物流與供應(yīng)鏈管理知識點(diǎn)與思考題整理

什么是第三方物流？什么是第四方物流？第三方物流：由物流勞務(wù)的供方、需方之外的第三方完成物流服務(wù)的物流運(yùn)作方式，指專業(yè)物流企業(yè)在整合了各種資源后，為客戶提供包括規(guī)劃、解決方案以及具體物流業(yè)務(wù)運(yùn)作等全部物流服務(wù)的物流活動，也稱契約物流。第四方物流：供應(yīng)鏈的整合者和協(xié)調(diào)者，調(diào)配與管理組織本身與其他互補(bǔ)性服務(wù)所有的資源、能力和技術(shù)來提供綜合的供應(yīng)鏈解決方案。什么是流通加工？流通加工與生產(chǎn)加工有何區(qū)別和聯(lián)系？流通加工功能是在物品從生產(chǎn)領(lǐng)域向消費(fèi)領(lǐng)域流動的過程中，為了促進(jìn)產(chǎn)品銷售、維護(hù)產(chǎn)品質(zhì)量和實(shí)現(xiàn)物流效率化，對物品進(jìn)行加工處理，使物品發(fā)生物理或化學(xué)性變化的功能。流通加工的內(nèi)容有裝袋、定量化小包裝、拴牌子、貼標(biāo)簽、配貨、挑選、混裝、刷標(biāo)記等。流通加工方式，是為了提高物流速度和物品的利用率，在物品進(jìn)入流通領(lǐng)域后，按客戶的要求進(jìn)行的加工活動方式，而生產(chǎn)加工方式，是委托生產(chǎn)加工從事創(chuàng)造社會財富的活動和過程，包括物質(zhì)財富、精神財富的創(chuàng)造和人自身的生育，亦稱社會生產(chǎn)，通過一定工序和方式將原材料、半成品轉(zhuǎn)化為目標(biāo)需求的過程的活動方式。流通加工是相對于生產(chǎn)加工而言，流通加工與生產(chǎn)加工相比較。既有共同之處又有不同的特點(diǎn)。（1）從加工的對象不同來說：流通加工的對象是進(jìn)入流通領(lǐng)域的商品；生產(chǎn)加工的對象不是最終商品而是原材料、零配件、半成品。（2）從加工程度的深淺來說：流通加工大都為簡單加工，是生產(chǎn)加工的一種輔助和補(bǔ)充；而生產(chǎn)加工則較為復(fù)雜。（3）從加工的目的不同來說：生產(chǎn)加工的目的是創(chuàng)造價值和使用價值；流通加工的目的是完善商品的使用價值并在對原商品不作大的改動情況下提高其價值。（4）從組織加工者不同來說：流通加工的組織者是從事流通工作的商業(yè)企業(yè)或物流企業(yè)；而生產(chǎn)加工的組織者則是生產(chǎn)企業(yè)。什么是物流系統(tǒng)？如何理解物流系統(tǒng)化的概念和內(nèi)涵？物流系統(tǒng)是指在一定的時間和空間里,由所需位移的物資、物流設(shè)施、物流設(shè)備、人員和通信聯(lián)系等若干相互制約的動態(tài)要素所構(gòu)成的,以完成物流活動為目的,具有特定功能的有機(jī)整體。在物流運(yùn)行中存在著‘二律背反”性，也稱“效益背反”。整個物流合理化，需要用總成本評價，這反映物流是整體概念的重要性。物流系統(tǒng)是一個復(fù)雜的、龐大的系統(tǒng)。如何理解物流產(chǎn)業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮的作用？現(xiàn)代物流業(yè)具有很強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度和帶動效應(yīng)，它不僅涉及水路、公路、鐵路、航空、管道五大運(yùn)輸方式經(jīng)營企業(yè)，還涉及交通、運(yùn)輸、倉儲、包裝、通信等設(shè)備的制造和經(jīng)營業(yè);不僅涉及農(nóng)業(yè)、工業(yè)、貨代、倉儲、包裝、堆場、電子商務(wù)、郵政、通信、銀行、保險、消費(fèi)者等生產(chǎn)經(jīng)營和物流服務(wù)企業(yè)以及用戶，還涉及政府、稅收、海關(guān)、檢驗(yàn)檢疫等管理部門。因此，現(xiàn)代物流業(yè)幾乎涵蓋了一產(chǎn)、二產(chǎn)三產(chǎn)的所有領(lǐng)域和部門，無論在廣度還是深度上都具有很好的發(fā)展前景，是國民經(jīng)濟(jì)的綜合性和支柱性產(chǎn)業(yè)之一，對區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展具有重要的促進(jìn)作用現(xiàn)代物流有哪些發(fā)展趨勢？物流規(guī)模和物流活動的范圍進(jìn)一步擴(kuò)大，物流企業(yè)將向集約化與協(xié)同化發(fā)展物流服務(wù)的優(yōu)質(zhì)化與全球化，構(gòu)建合同導(dǎo)向的個性化服務(wù)體系第三方物流快速發(fā)展，并且在物流產(chǎn)業(yè)中逐漸占據(jù)主導(dǎo)地位綠色物流是物流發(fā)展的又一趨勢物流產(chǎn)業(yè)將由單一的業(yè)種向業(yè)態(tài)多元化發(fā)展有待發(fā)展的第四方物流供應(yīng)鏈管理是流程集成系統(tǒng)還是企業(yè)組織集成系統(tǒng)？為什么？供應(yīng)鏈管理是流程集成而不是企業(yè)組織集成系統(tǒng)。供應(yīng)鏈管理是一種基于流程的集成化管理模式，借助信息技術(shù)和管理技術(shù)，將供應(yīng)鏈上業(yè)務(wù)伙伴的業(yè)務(wù)流程相互集成，從而有效地管理從原材料采購、產(chǎn)品制造、分銷到交付給最終用戶的全過程，在提高客戶滿意度的同時，降低供應(yīng)鏈系統(tǒng)的運(yùn)作總成本，提高各企業(yè)的效益。關(guān)鍵決策在于識別誰是關(guān)鍵的供應(yīng)鏈成員；重點(diǎn)在于網(wǎng)鏈企業(yè)間合作關(guān)系管理，而不只是企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作；拉動“從需求市場到供應(yīng)市場”而不是傳統(tǒng)“從采購到銷售”。供應(yīng)鏈的流程管理的七項關(guān)鍵流程分別是什么？七項關(guān)鍵流程：客戶關(guān)系管理、需求/供給管理、訂單執(zhí)行、生產(chǎn)流管理、采購和供應(yīng)商關(guān)系管理、產(chǎn)品研發(fā)、退貨與逆向物流管理什么是牛鞭效應(yīng)？供應(yīng)鏈上牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的原因有哪些？分別有哪些緩解牛鞭效應(yīng)的對策和方法？牛鞭效應(yīng)Bullwhip:訂貨量在供應(yīng)鏈上的需求變異被逐級放大的現(xiàn)象Bullwhip效應(yīng)產(chǎn)生的原因需求預(yù)測修正：用下一級定單量來預(yù)測需求；提前期越長,訂貨量越大；訂貨批量決策：訂貨量呈集中的大單；價格波動：促銷使零售商在低價時大量訂購，加劇牛鞭效應(yīng)；短缺博弈：零售商傾向在缺貨期擴(kuò)大訂貨量(定單膨脹)；庫存責(zé)任失衡：庫存責(zé)任由供應(yīng)商負(fù)責(zé)，導(dǎo)致銷售商傾向加大訂貨量；應(yīng)對需求不確定性：為應(yīng)對不確定性保有安全庫存，從而加大訂貨量。1.提高預(yù)測的精確度。這需要考慮歷史資料、定價、季節(jié)、促銷和銷售額等因素，有些數(shù)據(jù)是掌握在零售商和分銷商手中，必須與它們保持良好的溝通，及時獲得這些數(shù)據(jù)，采取上下游間分享預(yù)測數(shù)據(jù)并使用相似的預(yù)測方法進(jìn)行協(xié)作預(yù)測，來提高預(yù)測的準(zhǔn)確性;

2.實(shí)現(xiàn)信息共享。這是減小牛鞭效應(yīng)最有效的措施之-

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-。供應(yīng)鏈成員間通internet/edi來實(shí)現(xiàn)實(shí)時交流和共享信息，減少和消除信息的不對稱性，準(zhǔn)確把握下游的實(shí)際需求;

3.業(yè)務(wù)集成。供應(yīng)鏈成員間實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)緊密集成，形成順暢的業(yè)務(wù)流，這既能減少下游的需求變動，又能掌握上游的供貨能力、安心享受供給保障，不再虛增需求;

4.訂貨分級管理。根據(jù)“二一八定律”劃分分銷商，對他們進(jìn)行分別對待，實(shí)行訂貨分級管理，通過管住關(guān)鍵銷售商和重要銷售商來減少變異概率;5.合理分擔(dān)庫存。供應(yīng)商、分銷商和零售商采用聯(lián)合庫存的方式合理地分擔(dān)庫存，--旦某處出現(xiàn)庫存短缺，可立即從其他地點(diǎn)調(diào)撥轉(zhuǎn)運(yùn)來保證供貨。這既防止了需求變異的放大，又現(xiàn)了共擔(dān)風(fēng)險，降低了整體庫存，有效地抑制了牛鞭效應(yīng);

6.縮短提前期。一般來說，訂貨提前期越短，訂量越準(zhǔn)確。根據(jù)沃爾瑪?shù)恼{(diào)查，如果提前26周進(jìn)貨，需求預(yù)測誤差為40%;提前16周進(jìn)貨，需求預(yù)測的誤差為20%，而在銷售時節(jié)開始時進(jìn)貨，則需求預(yù)測的誤差為10%。因此，縮短提前期能夠顯著地減小牛鞭效應(yīng);

7.采用業(yè)務(wù)外包。外包服務(wù)也可以抑制牛鞭效應(yīng)，例如，采用第三方物流策略機(jī)可以縮短提前期和實(shí)現(xiàn)小批量訂貨，無須再向一個供應(yīng)商-

-次性大批訂貨，又減少了運(yùn)輸風(fēng)險;8.建立伙伴關(guān)系。通過實(shí)施供應(yīng)鏈戰(zhàn)略伙伴關(guān)系可以消除牛鞭效應(yīng)。供需雙方在戰(zhàn)略聯(lián)盟中相互信任，公開業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，共享信息和業(yè)務(wù)集成。這樣，相互都了解對方的供需情況和能力，避免了短缺情況下的博弈行為，從而降低了產(chǎn)生牛鞭效應(yīng)的機(jī)會。試描述供應(yīng)鏈運(yùn)作屋結(jié)構(gòu)模型，并談?wù)勀銓λ目捶?？房間：核心企業(yè)按訂單生產(chǎn)的精細(xì)與敏捷物料流運(yùn)作；墻體：結(jié)點(diǎn)企業(yè)間供需伙伴關(guān)系；房基：成員技術(shù)能力和組織能力；房頂：整體績效評價與持續(xù)改進(jìn)。供應(yīng)鏈運(yùn)作屋能夠使制造商恰當(dāng)識別客戶需求，主動為客戶提供解決方案，增加供應(yīng)鏈的服務(wù)價值；消除“浪費(fèi)”環(huán)節(jié)，以最小成本實(shí)現(xiàn)最大客戶價值；形成“拉動式”按需生產(chǎn)與采購計劃鏈；運(yùn)行可靠、低庫存、換模時間短；依物料求類型和供應(yīng)市場充足程度，確定與供應(yīng)商的合作關(guān)系；確保組織商業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為特定運(yùn)作及財務(wù)目標(biāo)，定期評價和分析供應(yīng)鏈績效對顧客和供應(yīng)商的利益增值性。什么是供應(yīng)鏈戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃？其決策內(nèi)容一般有哪些？制定一套供應(yīng)鏈運(yùn)作管理制度以控制短期運(yùn)營行為。供貨點(diǎn)選擇、庫存增減、生產(chǎn)轉(zhuǎn)包、倉儲與補(bǔ)貨政策、促銷時機(jī)和規(guī)模等具體計劃；側(cè)重于庫存策略、配送渠道、運(yùn)輸和轉(zhuǎn)運(yùn)方案的選擇與計劃。什么是供應(yīng)鏈戰(zhàn)略規(guī)劃？其決策內(nèi)容一般有哪些？戰(zhàn)略規(guī)劃：主要是確定供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)和每一環(huán)節(jié)的流程。側(cè)重于合作伙伴的選擇、供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的布局設(shè)計；決策內(nèi)容：流程確定、設(shè)施選址及規(guī)模、各類流程的戰(zhàn)略匹配政策；作用是決定或變動整個供應(yīng)鏈的基本目的及基本政策。什么是供應(yīng)鏈反應(yīng)能力—盈利水平邊界？供應(yīng)鏈反應(yīng)能力與盈利水平相互制約的理論啟發(fā)我們，進(jìn)行供應(yīng)鏈管理優(yōu)化的時候主要有哪些思路？反應(yīng)能力—盈利水平邊界是一條曲線，它表示一定的反應(yīng)能力所對應(yīng)的最低的可能成本。隨著反應(yīng)能力的提高，所要求的成本也相應(yīng)地提高，盈利能力相應(yīng)的減少。最低成本是建立在現(xiàn)有技術(shù)基礎(chǔ)上，邊界曲線代表著供應(yīng)鏈的盈利能力—反應(yīng)能力的最優(yōu)業(yè)績不在邊界上的企業(yè)，可以通過降低成本，提高反應(yīng)能力向邊界靠近。位于邊界上的企業(yè)，如果要提高反應(yīng)能力，則必然要以增加成本，降低盈利水平為代價。同樣地，如果要降低成本，則必然要以反應(yīng)能力的降低為代價。當(dāng)然，位于邊界上的企業(yè)也可以通過不斷地改善其生產(chǎn)和生產(chǎn)技術(shù)，從而使得邊界向上推移。倉庫的位置和規(guī)模是如何影響一個像亞馬遜這樣的企業(yè)的績效的？當(dāng)決定倉庫應(yīng)該設(shè)在哪里和應(yīng)設(shè)多大時，亞馬遜公司應(yīng)該考慮哪些因素？隨著它的成長，亞馬遜公司建立了新的倉庫。這種改變是如何影響亞馬遜供應(yīng)鏈中的各種成本和響應(yīng)時間的？14.考慮企業(yè)所提供的產(chǎn)品屬性或顧客需求特點(diǎn)可把產(chǎn)品分為功能性產(chǎn)品與創(chuàng)新性產(chǎn)品。試描述功能性產(chǎn)品和創(chuàng)新性產(chǎn)品的基本特征？并思考多元經(jīng)營的企業(yè)中，每一種產(chǎn)品都需要設(shè)計一個獨(dú)特的供應(yīng)鏈嗎？可否設(shè)計一個通用的供應(yīng)鏈適用于所有產(chǎn)品？功能性產(chǎn)品：滿足客戶基本功能需要創(chuàng)新性產(chǎn)品：滿足特定需求生產(chǎn)的產(chǎn)品供應(yīng)鏈設(shè)計應(yīng)考慮企業(yè)所提供的產(chǎn)品屬性需求特點(diǎn)—功能性產(chǎn)品或創(chuàng)新性產(chǎn)品。多元經(jīng)營的企業(yè)中有屬性相似的產(chǎn)品也有屬性不同的產(chǎn)品，并不是每一種產(chǎn)品都需要設(shè)計一個獨(dú)特的供應(yīng)鏈。產(chǎn)品種類繁多，因此不存在一種適用所有產(chǎn)品生產(chǎn)和配送的萬能供應(yīng)鏈。15.如何理解精細(xì)化供應(yīng)鏈與敏捷性供應(yīng)鏈？對比敏捷性供應(yīng)鏈和精細(xì)化供應(yīng)鏈？精細(xì)化供應(yīng)鏈核心：盡可能減少“浪費(fèi)”，消除不增值的物流作業(yè)，最大程度地滿足客戶需求。敏捷供應(yīng)鏈：源于敏捷制造，采用基于時間的競爭戰(zhàn)略，追求零時間16.什么是客戶訂貨分離點(diǎn)？按照客戶訂貨分離點(diǎn)在價值鏈中的位置不同，可以把供應(yīng)制造企業(yè)的訂單分為哪五種類型？客戶訂貨分離點(diǎn)CODP)：指生產(chǎn)經(jīng)營活動中由基于預(yù)測的庫存生產(chǎn)轉(zhuǎn)向響應(yīng)顧客需求的定制生產(chǎn)的轉(zhuǎn)換點(diǎn)或分水嶺。17.供應(yīng)鏈管理中常用的延遲策略是什么含義？供應(yīng)鏈實(shí)施延遲策略一般需要哪些條件？為適應(yīng)大規(guī)模顧客定制生產(chǎn)要求而采取的策略。具體是將產(chǎn)品的最后制造和配送延遲至收到客戶訂單后再進(jìn)行，以減小預(yù)測風(fēng)險。延遲策略的實(shí)施需要具備的條件：產(chǎn)品在供應(yīng)鏈中的形成過程可分離；形成最終產(chǎn)品的中間產(chǎn)品可通用；產(chǎn)品的定制化過程相對簡單；產(chǎn)品交付要有適當(dāng)?shù)慕回浱崆捌?；市場需求的不確定性高；產(chǎn)品的壽命周期短。18.影響供應(yīng)鏈合作關(guān)系的影響因素有哪些？供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系、高層意愿、相互信任、共同的愿景、溝通機(jī)制、組織結(jié)構(gòu)支持、文化沖突、潛在的合作者、沖突解決機(jī)制19.試描述供應(yīng)商關(guān)系的輪式模型的概念及內(nèi)涵？供應(yīng)商的“評估選擇、績效考評、拆伙淘汰和合作發(fā)展”的動態(tài)管理過程—不斷滾動的車輪。供應(yīng)商的“研發(fā)、價格、質(zhì)量、服務(wù)和交付”屬性—車輪的主輻條。企業(yè)根據(jù)物料的類別和性質(zhì)對不同種物料對應(yīng)的供應(yīng)商屬性賦予不同的權(quán)重系數(shù)。企業(yè)對每種物料供應(yīng)商的管理視作滾動的車輪。20.一個庫存控制系統(tǒng)要解決的三個主要決策問題是什么？訂貨間隔期：多長時間檢查一次庫存量；貨點(diǎn)問題：何時提出補(bǔ)充訂貨；訂貨批量：每次訂貨量是多少。21.供應(yīng)鏈庫存管理與傳統(tǒng)庫存管理之間的本質(zhì)區(qū)別是什么？試對比VMI\JMI\CPFR三種供應(yīng)鏈庫存管理方法（技術(shù)）之間的區(qū)別和聯(lián)系？傳統(tǒng)：站在部門的角度，只要搞好本部門（或本部門）的工作就好了供應(yīng)鏈：屬必須站在全局的角度看庫存，所謂的全局就是從最前端的采購到最后的銷售整個環(huán)節(jié)。單個環(huán)節(jié)庫存績效高，不代表整體庫存效益高，存在著效益背反的現(xiàn)象。VMI供應(yīng)商管理客戶庫存

VMI庫存管理系統(tǒng)就是供貨方代替客戶(需求方)管理庫存，庫存的管理職能轉(zhuǎn)由供應(yīng)商負(fù)責(zé)。這種庫存管理策略打破了傳統(tǒng)的條塊分割的庫存管理模式，體現(xiàn)了供應(yīng)鏈的集成管理思想，適應(yīng)市場變化的要求，是一種新的有代表性庫存管理思想。

JMI聯(lián)合庫存管理

聯(lián)合庫存管理是解決供應(yīng)鏈系統(tǒng)中由于各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的相互獨(dú)立庫存運(yùn)作模式導(dǎo)致的需求放大現(xiàn)象，提高供應(yīng)鏈的同步化程度的一種有效方法。它強(qiáng)調(diào)雙方同時參與，共同制定庫存計劃,使供應(yīng)鏈過程中的每個庫存管理者(供應(yīng)商、制造商、分銷商)都從相互之間的協(xié)調(diào)性考慮，保持供應(yīng)鏈相鄰的兩個節(jié)點(diǎn)之間的庫存管理者對需求的預(yù)測保持一致，從而消除了需求變異放大現(xiàn)象。任何相鄰節(jié)點(diǎn)需求的確定都是供需雙方協(xié)調(diào)的結(jié)果,庫存管理不再是各自為政的獨(dú)立運(yùn)作過程,而是供需的連接紐帶和協(xié)調(diào)中心。CPFR合作計劃、預(yù)測與補(bǔ)給

CPFR是一種協(xié)同式的供應(yīng)鏈庫存管理技術(shù)，建立在JMI和VMI的最佳分級實(shí)踐基礎(chǔ)上,同時拋棄了二者缺乏供應(yīng)鏈集成等主要缺點(diǎn)，能同時降低分銷商的存貨量,增加供應(yīng)商的銷售量。它應(yīng)用一系列處理過程和技術(shù)模型，覆蓋整個供應(yīng)鏈合作過程,通過共同管理業(yè)務(wù)過程和共享信息來改善分銷商和供應(yīng)商的伙伴關(guān)系,提高預(yù)測的準(zhǔn)確度，最終達(dá)到提高供應(yīng)鏈效率、降低庫存和提高客戶滿意度的目的。CPFR的最大優(yōu)勢是能及時準(zhǔn)確地預(yù)測由各項促銷措施或異常變化帶來的銷售高峰和波動,從而使分銷商和供應(yīng)商都做好充分的準(zhǔn)備，贏得主動。CPFR采取了多贏的原則，始終從全局的觀點(diǎn)出發(fā)，制定統(tǒng)一的管理目標(biāo)以及實(shí)施方案,以庫存管理為核心，兼顧供應(yīng)鏈上其他方面的管理。

根據(jù)供應(yīng)鏈中各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的合作程度的高低，可以看出供應(yīng)鏈庫存管理模式的演進(jìn),經(jīng)歷從單純的交易處理到企業(yè)的協(xié)同計劃決策的過程,從而逐漸地轉(zhuǎn)移到整體的供應(yīng)鏈庫存管理上來。整個供應(yīng)鏈的庫存不再隸屬于供應(yīng)鏈中的某-企業(yè)核心企業(yè)，其管理控制權(quán)由供應(yīng)鏈整體協(xié)同計劃決定。這種控制權(quán)的轉(zhuǎn)移表明供應(yīng)鏈中庫存所有權(quán)與控制權(quán)|的分離,從而保證供應(yīng)鏈中各庫存主體從系統(tǒng)協(xié)作的思想出發(fā),進(jìn)而保證整體庫存的成本削減、風(fēng)險的降低和供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性。進(jìn)一步對供應(yīng)鏈庫存管理模式的比較分析將會更清楚地