《沃爾瑪企業(yè)物流成本控制現(xiàn)狀及完善對(duì)策研究》22000字

第第頁(yè)共31頁(yè)沃爾瑪企業(yè)物流成本控制現(xiàn)狀及完善對(duì)策研究TOC\o"1-3"1緒論 51.1論文研究的背景及意義 51.2論文研究的主要內(nèi)容及框架 51.3國(guó)內(nèi)外研究動(dòng)態(tài) 61.3.1國(guó)外研究動(dòng)態(tài) 61.3.2國(guó)內(nèi)研究動(dòng)態(tài) 72相關(guān)概念和理論 82.1成本的概念 82.2成本控制的內(nèi)涵 82.3物流成本的含義及構(gòu)成 82.4物流成本控制的概念 92.5物流成本控制主要方法 92.6物流成本管理理論 102.6.1“黑大陸”理論 102.6.2物流成本“冰山”說(shuō) 102.6.3“第三個(gè)利潤(rùn)源”說(shuō) 112.6.4效益背反說(shuō) 113沃爾瑪（中國(guó)）總體發(fā)展概況及物流成本控制現(xiàn)狀 113.1沃爾瑪（中國(guó)）總體發(fā)展概況 113.2沃爾瑪物流成本控制現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題 133.2.1運(yùn)輸成本過(guò)高 133.2.2采購(gòu)成本過(guò)高 163.2.3銷售成本過(guò)高 194沃爾瑪（中國(guó)）的物流成本控制優(yōu)化方案 214.1構(gòu)建運(yùn)輸體系 214.2構(gòu)建采購(gòu)體系 244.3構(gòu)建銷售體系 255沃爾瑪（中國(guó)）案例分析對(duì)我國(guó)企業(yè)物流成本控制的優(yōu)化啟示 265.1創(chuàng)建優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)的動(dòng)態(tài)目標(biāo)體系 275.2建立完善的物流成本控制體系 285.3以供應(yīng)鏈視角研究企業(yè)物流成本外包控制 286總結(jié)與展望 29參考文獻(xiàn) 30沃爾瑪企業(yè)物流成本控制現(xiàn)狀及完善對(duì)策研究摘要：企業(yè)中的成本控制通常都占據(jù)企業(yè)管理的戰(zhàn)略性位置，更優(yōu)異的成本控制體系能夠使企業(yè)更高效地追求利益最大化，更穩(wěn)定地提供企業(yè)持續(xù)性發(fā)展的“永動(dòng)機(jī)”原料，為企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃提供強(qiáng)有力的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。隨著社會(huì)對(duì)于時(shí)效性和便捷性的需求越來(lái)越高，物流作為運(yùn)輸物品的總籌途徑，逐漸成了企業(yè)運(yùn)營(yíng)中很重要的一個(gè)部分，有效控制物流成本是企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵，也是經(jīng)濟(jì)發(fā)展對(duì)物流業(yè)的基本要求，對(duì)物流領(lǐng)域的成本控制分析對(duì)降低總成本、提升企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力具有關(guān)鍵的影響，本文就從這一方面入手，展開(kāi)了對(duì)物流成本控制的研究。但目前縱觀我國(guó)與國(guó)外成熟的發(fā)展體系對(duì)比來(lái)說(shuō)，大部分企業(yè)其物流成本控制能力普遍較低，物流成本占比偏高成為許多企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸。本論文運(yùn)用文獻(xiàn)研究和案例研究結(jié)合的研究方法，根據(jù)物流成本的定義劃分出物流成本的大致構(gòu)成，通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)外理論學(xué)說(shuō)的文獻(xiàn)整理，了解物流成本控制管理的發(fā)展史，從中篩選出一些高效的理論學(xué)說(shuō)與實(shí)踐方法，以沃爾瑪（中國(guó)）為例，分析其物流板塊的現(xiàn)狀、存在的問(wèn)題及成因，給出并闡釋優(yōu)化方案，由此引申和歸納出能基于我國(guó)國(guó)情并且有一定作用的企業(yè)可借鑒參考的經(jīng)驗(yàn)與優(yōu)化建議。關(guān)鍵詞：物流成本控制；物流成本控制體系；物流成本控制優(yōu)化1緒論1.1論文研究的背景及意義在企業(yè)中，成本控制一向是極為重要的管理內(nèi)容，它能夠促進(jìn)企業(yè)盈利績(jī)效的提高，推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的改善，為企業(yè)的持續(xù)性發(fā)展提供更穩(wěn)固的基礎(chǔ)，是著重點(diǎn)在不同各個(gè)領(lǐng)域的企業(yè)都需要進(jìn)行深度研究與發(fā)展的重點(diǎn)因素。隨著現(xiàn)代社會(huì)網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的發(fā)展，商業(yè)模式也在不斷創(chuàng)新，物流服務(wù)業(yè)迅速興起，物流成本在整個(gè)銷售成本中所占的比重越來(lái)越大。物流成本控制是當(dāng)前企業(yè)成本控制的重要內(nèi)容，降低物流成本對(duì)擴(kuò)大產(chǎn)出與穩(wěn)定物價(jià)、推動(dòng)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)優(yōu)化、平衡區(qū)域經(jīng)濟(jì)差距等都具有重要影響，它所能提供的時(shí)效性與便捷性變得越來(lái)越重要，更好地控制物流成本，可以幫助企業(yè)利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)最大化。在本文所著重研究的企業(yè)物流成本方面，對(duì)它的控制管理便是一個(gè)關(guān)鍵研究因素。從國(guó)內(nèi)外的不同視角上來(lái)看，目前，美國(guó)、日本作為經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)特別注重物流成本的研究，并取得了不錯(cuò)的效果，而我國(guó)物流概念引入的比較晚，雖取得了不錯(cuò)的成績(jī)，但我國(guó)物流成本管理與發(fā)達(dá)國(guó)家物流成本管理水平相比還是有一定的差距，造成整體的企業(yè)物流成本控制的體系還沒(méi)有完全形成。本文希望通過(guò)簡(jiǎn)易描述企業(yè)物流成本控制的基本概念與準(zhǔn)則，概括國(guó)內(nèi)外研究理論，以沃爾瑪（中國(guó)）的企業(yè)物流成本控制為案例，得出企業(yè)尚且存在的不足，提出成本控制的優(yōu)化方案，并貼合我國(guó)的基本國(guó)情由此延伸出對(duì)我國(guó)物流成本控制發(fā)展的啟示，冀望企業(yè)物流成本控制的體系能早日完善成熟。1.2論文研究的主要內(nèi)容及框架通過(guò)閱讀相關(guān)財(cái)務(wù)理論的書(shū)籍及相關(guān)的期刊文獻(xiàn)，本文對(duì)企業(yè)物流成本控制進(jìn)行研究，重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)在我國(guó)的物流成本控制案例，以沃爾瑪在中國(guó)發(fā)展中的水土不服進(jìn)行研究，分析它在中國(guó)的物流成本控制中具體出現(xiàn)了哪些問(wèn)題，提出有針對(duì)性的優(yōu)化方案，并因?yàn)榉治龅玫搅酥袊?guó)的物流領(lǐng)域普遍存在的客觀問(wèn)題，延伸出對(duì)我國(guó)企業(yè)物流成本控制領(lǐng)域的一些啟示，通過(guò)沃爾瑪在中國(guó)的失敗案例，提出優(yōu)化我國(guó)企業(yè)物流成本控制系統(tǒng)的一些建議。從理論出發(fā)、結(jié)合實(shí)際驗(yàn)證，歸納得出相關(guān)的理論知識(shí)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，給出相關(guān)意見(jiàn)，希望可以對(duì)企業(yè)物流成本控制給出一點(diǎn)幫助，作為一份參考。具體而言，本文的結(jié)構(gòu)安排如下：第1章緒論。簡(jiǎn)單敘述本文的研究背景、意義和框架結(jié)構(gòu)，明確本文的研究方向。第2章成本與成本控制的相關(guān)概念和相關(guān)理論。第3章沃爾瑪（中國(guó)）的物流成本控制優(yōu)化方案。根據(jù)沃爾瑪在中國(guó)的物流控制的現(xiàn)狀，分析其存在的不足，提出優(yōu)化方案第4章通過(guò)對(duì)沃爾瑪（中國(guó)）的案例分析，得到對(duì)我國(guó)企業(yè)物流成本控制的啟示。第5章總結(jié)與展望。1.3國(guó)內(nèi)外研究動(dòng)態(tài)長(zhǎng)期以來(lái)，在企業(yè)物流成本控制的研究層面上有不斷涌現(xiàn)的各種學(xué)說(shuō)體系，學(xué)者們紛紛提出自己的看法，對(duì)于如何優(yōu)化物流成本一直是熱點(diǎn)問(wèn)題，這種“百家爭(zhēng)鳴”的狀態(tài)很好地加快了物流成本控制體系的發(fā)展，加深了對(duì)它的理解與分析，本文從國(guó)內(nèi)和國(guó)外兩個(gè)層面，對(duì)研究這一問(wèn)題的有代表性的主要文獻(xiàn)進(jìn)行整理綜述。1.3.1國(guó)外研究動(dòng)態(tài)1956年，霍華德·T·萊維斯(HowardT.Lewls)、詹姆斯·W·克里頓(JamesW.Culiton)和杰克·D·斯蒂勒(JackD.Steele)完成了《物流中航空貨運(yùn)的作用》一書(shū)，在書(shū)中他們指出航空貨運(yùn)雖然會(huì)使物流的運(yùn)費(fèi)更高，但是它能夠直接快速地配送商品，從而節(jié)省了貨物的在庫(kù)維持費(fèi)和倉(cāng)庫(kù)管理費(fèi)，因此，應(yīng)當(dāng)從物流總體費(fèi)用成本上來(lái)評(píng)價(jià)運(yùn)輸手段的優(yōu)劣性?；羧A德等學(xué)者的研究第一次在物流管理中引入了整體成本的分析概念，將物流活動(dòng)分析的內(nèi)容從層次上深入了一個(gè)界面。1962年美國(guó)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家彼得.德魯克在《財(cái)富》雜志發(fā)表文章提出，物流是“經(jīng)營(yíng)的黑暗大陸”，他將物流比作“一塊未開(kāi)墾的處女地”，強(qiáng)調(diào)應(yīng)當(dāng)高度重視流通及流通過(guò)程中的物流管理?！昂诖箨憽睂W(xué)說(shuō)具體表達(dá)了物流是在流通過(guò)程中人們很容易認(rèn)識(shí)不清的區(qū)域，因此更需要有意識(shí)地將物流單獨(dú)區(qū)分出來(lái)進(jìn)行控制，這一學(xué)說(shuō)具有前瞻性的思維，帶有哲學(xué)抽象性思想，屬于戰(zhàn)略分析的一種體現(xiàn)，對(duì)于研究物流成本領(lǐng)域起到了啟蒙的作用。1970年日本早稻田大學(xué)的西澤修教授提出了“物流冰山”學(xué)說(shuō)。他在研究物流成本時(shí)發(fā)現(xiàn)，先行的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度和會(huì)計(jì)核算方法都不能掌握物流費(fèi)用的實(shí)際情況，我們所看到的在公司報(bào)表中體現(xiàn)的物流費(fèi)用只是浮于水面上的冰山一角，還有很大一部分的物流隱形成本就如同冰山下隱藏的水面一樣，是沒(méi)被我們看見(jiàn)并關(guān)注的。1970年，西澤修教授在其書(shū)作《流通費(fèi)用——不為人知的第三利潤(rùn)源泉》中，提出了以下觀點(diǎn)，他認(rèn)為物流可以為企業(yè)提供大量直接或間接的利潤(rùn)，是形成企業(yè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的主要開(kāi)展活動(dòng)。他指出，通過(guò)降低物資消耗量和提高勞動(dòng)效率利潤(rùn)源開(kāi)發(fā)這樣的有效物流成本控制方法，物流領(lǐng)域的潛力應(yīng)值得人們?nèi)ネ诰颍础暗谌麧?rùn)源泉說(shuō)”。1971年MartinChristopher首先提出任務(wù)成本（Missioncosting）這一概念，他試圖將總成本的方法應(yīng)用到物流成本管理中去。PPBS(Planning，Progranuning，BudgetingSystem)是這一時(shí)期的一個(gè)全新概念，它改變了傳統(tǒng)的橫向的以項(xiàng)目為單位的成本和收入結(jié)構(gòu)，代之以縱向的以功能為單位的成本結(jié)構(gòu)。并且在任務(wù)成本這一概念被提出后的數(shù)個(gè)年月里，許多學(xué)者都對(duì)其進(jìn)行了更深一步的探討和研究，比如服務(wù)概念就是在這一基礎(chǔ)上被提出，它使物流管理的概念從總成本的角度衍生到系統(tǒng)的角度。數(shù)年來(lái)，任務(wù)成本經(jīng)過(guò)不斷的完善，最終在1982年由Barrett進(jìn)行了系統(tǒng)的歸納總結(jié)，形成了一個(gè)完整理論體系。1.3.2國(guó)內(nèi)研究動(dòng)態(tài)相比起物流成本控制管理的發(fā)源地美國(guó)和發(fā)展得較為成熟的日本來(lái)說(shuō)，我國(guó)的企業(yè)物流成本控制管理發(fā)展的起步稍晚，還未到達(dá)十分完善的階段。從上世紀(jì)末至今的二十余年里，有部分學(xué)者對(duì)物流成本控制管理方面進(jìn)行了一系列研究，但研究有很大一部分集中在理論層面的概念性論述或?qū)W美、日本等國(guó)家的體系成果的學(xué)術(shù)分析上，而關(guān)于結(jié)合我國(guó)基本國(guó)情進(jìn)行探討的理論與實(shí)踐研究，還不足以豐富地支撐我國(guó)企業(yè)越來(lái)越多的對(duì)物流市場(chǎng)的需求，還沒(méi)有建立企業(yè)優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)的動(dòng)態(tài)目標(biāo)體系，也沒(méi)有形成企業(yè)的非常成熟完善的物流成本控制體系。1998年3月，黃樂(lè)恒在其撰寫的《物流成本及物流成本管理》一文中，展開(kāi)論述了物流成本的組成因素，并且強(qiáng)調(diào)了物流成本統(tǒng)計(jì)分析的重要性，提出了成本統(tǒng)計(jì)分析實(shí)施的具體方法，明確了物流成本管理的理論概念和針對(duì)它的具體方法。2001年2月，賀繼紅在其書(shū)寫的《談物流企業(yè)成本管理的方法》一文中，通過(guò)分析物流企業(yè)成本控制管理的現(xiàn)狀，指出我國(guó)需要建立一個(gè)物流成本核算體系，希望企業(yè)應(yīng)該從綜合管理層面和物流各個(gè)環(huán)節(jié)層面進(jìn)行物流成本控制管理。2003年6月，崔紅在上海會(huì)計(jì)期刊中，提出了基于作業(yè)成本法的物流企業(yè)總成本的過(guò)程控制模式。2015年，秦小麗在物流技術(shù)期刊中，緊密聯(lián)系效益背反理論，從物流體系的信息化水平建設(shè)、成本控制意識(shí)以及會(huì)計(jì)核算方法三個(gè)方面入手，為企業(yè)的物流成本控制提綱了有效的優(yōu)化方法。2016年6月，樊燕萍等在工業(yè)技術(shù)經(jīng)濟(jì)期刊中，對(duì)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理和低碳減排發(fā)展的時(shí)代背景進(jìn)行了展開(kāi)，運(yùn)用作業(yè)成本法，創(chuàng)新性地將碳排放成本核算作為獨(dú)立模塊納入到第三方物流企業(yè)的成本管理系統(tǒng)中，提出了低碳物流的實(shí)現(xiàn)價(jià)值，用它來(lái)進(jìn)行成本控制在當(dāng)今存在更多的優(yōu)勢(shì)。2017年12月，賁友紅在價(jià)格理論與實(shí)踐期刊中，研究了電子商務(wù)背景下快遞企業(yè)的物流成本核算問(wèn)題，以郵政速遞企業(yè)的物流成本管理為案例，提出了企業(yè)在運(yùn)用作業(yè)成本法進(jìn)行物流成本控制的同時(shí)，要將它與價(jià)值鏈管理進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，需要一同構(gòu)建一個(gè)物流管理信息系統(tǒng)，以使物流成本控制的研究因素并不只是單一的要素。2相關(guān)概念和理論2.1成本的概念成本分為經(jīng)濟(jì)學(xué)成本和會(huì)計(jì)學(xué)成本兩大概念。經(jīng)濟(jì)學(xué)成本包含生產(chǎn)成本、邊際成本、機(jī)會(huì)成本。會(huì)計(jì)學(xué)成本存在三個(gè)層次，包含基本的成本概念、財(cái)務(wù)的成本概念、管理的成本概念。成本屬于商品經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，是產(chǎn)品價(jià)值的重要組成部分。產(chǎn)品生產(chǎn)者在進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)時(shí)，一定會(huì)耗費(fèi)多種類型資源，比如人力資源、自然資源、物質(zhì)資源，這些資源的貨幣表現(xiàn)就是成本。2.2成本控制的內(nèi)涵成本控制指的是企業(yè)在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，按照預(yù)先制度的成本計(jì)劃，對(duì)成本的組成要素進(jìn)行調(diào)整和約束，及時(shí)糾正實(shí)際出現(xiàn)的偏差，控制超支的成本，把運(yùn)營(yíng)過(guò)程中實(shí)際出現(xiàn)的損耗控制在成本計(jì)劃的范圍內(nèi)。其控制的內(nèi)容包括材料費(fèi)用成本控制、工資成本控制和綜合性費(fèi)用成本控制。成本控制可分為事前控制、事中控制、事后控制三部分。成本控制是成本管理的一部分，在傳統(tǒng)的成本管理觀點(diǎn)里，成本管理的目的是降低成本，節(jié)省各環(huán)節(jié)支出是降低成本的主要手段。但隨著時(shí)代的改變，現(xiàn)代成本管理體系認(rèn)為，成本的降低是有限度的，一味地追求最低成本可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)績(jī)效和產(chǎn)品質(zhì)量的下滑。成本是企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的綜合性指標(biāo)，是各方面管理的綜合體，應(yīng)該涉及到企業(yè)的各個(gè)方面和各層人員。2.3物流成本的含義及構(gòu)成物流成本是指企業(yè)在進(jìn)行物流運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，耗費(fèi)的多類型資源，如人力資源、自然資源、物質(zhì)資源的具體貨幣表現(xiàn)。物流成本由三個(gè)部分構(gòu)成：（1）物流功能成本該成本包括運(yùn)輸成本、裝卸搬運(yùn)成本、儲(chǔ)存成本、包裝成本、流通加工成本、信息成本及管理成本等，其中運(yùn)輸成本占了整個(gè)物流成本的高比例范圍。（2）物流流程成本該成本包括生產(chǎn)過(guò)程中的物流成本、采購(gòu)供應(yīng)過(guò)程中的物流成本、銷售過(guò)程中的物流成本、售后服務(wù)過(guò)程中的物流成本以及回收物流成本等。（3）供應(yīng)鏈物流成本該成本是跨組織的物流流程成本，包括組織間信息成本、風(fēng)險(xiǎn)防范成本、談判成本等。另外，物流成本按費(fèi)用形態(tài)又可分為材料費(fèi)、人工費(fèi)、折舊維修費(fèi)、燃料動(dòng)力費(fèi)、保險(xiǎn)利息費(fèi)及其他費(fèi)用。2.4物流成本控制的概念物流成本控制，指的是企業(yè)在實(shí)際物流活動(dòng)中按照預(yù)先制度的成本計(jì)劃，對(duì)物流成本進(jìn)行具體的調(diào)整，及時(shí)核算實(shí)際發(fā)生的成本，糾正實(shí)際偏差，如發(fā)現(xiàn)偏差，及時(shí)采取措施加以糾正，從而實(shí)現(xiàn)優(yōu)化物流成本的目標(biāo)。在企業(yè)管理中，物流成本控制發(fā)揮著不可估計(jì)的作用。通過(guò)物流成本控制可以降低企業(yè)成本，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。物流成本控制也不僅僅作用于降低物流成本，還可以延伸到整個(gè)供應(yīng)鏈的上下游企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施。2.5物流成本控制主要方法物流成本控制的主要方法有目標(biāo)成本法、所有權(quán)成本法、成本結(jié)構(gòu)分析法、層次成本控制法等具體管理措施。（1）目標(biāo)成本法目標(biāo)成本法指以一種市場(chǎng)導(dǎo)向，對(duì)存在獨(dú)立制造過(guò)程的產(chǎn)品實(shí)行利潤(rùn)計(jì)劃和成本管理的方法。目標(biāo)成本法的要點(diǎn)是以合理的利潤(rùn)提供物流服務(wù)，同時(shí)考慮到客戶的需求特征與提供的物流成本功能特征。（2）所有權(quán)成本法所有權(quán)成本是企業(yè)在采購(gòu)一項(xiàng)服務(wù)或一種產(chǎn)品時(shí)，與該產(chǎn)品或服務(wù)相關(guān)的獲取、接收、庫(kù)存、使用及報(bào)廢處理的成本，它既包括運(yùn)輸成本、儲(chǔ)存成本、采購(gòu)管理成本等顯性成本，也包括由于原料采購(gòu)的不合格所導(dǎo)致的耗損、賠償?shù)入[性成本。所有權(quán)成本作為一個(gè)工具，可以幫助企業(yè)管理者從宏觀上掌握企業(yè)的成本支出。所有權(quán)成本法是將物流成本納入企業(yè)整個(gè)戰(zhàn)略體系中，進(jìn)行整體成本管理的分析，從戰(zhàn)略成本管理視角對(duì)成本進(jìn)行決策，側(cè)重于關(guān)注物流成本給企業(yè)帶來(lái)的總體價(jià)值，而不僅僅是物流成本的特定價(jià)值。（3）成本結(jié)構(gòu)分析法成本結(jié)構(gòu)的分析是指調(diào)查核算相關(guān)資料，對(duì)成本發(fā)展?fàn)顟B(tài)與構(gòu)成的變動(dòng)情況，系統(tǒng)化地研究成本變動(dòng)的各影響因素及其變動(dòng)成因，尋找降低成本的路徑。它是成本管理工作中的一大關(guān)鍵環(huán)節(jié)。通過(guò)成本分析，企業(yè)更有利于深度了解、掌握和運(yùn)用成本變動(dòng)的規(guī)律，實(shí)現(xiàn)降低成本的目標(biāo);有助于進(jìn)行成本控制，可以密切關(guān)注到成本計(jì)劃的開(kāi)展情況，可以為完善成本計(jì)劃、制定績(jī)效決策提供關(guān)鍵的數(shù)據(jù)，明確成本管理工作的正確方向。成本結(jié)構(gòu)分析法是客戶企業(yè)與物流服務(wù)供應(yīng)商一起分解物流服務(wù)供應(yīng)商成本，是一種逆向分析流程。（4）層次成本控制法進(jìn)行成本控制的一項(xiàng)重要基本原則就是：誰(shuí)是成本的決定者，誰(shuí)就需要對(duì)其負(fù)責(zé)的成本領(lǐng)域加以控制。企業(yè)的各項(xiàng)成本是分為不同部門的劃區(qū)域管理權(quán)限的，成本按決定權(quán)限來(lái)劃分，可分為三個(gè)成本決定層次，即企業(yè)董事會(huì)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的核心運(yùn)作團(tuán)隊(duì)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各環(huán)節(jié)上的員工，因此企業(yè)成本控制也必須分為三個(gè)層面來(lái)進(jìn)行，包括建立以董事會(huì)為核心的戰(zhàn)略成本控制、以核心運(yùn)作團(tuán)隊(duì)為主體的經(jīng)營(yíng)管理成本控制和以各環(huán)節(jié)員工為核心的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本控制。層次成本控制法是根據(jù)物流不同層次業(yè)務(wù)，分別建立模型或者實(shí)施不同的控制策略以有效控制物流總成本。2.6物流成本管理理論2.6.1“黑大陸”理論該理論出自一篇著名的物流學(xué)文章——《經(jīng)濟(jì)的黑色大陸》（1962年），作者為世界上有名的經(jīng)濟(jì)學(xué)家彼得·德魯克。他將物流比作一片未經(jīng)開(kāi)發(fā)的荒野，指出務(wù)必要重視管理在物流運(yùn)行中的重要地位和作用。從某些程度上說(shuō)，這一學(xué)說(shuō)起到了一定引領(lǐng)未來(lái)物流領(lǐng)域研究和發(fā)展的作用，具有重要意義。2.6.2物流成本“冰山”說(shuō)此理論的作者是來(lái)自日本早稻田大學(xué)的教授西澤修先生，他認(rèn)為物流就好似一座“冰山”。鑒于當(dāng)時(shí)的財(cái)會(huì)制度和核算方式無(wú)法真正掌控實(shí)際的物流成本狀況，人們所掌握運(yùn)用的只是物流成本這座“冰山”水面上很有限的一部分內(nèi)容，而水面之下那一大片隱藏的區(qū)域還有待于探索發(fā)現(xiàn)。實(shí)踐中，它的主要考察和計(jì)算對(duì)象涵蓋了以下內(nèi)容:倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、配送、物流信息管理、保管、加工、包裝、搬運(yùn)裝卸以及流通等方面所涉及的成本。2.6.3“第三個(gè)利潤(rùn)源”說(shuō)這一學(xué)說(shuō)同樣由西澤修提出，他在這個(gè)理論中具體介紹了物流潛力和物流效益。人們探索研究發(fā)現(xiàn)了兩個(gè)利潤(rùn)源，一是生產(chǎn)力中的勞動(dòng)對(duì)象，另一個(gè)是勞動(dòng)者。2.6.4效益背反說(shuō)此學(xué)說(shuō)以物流的內(nèi)部各要素為主要研究對(duì)象。物流的各個(gè)要素之間相互作用而產(chǎn)生損利問(wèn)題，換句話說(shuō)，其要素在發(fā)生優(yōu)化及利益的同時(shí)，損失也會(huì)在其他要素中有所體現(xiàn)。效益背反就是損失和利益相生相克的過(guò)程，它們相互依靠又相互競(jìng)爭(zhēng)，難以取得平衡。3沃爾瑪（中國(guó)）的物流成本控制優(yōu)化方案3.1沃爾瑪（中國(guó)）總體發(fā)展概況沃爾瑪公司由山姆沃爾頓先生于1962年在美國(guó)阿肯色州本頓維爾成立，經(jīng)過(guò)50多年的發(fā)展，沃爾瑪從一家小型折扣商店轉(zhuǎn)變成為了全球最大的連鎖零售企業(yè)之一，是世界上雇員最多的企業(yè)，連續(xù)7年在美國(guó)《財(cái)富》雜志世界500強(qiáng)企業(yè)中位居首位。1996年沃爾瑪進(jìn)入了中國(guó)，本著開(kāi)拓一個(gè)大型市場(chǎng)的冀望，沃爾瑪躊躇滿志地制定了宏遠(yuǎn)的戰(zhàn)略計(jì)劃，打算大顯身手，一舉拿下中國(guó)大部分的市場(chǎng)，為它的商業(yè)帝國(guó)再添一方磚瓦。但出乎意料的是，沃爾瑪在中國(guó)并沒(méi)有拿到壓制性的市場(chǎng)份額，最近幾年沃爾瑪頻繁在關(guān)店，2017年和2018年關(guān)閉的門店數(shù)量分別為24家和21家，2019年沃爾瑪又在中國(guó)關(guān)閉了16家門店,與此同時(shí)中國(guó)的許多本土企業(yè)反而從各處冒尖，獨(dú)辟蹊徑，走出了精準(zhǔn)化特色化的道路。截止到2020年6月，從中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)發(fā)布的2019年連鎖百?gòu)?qiáng)銷售榜單中來(lái)看，沃爾瑪已排到了第七的位置，在沃爾瑪于美國(guó)和其他多個(gè)國(guó)家的霸主地位對(duì)比之下，委實(shí)不能說(shuō)沃爾瑪在中國(guó)的戰(zhàn)略計(jì)劃是極其成功的。圖3-12020中國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)排行榜圖3-22020沃爾瑪國(guó)際市場(chǎng)占地平方英尺圖3-32020沃爾瑪國(guó)際市場(chǎng)凈銷售額并且從沃爾瑪母公司2020年的年報(bào)中也可以發(fā)現(xiàn)，在針對(duì)國(guó)際市場(chǎng)總結(jié)的數(shù)據(jù)里，沃爾瑪中國(guó)區(qū)域的占地面積并不算小，足足有20%的比例，但中國(guó)區(qū)的凈銷售額卻只占到了9%的比重，與投入的成本相比來(lái)說(shuō)，中國(guó)區(qū)域的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)是偏低的，遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到和營(yíng)業(yè)用地相匹配的預(yù)期收益規(guī)模。所以沃爾瑪在如今全球其他擴(kuò)張領(lǐng)域大多都取得成功的對(duì)比下，更應(yīng)該思索它在中國(guó)為何會(huì)不盡如意，找到問(wèn)題的關(guān)鍵所在，及時(shí)調(diào)整沃爾瑪在中國(guó)的戰(zhàn)略計(jì)劃，避免中國(guó)的沃爾瑪實(shí)際虧損較多，影響整體收益。而對(duì)于沃爾瑪這樣的大體以連鎖零售超市業(yè)為主的公司來(lái)說(shuō)，物流成本無(wú)疑是總體成本里占比最重的部分，沃爾瑪?shù)倪\(yùn)營(yíng)過(guò)程從整體上就需要物流作為中轉(zhuǎn)的紐帶，并且廣義上的物流成本不僅只包括運(yùn)輸成本的核算，生產(chǎn)、采購(gòu)、存貨、銷售等一系列活動(dòng)中所耗費(fèi)的人力、物力和財(cái)力的貨幣表現(xiàn)也是物流成本中的部分。因此本篇論文將對(duì)沃爾瑪物流成本中出現(xiàn)的問(wèn)題及現(xiàn)狀進(jìn)行研究，分析其成因，并為沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀究刂企w系提出一些優(yōu)化方案，作為一個(gè)案例分析以供參考。3.2沃爾瑪物流成本控制現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題3.2.1運(yùn)輸成本過(guò)高單位（百萬(wàn)美元）圖3-42020沃爾瑪國(guó)際市場(chǎng)數(shù)據(jù)對(duì)比從沃爾瑪提供的國(guó)際市場(chǎng)數(shù)據(jù)來(lái)看，不難發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪中國(guó)區(qū)的運(yùn)費(fèi)和倉(cāng)庫(kù)儲(chǔ)存服務(wù)費(fèi)，相較于它在國(guó)際市場(chǎng)中所占的凈銷售額比例來(lái)說(shuō)，是異常偏高的，在圖3-3呈現(xiàn)的數(shù)據(jù)中可以看出，沃爾瑪國(guó)際市場(chǎng)中中國(guó)區(qū)的凈銷售額占比為9%，加拿大為15%，墨西哥和中美洲共占比24%，但在運(yùn)費(fèi)倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)中，凈銷售額比例更低的中國(guó)卻占據(jù)相差無(wú)幾的費(fèi)用總量，從這一點(diǎn)上來(lái)看，沃爾瑪中國(guó)的運(yùn)輸成本是不符合它的盈利比例的，是成本過(guò)高的狀態(tài)。而它之所以會(huì)出現(xiàn)運(yùn)輸成本偏高的問(wèn)題，本篇論文歸納了以下幾點(diǎn)造成這一現(xiàn)象的因素。（1）高速運(yùn)輸且運(yùn)輸商外攜車隊(duì)質(zhì)量參差初步來(lái)看，沃爾瑪在中國(guó)的運(yùn)輸通道主要都為高速運(yùn)輸。運(yùn)輸模式大部分以固定運(yùn)價(jià)為標(biāo)準(zhǔn)，采用第三方運(yùn)輸商運(yùn)輸。沃爾瑪在美國(guó)的成功相得益彰的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)就是，美國(guó)的公路網(wǎng)絡(luò)高度發(fā)達(dá)，美國(guó)的公路網(wǎng)絡(luò)在上世紀(jì)就已建設(shè)得基本飽和，這使得沃爾瑪在美國(guó)的運(yùn)輸通道無(wú)論是國(guó)道還是高速或者是洲際公路基本都四通八達(dá)，暢行無(wú)阻。但在中國(guó)，國(guó)內(nèi)的高速會(huì)存在收費(fèi)和擁堵問(wèn)題，使得沃爾瑪?shù)倪\(yùn)輸成本客觀上就會(huì)變高。我國(guó)高速公路還處于逐步發(fā)展階段，根據(jù)估算我國(guó)要到2035年才能達(dá)到美國(guó)1950年代的8.5萬(wàn)公里暢通的水平，并且因?yàn)槲覈?guó)各地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡，造成各地交通條件差異明顯，總體協(xié)調(diào)情況變得更復(fù)雜，使得沃爾瑪?shù)倪\(yùn)輸業(yè)高度分散。中國(guó)是全球物流成本最高的國(guó)家之一。中國(guó)運(yùn)輸及相關(guān)成本占國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值(GDP)的比例是美國(guó)的2倍以上，歐洲4倍左右,這就造成沃爾瑪高效的配送體系在中國(guó)不能發(fā)揮出它正常的作用，其配送系統(tǒng)的運(yùn)作優(yōu)勢(shì)大打折扣。此外，我國(guó)高速公路上普遍存在昂貴的過(guò)路費(fèi)。據(jù)ChinaSupplyChainCouncil估計(jì)，目前中國(guó)收費(fèi)公路里程占全球的70%，中國(guó)的社會(huì)主義制度使得地方政府需要為本地公路的建設(shè)籌集經(jīng)費(fèi)，必須征收高速運(yùn)輸費(fèi)來(lái)維持政府運(yùn)營(yíng)。這些因素影響了沃爾瑪預(yù)期中的低價(jià)運(yùn)輸戰(zhàn)略，貨物不得已需要多次更換不同地點(diǎn)的成熟運(yùn)輸公司；各省市的運(yùn)輸途中都需要交高速路費(fèi)，許多貨車空車返程的額外高速路費(fèi)無(wú)疑增加了沃爾瑪?shù)倪\(yùn)輸成本。在這一基礎(chǔ)上，沃爾瑪大規(guī)模地使用了外攜車隊(duì)，有很大一部分的外攜車隊(duì)都是第三方運(yùn)輸商外聘的私人車主，外源車多，就可能在貨物運(yùn)輸要求的高效率上出現(xiàn)問(wèn)題，運(yùn)輸團(tuán)隊(duì)更可能出現(xiàn)執(zhí)行力不高，服務(wù)理念層層遞減；主動(dòng)性差，不能主動(dòng)提供創(chuàng)新服務(wù)；管理人員水平低，缺乏緊急應(yīng)對(duì)機(jī)制等狀況，造成沃爾瑪?shù)倪\(yùn)輸貨物在運(yùn)輸途中時(shí)間變長(zhǎng)，增加了高速收費(fèi)和擁堵兩大客觀因素導(dǎo)致的成本耗費(fèi)，雖然沃爾瑪已盡可能地將運(yùn)費(fèi)維穩(wěn)在同行業(yè)的最低水平中，運(yùn)費(fèi)依舊不可避免地是配送中心日常運(yùn)行中最大的一筆開(kāi)支，約占支出成本一半的份額。（2）配送中心不能輻射多個(gè)門店沃爾瑪在中國(guó)建設(shè)了六家配送中心，分別位于深圳、廣州、天津、嘉興、成都和武漢，雖然這六家配送中心在中國(guó)地圖的分布上看似比較均勻，但是比起沃爾瑪在美國(guó)70多家配送中心，中國(guó)的配送中心數(shù)量卻相差了一定量級(jí)，在美國(guó)，一家配送中心最大限度可以支持120家門店，為500公里半徑內(nèi)的店面提高服務(wù)，具有大幅度的輻射性，可以成功地進(jìn)行圍繞一個(gè)配送中心密集建店的模式。而在中國(guó)，沃爾瑪?shù)拈T店分布在全國(guó)21個(gè)省、4個(gè)直轄市的140個(gè)城市，建店本身就比較分散，但沃爾瑪在中國(guó)的配送中心卻只是在華中四面建設(shè)了高度集中的大規(guī)模廠房模式，采取的戰(zhàn)略方法是先建配送中心，再開(kāi)店鋪，由一個(gè)較主要的配送中心向可能分布于數(shù)千公里外的門店進(jìn)行統(tǒng)一配送，在這種狀況下，沃爾瑪?shù)倪\(yùn)輸成本大大增加了。這樣的戰(zhàn)略方法在發(fā)展初期就意味著先要付出較高的成本，隨著店鋪的增加，成本才能下降。但是，由于這一發(fā)展戰(zhàn)略著重在配送中心的輻射范圍內(nèi)，圍繞配送中心建立門店的模式，會(huì)讓一些遠(yuǎn)離配送中心但十分有發(fā)展前景的區(qū)域不能及時(shí)開(kāi)擴(kuò)店面，在這種情況下該戰(zhàn)略模式也會(huì)限制門店跨區(qū)域的擴(kuò)張。而店鋪的擴(kuò)張不僅可以降低配送中心的運(yùn)輸成本，對(duì)于連鎖超市的發(fā)展也同樣至關(guān)重要。截止到2021年3月，沃爾瑪在中國(guó)建立的400多家門店，配送中心仍然存在著超遠(yuǎn)距離的配送，相對(duì)延遲的到貨速率等運(yùn)輸問(wèn)題，導(dǎo)致配送中心并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期降低成本的作用，反而因?yàn)榇笠?guī)模的建設(shè)模式增加了物流成本。以黑龍江省齊齊哈爾市為案例來(lái)說(shuō)，它擁有著1000多家沃爾瑪門店，大部分商品都是統(tǒng)一由天津配送中心進(jìn)行配送，但是天津到齊齊哈爾的距離足足1474公里，是美國(guó)500公里配送半徑的三倍，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了配送中心合理輻射的范圍，因此不僅僅帶來(lái)高昂的配送成本，店鋪的補(bǔ)貨時(shí)間也達(dá)不到要求。同時(shí)，沃爾瑪在中國(guó)的配送中心很多時(shí)候只充當(dāng)了一個(gè)貨物中轉(zhuǎn)站的角色，僅起到聚集物資、配送物資的功能，其余功能并沒(méi)有像沃爾瑪在美國(guó)的高效物流配送中心一樣得到發(fā)展。以沃爾瑪在中國(guó)建立的最早期配送中心—深圳配送中心為例：深圳周邊的供應(yīng)商如果需要在中國(guó)所有的沃爾瑪門店銷售其商品，除了生鮮冷鏈類的貨品可以直接送往門店，或運(yùn)輸至冷鏈中心，其余貨品的供應(yīng)商都必須要將貨品送至深圳的配送中心；如果需要將貨物進(jìn)行出口銷售，則必須另將貨物運(yùn)輸至沃爾瑪設(shè)在深圳的全球采購(gòu)辦進(jìn)行相關(guān)操作，因此配送中心的功能仍處于半閑置狀態(tài)，運(yùn)輸成本不能夠最大限度地下降。3.2.2采購(gòu)成本過(guò)高圖3-52017年度沃爾瑪中國(guó)與海底撈原材料及易耗品成本占比數(shù)據(jù)圖3-62017年度海底撈公司主要供應(yīng)商占比數(shù)據(jù)在采購(gòu)成本中最為核心的供應(yīng)鏈方面，海底撈一向是企業(yè)里的佼佼者，它的供應(yīng)商占比更大的都為它自己建立的附屬企業(yè)，它的供應(yīng)鏈組織也非常完善成熟，可以最大化地追求成本最小化。而沃爾瑪同樣作為全球連鎖零售企業(yè)中的佼佼者，它在中國(guó)的商業(yè)版圖也應(yīng)該卓越追求成本最小化的目標(biāo)，可實(shí)際情況卻是，它的采購(gòu)成本占比也偏高，光是原材料與易耗品的成本就快占比總收入的50%，遠(yuǎn)高于海底撈的占比比例。因此，圍繞沃爾瑪中國(guó)采購(gòu)成本過(guò)高的這一問(wèn)題，本篇論文分析了以下幾點(diǎn)造成這一現(xiàn)象的因素。（1）與供應(yīng)鏈的上下游組織沒(méi)有形成信息共享，網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)沒(méi)有形成沃爾瑪在高度發(fā)達(dá)的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)得益于它早在20世紀(jì)就已建立的全球衛(wèi)星通信系統(tǒng)，并由此衍生出的與供應(yīng)鏈的深層次信息共享和環(huán)路建設(shè)。沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈?zhǔn)沟闷淠軌蚩刂粕唐窂纳a(chǎn)到銷售的整個(gè)過(guò)程。沃爾瑪在美國(guó)允許生產(chǎn)商、供應(yīng)商、銷售商、運(yùn)輸商進(jìn)入自己的信息管理系統(tǒng)，使得供應(yīng)鏈上的每一個(gè)商家都能很好地獲取有關(guān)商品的詳細(xì)信息。這種無(wú)縫連接式的供應(yīng)鏈大幅度地提高了上下游企業(yè)的緊密聯(lián)系程度，同時(shí)也降低了溝通與采購(gòu)成本。上下游企業(yè)全方面信息公開(kāi)，提高了貨品實(shí)載率。在沃爾瑪物流運(yùn)作過(guò)程中，車輛的貨品實(shí)載率可以達(dá)到70%—80%，而同期其他企業(yè)的車輛貨物實(shí)載率一般不超過(guò)25%。同時(shí)沃爾瑪物流中心實(shí)行24小時(shí)運(yùn)作模式，使其巨大的采購(gòu)貨流量能得到充分的供貨作用，無(wú)縫式的供應(yīng)鏈系統(tǒng)使沃爾瑪?shù)纳唐房梢源_保時(shí)效性，更高效地流向商店。但在中國(guó)，由于政策的影響，沃爾瑪?shù)男l(wèi)星系統(tǒng)不能發(fā)揮出它全部的優(yōu)勢(shì)。可在這一基本背景下，沃爾瑪卻沒(méi)有更積極地去尋找與供應(yīng)商的密切管理接口，沒(méi)有形成信息共享。大部分供應(yīng)商如今只是在沃爾瑪?shù)囊笙拢M(jìn)行普通簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)交換，缺乏對(duì)生產(chǎn)和銷售等情況做到數(shù)據(jù)監(jiān)控和反饋的能力。以沃爾瑪?shù)膔etaillink系統(tǒng)舉例子來(lái)說(shuō)，雖然我國(guó)也有供應(yīng)商早已連接沃爾瑪?shù)膔etaillink系統(tǒng)，但沃爾瑪并沒(méi)有明確地說(shuō)明該系統(tǒng)的真正用意，供應(yīng)商只知道可以通過(guò)這個(gè)系統(tǒng)接受訂單，卻不會(huì)高頻率地使用該系統(tǒng)來(lái)進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，實(shí)時(shí)觀察產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)情況并做出相應(yīng)調(diào)整。大部分國(guó)內(nèi)供應(yīng)商因?yàn)槲譅柆敳](méi)有強(qiáng)調(diào)該系統(tǒng)的關(guān)鍵作用，往往會(huì)忽略該系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)體系作用，即便有一些供應(yīng)商會(huì)選擇查看，也只是簡(jiǎn)單地看一些指標(biāo)或者報(bào)表，也不能深入進(jìn)行數(shù)據(jù)分析。所以在一些門店內(nèi)會(huì)更容易出現(xiàn)缺貨斷貨的現(xiàn)象，會(huì)出現(xiàn)掛面已經(jīng)滿倉(cāng)卻還在被不斷運(yùn)輸入庫(kù)的情景，造成采購(gòu)成本毫無(wú)必要地增多的情況。（2）對(duì)供應(yīng)鏈合作企業(yè)要求苛刻，沒(méi)有追求共贏沃爾瑪經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期以商業(yè)帝國(guó)為目標(biāo)的基礎(chǔ)建設(shè)，在美國(guó)已形成一定壟斷地位，并且由于美國(guó)發(fā)達(dá)成熟的經(jīng)濟(jì)體系在上世紀(jì)就已基本形成，沃爾瑪可以較為嚴(yán)苛地要求它的供應(yīng)商嚴(yán)格執(zhí)行它的標(biāo)準(zhǔn)，淘汰大量不符合其任意一項(xiàng)規(guī)則指標(biāo)的供應(yīng)鏈合作伙伴。沃爾瑪在剛進(jìn)入中國(guó)時(shí)也是這樣嚴(yán)苛要求中方合作企業(yè)的，比如在萬(wàn)達(dá)與沃爾瑪進(jìn)行合作談判時(shí)，原以為大局已定，但事實(shí)上沃爾瑪只寄給了萬(wàn)達(dá)一封信，表達(dá)出“我們對(duì)你的項(xiàng)目感興趣”。萬(wàn)達(dá)只能根據(jù)這一封信，按照沃爾瑪?shù)目量桃笫┕そㄔ臁５任譅柆旘?yàn)收完項(xiàng)目，愿意正式簽約時(shí)，萬(wàn)達(dá)才發(fā)現(xiàn)這個(gè)合同是美國(guó)總部開(kāi)出的條件，各項(xiàng)條款都十分苛刻，并且沒(méi)有討價(jià)還價(jià)的生存空間。起初沃爾瑪憑借其較高的品牌價(jià)值，吸引了大量合作企業(yè)的關(guān)注，能夠拿到較為優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)資源和較低的場(chǎng)地租金，但隨著中國(guó)房地產(chǎn)的迅速發(fā)展，平均的地租也在不斷上升，沃爾瑪由于在中國(guó)的發(fā)展存在各式各樣的問(wèn)題，沒(méi)有形成美國(guó)一家獨(dú)大的地位，而萬(wàn)達(dá)更希望它商場(chǎng)的主力店能給商場(chǎng)周圍的輻射區(qū)域帶來(lái)足夠多的客流，借此來(lái)抬高周圍的地租和房?jī)r(jià)，萬(wàn)達(dá)由此意識(shí)到沃爾瑪也許做不到這一點(diǎn)，或者說(shuō)不是做得最好的。所以，在2004年，萬(wàn)達(dá)開(kāi)始跟沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手—家樂(lè)福進(jìn)行接觸。于是就產(chǎn)生了戲劇性的一幕，在萬(wàn)達(dá)與家樂(lè)福接觸的第二天，沃爾瑪開(kāi)始主動(dòng)向萬(wàn)達(dá)發(fā)出函證函商談?wù)労献魇乱?。在哈爾濱，萬(wàn)達(dá)選擇了與大潤(rùn)發(fā)合作，沃爾瑪被拋棄了。并且反而由于萬(wàn)達(dá)嚴(yán)格按照沃爾瑪?shù)目量桃蠖ㄖ屏速u場(chǎng)，通過(guò)沃爾瑪培育的多年的商圈和客流量，在萬(wàn)達(dá)召開(kāi)“萬(wàn)商會(huì)”尋求新的合作企業(yè)時(shí)，非常多的企業(yè)都接踵而至，渴望與萬(wàn)達(dá)合作，雖然沒(méi)有了沃爾瑪?shù)谋Ｕ鲜袌?chǎng)，但萬(wàn)達(dá)依然可以找到優(yōu)質(zhì)的同類替代性企業(yè)。沃爾瑪因?yàn)檫^(guò)分強(qiáng)硬的態(tài)度，缺乏與合作企業(yè)的深度共商探討，忽視了追求共贏這一應(yīng)當(dāng)與合作企業(yè)共同制定的戰(zhàn)略目標(biāo)，一味打壓壓榨合作企業(yè)用以滿足其嚴(yán)苛的高標(biāo)準(zhǔn)定義，成了中國(guó)零售連鎖業(yè)市場(chǎng)的鲇魚(yú)，激活了市場(chǎng)，卻沒(méi)有吃掉大部分市場(chǎng)。3.2.3銷售成本過(guò)高單位（百萬(wàn)美元）圖3-72019年度沃爾瑪中國(guó)與永輝銷售費(fèi)用數(shù)據(jù)圖3-82017年至2019年沃爾瑪中國(guó)與永輝超市銷售增長(zhǎng)率數(shù)據(jù)從圖3-1的數(shù)據(jù)中可以發(fā)現(xiàn)，在2020年的中國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)榜單中，永輝超市一躍超過(guò)了沃爾瑪中國(guó)的排名，而在前幾年，它還位居于沃爾瑪中國(guó)的后排，并曾一度因?yàn)榇笈裎譅柆斠粯拥耐馄筮M(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)而一蹶不振。深度探究永輝的崛起歷程，不難發(fā)現(xiàn)，它的銷售成本低于中國(guó)沃爾瑪，而它的銷售增長(zhǎng)率近幾年卻遠(yuǎn)高于沃爾瑪?shù)脑鲩L(zhǎng)幅度。同樣是在國(guó)內(nèi)發(fā)展的企業(yè)，它們所面臨的諸多客觀問(wèn)題都是一樣的，所以在同一基礎(chǔ)的對(duì)比下，沃爾瑪中國(guó)的銷售成本是偏高的，針對(duì)沃爾瑪中國(guó)的這一問(wèn)題，本篇論文歸納了以下幾點(diǎn)因素。（1）沒(méi)有基于我國(guó)的國(guó)情進(jìn)行調(diào)整永輝在中國(guó)的成功其實(shí)正是因?yàn)樗_(kāi)辟了一條“小而美”的道路，積極調(diào)研了我國(guó)的基本國(guó)情，在沃爾瑪?shù)韧赓Y進(jìn)入中國(guó)后的艱難生存時(shí)期內(nèi)，選擇精準(zhǔn)發(fā)展生鮮食品市場(chǎng)，隨著馬云在2016年提出了新零售概念，生鮮超市這一業(yè)態(tài)在零售超市行業(yè)火爆了起來(lái)，而作為國(guó)內(nèi)最先一批發(fā)展生鮮食品市場(chǎng)的永輝超市，即刻就成為了互聯(lián)網(wǎng)巨頭眼中的香餑餑，阿里巴巴、騰訊、京東等互聯(lián)網(wǎng)巨頭先后入股永輝超市。在強(qiáng)大的資本支持下，永輝超市便得到了高速發(fā)展的機(jī)會(huì)。但中國(guó)的沃爾瑪并沒(méi)有及時(shí)發(fā)現(xiàn)這一市場(chǎng)的潛力所在，落后于永輝的腳步，導(dǎo)致自己不占據(jù)發(fā)展新市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)。同時(shí)沃爾瑪在中國(guó)依然沿用了美國(guó)的經(jīng)營(yíng)模式，也沒(méi)有基于我國(guó)的基本國(guó)情去進(jìn)行調(diào)整。美國(guó)地廣人稀，除了特大都市外，普遍以別墅式、低密度居住。消費(fèi)者通常是開(kāi)車購(gòu)物，購(gòu)物半徑大，消費(fèi)選擇大。這樣的購(gòu)物習(xí)慣，會(huì)成功導(dǎo)致大賣場(chǎng)模式的盛行。性價(jià)比最高的大賣場(chǎng)會(huì)更容易形成壟斷模式，使其他同類商場(chǎng)沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)空間。但在中國(guó)，它所沿用的這一模式并沒(méi)有獲得成功。在中國(guó)的沃爾瑪因?yàn)樵缙谶M(jìn)入時(shí)，中國(guó)的農(nóng)村與中小城市經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平還不高，它的門店大都開(kāi)在一線城市。開(kāi)設(shè)的大部分門店依舊是超大型的超市，銷售品種大都占比一致，并且仍然依據(jù)美國(guó)消費(fèi)群體的消費(fèi)習(xí)慣，單品大多數(shù)都為超大份，趨向于消費(fèi)者一次大量采購(gòu)的消費(fèi)心理。可事實(shí)上，在中國(guó)的消費(fèi)市場(chǎng)，一般不會(huì)過(guò)于遠(yuǎn)離消費(fèi)者所在的住宅區(qū)，消費(fèi)者更喜歡少量多次購(gòu)買，更傾向于將購(gòu)物當(dāng)成一種消遣娛樂(lè)，而不是美國(guó)將采購(gòu)當(dāng)作生存作業(yè)的消費(fèi)心理，尤其在生鮮食材上，中國(guó)的消費(fèi)者更追求物品的新鮮性，并且中國(guó)的消費(fèi)群體普遍認(rèn)同“民以食為天”的概念，在中國(guó)的超市里，食物和熟食制品會(huì)有50%甚至以上的比例，但在美國(guó)這個(gè)比例大概只有10%，而沃爾瑪來(lái)到中國(guó)因?yàn)橐琅f沿用它以往的模式，導(dǎo)致它的食品類貨物品種單一，一個(gè)大類范圍內(nèi)只銷售了幾種物品，分類不夠細(xì)致，原本這對(duì)于歐美國(guó)家來(lái)說(shuō)是足夠的，但中國(guó)的飲食文化源遠(yuǎn)流長(zhǎng)，飲食藝術(shù)孜孜不倦，消費(fèi)者所想要尋找的超市貨物，種類大多復(fù)雜多樣，沃爾瑪僅有的幾種大類物品不能滿足中國(guó)消費(fèi)者的需求。同時(shí)，我國(guó)的“互聯(lián)網(wǎng)+”模式發(fā)展得十分成熟與廣闊，電商伴隨著網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，很快就形成了它的時(shí)代優(yōu)勢(shì)，給線下零售超市帶來(lái)了沖擊。電商憑借著更優(yōu)惠的價(jià)格，更多樣的產(chǎn)品，更清晰的對(duì)比選擇性，讓消費(fèi)者能獲得更高的消費(fèi)自主權(quán)，買到更符合性價(jià)比的商品，更大程度上滿足了消費(fèi)者的消費(fèi)心理，這些是傳統(tǒng)線下超市不具備的優(yōu)質(zhì)吸引力，雖然電商存在著時(shí)效性的延遲問(wèn)題，通常不能夠讓消費(fèi)者當(dāng)即獲得商品，但隨著物流不斷提高的運(yùn)輸效率，這一問(wèn)題也在被不斷改善，比如天貓超市的一小時(shí)達(dá)半日達(dá)，極大程度開(kāi)拓發(fā)展了電商的高效率模式，使得消費(fèi)者更愿意選擇電商購(gòu)物，而放棄了前往沃爾瑪?shù)牟少?gòu)計(jì)劃。在這一系列問(wèn)題下，沃爾瑪所開(kāi)設(shè)的超大型超市沒(méi)有帶來(lái)它在中國(guó)的預(yù)期收益，反而增加了沃爾瑪?shù)匿N售成本。一線城市繁華地帶的租金本身就偏高，并且因?yàn)橐痪€城市發(fā)展得已經(jīng)足夠完善，顧客在零售超市上的選擇代替性也非常高。（2）對(duì)員工的專業(yè)培訓(xùn)偏少，企業(yè)文化不突出沃爾瑪在中國(guó)的自動(dòng)化運(yùn)作百分比沒(méi)有美國(guó)本土那么高，并且有很大一部分作業(yè)沃爾瑪是選擇外包給第三方人力公司的，外包的人員并不會(huì)了解企業(yè)文化，難免在外包過(guò)程中出現(xiàn)溝通障礙，造成服務(wù)質(zhì)量與效率的下降，如果不事先與作業(yè)人員進(jìn)行溝通，開(kāi)展基本的培訓(xùn)，在貨物處理過(guò)程中，由于企業(yè)文化基本對(duì)他們不起作用，不注重貨物類型，隨意拋貨、暴力運(yùn)輸?shù)男袨殡S處可見(jiàn)，會(huì)增加沃爾瑪?shù)呢浳飺p壞率，使單價(jià)的銷售成本變高。沃爾瑪人員的流失率存在較高的問(wèn)題。由于沃爾瑪在中國(guó)的自動(dòng)化比例不高，所以中國(guó)沃爾瑪?shù)膯T工比起機(jī)器反而更是他們的中流砥柱，但是沃爾瑪并沒(méi)有為員工提高較好的激勵(lì)機(jī)制，為員工塑造更溫馨的企業(yè)文化，使得員工不容易對(duì)企業(yè)產(chǎn)生歸屬感，更容易離開(kāi)崗位，造成沃爾瑪頻繁招聘的機(jī)會(huì)成本增加，比如沃爾瑪?shù)牡谌轿锪魃绦枰旭v場(chǎng)人員，而駐場(chǎng)的工作比較繁瑣，需要付出更多的工作時(shí)間，沃爾瑪因?yàn)闆](méi)有為員工提供良好的激勵(lì)保證，會(huì)造成駐場(chǎng)員工的普遍流失，而一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富成熟老道的駐場(chǎng)人員是需要更長(zhǎng)更多的時(shí)間去培養(yǎng)的。在門店運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，員工也普遍存在缺乏主觀能動(dòng)性，比如鮮食部門每天都會(huì)預(yù)制第二天的生產(chǎn)計(jì)劃表，但問(wèn)題在于，部門很多時(shí)候都不會(huì)根據(jù)當(dāng)天的實(shí)際情況對(duì)鮮食生產(chǎn)進(jìn)行調(diào)整，只按照前一天制定的計(jì)劃表去進(jìn)行生產(chǎn)，這種現(xiàn)狀會(huì)更可能地造成沃爾瑪產(chǎn)品的損耗問(wèn)題，增加單品的成本問(wèn)題。4沃爾瑪物流中心成本控制優(yōu)化方案4.1構(gòu)建運(yùn)輸體系（1）建立自有車隊(duì)與第三方物流企業(yè)混合的運(yùn)輸模式沃爾瑪在剛進(jìn)入中國(guó)時(shí)，由于中國(guó)當(dāng)時(shí)的物流領(lǐng)域沒(méi)有興起，再加之沃爾瑪對(duì)中國(guó)的環(huán)境也不熟悉，所以沒(méi)有采用它在全球建立自有車隊(duì)的方法。但現(xiàn)如今隨著我國(guó)物流環(huán)境逐漸發(fā)展起來(lái)，沃爾瑪可以開(kāi)始考慮在中國(guó)的部分經(jīng)濟(jì)發(fā)展已經(jīng)相對(duì)成熟，運(yùn)輸條件允許的區(qū)域開(kāi)展建立自有車隊(duì)。這類區(qū)域，因?yàn)榻?jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，門店銷售情況良好，門店數(shù)量足夠，自有車隊(duì)的正常運(yùn)行可以得到基本保證。自有車隊(duì)可以使運(yùn)輸配送的管理更加可控，能更容易與運(yùn)輸團(tuán)隊(duì)進(jìn)行實(shí)時(shí)溝通，更容易調(diào)整運(yùn)輸車隊(duì)，使其適應(yīng)組織的變更需要，使用動(dòng)態(tài)的最佳的車輛類型、規(guī)模、運(yùn)輸時(shí)間等降低運(yùn)輸成本，提高配送服務(wù)水平。其次，沃爾瑪應(yīng)當(dāng)考慮與第三方物流企業(yè)合作，第三方物流企業(yè)比起運(yùn)輸商私自招聘的外攜車隊(duì)來(lái)說(shuō)專業(yè)性更強(qiáng)，使用第三方物流企業(yè)，供應(yīng)商可以將貨物送至第三方物流商的倉(cāng)庫(kù)，并提交相關(guān)送貨單據(jù)，享受一站式送貨服務(wù)。雖然從總體成本上來(lái)說(shuō)，第三方物流企業(yè)的運(yùn)輸費(fèi)用會(huì)更高，尋找優(yōu)質(zhì)的企業(yè)也會(huì)增加時(shí)間成本，但從單位成本來(lái)看，運(yùn)輸商私自招聘的外攜車隊(duì)往往都存在素質(zhì)偏低暴力拆卸等缺乏專業(yè)性的問(wèn)題，造成貨物的損耗比例會(huì)變高，而第三方物流企業(yè)的貨品損耗率更低并且運(yùn)輸時(shí)效更快，長(zhǎng)期來(lái)看反而更會(huì)降低運(yùn)輸成本，并且對(duì)于經(jīng)濟(jì)發(fā)展不成熟的區(qū)域來(lái)說(shuō)，第三方物流企業(yè)往往比沃爾瑪?shù)目偛颗渌蛨F(tuán)隊(duì)和外攜車隊(duì)更熟悉當(dāng)?shù)剡\(yùn)輸情況，能更靈活地適應(yīng)當(dāng)?shù)匚锪鬟\(yùn)輸，達(dá)到既保證配送水平的同時(shí)，又能有效降低成本。（2）優(yōu)化配送中心運(yùn)作原則由于中國(guó)地廣人密，喜歡就近消費(fèi)，沃爾瑪?shù)呐渌椭行牟荒茉俨扇∶绹?guó)的方式，以一個(gè)大型配送中心服務(wù)500公里半徑內(nèi)門店在中國(guó)是不容易實(shí)現(xiàn)的。沃爾瑪在中國(guó)應(yīng)該將配送中心的運(yùn)作原則進(jìn)行調(diào)整，擴(kuò)充到多規(guī)模的模式，按當(dāng)?shù)貙?shí)際情況去調(diào)整配送中心戰(zhàn)略布局，如增加更多更小半徑內(nèi)的配送中心用以輻射此半徑內(nèi)聚集的門店，對(duì)不同地域的配送中心按具體績(jī)效對(duì)規(guī)模進(jìn)行調(diào)整，提高配送中心的實(shí)際作用而不只是讓它成為貨物中轉(zhuǎn)站。比如北方的天津配送中心考慮到未來(lái)需要建立穩(wěn)定的庫(kù)存部，暫存貨物時(shí)需要購(gòu)買高貨架而將倉(cāng)庫(kù)統(tǒng)一都設(shè)高，但是其實(shí)穩(wěn)定庫(kù)存只占配送中心的非常小的一部分，而且北方因?yàn)殚T店少、銷售績(jī)效始終不理想，不存在超大貨量的迫切需求。配送中心統(tǒng)一建高，實(shí)際上構(gòu)成了一定的資源浪費(fèi)，增加了配送中心的建設(shè)成本，反而限制了提高配送中心時(shí)效性的投資成本。比如沃爾瑪深圳的配送中心一向負(fù)荷嚴(yán)重，沃爾瑪應(yīng)當(dāng)在深圳配送中心的輻射范圍內(nèi)建立更多規(guī)模的配送中心，根據(jù)門店經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的不同，決定足以承受該地區(qū)門店流水線運(yùn)作的配送中心規(guī)模。（3）建立多種配送方式組合運(yùn)行1中心城市門店考慮采取高比例直接配送模式沃爾瑪在中心城市的門店一般為大型超市和山姆會(huì)員店，占地面積大，超市自備的店內(nèi)后倉(cāng)可以自行儲(chǔ)貨，因此高比例采用直接配送模式有兩方面好處：一方面，運(yùn)輸效率可以得到大幅度的提高。中心城市普遍存在高速擁堵嚴(yán)重，道路較為狹小的客觀運(yùn)輸問(wèn)題，如果大部分供應(yīng)商的資源可以集中于中心城市，避免長(zhǎng)途運(yùn)輸增加高速運(yùn)費(fèi)與擁堵造成的損耗時(shí)間，中心城市商品庫(kù)存不足的現(xiàn)象將大幅降低，商品不必再繞到較遠(yuǎn)處的配送中心進(jìn)行流轉(zhuǎn)再送往門店，可以減少配送中心的工作量，提高配送中心的運(yùn)作效率，加快商品補(bǔ)貨的速度，更有效地降低配送成本。很多的大型賣場(chǎng)基本也都采取“小批量，多頻次”的配貨原則。另一方面，直接送貨的模式可以方便沃爾瑪回收物流。超市的回收物流，包括處理過(guò)期、破損、殘次等滯銷商品的流轉(zhuǎn)渠道。如果超市采用供應(yīng)商直接送店的配送方法，門店與供應(yīng)商就可以直接聯(lián)系與溝通，商品的退換貨處理能得到更高效的流通。如果采用原先統(tǒng)一配送的模式，回收物流的方法是先將退換貨集中送回配送中心，再按照合同約定返還給供應(yīng)商，程序復(fù)雜，時(shí)效性減慢。中心城市較為成熟的經(jīng)濟(jì)體系，其實(shí)完全可以承受門店與供應(yīng)商直接溝通的機(jī)會(huì)成本，不容易出現(xiàn)沃爾瑪可能擔(dān)心的逆向選擇與道德風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。況且，因?yàn)槲譅柆敩F(xiàn)在的配送中心受中國(guó)國(guó)情的影響，其在中國(guó)的回收物流，大部分都外包給第三方公司負(fù)責(zé)，沃爾瑪不僅要向其繳納倉(cāng)庫(kù)租賃費(fèi)，還要向其繳納服務(wù)費(fèi)用，成本很大。當(dāng)然采用供應(yīng)商直送方法的門店，更容易產(chǎn)生商品結(jié)構(gòu)同質(zhì)化的問(wèn)題。因?yàn)殡S著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，大多數(shù)中心城市的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)更是趨向于白熱化的程度，商品的毛利率逐年降低，如果所有商品都從當(dāng)?shù)夭少?gòu)直送，商品的差異化就難以體現(xiàn)。因此對(duì)于中心城市的門店在采用直接配送模式的同時(shí)，也應(yīng)當(dāng)保留統(tǒng)一采購(gòu)的部分商品，可占到商品總數(shù)的15%-35%之間，主要以自有品牌、進(jìn)口商品及一些應(yīng)季商品、時(shí)尚商品為主，增加商品的多樣性。2二、三線城市保持配送中心供貨方法二、三線城市由于當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)發(fā)展還沒(méi)有完全成熟，商品的供應(yīng)商資源會(huì)有一定的局限性，只有一些生鮮食品與地方特色產(chǎn)品占據(jù)優(yōu)勢(shì)，因此可以繼續(xù)沿用沃爾瑪?shù)慕y(tǒng)一配送模式，由配送中心提供商品，保證門店貨品的全面性和價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力，從商品結(jié)構(gòu)上保障門店的銷售水準(zhǔn)。統(tǒng)一配送作為沃爾瑪最大的強(qiáng)項(xiàng)，所以沒(méi)有必要全部在中國(guó)摒棄掉，而是應(yīng)該抓住優(yōu)勢(shì)，在合適的區(qū)域繼續(xù)運(yùn)用。3社區(qū)超市和中小型門店要求高效配送沃爾瑪?shù)纳鐓^(qū)超市和中小型門店一般面積較小，門店內(nèi)不具備后倉(cāng)，或者是后倉(cāng)的面積普遍較小。這類門店更傾向于便利店模式，主要經(jīng)營(yíng)生鮮食品、洗護(hù)用品等日用消費(fèi)品，主要為周圍居民的日常購(gòu)物需求服務(wù)。因此這類門店如果出現(xiàn)斷貨、缺貨現(xiàn)象，會(huì)更大程度地影響商店的長(zhǎng)期銷售。因此，這類門店既要滿足補(bǔ)貨的及時(shí)性，又不能一次性大量囤貨，只能通過(guò)加大配送頻率，保證補(bǔ)貨。這就對(duì)配送中心的要求非常高，可采用以下方法：一如不能采用配送中心，可選擇建設(shè)一些小型配送站，將幾家小店的貨物集中存放這樣就可縮短送貨時(shí)間，提高商品配送效率。二選擇價(jià)格便宜的地方再外租門店倉(cāng)庫(kù)，存儲(chǔ)貨物，保證供貨，降低租金成本。三合理規(guī)劃配送線路，根據(jù)配送中心位置與門店的位置，可以采用一趟車輛送貨多家門店，提高送貨效益。還可采用一日多配的方法，降低門店庫(kù)存，又保證及時(shí)供貨。四合理的進(jìn)行車輛配裝和配載。各社區(qū)店因?yàn)橹苓呄M(fèi)者結(jié)構(gòu)不同，所以銷售情況也不盡相同，因此訂貨也就不盡相同。所以要注意輕重搭配，既保證車輛不超重，又要保證充分利用車輛有效容積，將運(yùn)輸成本將至最低。4.2構(gòu)建采購(gòu)體系（1）提升與供應(yīng)鏈上下游組織的信息共享，形成一體化網(wǎng)絡(luò)體系雖然沃爾瑪高度發(fā)達(dá)的通信系統(tǒng)在中國(guó)不能發(fā)揮全部的作用，但沃爾瑪在中國(guó)的戰(zhàn)略布局也應(yīng)當(dāng)延續(xù)與供應(yīng)鏈的深度信息共享。沃爾瑪作為外企，相對(duì)來(lái)說(shuō)不如中國(guó)本土的企業(yè)更清楚戰(zhàn)略布局地的實(shí)際情況，本土的供應(yīng)商都基本已在采購(gòu)當(dāng)?shù)卮蚍€(wěn)了基礎(chǔ)，對(duì)當(dāng)?shù)氐膬?yōu)質(zhì)商品，性價(jià)比對(duì)比都了如指掌，沃爾瑪不應(yīng)只將供應(yīng)商的職責(zé)定位于提供商品，供應(yīng)商應(yīng)當(dāng)參與沃爾瑪?shù)奈锪鬟\(yùn)輸計(jì)劃，共同探討、優(yōu)化物流運(yùn)輸運(yùn)作流程，以此達(dá)到節(jié)約成本共創(chuàng)雙贏的目的。沃爾瑪為此應(yīng)當(dāng)建立一些網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)項(xiàng)目，以便形成一體化的網(wǎng)絡(luò)體系，可以更高效地實(shí)行計(jì)劃目標(biāo)。比如建立CPU(CustomerPick-up)項(xiàng)目，沃爾瑪通過(guò)系統(tǒng)評(píng)估選定優(yōu)秀運(yùn)輸合作伙伴直接到供應(yīng)商倉(cāng)庫(kù)提貨，并運(yùn)輸?shù)轿譅柆斉渌椭行慕回?，通過(guò)資源整合，充分利用運(yùn)輸資源，擴(kuò)展運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)；建立CFAR系統(tǒng)，這是補(bǔ)貨團(tuán)隊(duì)與采購(gòu)供應(yīng)商一起進(jìn)行的項(xiàng)目，以提高有貨率，保證合理庫(kù)存，在這個(gè)系統(tǒng)的基礎(chǔ)上實(shí)行連續(xù)補(bǔ)貨，可以解決補(bǔ)貨量增加后引起的高昂的補(bǔ)貨費(fèi)用和避免低效率的溝通。以這個(gè)系統(tǒng)延伸，開(kāi)發(fā)CPFR系統(tǒng)。CPFR(CollaborativePlanningForecastingandReplenishment)是在CFAR的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步進(jìn)行共同計(jì)劃。就是說(shuō)不僅僅與供應(yīng)商合作預(yù)測(cè)、補(bǔ)貨，同時(shí)將原來(lái)屬于各企業(yè)內(nèi)部的如庫(kù)存計(jì)劃、配送計(jì)劃、銷售規(guī)劃等計(jì)劃工作也由供應(yīng)商共同參與。CPFR這種合作關(guān)系要求供需雙方在互相信任的原則下敞開(kāi)溝通，承諾在預(yù)測(cè)、規(guī)劃、補(bǔ)貨時(shí)基于真實(shí)的情況而不是一方的利益來(lái)進(jìn)行。首先對(duì)商品種類、訂單滿足率、毛利等進(jìn)行規(guī)劃，再預(yù)測(cè)銷量、安全庫(kù)存，最后雙方就訂單處理周期、訂單最銷量、前置時(shí)間協(xié)商進(jìn)行補(bǔ)貨。這個(gè)系統(tǒng)是一個(gè)庫(kù)存管理系統(tǒng)，在降低了沃爾瑪自己庫(kù)存的同時(shí)也增加了供應(yīng)商的銷售份額。（2）與供應(yīng)鏈合作企業(yè)追求共贏，不苛責(zé)對(duì)待在美國(guó)的沃爾瑪，由于當(dāng)?shù)馗l(fā)達(dá)成熟的經(jīng)濟(jì)體系早已形成，本身的壟斷地位也十分突出，它有條件去苛責(zé)供應(yīng)鏈上的合作企業(yè)，但在中國(guó)，由于各地的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平各不相同，中國(guó)的物流領(lǐng)域也起步較晚，很多合作企業(yè)可能存在某些方面的缺陷，基于我國(guó)的國(guó)情，沃爾瑪不應(yīng)該只因細(xì)微的標(biāo)準(zhǔn)差異就放棄供應(yīng)企業(yè)或者極力壓榨合作企業(yè)來(lái)獲得他們所定義的高標(biāo)準(zhǔn)要求，當(dāng)?shù)氐墓?yīng)鏈上的企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的敏感度與熟悉度標(biāo)準(zhǔn)遠(yuǎn)高于沃爾瑪理論上的市場(chǎng)調(diào)查，一個(gè)在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)打穩(wěn)地基的供應(yīng)鏈企業(yè)比起與沃爾瑪?shù)囊?guī)則差異，反而更能從熟知的當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)規(guī)則上為沃爾瑪節(jié)省物流成本，并且由于本土的零售企業(yè)同樣發(fā)展得頗具氣候，沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)力沒(méi)有像美國(guó)一樣一家獨(dú)大，供應(yīng)鏈合作企業(yè)面對(duì)沃爾瑪苛刻的規(guī)則要求，可能更傾向于與本土的零售超市進(jìn)行深度合作，沃爾瑪更應(yīng)當(dāng)與合作企業(yè)進(jìn)行更多的協(xié)商，追求合作共贏，適當(dāng)改變強(qiáng)硬態(tài)度。4.3構(gòu)建銷售體系（1）基于我國(guó)國(guó)情調(diào)整戰(zhàn)略布局1開(kāi)展中小城市市場(chǎng)，開(kāi)展中小型社區(qū)化超市現(xiàn)如今隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的逐步穩(wěn)定發(fā)展，我國(guó)的2020年已成了全面建成小康社會(huì)和“十三五”規(guī)劃的收官之年，我國(guó)新一線二線三線城市的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平已得到顯著的提高，沃爾瑪可以考慮去這類新新城市擴(kuò)大它的戰(zhàn)略布局，搶占市場(chǎng)先機(jī)，降低它在一線城市繁華地帶的高成本租金風(fēng)險(xiǎn)。并且根據(jù)中國(guó)消費(fèi)者的消費(fèi)心理，適當(dāng)建設(shè)中小型社區(qū)化的超市，開(kāi)展緊湊型門店，使消費(fèi)者在一個(gè)商品較為密集的消費(fèi)區(qū)域精準(zhǔn)地找到所需貨物，并更容易發(fā)現(xiàn)額外的需求，提高購(gòu)買欲望。將單一的傳統(tǒng)大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向高端會(huì)員制山姆會(huì)員店、小業(yè)態(tài)智能超市惠選超市等組合業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)。逐步從“大而全”的經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)向“小而美”的模式，借鑒永輝成功的經(jīng)驗(yàn)，開(kāi)拓便利店、生鮮體驗(yàn)店。2提高食品生鮮比例沃爾瑪在中國(guó)并不是一家獨(dú)大的形勢(shì)，面臨著許多本土超市的競(jìng)爭(zhēng)，而本土超市的優(yōu)點(diǎn)就在于更了解中國(guó)的消費(fèi)市場(chǎng)，食品生鮮種類齊全，占比突出。沃爾瑪來(lái)到中國(guó)也應(yīng)該根據(jù)中國(guó)的基本國(guó)情，增加它食品生鮮的貨品種類，做到追求商品極度細(xì)致化，小到魚(yú)頭的種類，大到大米的長(zhǎng)短，中國(guó)消費(fèi)者在選擇食材時(shí)都會(huì)劃分出不同用處、不同口感，有著非常細(xì)致的劃區(qū)式購(gòu)物習(xí)慣，而沃爾瑪擅長(zhǎng)的大數(shù)法則，只注重于統(tǒng)計(jì)與預(yù)測(cè)貨物的需求量，在中國(guó)是非常片面的，觀察某一市場(chǎng)中消費(fèi)者消費(fèi)占比更高的貨品區(qū)域是什么，并在得出結(jié)論后迅速調(diào)整戰(zhàn)略，大幅度地提高此類貨品的質(zhì)量與種類，才更能在該市場(chǎng)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。3考慮開(kāi)設(shè)線上零售超市眾所周知，中國(guó)的“互聯(lián)網(wǎng)+”經(jīng)濟(jì)目前并據(jù)預(yù)估，將一直保持高速發(fā)展的狀態(tài)，電商在不斷完善服務(wù)的過(guò)程中將更大可能地沖擊線下零售超市，沃爾瑪既然來(lái)到了被“看不見(jiàn)的光線”包裹著的中國(guó)，就應(yīng)當(dāng)與時(shí)俱進(jìn)，考慮開(kāi)設(shè)線上零售超市，打通網(wǎng)絡(luò)銷售渠道，沃爾瑪成熟的物流體系能夠充分為線上銷售模式提供高效的運(yùn)作率，線上渠道更能發(fā)揮沃爾瑪一體化的系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)。（2）增強(qiáng)企業(yè)文化1增強(qiáng)員工專業(yè)培訓(xùn)由于受中國(guó)本身發(fā)展模式的影響，沃爾瑪在中國(guó)不能夠做到完全自建一體化流程，需要與大量第三方企業(yè)合作。在物流需要進(jìn)行外包作業(yè)時(shí)，沃爾瑪應(yīng)當(dāng)先對(duì)作業(yè)人員全體進(jìn)行基礎(chǔ)的專業(yè)培訓(xùn)，明確自己的標(biāo)準(zhǔn)要求，給予作業(yè)人員適當(dāng)?shù)膲毫?，使其能帶著一定的沃爾瑪企業(yè)文化基礎(chǔ)去進(jìn)行作業(yè)，更高地提升產(chǎn)品的保障率。其次，對(duì)沃爾瑪企業(yè)員工的專業(yè)培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)需要更高的標(biāo)準(zhǔn)，要積極調(diào)動(dòng)員工的主觀能動(dòng)性，盡可能地降低門店銷售上不必要的成本浪費(fèi)。2提高員工激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)中，更高的激勵(lì)機(jī)制能激發(fā)員工更多的創(chuàng)造財(cái)富的能力，比如阿里巴巴與華為就會(huì)提供給員工持股分紅的激勵(lì)機(jī)制，使得員工會(huì)更忠誠(chéng)于這些公司，更有目標(biāo)與動(dòng)力去完成工作任務(wù)。沃爾瑪較高的員工流失率會(huì)造成沃爾瑪?shù)目刂企w系不穩(wěn)定，培養(yǎng)一批新的成熟專業(yè)的員工需要更長(zhǎng)的時(shí)間，會(huì)增加機(jī)會(huì)成本，同時(shí)新的員工不熟悉門店銷售，更可能存在不清楚貨品分類無(wú)法為顧客指引區(qū)域，不積極注意客戶需求等一系列缺乏專業(yè)性的問(wèn)題，增加銷售成本。所以針對(duì)這一問(wèn)題，沃爾瑪應(yīng)該提高適當(dāng)?shù)膯T工激勵(lì)機(jī)制，提高高級(jí)職工的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)，改善普通員工面臨的偏高工作壓力，提升沃爾瑪物流的自動(dòng)化進(jìn)程，使員工能夠?qū)井a(chǎn)生一定歸屬感，穩(wěn)定沃爾瑪?shù)奈锪黧w系。5沃爾瑪（中國(guó)）案例分析對(duì)我國(guó)企業(yè)物流成本控制的優(yōu)化啟示通過(guò)對(duì)上述物流成本控制發(fā)展史文獻(xiàn)的簡(jiǎn)易整理，對(duì)沃爾瑪（中國(guó)）在物流領(lǐng)域面臨的多種問(wèn)題的分析與探討，不難發(fā)現(xiàn)中國(guó)由于在物流領(lǐng)域起步得較晚，成熟的物流市場(chǎng)還沒(méi)有建成，目前中國(guó)還沒(méi)有對(duì)企業(yè)物流成本的戰(zhàn)略重要性形成全面的剖析，比如建立優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)的動(dòng)態(tài)目標(biāo)體系，是能夠更明確地與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相連，但很多企業(yè)只是將成本控制作為一個(gè)靜態(tài)目標(biāo)，忽略了彈性對(duì)成本更大的影響范圍，更忽略了物流成本這個(gè)他們認(rèn)為無(wú)關(guān)重要的“冰山”因素；對(duì)物流成本控制的研究有很一部分還停留在摸索研究過(guò)程中，對(duì)企業(yè)案例的分析不夠充分，對(duì)企業(yè)的物流成本控制管理體系還未完全形成，一個(gè)動(dòng)態(tài)的、從不同維度進(jìn)行研究的有機(jī)控制體系是現(xiàn)代企業(yè)物流成本控制領(lǐng)域極為關(guān)鍵的因素，但我國(guó)還沒(méi)有做到盡善盡美；對(duì)物流成本的分析通常是從傳統(tǒng)成本會(huì)計(jì)的框架范圍內(nèi)著手，沒(méi)有從供應(yīng)鏈的整體局面對(duì)其進(jìn)行分析，對(duì)物流成本進(jìn)行控制的方法十分片面。這也是導(dǎo)致沃爾瑪在中國(guó)失敗的一定客觀因素，為了使整個(gè)物流市場(chǎng)能盡早成熟起來(lái)，以便于中國(guó)整體的企業(yè)都能夠在更好的成本結(jié)構(gòu)體系里追求利益最大化，盡可能避免出現(xiàn)沃爾瑪所面臨的難題，中國(guó)的企業(yè)物流成本控制也需要從中吸取經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，形成更優(yōu)化的系統(tǒng)。以下為本文總結(jié)的一些優(yōu)化方案。5.1創(chuàng)建優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)的動(dòng)態(tài)目標(biāo)體系許多企業(yè)在追求物流成本最小化的過(guò)程中，通常只從靜態(tài)角度去分析，追求的是成本最小化的靜態(tài)目標(biāo)，但現(xiàn)如今隨著物流板塊的重要性越來(lái)越提升，物流領(lǐng)域的研究越來(lái)越深入，物流業(yè)務(wù)的高標(biāo)準(zhǔn)越來(lái)越廣泛，物流成本的涉及范圍總是會(huì)處于一個(gè)更復(fù)雜、更龐大的系統(tǒng)之中，因此，只以靜態(tài)目標(biāo)為著重點(diǎn)追求物流成本最小化，會(huì)存在局限性更嚴(yán)重，時(shí)效性被減慢等諸多問(wèn)題，所以我們需要將物流成本控制的研究寬度擴(kuò)大，需要去觀察一個(gè)能在變動(dòng)系統(tǒng)中保持平衡的動(dòng)態(tài)目標(biāo)體系的設(shè)立。比如沃爾瑪在全球的物流成本計(jì)算模式都是非常先進(jìn)的動(dòng)態(tài)目標(biāo)方法，不僅率先引用POS系統(tǒng)進(jìn)行門店運(yùn)營(yíng)，并且更為重要的是在后臺(tái)運(yùn)用MIS系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)庫(kù)存成本的動(dòng)態(tài)管理，可以非常及時(shí)地調(diào)整成本優(yōu)化戰(zhàn)略，雖然它在中國(guó)存在局限性，但這種思路是值得我們學(xué)習(xí)的，并且我們應(yīng)當(dāng)努力完善我國(guó)自主的物流成本動(dòng)態(tài)目標(biāo)體系，以使得沃爾瑪在中國(guó)的局限性不再成為望洋興嘆的遺憾之事，而是讓國(guó)外優(yōu)秀的管理經(jīng)驗(yàn)都可以在我國(guó)的國(guó)情下靈活運(yùn)用并且加以優(yōu)化。物流成本的構(gòu)成包括成本彈性和成本（費(fèi)用）粘性兩個(gè)部分，成本彈性，指的是對(duì)業(yè)務(wù)量百分比變化引起的成本變動(dòng)百分比，成本（費(fèi)用）粘性，指的是成本業(yè)務(wù)量變化時(shí)出現(xiàn)的不對(duì)稱性，表現(xiàn)為成本在業(yè)務(wù)量增加時(shí)的變化率大于在業(yè)務(wù)量減少時(shí)的變化率，優(yōu)化動(dòng)態(tài)目標(biāo)體系應(yīng)該以增加成本彈性，降低成本粘性為方向，更高效地考慮到諸如機(jī)會(huì)成本等可能被忽略的“冰山”因素，并且物流成本彈性和粘性目標(biāo)需要與前期水平、同行業(yè)平均水平、同行業(yè)標(biāo)桿水平等進(jìn)行比較。優(yōu)化動(dòng)態(tài)目標(biāo)系統(tǒng)必須與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、外部環(huán)境進(jìn)行更緊密地聯(lián)系，需要在更大視角上看待物流成本最小化目標(biāo)，深化對(duì)成本結(jié)構(gòu)的認(rèn)識(shí)和研究。5.2建立完善的物流成本控制體系目前，我國(guó)對(duì)物流成本控制的研究很多都分散在各學(xué)科領(lǐng)域中，有很大一部分都為僅對(duì)某一方面進(jìn)行的研究，但物流成本控制其實(shí)非常需要一個(gè)完善完整的控制體系，這樣才能對(duì)各控制環(huán)節(jié)的影響因素、效果狀態(tài)、控制機(jī)制進(jìn)行相互關(guān)聯(lián)的分析，對(duì)整體的控制流程進(jìn)行有效的預(yù)測(cè)把控。物流成本控制體系初步來(lái)看，包含四個(gè)層次：控制范圍、控制流程、控制理論與方法、控制工具?？刂品秶傅氖俏锪鞒杀究刂企w系發(fā)生作用的空間范圍，隨著第三方物流企業(yè)和供應(yīng)鏈的興起，對(duì)物流成本的認(rèn)知范圍也需要從單個(gè)企業(yè)物流中延伸出去，需要關(guān)注到如今興起的第三方物流企業(yè)，然后擴(kuò)展到整個(gè)供應(yīng)鏈上的所有企業(yè)，并且還有一些特殊物流形式的成本也可能會(huì)涉及到整個(gè)社會(huì)范圍。除了企業(yè)內(nèi)在因素外，現(xiàn)在供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的聯(lián)動(dòng)關(guān)系也會(huì)對(duì)物流成本產(chǎn)生重要影響。比如沃爾瑪在這一方面從全球領(lǐng)域來(lái)看，是依然做得很到位的。依托于國(guó)外更為歷史悠久的研究歷程，沃爾瑪作為扎根在美國(guó)的本土企業(yè)，更容易拿到第一手研究理論與數(shù)據(jù)，它的物流體系建立得十分完善，即使在中國(guó)，它不能完全復(fù)刻美國(guó)的運(yùn)營(yíng)模式，可它依然在嘗試建立完整的物流成本控制體系。在供應(yīng)鏈企業(yè)通知提供貨物時(shí)，它的運(yùn)輸車隊(duì)一定會(huì)優(yōu)先于供應(yīng)商第一時(shí)間到達(dá)運(yùn)貨點(diǎn)，盡管在中國(guó)，它的運(yùn)輸車隊(duì)存在缺乏專業(yè)度的問(wèn)題，可還是能夠從中窺探出它的物流體系包含了極佳的完整性與高效性，這其中蘊(yùn)含的成熟的運(yùn)營(yíng)思路，依然值得我們借鑒。在控制流程中，包含了物流成本的預(yù)測(cè)、預(yù)算、核算、分析、執(zhí)行、綜合評(píng)價(jià)等過(guò)程。完善的控制流程可以使成本控制進(jìn)行不斷地優(yōu)化循環(huán)，最終形成成本優(yōu)化的最佳方案?？刂评碚撆c方法包含目標(biāo)成本法、層次成本控制法、流程成本控制法和各類優(yōu)化、仿真模型等。這些控制理論與方法能夠?qū)ξ锪鞒杀究刂破痍P(guān)鍵的指導(dǎo)作用?？刂乒ぞ甙鞣N統(tǒng)籌應(yīng)用軟件，近年來(lái)“互聯(lián)網(wǎng)+”模式的廣泛應(yīng)用也同樣在物流領(lǐng)域能起到關(guān)鍵性的作用，通過(guò)連通互聯(lián)網(wǎng)，在物流成本控制體系中可以更便捷地把整個(gè)物流過(guò)程中各節(jié)點(diǎn)、各流通過(guò)程以及各種控制方法連接在一起，大幅度地提高了物流控制效率。這四個(gè)主要層次以物流成本為研究基礎(chǔ)，相互影響、相互作用，發(fā)展出一個(gè)動(dòng)態(tài)的有機(jī)控制體系，通過(guò)不斷地循環(huán)優(yōu)化控制實(shí)現(xiàn)物流成本最小化的成果。5.3以供應(yīng)鏈視角研究