會(huì)計(jì)電算化 全面預(yù)算 第二組

案例討論第二組：劉晨李薇侯夢(mèng)夕吳碧思胡清曾羿婷一、全面預(yù)算的概念全面預(yù)算一種經(jīng)過合理分配企業(yè)人、財(cái)、物等戰(zhàn)略資源協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目的，并與相應(yīng)的績效管理配合以監(jiān)控戰(zhàn)略目的的實(shí)施進(jìn)度，控制費(fèi)用支出，并預(yù)測(cè)資金需求、利潤和期末財(cái)務(wù)情況等的管理工具。全面預(yù)算的編制、執(zhí)行與調(diào)整涉及公司的一切部門及主要人員，包括總公司一切的業(yè)務(wù)部門與職能部門，以及一切子公司的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)。二、全面預(yù)算的目的及作用1、戰(zhàn)略管理：全面預(yù)算可以細(xì)化公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度運(yùn)營方案，是對(duì)公司整體運(yùn)營活動(dòng)一系列量化的方案安排，有利于戰(zhàn)略規(guī)劃與年度運(yùn)營方案的監(jiān)控執(zhí)行。經(jīng)過全面預(yù)算的編制，將有助于公司上下級(jí)之間，部門與部門之間的相互交流與溝通，增進(jìn)相互之間的了解，加深部門及員工對(duì)公司戰(zhàn)略的了解。1、戰(zhàn)略管理全面預(yù)算也為公司的全體員工設(shè)立了一定的行為規(guī)范，明確了任務(wù)努力的方向，促使其行為符合公司戰(zhàn)略目的及預(yù)算的要求。經(jīng)過編制公司全面預(yù)算，使公司管理層必需仔細(xì)思索完成運(yùn)營目的所需的方法與途徑，并對(duì)市場(chǎng)能夠出現(xiàn)的變化做好預(yù)備。2、績效考核全面預(yù)算是公司實(shí)施績效管理的根底，是進(jìn)展員工績效考核的主要根據(jù)，經(jīng)過預(yù)算與績效管理相結(jié)合，使公司對(duì)其部門和員工的考核真正做到“有章可循，有法可依〞。3、資源分配全面預(yù)算體系中有一部分?jǐn)?shù)據(jù)可以直接衡量下一年度企業(yè)財(cái)務(wù)、實(shí)物與人力資源的規(guī)模，可以用來作為調(diào)度與分配資源的重要根據(jù)之一。全面預(yù)算可以促進(jìn)公司各類資源的有效配置，提高資源利用效率。4、風(fēng)險(xiǎn)控制全面預(yù)算是公司管理層進(jìn)展事前、事中、事后監(jiān)控的有效工具，經(jīng)過尋覓運(yùn)營活動(dòng)實(shí)踐結(jié)果與預(yù)算的差距，可以迅速地發(fā)現(xiàn)問題并及時(shí)采取相應(yīng)的處理措施。經(jīng)過強(qiáng)化內(nèi)部控制，降低了公司日常的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。全面預(yù)算體系中可以初步提示企業(yè)下一年度的估計(jì)運(yùn)營情況，根據(jù)所反映出的預(yù)算結(jié)果，預(yù)測(cè)其中的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)所在，并預(yù)先采取某些風(fēng)險(xiǎn)控制的防備措施。5、收入提升及本錢節(jié)約經(jīng)過全面預(yù)算可以加強(qiáng)對(duì)費(fèi)用支出的控制，有效降低公司的營運(yùn)本錢。合理之處集團(tuán)財(cái)務(wù)部全體人員加班加點(diǎn)地做各種預(yù)備任務(wù)，還起草了預(yù)算管理制度。集團(tuán)行政總監(jiān)了解了全面預(yù)算需求全員參與，強(qiáng)調(diào)了公司要非常地注重全面預(yù)算，而且還看到了它的作用是可以協(xié)助公司節(jié)約本錢。集團(tuán)運(yùn)營總監(jiān)提出員工的素質(zhì)參差不齊，在推行全面預(yù)算前應(yīng)該對(duì)員工進(jìn)展相應(yīng)的培訓(xùn)。丁子公司財(cái)務(wù)主管提出集團(tuán)的預(yù)算編制時(shí)間和程序均存在很大問題，致使大家意見很大，推行全面預(yù)算困難重重。不合理之處集團(tuán)財(cái)務(wù)部為各個(gè)部門單位都設(shè)計(jì)了預(yù)算編制所用的表格，可是這些表格不太適用，真是費(fèi)力不討好啊?！膊痪呖刹僮餍浴臣瘓F(tuán)戰(zhàn)略開展部在做投資預(yù)算時(shí)對(duì)于子公司的管控力度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，而且其制定目的時(shí)左右為難?！膊荒芤恢虏渴鹑蝿?wù)〕甲子公司雷總以為集團(tuán)公司不了解子公司的運(yùn)營情況，推行全面預(yù)算管理反而會(huì)影響子公司的消費(fèi)運(yùn)營。乙子公司的方總那么以為全面預(yù)算沒有什么作用。丙子公司的韓總更是以為全面預(yù)算只是財(cái)務(wù)部的事情，與其他部門單位無關(guān)。這些全部都反映出各個(gè)部門單位的指點(diǎn)和員工還不清楚全面預(yù)算及其作用，對(duì)全面預(yù)算還不夠注重?！捕家詾槭虏魂P(guān)己，不能團(tuán)結(jié)在一同出謀劃策〕改良建議在推行全面預(yù)算時(shí)，應(yīng)該制定相應(yīng)的預(yù)算管理制度，并嚴(yán)厲按照其執(zhí)行與監(jiān)視。推行全面預(yù)算之前，要在集團(tuán)內(nèi)對(duì)各個(gè)部門單位的擔(dān)任人和全體員工進(jìn)展相應(yīng)培訓(xùn)，讓大家都了解全面預(yù)算及其作用，明確全員參與，而且整個(gè)集團(tuán)都應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)全面預(yù)算的注重，尤其是各個(gè)部門單位的擔(dān)任人，真正地將企業(yè)的戰(zhàn)略細(xì)化到每一個(gè)人?！沧⒅嘏嘤?xùn)的力量HR〕要制定適宜的編制時(shí)間和程序，不要讓大家總做無用功：總部作為戰(zhàn)略謀劃者，根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境與集團(tuán)戰(zhàn)略提出企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目的；采用上下結(jié)合式預(yù)算編制方式，強(qiáng)化預(yù)算審批權(quán)；重點(diǎn)審核各子公司及二級(jí)單位的業(yè)務(wù)預(yù)算