房地產(chǎn)企業(yè)并購戰(zhàn)略

房地產(chǎn)企業(yè)并購戰(zhàn)略房地產(chǎn)并購整合已經(jīng)成為房企實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略定位、重塑商業(yè)模式、拓展市場份額、突破融資困境、企業(yè)轉(zhuǎn)型的一條便捷途徑。房地產(chǎn)行業(yè)并購數(shù)量繼2010年井噴增長之后，2011年依然熱潮不減，居眾多行業(yè)并購數(shù)量之首。房企并購既是一種主動(dòng)選擇，也是一種戰(zhàn)略放棄。2012年，正逢很多信托、民間融資到期的時(shí)間，房企的資金鏈將會(huì)進(jìn)一步吃緊，想必屆時(shí)有更多的企業(yè)參與到這場激烈的大洗牌中。隨著國家的調(diào)控政策深入以及市場的發(fā)展，房地產(chǎn)行業(yè)正沿著愈發(fā)規(guī)范的道路前行，雖然并購是提高房地產(chǎn)市場集中度的有效手段，是房地產(chǎn)市場發(fā)展到一定程度的必然產(chǎn)物，是房企迅速做大規(guī)模、快速發(fā)展的有效手段，但是如果并購不當(dāng)，不但行業(yè)受損，也會(huì)給企業(yè)帶來毀滅性的災(zāi)難。筆者認(rèn)為，2012年，并購的目的不清、并購商業(yè)模式的選擇之惑、并購后的整合以及不同行業(yè)對(duì)地產(chǎn)經(jīng)營的垂涎與割舍仍將是熱議的話題。目的，并購成功的基礎(chǔ)盡管并購分為事前、事中、事后，但是筆者認(rèn)為，根據(jù)其目的與階段，可以分為完成并購與整合完成。完成并購是指并購的交易完成，雙方已經(jīng)完成了交易，而整合完成，則是指交易完成后的整合協(xié)調(diào)過程的成功。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，并購一定要在交易之前就要有一個(gè)清晰、明確的并購戰(zhàn)略。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是什么？企業(yè)面對(duì)的外部環(huán)境如何？企業(yè)自身具有什么樣的能力？企業(yè)究竟要如何發(fā)展自身的業(yè)務(wù)？企業(yè)的不足是什么？并購的目的是什么？也就是說，企業(yè)并購前必須要有一系列明確的目標(biāo)。并購是一種自覺的、有目的的行為，如果在并購之前不能清晰的描述其目的以及要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，并購不可能成功。企業(yè)一定要避免為并購而并購的盲目行為，很多失敗的并購案例研究表明，選擇收購對(duì)象與企業(yè)自身的戰(zhàn)略定位不符，既不能改變公司當(dāng)前的運(yùn)營，有的甚至是拖累了公司原有的經(jīng)營，也不能改變公司未來的戰(zhàn)略發(fā)展前景?，F(xiàn)階段的大型房地產(chǎn)企業(yè)有兩個(gè)發(fā)展趨勢，一是產(chǎn)品線基本不變，在規(guī)模上不斷擴(kuò)張，項(xiàng)目越來越多的經(jīng)營模式，典型的代表是萬科；而另一類則是延長產(chǎn)品線，從長期的出租物業(yè)到短期的住宅開發(fā)應(yīng)有盡有。2005年截止到如今，萬科已耗資數(shù)百億完成百余起收購。通過并購、合作來擴(kuò)大業(yè)務(wù)，是萬科近年降低土地成本的慣用策略，其目的一是通過并購進(jìn)入之前沒有開展業(yè)務(wù)的地區(qū)，實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略地域布局；二是通過收購成品項(xiàng)目或成熟土地，節(jié)省開發(fā)時(shí)間，從而降低成本。2011年，一批大牌地產(chǎn)公司逆勢搶灘木瀆，卻被萬科斥巨資15億一舉奪魁。這絕不是偶然成功的，一切要從2005年的那場并購說起，根據(jù)當(dāng)時(shí)的戰(zhàn)略規(guī)劃，萬科要在浙江進(jìn)行布局，當(dāng)時(shí)浙江基本沒有大型的地產(chǎn)開發(fā)商，并且杭州的土地供應(yīng)也不多，很多有名的房企也是與人合作拿地，外來房企的機(jī)會(huì)微乎其微。區(qū)域布局是萬科聚焦城市圈戰(zhàn)略的必經(jīng)之路，因此其采取了并購南都來切入這個(gè)市場。通過收購浙江南都的股權(quán)，萬科獲得了位于蘇州工業(yè)園區(qū)的玲瓏灣項(xiàng)目。萬科進(jìn)一步開始展開在蘇州的布局。2006年萬科金色家園成為了古城區(qū)內(nèi)第一個(gè)由外來開發(fā)商打造的項(xiàng)目。然后，萬科便開始了與木瀆政府的接觸，在木瀆站穩(wěn)了腳步，萬科開始了其西進(jìn)的布局。2006年，萬科在斥資3.89億元購得北京市朝萬房地產(chǎn)開發(fā)中心的60%國有產(chǎn)權(quán)，也是其“3+X”發(fā)展戰(zhàn)略中環(huán)渤海區(qū)域一步妙棋，而之前，萬科在北京的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)一直發(fā)展緩慢。正是由于萬科并購的目的明確，才使得2004年銷售額僅為為91.6億元的它，近7年來銷售額增長了10倍，在2010年跨入了民營企業(yè)千億級(jí)的門檻。可見，并購目的清晰是因，企業(yè)發(fā)展壯大是果。模式，地產(chǎn)之路亦創(chuàng)新通過并購來重塑商業(yè)模式，適應(yīng)社會(huì)發(fā)展與消費(fèi)者需求也是重要的一環(huán)。通過并購來重塑業(yè)務(wù)，建立新的經(jīng)營模式、理念，為地產(chǎn)長期發(fā)展奠定基礎(chǔ)。德魯克曾經(jīng)說過，當(dāng)今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。在過去的地產(chǎn)黃金時(shí)期里，鮮有房地產(chǎn)開發(fā)商將住房等當(dāng)成產(chǎn)品來做，考慮到很多消費(fèi)者買房不是考慮到其產(chǎn)品屬性，而是其投資屬性，因此開發(fā)商在其產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、售后管理以及自身品牌建設(shè)等方面都不是很重視，更談不上房地產(chǎn)的商業(yè)模式了。正所謂生于憂患，死于安樂，本輪嚴(yán)厲的宏觀調(diào)控，激起了房地產(chǎn)商開始反思昔日的運(yùn)營模式，地產(chǎn)的粗放發(fā)展或?qū)⒔K結(jié)。當(dāng)焦點(diǎn)聚在如何實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品精益化時(shí)，重視商業(yè)模式的創(chuàng)新更是走到了時(shí)代前端。“十二五”時(shí)期，國家已經(jīng)強(qiáng)調(diào)要將文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展成國民經(jīng)濟(jì)的支柱性產(chǎn)業(yè)，華僑城面對(duì)新的形勢，重新制定了自己的戰(zhàn)略規(guī)劃，以并購為手段，一改自己原有的商業(yè)模式，走到了順應(yīng)時(shí)代發(fā)展的前端。此前華僑城一直以“旅游+地產(chǎn)”的模式發(fā)展，隨著國家產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整，現(xiàn)代服務(wù)業(yè)發(fā)展的變化，它開始力推文化概念，以現(xiàn)代服務(wù)業(yè)聚焦性開發(fā)與運(yùn)營模式發(fā)展。筆者認(rèn)為，商業(yè)模式的創(chuàng)新，離不開企業(yè)自身的資源與能力，否則就是空談。對(duì)于像華僑城這樣一家年接待游客超過2000萬人次、連續(xù)四年躋身“全球旅游景區(qū)集團(tuán)八強(qiáng)”，并在全國建設(shè)了13個(gè)大型文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展示范基地的公司來說，以前的戰(zhàn)略發(fā)展以及商業(yè)模式均需要改變。“現(xiàn)代服務(wù)業(yè)綜合運(yùn)營商”概念的提出，說明其將發(fā)展文化、旅游、生態(tài)、商業(yè)等更多的業(yè)態(tài)以及產(chǎn)業(yè)鏈延伸等問題提到了戰(zhàn)略的高度。戰(zhàn)略已經(jīng)清晰，商業(yè)模式也已確定，要成功進(jìn)入文化這個(gè)陌生的領(lǐng)域，并購則成了實(shí)現(xiàn)目的的不二手段。美國迪斯尼公司不足、規(guī)模不大、人才缺少等狀況而紛紛選擇退出房地產(chǎn)領(lǐng)域，從而集中力量發(fā)展主業(yè)；另一方面，不少房地產(chǎn)企業(yè)卻正在通過并購的手段進(jìn)入它們陌生的領(lǐng)域，試問，你們的核心競爭力在哪？房企并購具有政策影響性大、風(fēng)險(xiǎn)性強(qiáng)、交易