責(zé)任中心管資源

責(zé)任中心管資源(發(fā)表日期：2024年02月08日)分清五大責(zé)任中心的不同，建立一致目標來控制資源。DavidW.Young著當幾年前斯蒂夫·喬布斯〔SteveJobs〕回到蘋果電腦公司的時候，他的回天之術(shù)并非只是開發(fā)出像iMac這樣的新產(chǎn)品。他在控制支出上，也展現(xiàn)了和創(chuàng)造收入同樣的能力。他采取了一些減輕本錢的慣常做法，比方裁員、取消帶薪休假、集中部門職能以消除崗位的重疊并裁減職位。但是，喬布斯也有非常之舉。例如，他將15個產(chǎn)品線合并成了3個，這樣就可以關(guān)閉一些生產(chǎn)車間，減少由于產(chǎn)品線眾多帶來的廣告和其他促銷本錢。他改變了蘋果電腦的銷售渠道，集中在全國性的連鎖店，從成千上萬的規(guī)模較小的但也要求公司資源一一支持的零售店退出。與之近似，從1997年到1998年一年的時間里，喬布斯幾乎成倍地提高了公司的庫存周轉(zhuǎn)率，從而將公司的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期從55天減少到25天。雖然比起Gateway公司的2天或者戴爾電腦的負6天仍有差距，現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期的縮短仍然使他們極大地節(jié)約了本錢。喬布斯拯救蘋果公司的努力是管理控制系統(tǒng)的一個生動案例。廣義的管理控制系統(tǒng)旨在方案和控制一個組織所用的資源。就像其他系統(tǒng)一樣，它也有結(jié)構(gòu)和流程。結(jié)構(gòu)由該組織的責(zé)任中心〔responsibilitycenter〕的網(wǎng)絡(luò)所組成，而流程包括方案、預(yù)算、運作與評估、以及報告。責(zé)任中心精心設(shè)計的管理控制系統(tǒng)把焦點對準那些負責(zé)控制資源使用的經(jīng)理人。這么做也加強了責(zé)任中心的理念。責(zé)任中心是由一個經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的組織單位，負責(zé)取得一些約定的成果，來幫助公司實現(xiàn)某一項或多項戰(zhàn)略目標。從管理控制系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)的角度，一個公司可以被看做由許多責(zé)任中心組成的網(wǎng)絡(luò)。因為公司的每個人都承擔(dān)著一定的責(zé)任，而且大多數(shù)公司都將員工分成組，所以每個組都可以被視為一個責(zé)任中心。因此，在設(shè)計管理控制系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)時，重要的議題就是問這樣的問題："該組負責(zé)什么？"高層管理人員的目標是設(shè)計出這樣的責(zé)任中心：員工能夠在一定程度上控制的活動，也是員工要負責(zé)的活動。不幸的是，這個任務(wù)聽起來簡單，做起來難。責(zé)任中心有多種形式，五種形式最為常見：收入中心、標準費用中心、非標準費用中心、利潤中心和投資中心。高層管理人員在決定某一部門的責(zé)任中心形式時，主要是考慮該部門經(jīng)理掌握著何種資源。五種形式如果某經(jīng)理對其部門收入有較大程度的控制，比方銷售部，他的部門通常應(yīng)該作為一個收入中心，雖然該部門也有一些花銷。也就是說，該經(jīng)理的業(yè)績考核應(yīng)該基于其部門的收入情況。另一方面，如果某經(jīng)理對其部門的花費有很大程度的控制權(quán)但是沒有創(chuàng)造收入的能力，其部門通常應(yīng)該被視為費用中心。標準費用中心和非標準費用中心二者有著非常重要的區(qū)別。如果經(jīng)理能夠控制單位產(chǎn)出的花費而不能控制產(chǎn)出的總數(shù)量，這是一個標準費用中心。旅館的洗衣部就通常可設(shè)計成標準費用中心。洗衣部的經(jīng)理應(yīng)該為洗每磅衣物的花費負責(zé)，卻不能決定他部門總的花費。因為總的花費是由送洗的衣服總量決定的，而衣服總量是不在該經(jīng)理的控制之下的。相對照而言，非標準費用中心就沒有一個容易衡量的作業(yè)單位〔比方一磅衣服〕。就像人事部和財務(wù)部，它們通常與管理層協(xié)商一個固定的不與任何作業(yè)單位掛鉤的預(yù)算。這些部門的經(jīng)理也不必嚴格遵守預(yù)算標準。如果經(jīng)理既能控制收入，又能控制費用，該部門就是一個利潤中心。過去幾年來，很多大大小小的公司都設(shè)立利潤中心，來鼓勵經(jīng)理們在控制本錢的同時，花點心思增加收入。經(jīng)理人掌握的權(quán)力也可能包括購置和使用一些資產(chǎn)，諸如機器、生產(chǎn)設(shè)備、應(yīng)收賬款和存貨等。在這種情況下，該經(jīng)理除了收入與費用，還對這些資產(chǎn)的產(chǎn)出能力有了一定的控制，因此其部門應(yīng)該說是一個投資中心。經(jīng)理應(yīng)該對本部門的利潤與資產(chǎn)比即資產(chǎn)回報率負責(zé)任。一致目標一個公司的管理控制系統(tǒng)可以強有力地鼓勵中低層經(jīng)理，因此高層管理人員應(yīng)該審慎考慮該系統(tǒng)結(jié)構(gòu)對經(jīng)理們的鼓勵。高層管理人員尤其要注意的是目標一致的概念。目標不一致是經(jīng)常困擾一個公司的管理控制系統(tǒng)的難題。目標一致就是將單個責(zé)任中心的經(jīng)理們的目標和公司總的目標統(tǒng)一起來。舉一個通用電氣公司的例子。有一年，一個部門的第四季度收入非?？捎^，但是凈收入?yún)s幾乎沒有。當被問到怎么回事時，該部門的總經(jīng)理答復(fù)說他們舉行了一個銷售競賽，而且每個人都賣得很好。當被問及銷售利潤時，該經(jīng)理答復(fù)道："我們沒有在利潤上做要求。"正如杰克·韋爾奇所言："這個最簡單不過的例子說明了一個處處可見的問題：你評估什么就得到什么，你獎勵什么就得到什么。"通用電氣的銷售人員在只考核銷售總額的情況下，很可能用大幅折扣或者推銷那些毛利特別低的產(chǎn)品等方式來提高銷售收入。這兩種方式都沒有做到目標一致。人們追求的是個人的最正確利益而非公司的總體最正確利益。如果銷售競賽更著重毛利而非收入，他們的行為很可能大不一樣。四個階段管理控制系統(tǒng)的流程局部通常由一系列常規(guī)方案好的決策構(gòu)成。這些決策決定企業(yè)要提供的產(chǎn)品和效勞的數(shù)量和種類，以及需要的資源的數(shù)量和種類。在每個財政年度，收入和支出等實際結(jié)果均記錄在案。大多數(shù)公司通常還備有關(guān)于這些結(jié)果的常規(guī)報告。高層管理人員可以根據(jù)這些數(shù)據(jù)來決定是否要采取任何矯正措施。在大多數(shù)公司，這些活動都是正式的管理控制流程的一局部。管理控制流程可分為四個階段：方案、預(yù)算、運作和考核、以及報告。方案在方案階段，高層管理人員決定公司生產(chǎn)什么產(chǎn)品，進行什么工程，每個產(chǎn)品和工程大致需要投入多少人力、物力等資源。這些決策必須在公司總體戰(zhàn)略的背景下做出。因為方案在本質(zhì)上具有長期性，因此常?？催h五年甚至十年。一些大公司有厚厚的方案書，詳細描述了每個工程的提案，估計了完成工程所需要的資源，并且計算了預(yù)期的回報。預(yù)算制定方案需要考慮未來數(shù)年，預(yù)算卻只是針對一年。一般說來，預(yù)算既考慮現(xiàn)有工程，又考慮方案階段產(chǎn)生的新工程，還要決定每個工程的收入、支出和其他有關(guān)事項。在一些公司里，工程一一落實到責(zé)任中心。所以每個責(zé)任中心的經(jīng)理負責(zé)為其工程做預(yù)算。在另外一些公司，每個工程都可能是一個單獨的責(zé)任中心，而且常常是一個利潤或投資中心。預(yù)算階段要配合方案階段，這很重要。而且，高層管理人員讓各直線管理者除了財務(wù)目標之外也為非財務(wù)目標做預(yù)算，可以保證每個工程不偏離公司總的戰(zhàn)略目標。一旦預(yù)算通過，公司開始運作。當然，這么說過于簡單化，原因是所有公司的運作實際上都是一個連續(xù)不斷的過程。但是，如果有新工程得到批準，或者正在進行的工程有追加的資金，在新的財政年度開始新的或者不同類型的運營是完全有可能的。評估高層管理人員必須關(guān)注責(zé)任中心經(jīng)理和工程經(jīng)理們所需的信息。在管理控制系統(tǒng)的評估階段，首要任務(wù)就是收集能滿足經(jīng)理們需要的信息。評估階段必須在收集大量各類信息的同時，保持活力和靈巧性。在任何成長型或轉(zhuǎn)變型公司里，高層管理人員和直線經(jīng)理們需要的信息不僅隨責(zé)任中心和工程的不同而不同，而且隨時間的不同而不同。很多公司都收集各種財務(wù)和非財務(wù)信息。由于經(jīng)理的責(zé)任不同，客戶的性質(zhì)和需求不同，以及高層管理人員對直線管理者對問題的反響的預(yù)期不同，收集的非財務(wù)信息的種類在公司內(nèi)部和公司間都有所不同。有著較強財務(wù)背景的人處理起非財務(wù)信息常常不是特別得心應(yīng)手。在這種情況下，高層管理人員可能需要與財務(wù)部門緊密合作，才能制定出較為適宜的非財務(wù)指標。報告管理控制流程的最后階段是為工程和責(zé)任中心經(jīng)理準備報告，將在評估階段收集的信息進行歸類、分析、篩選、合并、歸納，最后匯報給高層領(lǐng)導(dǎo)和直線管理者。三種行動最后報告通常會將原先方案中的投入和產(chǎn)出和實際情況相比較，從而讓經(jīng)理們對自己的表現(xiàn)作出評價。針對報告結(jié)果，可以采取以下三種行動。改變運作方式。如果一個經(jīng)理對報告結(jié)果不甚滿意，他就需要采取矯正措施。矯正措施可以包括調(diào)查供貨來源看是否能夠拿到更低價格，詢問加班情況，與銷售人員交流客戶滿意與不滿意等等。也可以包括諸如表揚先進，提供建設(shè)性的批評，重新分配人員等。修改預(yù)算。有時侯，責(zé)任中心的一些重要作業(yè)不受其經(jīng)理的支配。比方，如果一個工廠的生產(chǎn)量完全由銷售人員交上來的訂單決定，工廠經(jīng)理就很難控制其工廠的產(chǎn)量。如果供貨價格由采購部門負責(zé)，或者薪資水平是由高層領(lǐng)導(dǎo)與工會談判決定，相關(guān)的經(jīng)理就很難對預(yù)算超標負責(zé)。更有甚者，一次危機的結(jié)果可能導(dǎo)致責(zé)任中心經(jīng)理完全無法完成預(yù)算目標。在這些情形下，有些公司會修改預(yù)算。修改方案。最后的報告也可以用作方案評估和修改的根底。由于種種原因，重新進行方案決策也許是必要的。比方預(yù)期的產(chǎn)品需求沒有出現(xiàn)，競爭比想象中更劇烈，技術(shù)進步使得產(chǎn)品過時，或者公司沒能招到或培養(yǎng)出成功實施原來的方案所需的人才。在最極端的情況下，最后報告甚至顯示應(yīng)該改變公司總的戰(zhàn)略。原文經(jīng)McGraw-HillCompanies許可，摘自DavidW.Young所著AManager'sGuidetoCreativeCostCutting一書。McGraw-HillCompanies2024年登記版權(quán)。陳中譯。作者DavidW.Young是波士頓大學(xué)管理學(xué)院會計和控制教授，同時也是提供定制化管理教育內(nèi)訓(xùn)工程的Crimson集團公司的高級合伙人。責(zé)任中心把西門子帶上穩(wěn)定開展的快車道銷售總額301億人民幣，增長8%；新訂單額313億人民幣，增長9%；長期投資總額約54億人民幣，增長近8%－－－這是擁有21,000名員工的西門子中國公司2024財年的良好表現(xiàn)。這快而穩(wěn)的開展的背后，責(zé)任中心功不可沒。誠如該公司高級首席副總裁兼CFO杜克〔ThomasDoeke〕所言，西門子在中國的四十多個業(yè)務(wù)集團和合資企業(yè)"如果每個單位都自行其是，情況就會變得過于復(fù)雜和難以控制"。在以下的專訪中，他分享了責(zé)任中心管理體系的成功經(jīng)驗。請問西門子中國公司是怎么建立自己的責(zé)任中心的？我們的責(zé)任中心主要分成兩類，一種是利潤中心，另一種是本錢中心。各個業(yè)務(wù)集團一般都是利潤中心，通常設(shè)有一名總經(jīng)理和一名商務(wù)經(jīng)理，他們兩人一起對業(yè)務(wù)集團的各項經(jīng)營事務(wù)負責(zé)。而各個集團/效勞部門都是本錢中心，通常有一個經(jīng)理全面負責(zé)，同時另一個人負責(zé)商務(wù)。西門子全球和中國都采用"四眼"定律。即對任何一件事情進行批準的時候，都需要兩個人簽字。一個人從技術(shù)的角度，另一個人從商務(wù)的角度進行評估。簽字還取決于事情的重要性，越重要就需要越高層的經(jīng)理來簽字。這樣我們可以獲得更好的平衡，從而進行更有效的控制。各個責(zé)任中心又是如何具體地履行各自不同的責(zé)任？作為利潤中心的業(yè)務(wù)集團，其責(zé)任范圍包括整個與業(yè)務(wù)集團經(jīng)營相關(guān)的方面，例如銷售、市場營銷、生產(chǎn)、可能有的研發(fā)以及相關(guān)的行政管理方面。集團的總經(jīng)理們對他們集團在中國經(jīng)營的盈虧負全部責(zé)任，他們會做財年的預(yù)算，制定戰(zhàn)略方案，其中包括新的投資，以及對人力資源等方面進行調(diào)配。每個月他們都要提交盈虧報告、預(yù)算平衡表以及現(xiàn)金流狀況報告。作為本錢中心的集團/效勞部門，其經(jīng)理人一般要擔(dān)負兩方面的責(zé)任。以集團人事部為例，一方面要承擔(dān)集團管理責(zé)任，為西門子在中國制定各種人事管理的政策；另一方面要承擔(dān)效勞責(zé)任，為西門子在中國進行招聘、為員工做工資和保險等。集團/效勞部門的總監(jiān)對該部門的本錢負全責(zé)，例如部門的預(yù)算情況，以及本部門的資源配置情況。兩類責(zé)任中心是什么關(guān)系？通常情況下，集團/效勞部門和業(yè)務(wù)集團都有協(xié)議，效勞部門的本錢通過內(nèi)部付費轉(zhuǎn)移成業(yè)務(wù)集團的本錢的一局部。具體費用有兩種：一種是公司費用，包括集團/效勞部門日常運營所需的費用。業(yè)務(wù)集團可以通過比較透明的方式清楚地了解這類費用的具體數(shù)額。同時公司費用中也明確說明了工作職責(zé)，這樣各個業(yè)務(wù)集團都能了解他們付出本錢后能夠從中獲得什么；另一種是效勞費用，是建立在實際所提供的效勞根底上的。其中不僅有費用標準，而且還有質(zhì)量標準。我們將集團/效勞部門的本錢盡可能轉(zhuǎn)移到業(yè)務(wù)集團中，而不是將本錢都集中在總部。原那么上來說所有的集團/效勞部門的本錢全部是由業(yè)務(wù)集團來承擔(dān)的。因此集團/效勞部門的本錢不能過高，否那么業(yè)務(wù)集團就會抱怨。許多公司容易犯的一個錯誤是，認為效勞部門是本錢中心而拼命控制其本錢。有效地控制本錢固然重要，但更應(yīng)該為了提高他們的工作質(zhì)量而增加本錢。事實上，越是深入地從本錢和質(zhì)量兩方面來考察效勞部門的績效，你就會更多地發(fā)現(xiàn)他們給公司帶來的價值。西門子中國倡導(dǎo)共享效勞。比方我們沒有在四十多個業(yè)務(wù)集團和合資企業(yè)分頭設(shè)立人力資源部門，而是試圖讓各個局局部享集團/效勞部門的效勞與專業(yè)知識。從總體來看，我們實現(xiàn)了高質(zhì)量效勞，并保持了低本錢。西門子在中國的業(yè)務(wù)集團有很多，如何保證各個責(zé)任中心的目標和公司的總目標保持一致？在西門子這是一個雙向的過程。在方案的階段，各個業(yè)務(wù)集團自下而上呈報各自的業(yè)務(wù)方案，同時公司高層自上而下地對這些方案進行檢查、評估和控制，看各個集團的方案是否與公司總的方向一致。我們一方面有良好的財務(wù)管理系統(tǒng)，另一方面還有許多管理工具，來保證這個過程的很好執(zhí)行。在管理體系方面，我們已經(jīng)建立了有效的管理和公司架構(gòu)；道德準那么和商業(yè)行為準那么；遵守所有財務(wù)報告和披露規(guī)定；風(fēng)險管理體系；內(nèi)部控制系統(tǒng)和內(nèi)部審計職能，也就是保持內(nèi)部審計職能的獨立性。在技術(shù)工具方面，我們采用的是財務(wù)信息管理系統(tǒng)。這是一個在線系統(tǒng)，它所包含的細節(jié)信息分為假設(shè)干層面，并根據(jù)實際預(yù)算定期更新。該信息系統(tǒng)包括全部最重要的財務(wù)指標，如新訂單、銷售、毛利潤、應(yīng)收賬款、資產(chǎn)管理指標等。業(yè)務(wù)集團和集團/效勞部門每個季度都要進行業(yè)務(wù)總結(jié)。作為一家大公司，西門子的一切業(yè)務(wù)活動都是以一個標準流程為根底的，西門子〔中國〕有限公司和四十多家西門子在華合資企業(yè)采用的都是這樣的管理標準和內(nèi)部控制系統(tǒng)。因為很明顯，如果每個單位都自行其是，情況就會變得過于復(fù)雜和難以控制。關(guān)鍵數(shù)據(jù)說了算(發(fā)表日期：2024年02月09日)了解全局，員工自我鼓勵。開卷有益，抓住關(guān)鍵數(shù)據(jù)。JohnCase著過去，人們通過財務(wù)數(shù)據(jù)評估公司業(yè)績。現(xiàn)在，情況不同了。投資者和分析家會結(jié)合各種非財務(wù)標準來評價公司價值。在公司內(nèi)部，高級經(jīng)理們已開始用損益表和資產(chǎn)負債表以外的許多方法評定成功，例如市場份額的增長、質(zhì)量的改善等。然而，建立有效的內(nèi)部考核體系困難重重?？己梭w系必須平衡目標，確保不產(chǎn)生沖突。并且，這個體系還必須讓中層經(jīng)理、主管和一線員工明白。畢竟，考核體系隱含的目的是改善績效。如果車間和辦公室員工不知道考核內(nèi)容，或者不理解為什么應(yīng)當關(guān)注考核內(nèi)容，考核體系很可能就不會影響他們的工作方式。實行開卷管理〔open-bookmanagement〕的公司開發(fā)出了一種有效的工具，叫做"關(guān)鍵數(shù)據(jù)"，以此來考核員工績效。顧名思義，公司讓員工共享日常的財務(wù)資訊，不是季度匯總，而是過去僅限于經(jīng)理們知曉的每周根本數(shù)據(jù)。公司還為員工提供根本的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，讓他們理解這些數(shù)據(jù)。但是，除了資訊共享以外，還有一組關(guān)于員工怎樣才能最有效工作的假設(shè)值得人們留意。實行開卷管理的公司假設(shè)業(yè)績改善不僅是最高管理層的責(zé)任，而是組織內(nèi)每位員工的責(zé)任。另外，他們還假設(shè)業(yè)績提高后每個人都能獲得獎金。因此，幾乎所有的開卷公司都設(shè)立了優(yōu)厚的獎金工程。許多公司還開展了員工持股方案。位于密蘇里州的SpringfieldReManufacturing〔SRC〕公司是實施開卷管理的典型。商業(yè)媒體曾屢次介紹了SRC的"商業(yè)大游戲"體系，許多大小各異的公司也都爭相效仿。其他相當成功采用開卷管理的公司還包括拖車制造企業(yè)WabashNational、電能供應(yīng)商AES公司、醫(yī)藥經(jīng)銷商PhysicianSales&Service。過去開卷管理主要以中小型企業(yè)〔或曾是中小型企業(yè)的高成長性公司〕為主，現(xiàn)在正逐步向成功經(jīng)營的大型組織推廣，美國最大的商用打印機制造商RRDonnelley&Sons就是一例。SRC的首席執(zhí)行官杰克·斯塔克〔JackStack〕首先創(chuàng)立并闡述了開卷管理中關(guān)鍵數(shù)據(jù)的概念。近幾年，許多公司都加以采用。公司的戰(zhàn)略目標是遠景目標，不僅指導(dǎo)今天和明天的行動，還指導(dǎo)可預(yù)見的未來。通用電氣想在參與競爭的每個市場都數(shù)一數(shù)二。沃爾瑪希望盡可能以最低的價格出售商品。相反，公司的關(guān)鍵數(shù)據(jù)是當年可評估的特定目標或目的。比方，銷售額增長的百分比、新產(chǎn)品數(shù)量、質(zhì)量提高的檔次等。如果關(guān)鍵數(shù)據(jù)與長期戰(zhàn)略目標之間有明顯的聯(lián)系，就更好了。例如：我們今年必須采取什么行動才能在4年內(nèi)成為行業(yè)的龍頭老大。但是，關(guān)鍵數(shù)據(jù)是短期目標，不是長期目標。設(shè)定關(guān)鍵數(shù)據(jù)關(guān)鍵數(shù)據(jù)來源于精心設(shè)計的戰(zhàn)略規(guī)劃，不只是首席執(zhí)行官想出來的。參與確定數(shù)據(jù)的人越多，就越容易交流。但是，不管公司的關(guān)鍵數(shù)據(jù)來源于何處，都必須符合以下兩個標準。首先，關(guān)鍵數(shù)據(jù)必須真實地反映企業(yè)當前面臨的競爭威脅和市場機遇。例如：在企業(yè)扭轉(zhuǎn)局勢時，足夠的現(xiàn)金流很可能是關(guān)鍵數(shù)據(jù)；軟件公司的關(guān)鍵數(shù)據(jù)可能是產(chǎn)品開發(fā)進度；制造企業(yè)的關(guān)鍵數(shù)據(jù)是生產(chǎn)本錢。一些關(guān)鍵數(shù)據(jù)反映出企業(yè)弱點。一家公司可能決定提高其低于平均水平的資產(chǎn)收益率，或降低對單一生產(chǎn)線的依賴性。另外一些關(guān)鍵數(shù)據(jù)反映了新機遇，例如一項新效勞的收入目標。但是關(guān)鍵數(shù)據(jù)必須是真正關(guān)鍵的、實際的。其次，必須把財務(wù)和非財務(wù)評估方法相結(jié)合。如果實現(xiàn)了關(guān)鍵數(shù)據(jù)所反映的目標，會對財務(wù)業(yè)績產(chǎn)生影響。建立兩者間的聯(lián)系十分必要，不僅因為按照兩套標準評估企業(yè)，而且因為任何一套目標必須一致。很多公司設(shè)立了目標，質(zhì)量要到達世界級或者百分百按時交貨，但是當本錢失控呈螺旋狀上升，就退縮不前的公司有多少呢？發(fā)生這種情況，普通員工認為管理層并不真正知道想做什么。有些創(chuàng)新和投入對短期財務(wù)業(yè)績沒有好處，反而有害。但是這并沒什么，只要事先清楚地了解兩者的聯(lián)系就好了。公司的目標為組織的各個層次〔從業(yè)務(wù)部門到各個工廠、部門和工作小組〕開發(fā)關(guān)鍵數(shù)據(jù)建立了框架。過程都相同：先制定整體目標，然后工廠或部門確定支持這個目標的關(guān)鍵數(shù)據(jù)。舉個簡單的例子，假設(shè)公司今年的目標是銷售額增長10%，并且銷售收益率穩(wěn)定。只用這個目標就根本可以確定每個人的關(guān)鍵數(shù)據(jù)：銷售和營銷人員必須增加10%的銷售額。他們要考慮如何增加銷售額〔來自哪些產(chǎn)品？哪些客戶？〕，在什么時候采用何種形式增加，是否需要增加資源以實現(xiàn)這個目標。他們不能犧牲太多利潤，除非其他部門可以賺回相同的利潤。關(guān)鍵數(shù)據(jù)：銷售量、毛利潤。在制造部門，采購和生產(chǎn)人員必須確定增加產(chǎn)量的方法。零部件和材料是否存在瓶頸或本錢壓力？是否需要增加設(shè)備？要增加多少工人，他們在哪里？關(guān)鍵數(shù)據(jù)：每百分之一銷售額的貨物本錢、對于確定這個比率最為重要的任何數(shù)據(jù)〔例如：勞動生產(chǎn)率〕?？蛻粜诩捌渌块T要為提高10%銷售額提供支持，包括支持可能需要增加的人員。他們能不能使管理本錢保持不變，為銷售人員賺取利潤提供空間，或者至少使管理本錢的增加額低于10%？能不能比過去更有效地利用現(xiàn)金？關(guān)鍵數(shù)據(jù)：每百分之一銷售額的綜合管理本錢〔以及構(gòu)成綜合管理本錢的預(yù)算工程〕；關(guān)鍵會計比率〔例如應(yīng)收賬款回收天數(shù)〕。重要的不是細節(jié)，因為各公司的情況迥然不同。重要的是，每個人的關(guān)鍵數(shù)據(jù)構(gòu)成了同一組目標，組織內(nèi)的所有人應(yīng)當采取一致的行動。交流關(guān)鍵數(shù)據(jù)開卷公司與傳統(tǒng)企業(yè)不同，它希望本組織內(nèi)的每個人都理解關(guān)鍵數(shù)據(jù)，包括財務(wù)數(shù)據(jù)和非財務(wù)數(shù)據(jù)。這適用于絕大局部關(guān)鍵數(shù)據(jù)：如果關(guān)鍵數(shù)據(jù)不被理解，就不會影響員工行為。但是，人們并非生來就理解考核標準，特別是當涉及不熟悉的術(shù)語和算術(shù)方法的考核標準時。例如：會計部門以外的其他人員可能都不會計算應(yīng)收賬款的回收天數(shù)，但是對于受現(xiàn)金影響大的公司，應(yīng)收賬款回收天數(shù)確實可能是關(guān)鍵數(shù)據(jù)。所以，在邁向開卷管理之前務(wù)請注意：未有足夠的培訓(xùn)做鋪墊就突然轉(zhuǎn)向，有可能使經(jīng)理和員工對整個方案都失去興趣。那些正在考慮變革的人應(yīng)當慢慢起步，并定下切實可行的目標。因此，開卷公司重視以舉辦正式和非正式課程、分發(fā)印刷品和開展游戲等方式，讓員工理解關(guān)鍵數(shù)據(jù)。Donnelley等許多公司與SRC下屬的咨詢公司簽訂合約，開發(fā)本行業(yè)專用的基于計算機的業(yè)務(wù)模擬游戲。參加游戲的人不僅學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)術(shù)語，還掌握運營及財務(wù)變量之間的聯(lián)系。PhysicianSales&Service〔PSS〕每月在其六十多個分支機構(gòu)舉辦聯(lián)歡會，在聯(lián)歡會上員工一起做一個模仿電視節(jié)目"家庭爭斗"的游戲。許多游戲問題與PSS的關(guān)鍵數(shù)據(jù)和目標有關(guān)。當然，數(shù)據(jù)交流最有效的方法非常簡單，就是公告欄。大局部開卷公司都有各種各樣的公告欄。一些公司利用內(nèi)部網(wǎng)交流關(guān)鍵數(shù)據(jù)。另外一些公司通過電子郵件進行日常更新。較小的公司和單位可以在休息室或者工作區(qū)掛一塊大白板或柱狀圖，安排專人每日更新。在這個持續(xù)不斷交流的時代，挑戰(zhàn)不在于公開數(shù)據(jù)，而在于持續(xù)、有規(guī)律地發(fā)布信息，而且還要確?？吹叫畔⒌拿總€人都理解。當公司員工知道自己對一組特定的數(shù)據(jù)負責(zé)時，會想方設(shè)法朝著正確的方向前進。加利福尼亞一家商用家具店的首席執(zhí)行官張貼出生產(chǎn)部門每項工作的業(yè)績和方案的比較結(jié)果，僅在數(shù)月之內(nèi)，企業(yè)勞動力平均本錢就從超出預(yù)算6%下降到低于預(yù)算2%。加拿大Amoco石油公司積極開展開卷管理本錢控制活動以后，一家下屬氣廠的運營費用就降低了20%。聚焦關(guān)鍵數(shù)據(jù)像許多組織一樣，實施開卷管理的公司召開頭腦風(fēng)暴會議并成立問題解決小組，提高業(yè)績。但是，開卷公司還開發(fā)了其他創(chuàng)新工具和技巧，把注意力集中在相關(guān)數(shù)據(jù)上。一種工具就是圍繞特定目標的"游戲"。公司設(shè)立短期業(yè)績目標，為發(fā)動游戲造勢，然后支持進展。游戲的參加者〔一個部門或工作組〕