某公司戰(zhàn)略采購方法論

德隆國際戰(zhàn)略投資有限公司戰(zhàn)略采購方法培訓今日議程科爾尼公司戰(zhàn)略采購“七步論〞概述第一步：建立采購類別第二步：建立供應商名單第三步：制定采購策略第四步：選擇實施路線第五步：選擇供應商第六步：與供應商進行運營整合第七步：不斷進行供應市場基準比較戰(zhàn)略采購概述定義與原那么?確定供應商與本企業(yè)合作關系的整體價值?根據對供應市場與供應商業(yè)務動態(tài)的深刻了解來開展出解決方案?采用不同的購置策略來調整與供應商的關系?對組織結構作出必要的改變，使得本企業(yè)的采購人員與供應商能不斷改進供求關系原那么透過嚴謹而系統(tǒng)性的工作程序，在維持/改善品質、效勞與技術之水平的同時減少外購物資、物品與效勞的整體本錢戰(zhàn)略采購科爾尼公司的戰(zhàn)略采購“七步論〞建立采購類別建立供應商名單3.制定采購策略4.選擇實施路徑5.選擇供應商6.與供應商進行運營整合7.不斷進行供應市場基準比較方法應用運用此方法以滿足企業(yè)的業(yè)務與運營需求?將工作方法、工具與經驗介紹給企業(yè)的采購小組?戰(zhàn)略采購并非總是一成不變，而是一個需要靈巧運用和不斷改進的工作第一步:建立采購類別JFMAMJJASOND單位高可能低?適用的數量/時間跨度?產品/效勞范圍?假設?契約JFMAMJJASOND單位實際供應商A200單位第2廠供應商B10,000單位第1廠100單位2000單位地點與供應商采購數量定價?品質?供貨?附加價值?直徑:10公分?長度:20公分?材料—銅芯—塑模規(guī)格對采購類別進行深入的研究采購量預估供應商表現完整的供應市場分析亦需要在第一步時執(zhí)行，以評估本企業(yè)的購置力?目前有哪些力量在運作??哪些因素最能影響到供應商的競爭力??供應市場上成功的競爭者的情況為何??本企業(yè)如何從供應市場動態(tài)獲益?市場新參加者替代者供應商客戶供應市場競爭態(tài)勢需開展的洞察力波特的“五大作用力〞理論第二步:利用不同來源，我們尋找三類供應商現有供應商新的傳統(tǒng)供應商新的非傳統(tǒng)供應商??中央信息系統(tǒng)企業(yè)知識采購檔案郵遞名單對手的供應商Syrup對應收帳款檔案系統(tǒng)供應商相對于零件供應商對??不同行業(yè)從前的供應商對設備制造商標準的相對于量身訂作的產品供應商McDonald’sMcDonald’s對貿易雜誌EditorialNEWS替代產品供應商利用互聯網圖書館進行搜尋第三步:制定采購策略采購類別定位方陣戰(zhàn)略采購之不同策略最優(yōu)價格評估合作關系重整采購量集中產品規(guī)格改進全球采購聯合程序改進戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略型瓶頸型利用型次要型大對業(yè)務的影響小低高供應市場復雜程度第四步:選擇實施路線?是否確定那些是優(yōu)先的供應商??是否清楚跟供應商建立的關系??是否清楚自己有促使供應商合作的能力?關鍵問題否是方向二:供應商開展詢價過程?達成合約?業(yè)務承諾?聯合程序改進?新供應商開發(fā)85%15%談判方向一：供應商篩選第五步:開始談判與選擇供應商制定初步邀請函/談判策略設計并發(fā)送招標函(RFP)放棄無競爭力的供應商是否接受交易否是達成協(xié)議談判流程給供應商提供反響信息分析供應商的回應收集其他信息第六步:實施采購決定，并開始績效評估與跟蹤流程通知談判結果進行內部實施規(guī)劃會議進行供應商執(zhí)行規(guī)劃會議管理轉變過程?提出對客戶的利益處—包括本錢減少與品質提升?獲得認同?敲定合約的需求?制定方案以確保運作的連續(xù)性?建立新的或經修正的合作關系?完成供應商能力的鑒定?開展特定業(yè)務單元的轉變方案?建立清晰的溝通渠道?執(zhí)行實施方案第六步:實施采購決定，并開始績效評估與跟蹤流程〔續(xù)〕設定每一個類別的業(yè)績評估與跟蹤方式—本錢節(jié)省—行業(yè)指標—效勞評估標準—客戶滿意度標準定期為每一類別進行采購審核—業(yè)績與期望分析—差異分析—調整建議業(yè)務單元與支持部門業(yè)務單元與支持部門的財務人員開展追蹤本錢節(jié)省的機制向業(yè)務單元或支持部門提供意見向業(yè)務單元與支持部門提供并獲得意見反響采購類別管理決定對業(yè)務單元與支持部門預算的影響第七步:將戰(zhàn)略采購納入持續(xù)的采購程序中?決定再次采購的原因與時間?透過采購建立競爭優(yōu)勢—建立采購類別—供應市場分析—策略開展—供應商選擇—談判?有效管理供應商以獲得最大價值—供應商業(yè)績評估—合作關系升級—解決沖突—尋找替代供應商—追蹤供應商市場?以最低的整體本錢提供商品與效勞—需求預估—訂單處理—接單—訂單付款持續(xù)改進評估標準與績效追蹤采購程序供應商管理(持續(xù)的活動)交易執(zhí)行(每日的活動)戰(zhàn)略采購(定期的活動)?透過外部基準比對更新采購策略?建立適當的流程與組織結構以支援策略〔一〕建立采購類別戰(zhàn)略采購方法：建立采購類別的三大步驟建立采購類別開展采購策略建立供應商名單項選擇擇實施路線選擇供應商與供應商進行運營整合不斷進行供應市場基準比較對采購類別市場的了解?我們能買什么??可否以不同的方式購置?采購類別的根本特性?我們現在買什么，怎么買?定義采購類別?各類采購之間有何相關?對采購類別的了解第一步是確認采購類別的定義對采購類別市場的了解采購類別的根本特性定義采購類別?各采購之間有何關系??對采購方案進行有效率的架構?促成最有效采購方法的建立?類似的供應商?類似的生產流程?類似的內部使用?類似的物資內容/復雜度?類似的規(guī)格?類似的科技?在哪一層次定義采購類別?建立采購類別的要素主要問題概念?采用同樣作法向同一組供應商采購的貨品種類集合下一步是描述采購類別的根本特性，并規(guī)劃數據收集的工作對采購類別市場的了解采購類別的根本特性?我們現在采購什么??我們現在怎么采購?定義采購類別?收集根本信息?了解使用的總體本錢?節(jié)省本錢時機的假設采購類別可使用根本但詳細的信息來描述其特性限制?依地點分?依業(yè)務單位分?依供應商/渠道分?價格季節(jié)性的變化?價格的歷史資料?依地點分?依業(yè)務單位分?使用的季節(jié)性?歷史數據?采購趨勢?使用預測?程序關鍵點?訂定規(guī)格程序?供應商評估?談判?購置決策?績效監(jiān)督—品質—不良率—技術支援—所提供的其他效勞采購類別根本特性?自身限制—需要自關聯企業(yè)采購—有較偏好的供應商名單?政府/法規(guī)—政府核準的供應商—國際貿易稅/關稅?客戶需求—客戶廠商名單—本地內容限制?規(guī)格?設計與品質要求?類別的零部件和組件?量身訂作的程度?標準化的程度?規(guī)格的負責人數量價格產品規(guī)格現有的采購程序這些信息是自不同來源取得技術部門采購部門會計部門?采購的歷史?供應商的單位價格(發(fā)票檔案)?各供應商的采購量(應付帳款檔案)?采購的季節(jié)性(應付帳款檔案)?現有與過去供應商的信息?單價?價格與定價根底?供應商特性—生產能力—品質—地點?付款方式?供應商限制?產品規(guī)格?潛在供應商?產品規(guī)格?潛在供應商(名稱、能力、品質)?現有供應商(能力、品質、認證)?可能的替代產品?產品的季節(jié)影響?銷售部門對采購部門的需求(本地供應商、內容供應商…)?目標銷售市場?進貨品質歷史?每一業(yè)務單位的數量?使用情況的季節(jié)性?過去量的歷史?價格?效勞績效?技術規(guī)格其他業(yè)務單元市場營銷/銷售供應商/其它戰(zhàn)略采購并只是不注重價格，而是采用的是整體本錢架構的思路?依各因素而非單靠價格來比較供應商?運用談判獲得具附加價值的結盟關系，而非僅僅壓低價格而已?找出采購類別生命周期中無附加價值的活動?追蹤采購類別的整個生命周期，可更了解對采購類別的需求?看整體的采購類別支出，以獲得更大節(jié)省本錢的時機使用本錢的總體分析可協(xié)助小組…最后一步是了解采購類別的供應市場?市場細分?供應市場的力量平衡?采購類別市場的演變對采購類別市場的了解?我們能買什么??我們是否能以不同方式采購?定義采購類別采購類別的根本特性對供應市場作細分?地理位置?產品?技術?應用?過程?價格?本錢結構?銷售量?多元化程度?差異化程度?分銷渠道?供應商產品線廣度?產品技術?產品/效勞革新程度?準確/品質?價格?其它市場的參與者是如何細分此市場的？哪一個細分市場能最好地描述本企業(yè)的需求？仔細評估供應市場的各種作用力波特的“五大作用力〞理論市場新進入者供應市場競爭態(tài)勢供應商客戶替代產品提供者〔二〕建立供應商名單建立供應商名單建立采購類別制定采購策略建立供應商名單在此階段結束后，參與者可?了解如何建立潛在供應商的名單?了解如何篩選與評估供應商目標選擇實施路線選擇供應商與供應商進行運營整合不斷進行供應市場基準比較建立供應商名單過程發(fā)現并先期篩選潛在供應商建立評估標準與方法進行評估與建立合格的候選供應商名單產出?供應商群?篩選標準?先期篩選過的供應商名單?根本的供應商檔案?供應商評估的挑選標準?決定評估方法論—標準的相對重要性—供應商績效的評分?供應商數據組合?經過排名的供應商名單?合格的供應商候選名單第一步是對潛在供應商進行完整的搜尋…并對剩下的每一供應商建立供應商檔案我們需要去除沒有到達根本標準的供應商…供應商群包含三類供應商?有能力提供所需的產品/效勞?有充足的規(guī)模(營業(yè)額)來迎合我們預期的需求?在我們采購的地理區(qū)域有生意往來?名稱?地址?營業(yè)額?地理位置?根本產品?聯絡人姓名?已經有來往的供應商新的傳統(tǒng)供應商?現有供應商的競爭對手，提供類似物品與效勞新的非傳統(tǒng)供應商?過去并未如現有供應商行銷類似產品的其它供應商現有供應商第二步是建立機制來分析潛在的供應商每個采購類別小組會選擇供應商評估的主要要素，并決定如何來評估供應商?價格?品質?技術?策略潛在評估要素?供應市場的分析?小組研討?本企業(yè)其他特別需求小組分析?挑選評估要素?各要素相對的加權?供應商評分供應商評估架構每一采購類別小組需要決定評估要素?可取得的產能?品質方案?設定本錢?產品范圍?企業(yè)策略?勞動力結構?地理涵蓋范圍?經常性支出本錢小組分析?研創(chuàng)造?新產品開發(fā)、引進?廠房與設備?產能?廠房?品質方案?財務?本錢控制?供應商?地理位置、距離?規(guī)劃彈性?產品范圍?后勤、整合?革新(產品、流程)?電子通訊?供應商管理階層的承諾?銷售效勞?技術效勞?投訴回應?行政效勞?組織結構?環(huán)保方案?數量達成?勞動力穩(wěn)定?匯率風險?EDI與其它通訊系統(tǒng)?輪班作業(yè)系統(tǒng)?運輸/包裝?保證/懲罰?檢查效勞?道德?地方保護?準時?效勞回應?交貨時間?減少周轉時間?準時投標?送貨時間/彈性?退貨?維修保養(yǎng)?對其供應商的品質控制?ISO標準?原材料?毛利?經常性支出?存貨能力合作/效勞其它本錢時間品質潛在要素對供應市場的分析挑選評估要素決定每一要素的相對重要性，開展出績效評估標準例如評估方法?產能?品質方案?設定本錢?產品范圍?企業(yè)戰(zhàn)略?勞動力結構?包裝設計?經常性支出本錢12345低高挑選評估要素標準10%20%5%20%20%15%5%5%X加權(%)績效評分第三步是取得信息并進行分析，完成供應商的預先核準供應商檔案包含眾多必須的信息?供應商產品文獻?供應商背景資料?目前的供應商價格?過去的供應商價格?供應商使用情形報告?各次會議/討論的文件?其它關鍵客戶的采購信息?合同?產品規(guī)格?產品預測?用戶需求?客戶報告?市場研究?ISO9000認證文件?采購檔案?全球采購供應商數據庫?其它的公共信息來源?采購部門?后勤部門?生產部門?技術部門?營銷部門供應商檔案包括…可以在以下來源找到還應該充分利用其他信息效勞通常亦需與供應商接觸以得出需要的數據何時使用接觸形式分析深度增加時間與本錢增加?供應根底分散?內部數據來源缺乏對供應商的足夠了解?需要更詳細的信息信息詢問書(RFI)招標函〔RFP〕?用來確認信息詢問書(RFIs/RFPs)所獲得的信息?用來獲得詳細信息，或是確認某些“軟性〞問題訪問供應商?廠房?倉庫?辦公室?其它設施?用于重大或戰(zhàn)略型供應商及采購類別供應商全面作業(yè)評估?CopyrightA.T.KearneyLtd.2024AllrightsreservedA.T.Kearney/StrategicSourcingTraining第34頁將評估標準與加權系統(tǒng)應用于數據上?企業(yè)戰(zhàn)略?生產能力?品質管理?啟動本錢?產品范圍?勞動力結構?包裝設計?經常性支出本錢要素5332553320%10%20%5%20%15%5%5%1.000.300.600.101.000.750.150.15績效評分加權(%)加權評分供應商X4.05總評分〔三〕制定采購策略制定采購策略建立采購類別建立供應商名單目標選擇實施路線制定采購策略?結束本步驟之后，參與者將了解如何制定采購策略，同時能選擇適當的方法來針對不同的采購類別選擇供應商與供應商進行運營整合不斷進行供應市場基準比較采購策略之定義設計采購策略與技術定位采購類別采購類別定位方陣戰(zhàn)略采購方法類別檔案采購類別檔案次要型利用型瓶頸型戰(zhàn)略型合作關系重整聯合程序改進產品規(guī)格改進采購量集中最優(yōu)價格評估全球采購戰(zhàn)略采購供應商名單100500采購類別定位方陣可協(xié)助選擇最優(yōu)采購策略利用型大高小低次要型戰(zhàn)略型瓶頸型對業(yè)務的影響供應市場復雜度?減少/去除公司對價格上漲與供應不穩(wěn)的風險?確保現有供應來源、尋找替代品等?利用競爭優(yōu)勢減少整體本錢?利用采購量作為談判工具?確?？砷L期獲得供應?著重與供應商建立關系與程序整合?簡化并精簡采購程序以提高效率?減少供應商數目并簡化下訂單/補貨程序?支出水平低?占支出比重很小?對核心業(yè)務不重要?對時間不敏感?支出水平高?占支出比重很大?對核心業(yè)務很重要?對時間很敏感?選擇多?買方擁有的談判籌碼多?技術復雜度低?選擇少?買方擁有的談判籌碼少?技術復雜度高決定對業(yè)務的影響高此采購類別的總本錢是否占本企業(yè)總對外支出的重要局部？客戶是否認為此采購類別提供重大價值？此采購類別是否對最終產品造成極大的差異？此采購類別是否能令客戶覺得產品擁有領導技術？此采購類別的失敗或短缺是否會影響到我們客戶的滿意度？此采購類別對業(yè)務的整體影響否是低產品差異化影響支出為根底影響客戶價值影響領導技術影響失敗影響整體影響決定采購類別供應市場的復雜度需要三步驟低供應市場的整體復雜度將會根據本企業(yè)自身的限制、長處、短處來調整1供應市場復雜度高評估供應商間的競爭態(tài)勢單一來源高度競爭2找出本企業(yè)的限制限制多限制少3決定本企業(yè)的談判籌碼談判籌碼多(談判籌碼較多=復雜度較低)談判籌碼少兩類采購策略的摘要采購類別定位方陣利用現有優(yōu)勢創(chuàng)造優(yōu)勢轉移重心運用力量供應市場復雜度高供應市場復雜度低??拓展供應商選擇?運用數量?強勢談判重新建立采購類別?重新定義公司業(yè)務疆界?重整供應根底關系每種方法各有一套相應的策略最優(yōu)價格評估合作關系重整采購量集中產品規(guī)格改進聯合程序改進全球采購戰(zhàn)略采購利用購置力優(yōu)勢創(chuàng)造購置力優(yōu)勢采購量集中的可能方法?減少供應商數目?跨業(yè)務單元的采購量整合?重新分配向各供應商采購的數量?結合不同采購集團的數量?與采購者建立結盟關系?將配套件合理化/標準化(與產品規(guī)格改進一起進行)戰(zhàn)略采購采購量中最優(yōu)價格評估的可能方法?內部價格基準比較?重新談判/壓低價格?將價格拆解并分析供應商的本錢模型?適度運用“退出威脅〞?競爭投標?期貨交易?與各潛在供應商比較總體本錢?依供應商獲利能力定價格?建立長期合約戰(zhàn)略采購最優(yōu)價格評估全球采購的可能方法?拓展供應根底的地理位置?關注新的供應商?利用匯率波動?利用貿易獎勵措施?善用互補貿易?靈巧運用二級的供應商戰(zhàn)略采購全球采購產品規(guī)格改進的可能方法?配件標準化?找尋替代品?運用產品價值分析?審核生命周期本錢?建立長期合約戰(zhàn)略采購產品規(guī)格改進t聯合程序改進的可能方法?業(yè)務流程重組?整合及優(yōu)化物流管理?聯合產品開發(fā)?建立長期合約?利益共享戰(zhàn)略采購聯合程序改進合作關系重整的可能方法?分析核心能力?審核采用自行生產或采購的戰(zhàn)略性決定?調整縱向整合的程度?設立合資企業(yè)?運用戰(zhàn)略聯盟/伙伴關系?建立/開發(fā)主要供應商戰(zhàn)略采購合作關系重整我們可運用以下流程來幫助選擇采購方法當前采購方法最適合的方法差距與優(yōu)點分析現有采購策略組合采購類別的方陣定位審查采購類別的現有采購程序最適合的采購策略組合自采購類別定位我們可找出最適合的采購方法與技術全球采購最優(yōu)價格采購量集中使用時機最優(yōu)方法nnn技術nnn最適合的采購方法整體策略選擇運用力量轉移重心?內部限制?客戶需求?政府限制?貿易與關稅限制合理性/限制過濾〔四〕選擇實施路線選擇實施路線建立采購類別建立供應商名單目標開展采購策略?決定是否對采購類別采用供應商篩選流程，還是采用供應商開展流程選擇供應商選擇實施路徑與供應商進行運營整合不斷進行供應市場基準比較戰(zhàn)略性采購策略協(xié)助決定實施路線采購類別定位方陣運用現有優(yōu)勢轉移重心運用力量找出方法創(chuàng)造優(yōu)勢供應商篩選供應商開展首先，決定是否準備好進行供應商開展流程是很重要的偏愛的供應商?我們對潛在技術的替代方式是否有足夠了解，使我們有足夠信心選擇具備最適當技術的供應商？?我們對潛在供應商是否有足夠了解，可于現在選出“最正確供應商〞？?我們是否確定目前低本錢的供應商是誰，未來又會是誰?合作方式?我們是否清楚定義期望的合作關系形式(例如：三年合約、戰(zhàn)略聯盟)??我們是否已與最偏愛的供應商有商業(yè)往來？他們能否生產我們要求的數量？?我們是否了解供應商愿意且能夠(或可能被開發(fā))支援我們想要的合作關系形式？談判力量?我們是否清楚了解何謂好價錢(例如：價格的競爭性比較、本錢模型反映出的價格)?我們是否相信我們能透過談判達成必要改善，不需面對任何競爭威脅，就能達成我們的本錢目標？當所有問題的答案均為“是〞,才可開始供應商開展的行動開始供應商開展流程的主要問題其次，了解啟動供應商開展流程的邏輯與益處也很重要?戰(zhàn)略采購的長期貫徹實施，及卓越的績效?因運用采購有所突破并持續(xù)改善本錢?運用供應商的技術能力，加快產品或效勞進入市場的速度?減少整體決策本錢—更少存貨—更快交貨?簡化管理流程(管理較少的供應商、無紙化溝通)供應商開展的收益來自于：再次，認清供應商開展流程中的限制是很重要的?供應商可能不愿意參與開展活動，例如：這可能會限制他們賣給其它顧客?我們的某些客戶可能不許我們使用某些供應商，限制我們從供應商那里購置的數量?政府限制，貿易與關稅限制?我們對供應商可能吸引力不夠，使得他們不愿意介入?企業(yè)文化不適合與供應商建立更密切的合作關系?資源/資金缺乏以支援供應商開展內部限制外部限制雖然一旦選擇好實施路線，就必須開始規(guī)劃路線2:供應商開展?業(yè)務承諾?聯合程序改進?開發(fā)新的供應商談判詢價流程?達成合約路線1:供應商篩選根據采購類別來開展的策略事先核準的供應商實施路線〔五〕選擇供應商選擇供應商建立采購類別建立供應商名單目標制定采購策略設計談判策略尋求并評估供應商報價與供應商談判，定義交易內容建議更換新供應商，或改變與現有供應商的合作關系選擇實施路徑與供應商進行運營整合選擇供應商不斷進行供應市場基準比較選擇供應商是不斷重復的過程，按照數據收集分析、制定策略及實施策略這幾個步驟來完成的數據收集分析實施策略進行談判會議評估報價確定合約SSI實施原那么性同意?建立績效評量標準將結果與當初基準相比較設計未來供應商的角色和跟供應商的關系否是決定后續(xù)步驟找出差距并衡量時機大小建立根本數量檔案與比較基準的信息與相關單位核查數據與相關人員共同處理結果檢查供應商績效及效勞需求詢價(RFP)本錢/價格模型制定策略建立談判的角色/關系規(guī)劃供應商接觸的過程確定對供應商的訊息選擇談判小組建立共同方向找尋/評估選擇開始實施協(xié)調企業(yè)整體的談判與目前正在進行的談判數據收集分析戰(zhàn)略性采購流程在此階段采取以下步驟找出差距并衡量時機大小建立根本數量檔案與比較基準的信息與相關單位核查數據與相關人員共同處理結果檢查供應商績效及效勞需求詢價(RFP)本錢/價格模型檢查詢價回應的完整性后，須比較所有報價的結果?價格?產品線?條款?附加價值?供應商情況?品質30%15%20%20%10%5%標準加權事前決定的廠商標準分析詢價回復詢價回復詢價回復+這是最具挑戰(zhàn)性的步驟排名#1廠商#2廠商#3廠商應以一個競爭報告分析和比較各廠商的報價例如51上下指標廠商的分數要素廠商1廠商2廠商3價格產品線的涵蓋效勞水準付款條件其它條件附加價值供應商情況產品品質整體分數30%10%10%15%5%15%10%5%100%制定策略建立談判的角色/關系規(guī)劃供應商接觸的過程確定對供應商的訊息選擇談判小組建立共同方向找尋/評估選擇開始實施協(xié)調企業(yè)整體的談判與目前正在進行的談判策略實施進行談判會議評估報價確定合約實施原那么性同意?建立績效評量標準將結果與當初基準相比較設計未來供應商的角色和跟供應商的關系否是決定后續(xù)步驟〔六〕與供應商進行運營整合與供應商進行運營整合建立采購類別建立供應商名單目標開展采購策略規(guī)劃與實施更換新的供應商，以及/或與現有供應商建立新合作關系選擇實施路徑選擇供應商與供應商進行運營整合不斷進行供應市場基準比較通過送樣和測試過程，買方確定供應材料或效勞之品質符合雙方同意的規(guī)格?本錢水平?產出水平?品質水平?供應商對以下的回應—細部修改的需求—改變?工程設計測試—耐久力—儲存壽命—初步組合測試—其它績效?遵守時間表?廠房位置或生產流程改變?采購新設備?招募/培訓員工?同一采購類別內部的產品種類的進展實施過程跟蹤系統(tǒng)拜訪供應商主要部門的認同/接受極為重要例如采購類別小組步驟1-5采購類別小組步驟6?分析人員?研究人員?采購類別小組領導人?工程代表?運營代表?采購代表?物流管理?運營—其它業(yè)務單位?營銷/商品化?會計?信息科技實際執(zhí)行分析第一步需要決定樣本數量或(效勞)測試方案的范疇…決定統(tǒng)計分析所需的數據決定測試方案的范疇技術測試表格2B日期：______________名稱:___________________技術部門采購類別序號:零件序號.:描述:供應商：需要技術部認證經過認證的供應商樣本必須通過C6檢驗隨機抽取其他請打鉤是否測試樣本數量需要測試報告需要零件定義報告零件在未來半年內可能改變測試時間〔周〕需要耐久測試實地測試其他需求需要對供應商的實地考察戰(zhàn)略采購協(xié)調員簽名：____________________產品工程師：簽名:_________________________例如否是是是否否是否是否?地點?預期績效