人才盤點(diǎn)操作手冊(cè)

人才盤點(diǎn)操作手冊(cè)為什么要做人才盤點(diǎn)人才盤點(diǎn)流程從組織盤點(diǎn)到人才盤點(diǎn)目錄確定盤點(diǎn)對(duì)象收集盤點(diǎn)資料召開人才檢視會(huì)IDP-發(fā)展人才并持續(xù)跟進(jìn)為什么要做人才盤點(diǎn)？01個(gè)人團(tuán)隊(duì)組織人事決策依據(jù)建立人才體系落地發(fā)展計(jì)劃發(fā)現(xiàn)內(nèi)部人才實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)激勵(lì)員工成長明確發(fā)展方向從組織盤點(diǎn)到人才盤點(diǎn)02A組織盤點(diǎn)是什么B人才盤點(diǎn)是什么以戰(zhàn)略為目標(biāo)，找出未來需要的核心組織能力從核心組織能力，到關(guān)鍵崗位的設(shè)置與職責(zé)確認(rèn)聚焦在高層、核心管理崗位由戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的需求牽引，樹立人才需求和用人標(biāo)準(zhǔn)從人才結(jié)構(gòu)、數(shù)量、質(zhì)量等面向，盤點(diǎn)人才團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)況和差距聚焦中高層、關(guān)鍵崗位人群及潛力／后備人群人才盤點(diǎn)流程031確定盤點(diǎn)對(duì)象回顧業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與需求確定盤點(diǎn)對(duì)象（例如：主管職、關(guān)鍵崗位、接班人、高潛人員）確定勝任標(biāo)準(zhǔn)2收集盤點(diǎn)資料收集個(gè)人基礎(chǔ)信息確認(rèn)評(píng)估依據(jù)及評(píng)估辦法：如業(yè)績、能力、潛力自下而上，開啟部門盤點(diǎn)：員工優(yōu)劣勢(shì)、能力潛力評(píng)價(jià)3召開人才檢視會(huì)審視人才梯隊(duì)狀況討論接班梯隊(duì)及高潛名單達(dá)成人才盤點(diǎn)共識(shí)4IDP-發(fā)展人才并持續(xù)跟進(jìn)制定并跟進(jìn)個(gè)人發(fā)展計(jì)劃產(chǎn)出人才檔案愿景·使命目標(biāo)·策略人才盤點(diǎn)step1：確定盤點(diǎn)對(duì)象03確定盤點(diǎn)對(duì)象的工具和手段高管訪談未來業(yè)務(wù)策略&發(fā)展目標(biāo)盤組織：目前組織架構(gòu)完整性需要哪些關(guān)鍵組織能力，實(shí)現(xiàn)哪些關(guān)鍵職責(zé)？盤關(guān)鍵崗位：崗位對(duì)業(yè)務(wù)結(jié)果的影響：此崗位人員失敗工作是否面臨重大風(fēng)險(xiǎn)角色的復(fù)雜性：此崗位人員是否需要掌握廣泛的能力和技能才能成功領(lǐng)導(dǎo)能力：此崗位人員是否需要擁有被證明的領(lǐng)導(dǎo)和發(fā)展不同人才的能力，才能成功？關(guān)鍵崗位（盤點(diǎn)對(duì)象）對(duì)業(yè)務(wù)結(jié)果的影響高高低角色的復(fù)雜性初次盤點(diǎn)建議：主管職（層級(jí)較多的可盤至總經(jīng)理下三階）后續(xù)逐步加入部分關(guān)鍵崗位人才盤點(diǎn)step2：收集盤點(diǎn)資料03基本信息崗位、職等、任職年限、學(xué)歷HR收集HR業(yè)績績效考核過去三年績效考核成績績效考核上級(jí)經(jīng)驗(yàn)輪崗經(jīng)歷、項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)專業(yè)職能經(jīng)驗(yàn)和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)工作履歷分析上級(jí)評(píng)價(jià)上級(jí)、HR能力當(dāng)前崗位勝任力（長短板）更高崗位勝任力360度評(píng)價(jià)/上級(jí)評(píng)價(jià)管理經(jīng)營核心評(píng)鑒上級(jí)潛力下一發(fā)展崗位和發(fā)展速度外部測(cè)評(píng)工具上級(jí)評(píng)價(jià)專家（內(nèi)外部）意愿?jìng)€(gè)性特征、個(gè)人發(fā)展意愿、輪調(diào)意愿性格測(cè)驗(yàn)上級(jí)面談上級(jí)專家（內(nèi)外部）信息具體內(nèi)容評(píng)價(jià)方法評(píng)價(jià)人人才盤點(diǎn)step2：收集盤點(diǎn)資料03SAMPLE人才信息盤點(diǎn)表人才盤點(diǎn)step3：人才檢視會(huì)03不該是什么對(duì)人才做最終的評(píng)判單維度的看人（或以結(jié)果論英雄、或憑苦勞掙面子）關(guān)注得分或排序，計(jì)較每一項(xiàng)的評(píng)分靜態(tài)的看人和下結(jié)論對(duì)人才的精確測(cè)評(píng)或機(jī)械算法該是什么管理層對(duì)人才資源現(xiàn)狀的集(討論分享信息、充分討論、彼此共識(shí))是對(duì)盤點(diǎn)對(duì)象績效、能力素質(zhì)、潛力的綜合認(rèn)知關(guān)注過程，舉實(shí)在的例子，使盤點(diǎn)評(píng)委們都更了解該人才是從主觀逐步走向客觀的過程，局部走向全面的過程??注意事項(xiàng)人才盤點(diǎn)step3：人才檢視會(huì)03人才檢視會(huì)流程-地方主持人開場(chǎng)人才盤點(diǎn)目標(biāo)盤點(diǎn)原則匯報(bào)人報(bào)告人員到位情況整體部門戰(zhàn)力部門基本情況業(yè)績能力潛力接班人介紹單個(gè)人現(xiàn)場(chǎng)討論被盤點(diǎn)對(duì)象過往績效結(jié)果和潛力評(píng)價(jià)高潛人員名單后備名單未來發(fā)展建議主持人總結(jié)結(jié)果確認(rèn)人資主管部門主管所有主管人資主管重點(diǎn)：內(nèi)部評(píng)價(jià)達(dá)成一致人才盤點(diǎn)step3：人才檢視會(huì)03人才檢視會(huì)流程-總部主持人開場(chǎng)人才盤點(diǎn)目標(biāo)盤點(diǎn)原則匯報(bào)者和盤點(diǎn)對(duì)象參與人員匯報(bào)人報(bào)告業(yè)務(wù)現(xiàn)狀及未來策略關(guān)鍵崗位能力要求組織能力長短板整體人才現(xiàn)狀及儲(chǔ)備情況（如關(guān)鍵崗位人員到位率、勝任率、男女比例、接班人比例等）組織基本情況業(yè)績能力潛力接班人介紹單個(gè)人跨部門上級(jí)被盤點(diǎn)人反饋發(fā)展建議現(xiàn)場(chǎng)討論被盤點(diǎn)對(duì)象過往績效結(jié)果和潛力評(píng)價(jià)高潛人員名單后備名單未來發(fā)展建議主持人總結(jié)結(jié)果確認(rèn)人資主管事業(yè)部主管/廠長功能主管所有主管人資主管重點(diǎn)：結(jié)合功能主管反饋，確定高潛名單及接班梯隊(duì)人才盤點(diǎn)step3：人才檢視會(huì)03人才檢視會(huì)問題清單SAMPLE曬人才角度：1.該員工有什么特點(diǎn)（目的：了解人才）2.有具體的例子嗎？（目的：校準(zhǔn)、質(zhì)疑或者更好的了解人才）發(fā)展人角度：1.下一步怎么用？（目的：探詢?nèi)瞬帕鲃?dòng)的可能性）2.為什么這么用？（目的：觀察上級(jí)主管用人思路）3.他重點(diǎn)應(yīng)該提高/補(bǔ)什么？（目的：明確待發(fā)展能力）4.哪些高潛力人才可以橫向流動(dòng)歷練？（目的：了解人才潛力）5.未來組織缺少什么類型的人才？（目的：觀察上級(jí)主管組織發(fā)展敏感度）人才保留角度：1.未來一年離職風(fēng)險(xiǎn)大嗎？為什么？（目的：了解員工情況，同時(shí)觀察上級(jí)主管人才敏感度）2.萬一離開，有什么預(yù)案？（目的：觀察上級(jí)主管人才梯隊(duì)建設(shè)能力）人才盤點(diǎn)step4：發(fā)展人才并持續(xù)跟進(jìn)03輸出人才盤點(diǎn)結(jié)果崗位XXX崗位☆關(guān)鍵崗位現(xiàn)崗人員ReadyNow6個(gè)月內(nèi)繼任2年內(nèi)繼任4年內(nèi)繼任人才盤點(diǎn)結(jié)果匯總分析：By功能別/By事業(yè)部別……人員到位情況、男女占比、崗位安全度、高潛人員占比、后備情況、接班人比例……·團(tuán)隊(duì)盤點(diǎn)現(xiàn)狀分析人才盤點(diǎn)step4：發(fā)展人才并持續(xù)跟進(jìn)03產(chǎn)出人才發(fā)展計(jì)劃-IDP員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃表（IDP）計(jì)劃有效期：

姓名

出生年月

郵箱

直線上級(jí)

部門

工作能力概述能力優(yōu)勢(shì)項(xiàng)能力待發(fā)展項(xiàng)

職業(yè)發(fā)展目標(biāo)未來1-2年的發(fā)展目標(biāo)

未來3-5年的發(fā)展方向

員工發(fā)展計(jì)劃待發(fā)展能力項(xiàng)1:計(jì)劃期限

發(fā)展方式任務(wù)任務(wù)描述（請(qǐng)用SMART原則描述）起止時(shí)間所需支持

待發(fā)展能力項(xiàng)2：計(jì)劃期限

發(fā)展方式任務(wù)任務(wù)描述（請(qǐng)用SMART原則描述）起止時(shí)間所需支持

SAMPLE總結(jié)01首要任務(wù)：明確盤點(diǎn)對(duì)象及盤點(diǎn)目標(biāo)03人才盤點(diǎn)是持續(xù)性工作后續(xù)盤點(diǎn)側(cè)重：盤點(diǎn)問題點(diǎn)追蹤情況，人才發(fā)展計(jì)劃/IDP落實(shí)追蹤情況02首次盤點(diǎn)側(cè)重：關(guān)鍵崗位現(xiàn)任及接班梯隊(duì)人才狀況和問題點(diǎn)04結(jié)果優(yōu)化：根據(jù)人才盤點(diǎn)及檢視校準(zhǔn)，產(chǎn)出人才九宮格，人才現(xiàn)狀可視化九宮格產(chǎn)出附421753986潛力/能力績效高中低低中高評(píng)估績效：關(guān)注中長期績效一般3年的績效評(píng)估評(píng)估潛力：借助測(cè)評(píng)工具主管賦分如何高效得出九宮格結(jié)果？方法一：數(shù)據(jù)導(dǎo)出法按20/60/20之類劃出高/中/低的邊界線，每個(gè)格子有一個(gè)固定的人數(shù)百分比給每人的結(jié)果賦分，按得分強(qiáng)制分布對(duì)于“邊界線”附近的人可再斟酌討論方法二：討論共識(shí)法從右上角開始，往左下角討論善用相鄰格子的對(duì)比（縱橫比較）如遇爭(zhēng)議，可暫擱置重點(diǎn)斟酌頭和尾，中間地帶不必過度糾結(jié)充分討論仍未達(dá)成一致，由主席拍板審視整體的分布是否合理（正太分布）九宮格產(chǎn)出附評(píng)估績效相對(duì)劃分法：內(nèi)部比較，相對(duì)值的高低，適用于內(nèi)部培養(yǎng)和發(fā)展；①等分法：將轉(zhuǎn)換后的績效得分按照分?jǐn)?shù)從高到低將人數(shù)三等分，形成九宮格。②正態(tài)分布法：將轉(zhuǎn)換后的績效得分按照分?jǐn)?shù)從高到低；人數(shù)按2：6：2的比例劃分，形成九宮格。等級(jí)分?jǐn)?shù)換算A+90A80B70C60D50取2016年-2019年，共6次績效評(píng)估九宮格產(chǎn)出附一、絕對(duì)劃分法：以直接評(píng)價(jià)劃分如：工作能力為高，則能力評(píng)價(jià)為高二、賦分綜合評(píng)價(jià)劃分：如：高=70，中=50，低=30

工作質(zhì)量*25%+工作能力*40%+培養(yǎng)潛力*35%依總分來進(jìn)行劃分評(píng)估潛力/能力方法一：上級(jí)評(píng)價(jià)工作質(zhì)量工作能力培養(yǎng)潛力高/中/低高/中/低高/中/低方法二：采用外部測(cè)評(píng)工具如北森等外部測(cè)評(píng)工具，線上測(cè)評(píng)后依一定權(quán)重得出總分，再按前述兩種方法進(jìn)行劃分九宮格產(chǎn)出附評(píng)估潛力/能力方法三：管理經(jīng)營核心能力360度評(píng)價(jià)-參原PMI能力評(píng)價(jià)辦法管理核心能力創(chuàng)新思維賦能授權(quán)變革領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)設(shè)定溝通輔導(dǎo)賞罰公平團(tuán)隊(duì)合作服務(wù)導(dǎo)向經(jīng)營核心能力前瞻規(guī)劃資訊整