)的增加，其本錢繼續(xù)下降，而步其后塵的競(jìng)爭者永遠(yuǎn)不會(huì)象他們那樣大賺特賺。然而，第一個(gè)進(jìn)入市場(chǎng)并不能永遠(yuǎn)保證成功，EMI最早開發(fā)出CAT描儀，但沒有保證成功所必需的支援及效勞體系。而GE和Technicon這樣的競(jìng)爭者有較好的支援和效勞體系，并有能力開發(fā)出成功的產(chǎn)品。1979年EMT因CAT掃描儀而獲得了諾貝爾獎(jiǎng)，但該公司卻需要被人收購才能獲救。在時(shí)間敏感性市場(chǎng)上取得成功在一些行業(yè)里，市場(chǎng)時(shí)機(jī)窗只開放很短的一段時(shí)間。在這種情況卜，能不能賣出產(chǎn)品完全依賴于產(chǎn)品投放市場(chǎng)的時(shí)間。根據(jù)不同客戶的特點(diǎn)和要求制造的產(chǎn)品，或曰客制型產(chǎn)品，例如定制的半導(dǎo)體器件，就屬于這一類。如果一家公司能及時(shí)開發(fā)出這種器件以便將它設(shè)計(jì)到顧客的最終產(chǎn)品里，那么該公司或許可以得到該顧客的定單；如果不能做到這一點(diǎn)，其競(jìng)爭對(duì)手將會(huì)得到這一時(shí)機(jī)。在這種行業(yè)，產(chǎn)品投放市場(chǎng)的時(shí)間和預(yù)見能力都是明顯競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的來源。電腦工作站市場(chǎng)是一個(gè)時(shí)間敏感性市場(chǎng)的例子。多數(shù)工作站的買主是系統(tǒng)集成商，他們將自有設(shè)備與應(yīng)用軟件集成在一個(gè)系統(tǒng)里，然后把這個(gè)集成的系統(tǒng)賣給特定的用戶。盡管一代新的工作站的生命周期為3到4年，但是系統(tǒng)集成商還是在新一代工作站推出后，選擇機(jī)型，并在此根底上迅速建立他們的系統(tǒng)。Sun微系統(tǒng)公司相信他們只有一年時(shí)間說服顧客購置它的新產(chǎn)品。如果顧客在第一年選擇了Sun，他們很有可能在其后的三到四年繼續(xù)訂貨。然而，如果Sun公司晚一年，它就會(huì)感到錯(cuò)過了市場(chǎng)。1985年年末，Sun公司推出Sun3產(chǎn)品系列來取代它1983年推出的Sun2產(chǎn)品系列。Sun3的開發(fā)用了大約一年的時(shí)間，它給Sun帶來了明顯的優(yōu)勢(shì)。由于它進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間較早，所以大多數(shù)系統(tǒng)集成商選擇Sun3作為他們系統(tǒng)的根底。Sun公司的收入也由1985年的1.15億美元火箭般竄升至一年后的10億美元，sun的市場(chǎng)份額也從16％躍升為28%，而它的主要對(duì)手Apollo的市場(chǎng)份額那么從51％跌至31％。更為成功的產(chǎn)品我們?cè)诟牧籍a(chǎn)品開發(fā)過程方面的經(jīng)驗(yàn)也對(duì)新產(chǎn)品的成功有著極大的促進(jìn)作用。這來自于一個(gè)好的過程的某此方面，諸如使人們更加密切配合的協(xié)同作用，更有條理的過程帶來的設(shè)計(jì)上的改良，以及更好的決策帶來的影響等。舉個(gè)例子，市場(chǎng)開拓與技術(shù)開發(fā)可以取得較好的平衡，并發(fā)現(xiàn)新的時(shí)機(jī)。如果這一點(diǎn)與一個(gè)更為結(jié)構(gòu)化的過程相結(jié)合，那么有助于正確定義產(chǎn)品的特性。有時(shí)，在定義產(chǎn)品要求時(shí)，縮短產(chǎn)品投放市場(chǎng)的時(shí)間可以給其提供有利條件，但是人們不認(rèn)為這種提供的方式是有裨益的，因而忽略了這種方式。新產(chǎn)品的機(jī)遇與要求是在產(chǎn)品開發(fā)的最初階段就定義了的，但開發(fā)過程中，市場(chǎng)可能發(fā)生變化，顧客的興趣可能發(fā)生變化，轉(zhuǎn)而喜愛其它一些特性，原定產(chǎn)品的價(jià)格可能會(huì)下降。與此同時(shí)，競(jìng)爭對(duì)手可能推出新的、革新度更大的產(chǎn)品?？s短產(chǎn)品開發(fā)周期也就是縮短產(chǎn)品開發(fā)期間市場(chǎng)條件發(fā)生變化的時(shí)間間隔。正如圖1-4所示，對(duì)市場(chǎng)條件估計(jì)的準(zhǔn)確度因時(shí)間的遠(yuǎn)近而降幅不一，時(shí)間愈遠(yuǎn)，準(zhǔn)確度的降幅愈大，通常在某一點(diǎn)上有一個(gè)陡直的落勢(shì)。在曲線斜坡變化中，時(shí)間橫軸越短，準(zhǔn)確度越高。較短的開發(fā)周期同時(shí)又使公司對(duì)新出現(xiàn)的市場(chǎng)機(jī)遇作出更迅速的反響。一旦具有了產(chǎn)品開發(fā)的彈性，公司便能在很大程度上以市場(chǎng)為導(dǎo)向，并對(duì)顧客需求作出更快的反響。提高產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)率產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)率并不來自于驅(qū)使員工努力工作。讓開發(fā)人員夜以繼日的工作只能臨時(shí)提高生產(chǎn)率，卻會(huì)降低整體工作效率。提高產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)率實(shí)際上來自于縮短周期、減少開發(fā)浪費(fèi)、更好地利用資源、以及有能力吸引最正確人才。同樣，要想在生產(chǎn)環(huán)節(jié)取得改良，道理顯然也是一樣的?？s短開發(fā)周期大多數(shù)產(chǎn)品開發(fā)的投入由時(shí)間-本錢〔RUN－RATE〕而定，即一定數(shù)量的人員共同投入到某產(chǎn)品工程的開發(fā)，直至完成。例如，二十個(gè)人用三年的時(shí)間開發(fā)一項(xiàng)新產(chǎn)品。因此，開發(fā)本錢與周期時(shí)間是緊密相關(guān)的：如果周期縮短了，開發(fā)本錢也就降低了。這種周期與本錢的關(guān)系同樣存在于生產(chǎn)上。工程本錢與開發(fā)周期之間的關(guān)系如圖1-5所示。過程改良后，產(chǎn)品開發(fā)周期時(shí)間縮短了，工程本錢也隨之降低了。在上述例子中，如果該工程能在一年半的時(shí)間內(nèi)完成〔即一半的時(shí)間〕，那么從人數(shù)上并不會(huì)需要40人〔雖然可能略多于20人，以消除一些過份的緊張感〕。這樣，該工程本錢就會(huì)降低。由于其它一些本錢沒變，比方固定設(shè)備費(fèi)，工具和涉外費(fèi)等并不隨著周期時(shí)間縮短而減少，便使得這種本錢的降低與周期時(shí)間縮短之間的關(guān)系并不完全成正比。我們發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品開發(fā)周期縮短50％將直接導(dǎo)致開發(fā)本錢降低30％-35％。通過提高生產(chǎn)率而節(jié)省下來的資源可以再投入到追加的產(chǎn)品開發(fā)工程中去，使更多的新產(chǎn)品投入市場(chǎng)，或者，可以減少公司在新產(chǎn)品開發(fā)上的投資總額。有些公司將周期縮短／本錢降低兩者的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來，在減少開支的同時(shí)增加開發(fā)工程。大多數(shù)公司選擇的是增加新產(chǎn)品的產(chǎn)出。減少開發(fā)浪費(fèi)對(duì)于產(chǎn)品開發(fā)工程進(jìn)行少量的取消或重大的調(diào)整是需要的。然而，許多項(xiàng)日的取消或調(diào)整是在大量資金注入之后進(jìn)行的，此時(shí)已經(jīng)太晚了，因?yàn)樵诖蠖鄶?shù)情況下，原本是可以早一些作出取消或調(diào)整的。有關(guān)取消或調(diào)整的必要信息或是的亦或是可知的，只是沒有人提出正確的問題或沒有人作出正確的決策而已。我們的調(diào)查說明，如果一個(gè)公司較早作出取消或調(diào)整的決定，那么在那些未投入市場(chǎng)的產(chǎn)品上所浪費(fèi)的便要減少許多。那些一流公司在方案與制定規(guī)格階段之后取消產(chǎn)品開發(fā)工程可把浪費(fèi)縮小到1.l％，而其它公司那么往往造成19.2％的浪費(fèi)。換句話說，有著較好決策過程的公司在產(chǎn)品開發(fā)上花費(fèi)較少，而又會(huì)得到可觀的產(chǎn)出，因?yàn)樗麄冊(cè)诓荒芡度氲绞袌?chǎng)的產(chǎn)品上浪費(fèi)較少。這里有一個(gè)實(shí)例。位于蘇格蘭Dundee的AT＆T公司的金融產(chǎn)品與系統(tǒng)部是世界上自動(dòng)柜員機(jī)的領(lǐng)先者。通過運(yùn)用PACE，該部門取消了一個(gè)產(chǎn)品開發(fā)工程，假設(shè)在以前，他們就已經(jīng)動(dòng)手了，后來之所以取消是因?yàn)槭袌?chǎng)尚未成熟。據(jù)估計(jì)，這一舉措節(jié)省了5百萬美元。合理利用資源很多公司由于暫缺完成關(guān)鍵任務(wù)所需的適宜人才而不能到達(dá)工程進(jìn)展的里程碑。有些工程是在開發(fā)過程中被取消的，原因是開發(fā)資源另有它用。人們就是這樣在工程間轉(zhuǎn)來換去，一方面造成效率大減，另一方面卻增加了大量的協(xié)調(diào)工作。典型的情況是，很多公司啟動(dòng)了太多超出自己實(shí)際能力的開發(fā)工程，然后在工程進(jìn)度落后于方案時(shí)才大吃一驚。另外，資源分配的無效性也常常是導(dǎo)致失敗的一個(gè)潛在原因。同樣，以上所述也適應(yīng)于生產(chǎn)方面的改良。傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理鼓勵(lì)公司去進(jìn)行盡可能多的工作，這樣工廠才能得到最大限度的利用。這種做法導(dǎo)致行進(jìn)中工作存量增多、時(shí)間表脫節(jié)及管理費(fèi)用增加。如果不把重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到縮短周期時(shí)間上，人們便會(huì)無視一個(gè)事實(shí)，那就是目標(biāo)不在于從事盡可能多的工作，而在于完成盡可能多的工作。正如準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)模式〔或零庫存生產(chǎn)模式〕〔just－in－timemanufacturing〕的實(shí)施清楚地暴露了生產(chǎn)的瓶頸一樣，卓有成效的產(chǎn)品開發(fā)過程也會(huì)清楚地暴露真正的資源需要及〔管理〕技巧上的瓶頸。公司假設(shè)能管理好這兩項(xiàng)瓶頸，便可制定出戰(zhàn)略實(shí)施所必不可少的優(yōu)先次序，根據(jù)需要協(xié)調(diào)分配開發(fā)資源，并使整體生產(chǎn)率得以提高。提高吸引和留住人才的能力最能干、最具有創(chuàng)造性的人才幾乎總是最富有生產(chǎn)率的。這一點(diǎn)對(duì)于以創(chuàng)造力和技能為前提的產(chǎn)品開發(fā)工作就更是如此。公司一旦擁有了一個(gè)快速有效的產(chǎn)品開發(fā)過程，它便能更好地吸引和留住關(guān)鍵的開發(fā)人才。要吸引象技術(shù)負(fù)責(zé)人或工程經(jīng)理這樣的產(chǎn)品開發(fā)專業(yè)人才，就得有一個(gè)好的工作環(huán)境，讓他們經(jīng)?？吹阶约旱男燎谂髁诵庐a(chǎn)品。這種環(huán)境允許他們?cè)谄渎殬I(yè)生涯中參與更多的開發(fā)工程。相反，如果長時(shí)間置身于一個(gè)疲于奔命的環(huán)境，他們會(huì)感到心灰意冷，從而不可防止地去尋找新的工作環(huán)境。既然優(yōu)秀的技術(shù)人才在產(chǎn)品開發(fā)過程中格外重要，那么吸引并保存住最正確人才便成為一個(gè)巨大的長期優(yōu)勢(shì)。運(yùn)作效率產(chǎn)品開發(fā)〔過程〕的改良也能提高運(yùn)作效率，尤其在制造及效勞方面，即通過優(yōu)化設(shè)計(jì)一個(gè)產(chǎn)品，使運(yùn)作更為簡易或更為有效。當(dāng)然，如果對(duì)產(chǎn)品的完成日期更有預(yù)見性，那么產(chǎn)品投放市場(chǎng)的效率和效果也自然增大許多?？缮a(chǎn)性設(shè)計(jì)、可效勞性設(shè)計(jì)等一個(gè)好的產(chǎn)品設(shè)計(jì)往往可提高生產(chǎn)、銷售、效勞環(huán)節(jié)中的運(yùn)作效率。這點(diǎn)，通常被納入以下幾種設(shè)計(jì)法：生產(chǎn)與裝配設(shè)計(jì)〔DFMA〕、國際化設(shè)計(jì)〔DFI〕，及可效勞性設(shè)計(jì)〔DFS〕。在上文提到的AT＆T財(cái)務(wù)產(chǎn)品與系統(tǒng)部的那個(gè)實(shí)例中，從集成測(cè)試中發(fā)現(xiàn)的缺陷來比較，某個(gè)按照PACE開發(fā)的新產(chǎn)品在質(zhì)量方面提高了60％。產(chǎn)品質(zhì)量更好高質(zhì)量產(chǎn)品是優(yōu)秀產(chǎn)品的根本要求。Baldrige獎(jiǎng)〔BaldrigeAward〕獲得者摩托羅拉以其成功的6Σ質(zhì)量控制方案而聞名。6Σ是個(gè)統(tǒng)計(jì)術(shù)語，指l，000，000個(gè)操作中只允許有3.4個(gè)疵點(diǎn)。摩托羅拉Codex部把只允許有6Σ作為其改良產(chǎn)品開發(fā)過程的一個(gè)局部。通過把特定質(zhì)量要求融入到統(tǒng)一設(shè)計(jì)過程的所有步驟中，以及在產(chǎn)品投放市場(chǎng)之前經(jīng)質(zhì)量目標(biāo)決策過程的控制，Codex到達(dá)了6Σ目標(biāo)。事實(shí)上，Codex推遲了那些沒有到達(dá)其苛刻質(zhì)量要求的產(chǎn)品上市，盡管它們?cè)诠δ苌蠠o異，且客戶也在等著要貨。降低工程更改單本錢設(shè)計(jì)問題會(huì)導(dǎo)致工程更改單〔ECOs〕的產(chǎn)生，而工程更改革〔ECOs〕的實(shí)施本錢常常高得超出了大多數(shù)公司的預(yù)料。例如，某家公司估計(jì)其10％的直接勞動(dòng)力參與到ECOs的實(shí)施中。根據(jù)我們的基準(zhǔn)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在所調(diào)查的公司中，半數(shù)以上公司出現(xiàn)ECO本錢，執(zhí)行這種工程變更指令的代價(jià)是原開發(fā)費(fèi)用的10％以上。ECOs一般是因?yàn)楫a(chǎn)品還未設(shè)計(jì)完善使急于將其推向市場(chǎng)而引起的。ECOs還可能導(dǎo)致其它費(fèi)用的增長。比方，它極大地增加了效勞本錢。一個(gè)革新度很高的血液分析系統(tǒng)由于過早地投放市場(chǎng)，更換其零部件及子系統(tǒng)的費(fèi)用相當(dāng)了第一年安裝的所有系統(tǒng)上零部件及子系統(tǒng)的售價(jià)。在另外一間公司，銷售人員把80％的時(shí)間花在象照顧小孩一樣“照顧〞新產(chǎn)品上。這樣做雖然使現(xiàn)有的顧客平靜下來了，滿意了，但付出的的代價(jià)也是相當(dāng)大的，因?yàn)楣疚茨荛_展新的客戶。新產(chǎn)品投放市場(chǎng)后，ECO的多寡與產(chǎn)品的設(shè)計(jì)質(zhì)量直接相關(guān)。產(chǎn)品開發(fā)過程使產(chǎn)品設(shè)計(jì)的質(zhì)量意識(shí)貫穿于結(jié)構(gòu)化開發(fā)、設(shè)計(jì)審核及并行工程等具體實(shí)踐中，確保了產(chǎn)品設(shè)計(jì)的質(zhì)量。提高產(chǎn)品投入市場(chǎng)的預(yù)見性新產(chǎn)品投入市場(chǎng)的前前后后有許多運(yùn)作事宜。包括市場(chǎng)準(zhǔn)備、訂購新產(chǎn)品零部件、以及逐步淘汰將要被取代的舊產(chǎn)品。其中一些活動(dòng)需要在新產(chǎn)品推出日的數(shù)月、一年或更長的時(shí)間之前做出決策。有些公司因沒能預(yù)見到產(chǎn)品推出的準(zhǔn)確日期，導(dǎo)致公司收入驟然下跌，甚至連舊款產(chǎn)品也無法交貨給顧客。也還有些公司被迫在產(chǎn)品真正成熟之前不得不讓產(chǎn)品上市。我們認(rèn)識(shí)的一個(gè)公司經(jīng)理對(duì)這個(gè)問題是這么說的：“我們的產(chǎn)品不是投入到市場(chǎng)上去的，它們是中途逃跑的！〞。可靠的產(chǎn)品上市日期帶來的優(yōu)勢(shì)可隨公司和情況的不同而各有不同。如果一家公司對(duì)于新產(chǎn)品的上市日期沒有信心，通常會(huì)增加舊款產(chǎn)品庫存以便應(yīng)急。而一旦新產(chǎn)品正式上市，那些舊貨便全部報(bào)廢。如果一家公司讓銷售人員為推銷新產(chǎn)品做準(zhǔn)備，或者，也是更為糟糕的，讓其客戶準(zhǔn)備接納新產(chǎn)品，卻又沒有在預(yù)期的上市日推出新產(chǎn)品，那么，公司的收入就會(huì)大受影響。lotus軟件公司曾在1985年經(jīng)歷了這種劫難，當(dāng)時(shí)，它錯(cuò)過了Jazz產(chǎn)品的上市日期。Jazz是一種適用于Macintosh的集成軟件產(chǎn)品。為何有些公司還未獲得這些效益？盡管益處多多，而且沒有什么絕招能帶來如此難得的潛在時(shí)機(jī)，好多公司還是沒能明顯地改善他們的產(chǎn)品開發(fā)過程。這也就是為什么改良產(chǎn)品開發(fā)過程是一個(gè)特別的時(shí)機(jī)，一個(gè)可以打破很多行業(yè)的競(jìng)爭平衡的時(shí)機(jī)。為什么產(chǎn)品開發(fā)過程沒有得到改良？我們相信，答案就在以下的一個(gè)或多個(gè)原因之中：1．產(chǎn)品開發(fā)沒有被作為一個(gè)過程來進(jìn)行審核、管理、或教導(dǎo)。傳統(tǒng)上，產(chǎn)品開發(fā)被看作是一門藝術(shù)，即產(chǎn)品是天才與靈感相結(jié)合的產(chǎn)物。它并不是什么可以管理的東西，它是偶然發(fā)生的。在1990年前，許多文獻(xiàn)集中于創(chuàng)造及人類溝通之謎上。他們認(rèn)為產(chǎn)品開發(fā)是不可管理的，所能提供的只是一個(gè)適宜氣氛。然而，結(jié)構(gòu)和積極的管理并不一定窒息革新，它們提供各種分界線，以各自明確的職責(zé)為根底，更加注重創(chuàng)造力和授權(quán)。結(jié)構(gòu)并不阻礙產(chǎn)品開發(fā)，它只是明確了過程；而創(chuàng)造力即由此而生。一些公司因?yàn)閺牟话旬a(chǎn)品開發(fā)視作一個(gè)過程進(jìn)行管理，所以推遲了對(duì)改善產(chǎn)品開發(fā)過程的投資。與一些公司經(jīng)理人士會(huì)談時(shí)，我們先引用了一些改良產(chǎn)品開發(fā)過程所帶來的益處，然后詢問了以下一些問題：你投入多少資金來改良制造過程？是利用物料需求分析〔MRP〕等制造系統(tǒng)來改良的，還是利用準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)〔JIT〕和全面質(zhì)量管理〔TQC〕等措施來改良的，或者是通過生產(chǎn)/制造工程和過程改良技巧培訓(xùn)等生產(chǎn)過程的改善來改良的？通常，經(jīng)理人士對(duì)此的答復(fù)是他們?cè)谶@些領(lǐng)域的投資確實(shí)不少。你投入多少資金，通過過程設(shè)計(jì)、新技巧的應(yīng)用、組織改良和培訓(xùn)來改良產(chǎn)品開發(fā)過程中的？其答案大多是“很少或無〞。這些經(jīng)理人士很快意識(shí)到他們一直沒有投資改良其最根本的業(yè)務(wù)過程。產(chǎn)品開發(fā)是一個(gè)過程。市場(chǎng)機(jī)遇和技術(shù)等投入工程聚集在這個(gè)過程里，其結(jié)果是產(chǎn)品。這個(gè)過程是可以被定義、構(gòu)架及管理的。開發(fā)工程之間都有其共性，并且象任何過程一樣，是可以不斷改良的。最重要的是，誰的過程優(yōu)良，誰就有優(yōu)勢(shì)。2、必要的概念及手段最近才提出來。制造業(yè)革命需要各種各樣的概念，以便用完全不同的方式實(shí)施制造管理。各種革新方法，如準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)：各種新理念，如全面質(zhì)量管理及廠商伙伴關(guān)系：以及各種支持手段，如拉式生產(chǎn)機(jī)制〔pullmechanisms〕和縮短生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間〔set－uptimereduction〕等，都為公司實(shí)施新的制造過程提供了根底。用于管理產(chǎn)品開發(fā)過程的概念、理念及手段遠(yuǎn)遠(yuǎn)地落后于用于管理制造過程的概念、理念及手段。直到80年代末期，產(chǎn)品開發(fā)過程方面幾乎沒有什么進(jìn)展。PACE是作為一個(gè)綜合的產(chǎn)品開發(fā)方法而推出的，它的目的是要彌補(bǔ)這方面的缺乏。它包括了實(shí)現(xiàn)高效率產(chǎn)品開發(fā)所需要的新的管理概念、手段和框架。3．這種改良通常要進(jìn)行文化上的轉(zhuǎn)變。改良產(chǎn)品開發(fā)過程通常需要朝著以工作業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的方法轉(zhuǎn)變，該方法的重點(diǎn)在團(tuán)隊(duì)協(xié)作、快速?zèng)Q策和責(zé)任明晰。這種導(dǎo)向給很多公司帶來了文化上的轉(zhuǎn)變。雖然人們熱切盼望這種轉(zhuǎn)變，但真正實(shí)施起來是相當(dāng)困難的，因?yàn)槲幕D(zhuǎn)變橫向跨越所有職能部門，縱向涉及所有層面。靠發(fā)布指令來實(shí)施這種轉(zhuǎn)變收效甚微，因?yàn)樗膶?shí)施需要采取完全不同的做法來進(jìn)行。這種文化轉(zhuǎn)變通常是耗時(shí)漫長的漸變，要不然就是劇烈變革的結(jié)果。成功的公司往往能轉(zhuǎn)變其文化，從而實(shí)施過程改良。采用即時(shí)生產(chǎn)模式的惠普公司和實(shí)施質(zhì)量控制的摩托羅拉公司，都是文化轉(zhuǎn)變的著名例子。然而，正因?yàn)槲幕D(zhuǎn)變?nèi)绱酥y，所以許多希望改良其產(chǎn)品開發(fā)方式的公司便知難而退了。4．難以從內(nèi)部進(jìn)行部門之間的交叉職能轉(zhuǎn)變。產(chǎn)品開發(fā)過程是一個(gè)職能交叉的過程，不僅改良工作是跨部門的，而且重點(diǎn)主要是減少部門之間的障礙，曾嘗試過這種交叉職能轉(zhuǎn)變的公司發(fā)現(xiàn)靠公司內(nèi)部主動(dòng)轉(zhuǎn)變是很困難的。例如，如果某個(gè)職能部門的副總裁領(lǐng)導(dǎo)這一變化，那么，每個(gè)人都認(rèn)為他／她會(huì)傾向于使任務(wù)對(duì)他／她自己的部門來說變得更簡單，而這種事情在許多公司都確實(shí)發(fā)生過，且歷時(shí)很長。如果這一改變由多職能小組或委員會(huì)發(fā)起，他們會(huì)因小組內(nèi)意見分歧，難以取得一致而陷入僵局。要成功地實(shí)施交叉職能轉(zhuǎn)變，我們經(jīng)常需要借助外部的協(xié)助。5．轉(zhuǎn)變的涉及太廣。產(chǎn)品開發(fā)過程很復(fù)雜，在改良過程中，也許要作出成百上千個(gè)轉(zhuǎn)變。大局部轉(zhuǎn)變較小，但有些相當(dāng)大。無論如何，這些轉(zhuǎn)變又是相互關(guān)聯(lián)的，因而，所有轉(zhuǎn)變都需要協(xié)調(diào)。大量的轉(zhuǎn)變以及實(shí)施方面的協(xié)調(diào)工作可能會(huì)使缺乏經(jīng)驗(yàn)或投入精力缺乏的公